Modulo de Gestion de Personal PDF

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UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A DISTANCIA - UNAD

ESCUELA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS, CONTABLES, ECONOMICAS y DE NEGOCIOS
CONTENIDO DIDCTICO DEL CURSO: 102012 GESTION DE PERSONAL
UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A DISTANCIA
ESCUELA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS, CONTABLES, ECONOMICAS

Y DE NEGOCIOS
PROGRAMA DE ADMINISTRACION DE EMPRESAS
102012 GESTION DE PERSONAL
YUDIH CAICEDO DOMINGUEZ

Director Nacional de Curso
POPAYAN 2011
UNAD

ASPECTOS DE PROPIEDAD INTELECTUAL Y VERSIONAMIENTO
El presente mdulo fue elaborado en el ao 2005 por el D. Dairo Mndez Hernndez

tutor de la Universidad Nacional Abierta y a Distancia UNAD. En el ao 2011 fue
actualizado en cuanto a su forma por la Especialista en Gestin Humana Yudith
Caicedo Domnguez, tutora de la UNAD, Directora actual del curso Gestin de
Personal y ubicada en el CEAD de Popayn.
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INTRODUCCION
La Administracin de Recursos Humanos parte de la premisa de que las

organizaciones son conformadas, habitadas, construidas por personas que se
encuentran en su segundo hogar, y constituyen grupos sociales de gran importancia
para el devenir de las mismas, se tiene que esta temtica es fundamental ya que
orienta su atencin a cambiar su desarrollo profesional con el reconocimiento de
algunos de los tantos problemas administrativos, desde el punto de vista del personal
y a la vez incide en el logro de la productividad y eficacia en el desarrollo de las
competencias profesionales que debe manejar y apropiar el estudiante en su proceso
de aprendizaje.
Este Mdulo est orientado y dirigido a los estudiantes del sistema de educacin
abierta y a distancia interesados en desarrollar competencias que les permitan
desempearse en los diferentes ciclos que componen la Gestin de Personal, permite
integrar y reflexionar sobre las herramientas para continuar avanzando en los dems
cursos que conforman el plan de estudios, con una base slida en aspectos
fundamentales sobre el Comportamiento Organizacional, la capacitacin y la
evaluacin del desempeo, que en virtud de la flexibilidad curricular y la educacin
centrada en el aprendizaje autnomo toma el sistema de crditos Acadmicos, que se
determina como la unidad que mide el tiempo estimado de actividad acadmica del
estudiante en funcin de las competencias profesionales y acadmicas que se espera
que el programa desarrolle, ya que el futuro tecnlogo o profesional debe ser capaz
de comprender las caractersticas ms sobresalientes de la sociedad moderna
analizadas desde un enfoque analtico, comprensivo y crtico pues es l quien directa
o indirectamente debe intervenir en forma permanente en el diagnstico y correccin
de fallas que se presenten en la organizacin de la empresa y en los mtodos y
procedimientos de trabajo que se utilizan dentro de las organizaciones y que se
relacionan con el rea especfica.
Para llevar a cabo este curso, es necesario que el estudiante conozca y domine los
conceptos bsicos de la administracin de personal y el entorno organizacional, tener
una dosis de iniciativa, empuje, integridad, creatividad, inteligencia y lealtad porque no
es la personalidad del individuo como tal lo que cuenta, sino la relacin con el grupo
de trabajo y su responsabilidad en el desarrollo de sus funciones y esto depende en
gran parte de la vocacin, el talento, la dedicacin, la disciplina y la autonoma,
aplicando los conceptos y tcnicas al contexto donde se vaya a desempear lo cual
se ve reflejado en el modelo pedaggico de la educacin a distancia ya que juega un
papel importante en el proceso de autogestin formativa en el estudiante. Dentro del
modelo pedaggico de educacin a distancia interactan diferentes elementos del
proceso de aprendizaje que pretenden generar espacios para la ruptura de la inercia
hacia un trabajo reflexivo que permita estructurar una propuesta didctica de acuerdo
con el marco institucional y sus propias posibilidades
.
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En tal sentido es importante, resaltar que la Administracin de Recursos Humanos, en

los ltimos tiempos, se encuentra organizada de acuerdo a las respuestas de ndole
estratgico que las empresas adoptan, de manera que en ella influyen el contexto
ambiental, la estrategia de negocio, la fuerza laboral y las decisiones de operaciones
locales y globales, ya que ello tendr un impacto significativo en las operaciones y
desempeo corporativo.
En este nuevo contexto atrs qued el enfoque interno, para hacer nfasis en la
calidad de los procesos, la competitividad organizacional y la productividad donde las
personas desempean un papel importante dentro de las empresas, puesto que en el
correr del tiempo se han convertido en aliados estratgicos, en la ventaja competitiva
de las organizaciones y por ello se debe tener una respuesta sensible en la manera
de integrarlas como elementos de la cadena de valor.
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CONTENIDO
UNIDAD 1. PROCESOS BASICOS EN LA GESTION DE LOS RRHH
Captulo 1. La gestin de los recursos humanos en la actualidad
Leccin 1: La gestin y su importancia
Leccin 2: El contexto en la administracin de los recursos humanos
10
Leccin 3: La funcin de la administracin de los recursos humanos
12
Leccin 4: Planeacin Estratgica
administracin de los recursos 14
humanos
Leccin 5: El futuro de los Recursos Humanos
18
Captulo 2. Planeacin y reclutamiento de los recursos humanos
19
Leccin 6: Anlisis de puestos
19
Leccin 7: Reclutamiento y seleccin de recursos humanos
27
Leccin 8: Pruebas y seleccin de recursos humanos
35
Leccin 9: El proceso de seleccin
36
Leccin 10: Otras tcnicas de seleccin
44
Captulo 3. Capacitacin y desarrollo de Recursos Humanos
47
Leccin 11: La socializacin organizacional
47
Leccin 12: Entrenamiento de los recursos humanos
49
Leccin 13: El proceso administrativo
62
Leccin 14: Capacitacin y desarrollo gerencial
73
Leccin 15: Desarrollo organizacional
84
UNIDAD II EVALUACION Y REMUNERACION DE LOS RRHH
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Captulo 4. Evaluacin de desempeo
92
Leccin 16: Corrientes tericas
92
Leccin 17: Objetivos de la evaluacin de desempeo
96
Leccin 18: Seleccin de criterios
100
Leccin 19: Entrevista de evaluacin
115
Leccin 20: La nueva perspectiva de la medicin de la gestin
119
Captulo 5: Remuneracin de personal
125
Leccin 21: Concepto de sueldo y salarios
126
Leccin 22: Evaluacin de puestos
133
Leccin 23: El mtodo de evaluacin por puntos
140
Leccin 24: El mtodo de comparacin de factores
163
Leccin 25: Encuesta de salarios I
171
Captulo 6: Tcnicas relacionadas con la eficiencia
179
Leccin 26: Encuesta de salarios II
179
Leccin 27: Salarios e incentivos
185
Leccin 28: Ascensos y promociones
194
Leccin 29: Calificacin de mritos
196
Leccin 30: Participacin de utilidades
200
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UNIDAD 1. PROCESOS BASICOS EN LA GESTION DE LOS RRHH

Captulo 1. La gestin de los recursos humanos en la actualidad
Leccin 1: La gestin y su importancia
En el inicio del siglo XXI el mundo empresarial empez a hablar de gestin, los
desafos impuestos por la globalizacin de los mercados y la internacionalizacin de la
economa llevaron a las empresas a tomar medidas radicales en la forma de hacer las
diferentes actividades que demandaba el cotidiano quehacer, es decir, a innovar sus
procedimientos, mejorar sus procesos productivos, establecer estndares de calidad
para los mismos y a volverse ms competitivos, frente a sus competidores y ante su
cliente interno, y por sobre todo la utilizacin de las nuevas tecnologas de informacin
y comunicacin, (Tics), puesto que ello podra marcar la gran diferencia.
Cuando se habla de gestin de personal, no solo se identifica la seleccin,
contratacin, capacitacin, remuneracin y evaluacin de la gente que le sirve a la
empresa, se debe ver el conjunto, la dimensin humana, puesto que aunque la
tecnologa avance siempre se requerir del factor humano, de la gente, que hace, que
aprende, que es y que cambia da tras da, de manera que la evolucin intrnseca en
la trascendentalidad, como factor importante del ser inconcluso, propicia gente
competente y dispuesta al cambio.
Las prcticas y polticas inmersas en la gestin y asuntos de ndole humano en su
relacin con el trabajo, se encuentra diseada de acuerdo a las caractersticas,
tamao, productos o servicios que tiende a desarrollar una estructura organizacional
propia y especfica, de acuerdo a la empresa. Sin embargo, el comn de las empresas
tiene que desarrollar las siguientes: Importancia
Realizar anlisis de puestos (se determina que hace cada
trabajador)
Planea sus necesidades de personal y los recluta de acuerdo al
anlisis.
Realiza la respectiva seleccin entre los candidatos reclutados
Establece y desarrolla programas de induccin, entrenamiento y
capacitacin.
Adelanta planes de desarrollo de sus recursos humanos
Administra la remuneracin (sueldos y salarios)
Planea y establece un programa de incentivos y prestaciones.
Establece un programa de seguimiento al desarrollo de las
funciones (evaluacin del desempeo)
Asegura el cumplimiento de las normas de salud, seguridad e
higiene industrial, as como de la legislacin laboral.
Define la estrategia a seguir en las relaciones laborales.
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El desarrollo de las diferentes actividades que se adelantan en una organizacin

requiere de personas que sepan hacer las cosas, que minimicen los costos, que
cumplan con las polticas y normas de la empresa, es decir que se aseguren de lograr
los objetivos y las metas trazadas por la direccin.
Desde ese ngulo, la gestin de recursos humanos debe orientar sus esfuerzos, de
manera inicial a tener la persona adecuada en el puesto adecuado. La importancia
radica en que usted puede ser el mejor gerente, ha diseado una estrategia de
negocio acertada, ha planeado sus recursos fsicos, financieros etc. Y tener todos los
controles necesarios, y aun habindolo hecho, fracasa en el intento. Por ejemplo,
usted no desea:
Contratar la persona equivocada para el puesto equivocado

Tener empleados sin compromiso
Ausentismo
Rotacin alta
Ejemplos de lo que no se debe tener, los puede contar usted en cantidades

alarmantes, puede haber escuchado como en una u otra empresa, no se conserva el
personal. Qu puede ocurrir en una empresa que teniendo un buen financiamiento,
su produccin es de alta calidad y su estrategia de mercado busca posicionamiento y
aun as fracasa?
Podran ser varias las respuestas, pero definitivamente se dira que la falta de
compromiso de la fuerza de ventas tendr algo que ver en ello, tambin podra
aducirse que los incentivos no son los ms adecuados etc.
La tradicin nos ha dicho siempre que la parte ms importante de toda administracin
en las organizaciones es la poltica de personal, a la cual se le dedican ingentes
esfuerzos en aspectos que beneficien a los empleados: poltica salarial, leyes de
estabilidad, programas de vivienda, capacitacin, de cesantas, prestaciones legales y
extralegales, honorarios, prstamos etc.
Pero, una poltica innovadora de recursos humanos debe ir mucho ms all, con la
intencin de lograr un clima organizacional eficiente:
El desarrollo del capital intelectual, con sus iniciativas, sus ideas y la satisfaccin
de sus ambiciones y metas.
El logro del desarrollo de la autonoma, que vaya de la mano con efectos y
grados de responsabilidad.
La importancia de la administracin de recursos humanos debe estar orientada, en el

siglo XXI, a producir satisfaccin en la gente, al empoderamiento desde el manejo de
las herramientas ms usuales hasta la composicin de trabajadores cibernticos,
personas que se desenvuelvan en los aspectos del mundo digital que lo rodea; de
esta manera se harn personas competitivas en el mundo globalizado.
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Los recursos humanos de la actualidad deben convertirse en personas preparadas

para asumir los cambios organizacionales que las economas globales le exigen,
porque slo as se puede mantener competitivo; es pues, sin lugar a dudas el gran
reto importante de la administracin de personal.
La gente y las empresas
Los cambios organizacionales, obligatorios desde el punto de vista de la estrategia de
negocio, importante para permanecer en el mercado, generan pautas de desafo
organizacional de manera que los procesos de gestin de personal no se pueden ver
como el simple hecho de administrar recursos humanos, sino a administrar con la
gente, y es a ella a la que se le ve como agente activo, que desarrolla acciones
competitivas, que son sus habilidades y destrezas las que en su momento marca
pautas de xito, y proactivo desde su inteligencia, su creatividad, su talento y el
desarrollo de sus competencias.
Una fuerza laboral implementada como una estrategia pude hacer que los planes de
negocio sean una realidad. Se ha dicho que el desarrollo de la estrategia significa
trabajo duro, pero la puesta en marcha de la estrategia es an ms difcil. Lo que
debe preguntarse la alta gerencia, entonces: Qu se debe hacer para que la gente
haga lo que la organizacin requiere?
Desde la anterior pregunta se desglosa que las empresas necesitan ver a su gente
como aliados, como socios, como colaboradores y no solamente como recursos,
puesto que los recursos se utilizan, se agotan y adems producen costos.
Se requiere a la postre tener una nueva visin en la forma de argumentar la gestin
de la gente, para la gente y por la gente, es decir la gestin de personal; esto conlleva
a abordar un concepto de reconocimiento de la interaccin efectuada por las personas
en su entorno y el entorno de las empresas.
La interaccin de las personas en el entorno tiende a efectuar cambios, cada uno
tiene su manera de identificar, construir y usar sus capacidades; crea valores y
sentidos de pertenencia con respecto de las diferentes actividades que lleva a cabo.
De acuerdo a las necesidades de la gente, el entorno se transforma; igual ocurre con
las empresas, debe transformarse de acuerdo a los cambios que ocurren en la
dinmica del mercado.
Si las personas satisfacen sus necesidades, se sienten plenos y encuentran sentido a
lo que hacen, de manera que se conectan con su trabajo en los niveles emocionales,
sociales e intelectuales, no est por dems decir que de acuerdo al rol ejercido en sus
labores, algunas veces tambin en el aspecto fsico.
Este marco de referencia que apunta a la estrategia indica que as como la
organizacin realiza su planeacin, la gente de igual manera planea significativamente
el resultado de su gestin dentro de ella. Por tal razn, se necesita establecer un
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direccionamiento efectivo que conduzca a la implementacin de satisfactores que

enriquezcan el diario vivir de los trabajadores, ya que la gente quiere de su trabajo la
oportunidad de hacerlo bien, con confianza, con respeto y con cierto grado de
autonoma, por ello espera interacciones satisfactorias con sus compaeros, un
tratamiento justo, adems de la oportunidad de llevar una vida razonable de la cual se
sientan orgullosos de sus logros y siempre con la perspectiva de aprender.
Las empresas por su parte, desde hace algn tiempo, han venido reduciendo sus
estructuras, de grandes e inmensas empresas, complejas, jerarquizadas, pasaron a
ser dinmicas en su estructura, el ejemplo japons, ha estado presente en los finales
del siglo, donde empresas ms pequeas generan ms empleo, innovan ms y se
encuentran al tanto de los avances tecnolgicos.
Permanecer en el mercado, es la premisa, y para ello se debe ser competitivo y para
esto se cuenta con un recurso humano que ejerza liderazgo y ste ha sido asumido
desde la perspectiva de la asociatividad, de la conformacin de clusters, que
posibilitan la competencia en el libre mercado.
Leccin 2: El contexto en la administracin de los recursos humanos
De igual manera como las organizaciones cambian, en un mundo dinamizado, por las
tendencias competitivas, por la organizacin del trabajo que es una forma de
organizacin social que los hombres adoptan para ayudarse a la satisfaccin de sus
necesidades, se ve como un sistema social abierto, es decir, un ente creado por el
Hombre, que participa en l y que intercambia energa con el medio que la rodea de
mltiples maneras, siendo una de las ms caractersticas recoger las necesidades de
las personas, elaborar un producto para satisfacerlas y luego, hacerlos llegar a stas,
aqu se hace importante la regulacin de las relaciones de trabajo y con la comunidad.
Dicho de otro modo, atendiendo a que las empresas toman decisiones que afectan a
sus trabajadores y a la sociedad, es necesario preocuparse por tener trabajos
estables e interesantes, potenciando las capacidades humanas, respetando el fuero
interno de cada cual, su personalidad y la forma de vida que desea. Lo anterior
implica lo siguiente:
a) Es ms importante la calidad de vida que la mera cantidad.
b) Debe existir un predominio del individuo frente a la organizacin.
c) Es mejor la justicia y equidad para los trabajadores buscando un equilibrio con
las consideraciones sobre productividad.
d) Pluralismo y diversidad por contraposicin a la uniformidad y el centralismo.
e) Participacin por sobre la autoridad.
f) Convicciones personales frente a dogmas.
De consiguiente, la consecucin de objetivos socialmente aceptables y en particular
los que persiguen empresas y trabajadores en su interior, debe ser perceptible en las
formas que se atiendan debidamente las aspiraciones de cada parte; si la empresa
gana, los trabajadores tambin deben ganar.
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El conjunto de metas de la empresa deber comprender la autoconservacin y el

desarrollo por medio de la produccin de bienes y servicios que el pblico desea y
est dispuesto a pagar y que, en general, habrn de reportar una ganancia. Estos
tendrn que comprender dividendos para atraer al capital y mantener la estabilidad en
la administracin. Han de comprender recompensas al trabajo que atraigan una fuerza
laboral suficiente y tiene que prever una perspectiva para el desarrollo y creatividad de
los colaboradores, lo que ya es un inicio en la formulacin de metas socialmente
aceptables; adems, ha de buscar un equilibrio entre los intereses del cliente y la
comunidad en la prosecucin de sus metas.
En el complejo mundo de las relaciones entre las personas, y en especial al interior de
las organizaciones de trabajo, cada cual busca, dentro de un orden ms o menos
determinado la satisfaccin de sus necesidades, usando sus instancias de poder,
recursos, contactos, es decir, siempre tendremos a los individuos movindose tras
`algo', 'por algo'.
Ahora bien, tener un cuadro completo de esta dinmica, pasa por comprender los
motivos humanos, los factores que mueven a las personas; se hace necesario,
entonces, conocer primeramente lo que son las caractersticas de la naturaleza de la
conducta humana.
Al respecto, existe consenso sobre 5 proposiciones:
La conducta humana es intencionada, motivada por una multiplicidad de

intereses.
El hombre se mueve en al mbito de los grupos o bajo su influencia.
Los individuos tienen una personalidad nica.
El conflicto es parte inevitable de la conducta humana.
Una gran parte de la conducta humana es irracional.
A la Administracin le interesan todas estas proposiciones, pero principalmente las

dos primeras proposiciones porque los hechos administrativos y desde luego,
empresariales, son intencionados, motivados por una multiplicidad de intereses y se
dan en el mbito de los grupos.
La multiplicidad de intereses significa la satisfaccin de mltiples necesidades; cada
una de ellas es un objetivo o meta que alcanzar como acto de satisfaccin. Este es el
objetivo de toda administracin y por ende, el de la administracin de las personas.
El conjunto de necesidades y las tendencias en la naturaleza de los trabajos hacen
que los requerimientos de dominios o competencias sea mucho ms exigentes y
como resultado la caracterstica de las compaas actuales se encuentra en el nfasis
por el capital humano capacitacin, educacin, conocimiento, habilidades y
1
experiencia de los trabajadores como seal la revista Fortuna:
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* La energa cerebral () nunca antes haba sido tan importante para los negocios.
Cualquier compaa depende cada vez ms del conocimiento: patentes, procesos,
capacitacin administrativa, tecnologas, informacin acerca de los clientes y
proveedores, y experiencia obtenida por antigedad. Ponga todo esto junto; tal
conocimiento es el capital intelectual.*
Leccin 3: La funcin de la administracin de los recursos humanos 1
La globalizacin no solo se refiere a la tendencia de las empresas a extender su

mercado ms all de los servicios transfronterizos, sino a la bsqueda de mayores
ventajas competitivas de tipo econmico, arancelario, laboral, ambiental etc.
Esta bsqueda de ventajas, ha influido en la formulacin de polticas que cambian la
funcin de administracin de Recursos Humanos como: la seleccin, capacitacin y
remuneracin, de manera que el reto de expansin global los lleva a declarar nuevas
posiciones:
En la medida que la organizacin crece y se diversifica en el mundo, se hace
imprescindible tener una unidad corporativa desde la creacin de unos valores
comunes que redundan en una visin compartida por todos.
El crecimiento y la prosperidad se encuentran relacionados con el estilo de
liderazgo ejercido por los corporativos, de manera que se debe dar nfasis en
la comunicacin y desarrollar las competencias del personal asegurndose que
se encuentran orientados al negocio.
Un ejemplo de ello lo ha venido realizando en el pas Bimbo Co., donde sus polticas
corporativas son globales, parten de la declaracin de unos valores altamente
humanos que desembocan en la estrategia de negocio, lo que los ha llevado a un
posicionamiento de reconocimiento internacional.
La conformacin de equipos de alto rendimiento es otro factor de relevancia en la
funcin de recursos humanos, desde el punto de vista estratgico, ya no es razonable
que la oficina de RRHH reaccione a los planes si no que por el contrario participe en
la elaboracin del plan estratgico de la organizacin, es decir debe cumplir un papel
central y no secundario.
Idalberto Chiavenato2, cuando habla sobre las polticas, en este contexto enunciado
de la funcin de recursos humanos, indica que una provisin de recursos humanos
debe orientarse desde la investigacin del mercado laboral, en el ejercicio del
1
Thomas Steward, Brain Power, Fortuna (3 de junio de 1991) pag 44
Chiavenato Idalberto, administracin De Recursos Humanos, MCgraw Hill 2000,

pag 166
2
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reclutamiento, la seleccin y la integracin, lo que lleva a pensar que la funcin se

hace cada vez ms compleja, por efecto de los diferentes movimientos o nfasis que
deben tener las personas que se encuentran disponibles, en cuanto a competencias y
habilidades que pueda requerir el cargo, as como los niveles de remuneracin para
los mismos; de igual manera, los distintos lugares donde se encuentra la informacin
de los candidatos, bases de datos, cazadores de talentos o bolsas de empleo.
El ejercicio de la planeacin de los recursos humanos direcciona derroteros a seguir
en la concentracin de los mismos, en efecto, la asignacin o ubicacin en los
diferentes puestos de trabajo se desprende de un estudio juicioso de las diferentes
labores a desempear y sus respectivas condiciones y responsabilidades, (lo que
comnmente se conoce como el anlisis y la descripcin de cargos). Este mismo
ejercicio, de acuerdo a la prospectiva organizacional, infiere que el individuo debe
estar ubicado de manera consecuente de acuerdo a su perfil ocupacional o
profesional y determinarle un derrotero dentro de la organizacin (plan de carrera),
que se perfila desde la evaluacin de su desempeo.
La organizacin que haya escogido realizar una transicin hacia la cultura corporativa
y desarrollo del capital humano deber implementar estrategias de mantenimiento,
desarrollo y seguimiento de sus recursos humanos, de acuerdo a la visin, misin y
valores organizacionales. Esto es, el monitoreo de las escalas de salarios del
mercado laboral le permite un equilibrio en la retencin del capital humano,
complementado con el mantenimiento de un programa de incentivos y beneficios. De
igual manera, el cumplimiento de las normas de salud, higiene y seguridad industrial,
aunado a una sana poltica laboral (relaciones pblicas internas, comunicacin
eficiente etc.) le permitir mantener un clima organizacional eficiente y eficaz.
El clima organizacional eficiente y eficaz es preponderantemente efectivo por que
tiene inmersos factores motivantes que se convierten en satisfactores de largo plazo y
redundan en la alineacin de los objetivos personales con los organizacionales de
manera que potencializa prospectos en el desarrollo de los recursos humanos a
travs de la capacitacin y proyeccin de los mismos, haciendo del personal
elementos competitivos y polivalentes.
El ambiente de las operaciones o funciones a desarrollar por RRHH, con miras a la
potencializacin, debe partir de un seguimiento cualitativo, mediante la
implementacin de indicadores de desempeo permanentes que permitan la
identificacin de las fortalezas y debilidades de los individuos para actuar en
consecuencia y desarrollar la estrategia inmersa en las polticas de mantenimiento de
los recursos humanos, lo que redunda en beneficios para la estructura organizacional.
El compromiso
La generacin de compromiso de los empleados tiene que ver con la coincidencia de
los objetivos personales con los organizacionales, es el convencimiento de que
realizar las labores de manera eficiente y eficaz produce satisfaccin de doble va.
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No hace mucho tiempo se escuch a un alcalde de Bogot decir que si a la ciudad le

va bien a Colombia le va mejor y por supuesto a los ciudadanos tambin; esto hace
ver que si se toman las cosas como si fueran propias el beneficio podr ser
compartido.
El involucrar a las personas hace la diferencia, se exploran los intereses, las
necesidades y los problemas con la finalidad de resolverlos en conjunto, esto hace
que se aprovechen las oportunidades y se adquiera un alto sentido de pertenencia.
Desde luego el esfuerzo es mltiple, coordinado y compartido, adems debe llevar la
aceptacin de la comunicacin en dos sentidos por que brinda la oportunidad de tener
trabajadores participativos, creativos e innovadores.
Hacer que las personas se comprometan parece una tarea difcil desde el punto de
vista organizacional; se habla de sentido de pertenencia pero no se facilitan las
acciones para que esto ocurra, por efecto de una visin netamente financiera, donde
se exigen resultados concretos y tangibles, es decir que se reflejen en los indicadores
financieros; si bien, esto es de suprema importancia, para el inversionista, hacer que
la gente este comprometida en este pensamiento se constituye en todo un desafo y
es verdaderamente importante que se encuentre una fuente de motivacin e
inspiracin.
Al encontrar la fuente de motivacin e inspiracin, usted habr encontrado que la
gente necesita de usted para obtener lo que siempre ha deseado y por ende su
compaa obtendr el xito esperado. Es recproco, existe una interdependencia
cuando se busca que las cosas se hagan bien y por lo tanto todos ganan. La clave de
los negocios se encuentran en las estrategias de negociacin y lo mejor es apostar a
ganar/ganar.
As las cosas, las estrategias de operacin en las empresas, en todos sus
componentes deben orientar esfuerzos a la revisin de las cargas de trabajo con el fin
de intentar garantizar una redistribucin equitativa para los empleados, acorde con
sus obligaciones y remuneraciones.
El ganar/ganar no slo apunta a los excedentes financieros, tiene que ver con que la
gente pueda tener los estmulos suficientes, apropiados y en el momento oportuno, de
manera que desde el punto de vista estratgico y competitivo la revisin de los
aspectos salariales continuamente produce resultados beneficios de parte y parte.
Leccin 4: Planeacin estratgica y administracin de los recursos humanos
La gente siempre querr saber cules son sus orientaciones y cmo pueden
coadyuvar al crecimiento de su empresa, pero adems quieren saber en que forma se
vern favorecidos; aqu, el fragmento de Lewis Carroll, en A travs del espejo (1872)
adquiere bastante relevancia:
Alicia: Qu camino debo tomar? Gato: Eso depende del lugar hacia donde vayas.
Alicia: No s dnde voy! Gato: Entonces, no importa cul camino debas tomar!
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Tal cmo se puede leer en las lneas de Lewis Carroll, si no sabe a donde va, el
camino que escoja es lo de menos; La planeacin estratgica debe responder tres
preguntas bsicas para las personas y para las empresas:
La primera, HACIA DONDE VA USTED?, la respuesta se puede encontrar en lo
expuesto en el texto de la misin, donde se reflejan las metas y objetivos especficos
que brindan claridad sobre la trayectoria de las acciones a llevar a cabo. Sin un
sentido claro de direccin, sin el enunciado de la misin, la claridad acerca del
alcance de las operaciones y un conjunto de metas y objetivos especficos, la
organizacin, se encuentre a la deriva.
La segunda pregunta es CUL ES EL CONTEXTO? La respuesta debe conducir al
anlisis, de manera objetiva y realista, de la observacin de s mismo, el entorno
externo, configurado por la competencia y las amenazas y oportunidades que se
puedan presentar y de esta manera medir la distancia que pueda haber entre las
metas, los objetivos y la capacidad para lograrlos.
La pregunta final, corresponde a CMO CONSEGUIRLO?, esto tiene como
referencia el plantearse cul es el modelo que debo seguir para posibilitar que la
organizacin logre las metas y cmo se deben distribuir los recursos para hacer que
funcionen los modelos? La manera a cmo se d respuesta a estos interrogantes,
ser lo que ejerza un impacto decisivo y positivo al destino de la organizacin.
La Planeacin estratgica se define como el proceso por el cual los miembros de una
organizacin prevn su futuro y desarrollan los procedimientos y operaciones
necesarios para alcanzarlo3, esto quiere decir que se debe planear el futuro para
vivirlo y no tener que sufrirlo; prever es ms que tratar de anticiparse al futuro y
prepararse en forma apropiada; implica la conviccin de que lo que hacemos ahora
puede influir en los aspectos del futuro y modificarlos.
Todas las reas deben aportar al plan estratgico

3
Goodstein D. Leonard, Nolan M. Timothy, Pfeiffer J. William. Planeacin estratgica

aplicada, 1998, pag 46
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El proceso de planeacin estratgica es ms que un plan para el futuro, para

comprender el concepto se debe involucrar seis factores crticos:
En primer lugar, la estrategia es un patrn de decisiones coherente, unificado e

integrador; esto significa que su desarrollo es consciente, explcito y proactivo.
En segundo lugar, la estrategia constituye un medio para establecer el propsito de
una empresa en trminos de sus objetivos a largo plazo, sus planes de accin y la
asignacin de recursos. Se debe tener en cuenta que sta ltima es quiz la
verdadera prueba de fuego del plan estratgico de la organizacin.
En tercer lugar, la estrategia es una definicin del dominio competitivo de la
compaa: en qu tipo de negocio se halla en realidad.
En el cuarto lugar, la estrategia representa una respuesta a las fortalezas y
debilidades internas y a las oportunidades y amenazas externas con el fin de
desarrollar una ventaja competitiva.
En quinto lugar, la estrategia se convierte en un sistema lgico para diferenciar las
tareas ejecutivas y administrativas y los roles a nivel corporativo, de negocios y
funcional, de tal manera que la estructura se ajuste a la funcin.
En sexto lugar, constituye una forma de definir la contribucin econmica y no
econmica que la organizacin har a sus grupos de inters, su razn de ser.
Un componente necesario de la planeacin estratgica efectiva se denomina
anticiparse a las jugadas del oponente. Este concepto es anlogo a la forma como
piensan los ajedrecistas. No slo deben decidir sobre sus movimientos inmediatos
sino que tambin deben observar los del oponente, considerar sus posibles
respuestas ante los movimientos y planear varios movimientos por anticipado. Lo
mismo sucede con la planeacin estratgica: el equipo de planeacin debe prever las
jugadas del oponente, considerar requerimientos de sus planes y luego fundamentar
planes adicionales en esos requerimientos.
Desde el marco de referencia de la planeacin estratgica, aparece en un plano
superior, que la gente en el desarrollo de las diferentes acciones llevadas a cabo en
una empresa pone de manifiesto sus creencias, sus saberes, sus experiencias, sus
competencias, en fin su talento, y cada individuo tiene consigo grandes talentos que la
empresa debe encargarse de desarrollar y propiciar.
La administracin de los Recursos Humanos
Cuando las organizaciones han decidido actuar bajo los parmetros de la planeacin
estratgica eligiendo vas especficas de acciones para alcanzar sus objetivos y
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metas, utilizando personal altamente comprometido tiene de igual manera que realizar
algunas actividades que orienten el derrotero de alineacin de los objetivos
organizacionales con los individuales.
La administracin de Recursos Humanos desde el anterior enfoque debe enfatizar en
funciones claves de sus servicios, de sus sistemas, de su estructura y de su prctica,
que influye en el comportamiento individual y organizacional. Para que las personas
se encuentren bien, se mueven entonces, en la bsqueda de satisfactores de
necesidades. Sin embargo, lograrlo requiere de tener determinados componentes,
recursos o incentivos. La necesidad, es un estado de desequilibrio que el hombre trata
de revertir actuando, teniendo ciertas actitudes, buscando los incentivos.
La actividad humana, (comportamiento), es una realidad compleja de las personas. Se
le define como el modo o manera de actuar de un individuo frente a los dems, frente
a los hechos que tiene por delante, frente al medio en que se desenvuelve y frente a
s mismo.
El comportamiento se genera por una serie compleja de causas, como son:
En sta bsqueda constante de los incentivos, las personas tienen dos opciones
bsicas: encontrarlos / alcanzarlos o no encontrarlos / alcanzarlos. Naturalmente, se
trata de alcanzarlos, de encontrarlos, de tenerlos, pues ello conduce a individuos
sanos como ya se dijera, personas que se mueven positivamente, con
comportamientos saludables, de abierta cooperacin, es decir, individuos motivados.
Las motivaciones son un aspecto psicolgico del comportamiento y se las define
como el grado de entusiasmo o inters que se despierta en las personas y que las
empuja a la accin.
INCENTIVOS (+) NECESIDADES (x) SATISFACER = ESTADO DE MOTIVACION
La anterior ecuacin lleva a pensar que si las motivaciones nacen de un estmulo, el
cual es una fuerza que acta sobre las personas y que las mueve a actuar se deben
crear las competencias y los comportamientos necesarios, de manera individual y
organizacional para que la gente establezca el vnculo necesario entre la estrategia de
negocios y la obtencin de los resultados.
El reto de las empresas y sus lderes no es ms la tradicional concentracin en el
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rendimiento, productividad y utilidades, sino el encuentro de formas que tengan que

ms que ver con el logro personal. Esta ser en el prximo futuro la nica forma de
atraer y retener a las mejores personas y mejorar la empresa.
Leccin 5: El futuro de los Recursos Humanos
Los diferentes procesos que viven las organizaciones, en lo referente a recursos
humanos, tienen que ver con los recortes de personal, la reingeniera etc., se le pide a
RRHH que debe agregar valor a la organizacin y que si no realizan actividades que
aporten al producto final se vern disminuidos; por tal razn, resulta primordial que
recursos humanos enfoque su visin al desarrollo del capital humano, a la integracin
al entorno social, hacia la cultura corporativa, a dar valor agregado a la gestin.
La administracin eficaz debe apuntar sus esfuerzos a facultar sus empleados, a
impulsar el talento, como solucin a los diferentes problemas organizacionales 4, de
manera que la sinergia acelere el crecimiento empresarial contando con herramientas
y aliados que aporten experiencia y conocimiento.
Se requiere el ejercicio de un liderazgo proactivo, usted como gerente o jefe de
recursos humanos tendr todo un compromiso laboral, es decir ejecutar su estrategia
a travs de la gente, requiere de talento y de habilidades comunicativas.
Claudia Riao, coordinadora de seleccin de Cine Colombia, explic, a una pregunta
realizada por el peridico el tiempo, sobre las habilidades que requiere un directivo
con personal a cargo, que para ser un jefe eficaz es conveniente contar con
experiencia en cargos de direccin de personal, tener habilidades de liderazgo y
comunicativas, ser consecuente y, ante todo, formar a los empleados. As mismo
aclar que es importante un perfil acadmico definido pero relacionado con lo que se
haga.5
Desde este ngulo, ejercer el liderazgo para no ser un jefe reactivo, es una premisa;
recursos humanos entonces deber estar dirigido por una persona que tenga los cinco
principios bsicos que definen el lder, como los enumer Camilo Prez, consultor de
Human Perspectives Internacional (HPI)6:
Capacidad tcnica: conformada por las habilidades y los conocimientos que exige
el cargo.
Carcter: relacionado con la integridad y honestidad del individuo
Orientacin a los resultados: definida por la responsabilidad hacia los objetivos
propuestos para establecer metas retadoras y realizables.
4
5
6
Gubma L. Edward, El Talento como Solucin, McGraw Hill 2000 Pag. 3

El empleo.com, el tiempo, 13 de marzo de 2005, secc 4 1
www.elempleo.com/info, consejos laborales 2005
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Manejo del cambio: capacidad para enfrentar las transiciones y sacarles el

mejor y mayor provecho en beneficio de la organizacin.
Habilidades interpersonales: manejo de una comunicacin efectiva, tanto
interna como externa, que fomente la colaboracin y el trabajo en equipo.
La ejecucin de la estrategia a travs de la gente, debe partir desde la creacin de
valores corporativos que apunten a una dimensin humana convertida en una fuerza
dominante, que acepta el reto de la competencia y que decide que hoy no basta con
ser el mejor del pas, si no que por el contrario hay que ser el mejor del mundo y as
poder dar la cara a un mundo globalizado.
Solo una fuerza laboral comprometida, motivada y empoderada lograr sacar adelante
la estrategia de negocio, ello aunado con una eficiente comunicacin y unas prcticas
sanas de administracin de personal sern los impulsores claves de la productividad.
Su viejo modo de pensar que le condujo al xito en el pasado no lo llevar al xito en
el futuro, se lo escuch a un futurlogo en una conferencia sobre paradigmas; las
prcticas de recursos humanos orientadas exclusivamente desde la ptica de la
inversin en los recursos fsicos y materiales, es decir en posibilitar una excelente
produccin con los mejores materiales y recursos tecnolgicos ha quedado atrs, las
compaas que sobreviven en este mundo cada vez ms complejo y dinmico lo
hacen a travs de empoderar la capacidad humana, el talento humano.
La filosofa de facultar es un reto que exige cambios en la mayor parte de los aspectos
de una organizacin. Este reto es para los gerentes y para los empleados, tienen que
7
aprender, ante todo a no ser burocrticos, a estar empoderados , por que as se

beneficia la empresa y se benefician a s mismos.
Estas facultades conducen a que la gente tenga un mayor sentido de propsito para el
empleo en que se encuentran y en la vida, de manera que su participacin se traduce
necesariamente en mejora continua de los procesos y los sistemas en el lugar de
trabajo.
Captulo 2. Planeacin y reclutamiento de los Recursos Humanos
Leccin 6 Anlisis de puestos
La empresa en su estructura organizacional est conformada por puestos de trabajo o
cargos, en algunas ocasiones, caso de las instituciones estatales, se encuentra
denominaciones como cargos administrativos y cargos funcionales, el primero tiene
que ver con la nomenclatura o cdigo con que ha sido relacionado, el segundo con lo
que verdaderamente hace el funcionario.
Los cargos, son un sntoma del nivel jerrquico en que se encuentra una persona en
el desempeo de funciones. Por alguna razn, siempre se le pregunta a las personas
que cargo ocupan, para conocer el grado de importancia que tiene dentro de la
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empresa. Para las organizaciones, el cargo o puesto de trabajo es la base del

conocimiento de las diferentes actividades de desempeo que una persona debe
realizar en la ejecucin de labores cotidianas.
Las diferentes actividades que se encuentran inmersas en el desempeo de un
puesto de trabajo, es decir la divisin del trabajo con la consiguiente especificidad que
se debe tener en cuanto se refiere a las tareas, el nmero de personas requeridas y la
calidad de las mismas, se establecen mediante el esquema de anlisis de cargos.
El anlisis del puesto de trabajo es un procedimiento donde se determinan las
responsabilidades de cada puesto y se sealan las caractersticas de la persona que
lo debera ocupar, cuando se tiene esta informacin, el paso a seguir es la
descripcin.
El anlisis del puesto:
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UNAD

Objetivos del anlisis de puestos

Los objetivos que se pretenden a travs de la utilizacin de un anlisis y descripcin
de puestos en la Administracin de Personal pueden ser diversos, se disean de
acuerdo a las necesidades de la organizacin. A continuacin se consideran los ms
importantes en el uso ms comn de esta tcnica:
Determinar los requerimientos mnimos para una adecuada seleccin de personal:
En el proceso de vinculacin de personal, la descripcin y anlisis de puestos se

utiliza para obtener informacin acerca de los conocimientos, aptitudes y habilidades
necesarias para desempear un cargo determinado. Tales requerimientos permiten
establecer un procedimiento selectivo de los candidatos a travs de la comparacin
de los aspirantes
La planeacin de programas de capacitacin y desarrollo de personal:
La descripcin de las tareas y los recursos que se utilizan para ejecutar una labor, son
elementos que sirven de fundamento en la planeacin y ejecucin de programas de
capacitacin y el respectivo plan de carrera.
Para evaluar el desempeo del personal:
La descripcin del trabajo permite establecer metas u objetivos para cada cargo
dnde los indicadores de gestin posibilitan la medida de cumplimiento de los
objetivos planteados.
Aplicar procedimientos de induccin:
El diseo de programas de induccin se ve altamente beneficiado al dar una
orientacin ms adecuada a los nuevos empleados y evitar en lo posible acciones de
reentrenamiento que pueden salir ms costosos.
Manuales de procedimientos y funciones:
La elaboracin del manual de funciones y del de procedimientos clarifica las tareas a
realizar y la agilidad en los procesos a desarrollar, con la respectiva contribucin a la
mejora continua de la organizacin.
La aplicacin ms importante dada en la Administracin de Personal al anlisis y
descripcin de cargos, es el que tiene que ver con la valoracin de puestos y la
administracin de salarios.
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Procedimiento para la aplicacin del anlisis y descripcin de cargos

Como se seal arriba, el resultado que se procura con el proceso de anlisis y
descripcin del empleo es fundamentalmente, obtener la mayor cantidad de
informacin o recoleccin de datos sobre cada puesto en particular de una
organizacin.
Los criterios a seguir en el desarrollo de un proceso de anlisis y descripcin de

puestos, se enuncian a continuacin:
Fijar objetivos:
Se debe declarar e informar al personal la razn por la cual se va a hacer el
levantamiento de la informacin respectiva.
Definir quien desarrollar el programa: a este
respecto, existen dos criterios:
a) Conformar un equipo de trabajo para adelantar la gestin, donde se incluyan
personas de la empresa, conocedoras de la organizacin, a quienes se les debe
brindar el entrenamiento pertinente.
b) La contratacin de un outsourcing especializado, tiene como ventaja que podrn
actuar con total independencia e imparcialidad por no tener presin de ninguna ndole.
Cualquiera de los criterios utilizados par el desarrollo del anlisis y la descripcin, se
debe garantizar la capacidad analtica, capacidad de observacin e informacin.
Fuentes de Informacin:
La primera fuente a la que debe recurrir en el momento de comenzar el levantamiento
de la informacin es la organizacin. Una visita a la empresa permite una visin
general de las operaciones que se desarrollan y familiariza a los integrantes del
equipo de estudio con los procesos y flujos de trabajo dentro de ella.
El paso siguiente esta dado por la revisin documental que permite tener un
conocimiento ms profundo de la organizacin, como organigramas, cuadros,
estadsticas, lo cual, le permitir identificar la configuracin y estructura de la
empresa, las divisiones, departamentos
o secciones y numero de trabajadores en cada cargo.
Superadas las etapas anteriores, el equipo de trabajo hace contacto con el personal,
el logro de los objetivos que se propone estn supeditados a la participacin y
colaboracin de todos los elementos que integran la organizacin.
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UNAD

Un factor de importancia corresponde a la veracidad y confiabilidad de la informacin,

si esto no ocurre, los resultados no estarn contaminados y el estudio carecera de
valor; por ello, y como parte del desarrollo del programa, se incluye una etapa de
comunicacin y motivacin al personal, con el fin de que est enterado de todo lo
concerniente a la actividad que se va a desarrollar.
Informacin que debe contener el anlisis y descripcin de cargos
Como resultado del estudio de anlisis y descripcin de puestos, la informacin que
se obtiene es necesario organizarla de manera que puedan ser tiles y aplicables en
los fines propuestos. El orden en que bien podra organizarse dicha informacin
puede ser:
Fecha: la informacin pertinente a un cargo debe ser actualizada. Es decir, debe
corresponder a los requisitos actuales del cargo; sus caractersticas y requerimientos
deben quedar registrados al da y ser revisados siempre que exista un cambio
sustancial en el contenido o en el contexto del puesto.
Identificacin: Informa la ubicacin del puesto de trabajo, tanto en la estructura
organizacional como fsicamente en las instalaciones de la empresa. Debe contener,
nombre o denominacin del cargo, departamento o seccin, nombre y puesto del jefe
inmediato, horario y cdigo del trabajador.
Resumen del trabajo: Corresponde a una descripcin genrica del puesto, es decir su
definicin. El resumen tiene dos objetivos:
a. suministrar una corta definicin de lo que sea til y
b. orientar al interesado hacia el entendimiento de la informacin que se relaciona a
continuacin.
Descripcin analtica: Consiste en presentar una descripcin detallada de las
funciones que se realizan en el puesto, siendo por consiguiente, la parte central del
trabajo. Se aconseja elaborar una lista de las funciones con un "Qu", "Por que" y
"Cmo lo hace", clasificndolas de acuerdo con un criterio cronolgico: por das,
semanas, quincenas, meses y ocasionales. Adicionalmente, es conveniente anotar la
dedicacin.
Supervisin: hace relacin al nivel de supervisin ejercido sobre otros cargos y
recibida de jefes inmediatos. Es una dependencia (del cargo) de tipo vertical que
permite determinar la autonoma en la toma de decisiones de la persona que ocupa el
cargo en cuestin.
Relacin con otros cargos: Permite identificar las relaciones, tanto verticales como
horizontales de las diferentes labores realizadas, en el flujo y en los procedimientos.
Aqu se determina quien es servidor y cliente en cada proceso.
Condiciones de trabajo: Los factores que rodean el medio ambiente en que se
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ejecutan las tareas. Esta informacin se puede clasificar segn varios aspectos como:
iluminacin, calor, fro, ventilacin, ruidos, contaminacin, etc., adems se califican
dentro cuatro grados: excelente, buena, mala y psima.
Respecto de la seguridad industrial se debe clasificar el tipo de riesgo al que esta

sometida la persona que desempee el cargo, en lo que se refiere a:
a. accidentes de trabajo,
b. enfermedades profesionales.
Requerimientos: El desarrollo de determinadas tareas requiere de un mnimo de
competencias y atributos, tanto fsicos como intelectuales, entre stos cabe sealarse:
Experiencia Educacin Habilidad Esfuerzo fsico y mental
Capacitacin requerida Conocimientos especiales necesarios
Responsabilidad
Estndares de desempeo: En la actualidad algunos estudios tienen incluidos factores

de medicin del trabajo, en lo que respecta a su calidad, eficiencia y eficacia en el uso
de los recursos, productividad, de esta manera se establecen los promedios que se
espera alcance el trabajador en el desempeo de sus labores..
Comentarios del analista: El analista debe realizar comentarios que permitan la
comprensin de la estructura del puesto de trabajo, igualmente, la inclusin del perfil
de la persona a desempear el cargo; es decir, adicionar algunos atributos fsicos
deseables y las caractersticas psicolgicas requeridas.
Al final del documento debe registrarse el nombre del trabajador que ocupa el cargo
analizado y su antigedad en el cargo, con el fin de evaluar la confiabilidad de la
informacin; el formulario debe ser revisado por el respectivo jefe inmediato con el fin
de validar la informacin registrada e incluyendo las modificaciones sugeridas, as
como su aprobacin definitiva y la fecha de la misma.
Mtodos de descripcin y anlisis de cargo
La descripcin y anlisis de cargo recaen en las responsabilidades de los gerentes de
lnea y se encuentra establecida como una funcin del staff, de manera que la
responsabilidad de lnea est dada por todos aquellos que brindan la informacin y el
staff responde en la funcin del manejo, recabacin y anlisis de los datos,
encabezado por el analista de cargos, esta persona puede ser un empleado
especializado en el rea
o un jefe de departamento o seccin, de igual manera puede estar representado por
una persona bastante conocedora del cargo.
Los mtodos ms utilizados en la descripcin y anlisis de cargos son:
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Mtodo de observacin
Sistema de informacin (dado por el cuestionario)
Mtodo de la entrevista
Mtodo Mix
Mtodo de observacin: Este mtodo ha sido el que ms se ha usado y el que ha

brindado mayor confiabilidad a los analistas por la eficiencia en su aplicacin. Parte de
la observacin de la persona en el desempeo de las tareas, de manera directa, y se
toman los datos concernientes a sus movimientos, tiempos de procesos y mtodos
utilizados al realizar las tareas.
Este mtodo da mejores resultados con trabajos que comprenden habilidades
manuales y repetitivas. En el caso de tener dudas al respecto de la observacin
realizada, por lo general se acompaa de entrevista y anlisis con la persona que
ejecuta las labores o con el jefe inmediato.
Sistema de informacin o cuestionario: El diseo de un formulario con preguntas
previamente establecidas y validadas por uno de los ocupantes del cargo o un
supervisor es el que da pertinencia a este sistema, el darlo a conocer con anterioridad
permite la adecuacin de las preguntas y la eliminacin de detalles innecesarios.
Sistema de entrevista: La entrevista, es una tcnica que consiste en la interaccin
verbal entre dos personas, y tiene como derrotero el conocimiento mutuo para
intercambiar informacin y poder llegar a un objetivo definido con anterioridad. Se
obtienen los datos necesarios, los cuales se consignan en un formulario. Este mtodo
tiene la ventaja de proporcionar un mayor nivel de exactitud a la informacin, adems
de poder incluir en la misma, todos los aspectos que se desean conocer de un cargo
determinado, permitiendo compararse despus con informaciones obtenidas mediante
otros medios.
Mtodo Mix: Este sistema permite integrar los distintos metodos estudiados
anteriormente, tomando de estos los aspectos ms positivos y eliminando Ias
desventajas que presentan. Normalmente para efectuar un estudio completo de
anlisis y descripcin de puestos, se utiliza la observacibn directa confrontada con la
entrevista a travs de cuestionarios.
Este sistema comporta el desarrollo de algunos pasos o etapas basicas, a saber : *
Obtener a travs de la observacin, la informacin bsica de Ios trabajos, para lo cual,
debe tenerse en cuenta:
La observacin del empleado en su lugar de trabajo
No interferir en los procesos desarrollados
No interrumpir al trabajador en la ejecucin de sus tareas
Aplicar la entrevista a travs de cuestionario, permite confrontar la informacin inicial
obtenida mediante la observacin, con la acordada en el formato diseado para el
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estudio. Una vez depurada y ordenada toda la informacin, se podr revisar por parte
de las directivas de la empresa (como supervisores y jefes de seccin o
departamento); este procedimiento permite ajustarla, complementarla y verificarla
El conjunto de actividades producir un informe que contiene todos los aspectos del
trabajo sealados anteriormente, debidamente ordenado, que permite el anlisis, y su
esencia la constituye la descripcin del trabajo o resumen de los datos obtenidos.
Etapas del anlisis de cargos
Si la planeacin de la organizacin ha planteado un anlisis de cargos, para alcanzar
el objetivo propuesto se deben realizar unas etapas indispensables para lograr una
visin concreta con informacin pertinente; En virtud de la organizacin, el proceso
administrativo adquiere una relevancia inusitada para este efecto:
La planeacin: Requiere determinar los cargos que van a ser objeto de estudio,
donde se enuncien las caractersticas principales.
Estipular los niveles de jerarqua, autoridad, responsabilidad y rea de influencia de
los mismos, con la finalidad de conocer cual es la ubicacin en el respectivo
organigrama.
Las reas de accin deben estar definidas de manera que se conozca por donde se
iniciar el estudio y as poder establecer un cronograma de trabajo que posibilite
resultados satisfactorios en los tiempos estimados.
Al estipular la jerarqua de los diferentes cargos que sern estudiados se podr definir
que mtodo es el adecuado para cada nivel o grupo de cargos; se debe tener en
cuenta que el diseo de los elementos o instrumentos a usar pueden cambiar por
efecto de los requisitos o factores a medir.
Los factores que se utilizarn en el estudio deben atender a las especificaciones antes
dadas, de manera que surtan el efecto requerido en todos los cargos; adems deben
estar dimensionados de acuerdo a la escala jerrquica y corresponder a una
gradacin o valor asignado para que sea representativo en el momento del anlisis.
Organizacin: Esta etapa se dispone los recursos necesarios para adelantar cada una
de las tareas del plan de trabajo: fsicos, materiales, humanos etc.
Se seleccionan y entrenan las personas que van a realizar el estudio, y se
convierten el rgano de gestin de personal.
El alistamiento de los materiales necesarios para el estudio: manuales de
proceso, de funciones, formularios, videos de induccin, folletos informativos
etc.
Se disponen los lugares donde se brindar la socializacin del plan.
Se establecen los cargos que van a ser objeto de estudio, se analiza la relacin
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de personas que intervienen por cargo y los respectivos materiales, equipos y

herramientas que son utilizados por los estudiados.
La planeacin y la organizacin, como en una red, son actividades que dan el inicio
del programa.
Desarrollo: Se adelantan las acciones planeadas con la finalidad de recoger los datos
pertinentes a cada cargo que va a ser estudiado.
Se acopia la informacin sobre cada cargo mediante la utilizacin de los
mtodos seleccionados previamente en compaa de la persona que
desempea el cargo y el respectivo superior inmediato.
La tabulacin y validacin de los datos, factor importante para realizar un
primer acercamiento a los resultados.
Redaccin de los informes para presentarlos ante el organismo respectivo de
la organizacin.
Leccin 7: El reclutamiento y seleccin de los Recursos Humanos
Los mximos beneficios que pueden obtenerse en una organizacin bien estructurada
y de un buen sistema de relaciones laborales dependen del tipo de personal que
ocupa los diferentes puestos de trabajo, de manera que si son competentes y
calificados los resultados saltaran a la vista y la evidencia se ver reflejada en una
empresa competitiva, eficiente y proyectada al futuro.
El reclutamiento de personal se debe tomar como un conjunto de normas o
procedimientos a realizar, con la finalidad de atraer prospectos que se encuentren
potencialmente calificados par ocupar las respectivas vacantes que se pueden
presentar en el ejercicio de las actividades de negocio.
El proceso de planeacin de personal debe iniciarse desde el pronstico de la
demanda del consumidor, en una estrategia de mercado, de la mercanca o servicios
que se ofrecern. Este pronstico se traduce en los requerimientos especficos de
personal y se convierte en la base de desarrollo de un programa de reclutamiento y
seleccin, por que determina el nmero de personas que sern reclutadas, como de
dnde y en que forma se har.
El pronstico se inicia examinando las tendencias del consumo y se proyectan a
futuro, adems se debe explorar la influencia que puedan tener las variables internas
y externas del mercado. La importancia del pronstico radica en que, unido a la
planeacin estratgica de la compaa, va de la mano con las estrategias comerciales
y stas con los planes de produccin. Es decir, retomando la aplicacin de ser un
aliado estratgico, la gerencia de personal, debe verse implicado en la elaboracin de
los planes de corto, mediano y largo plazo de la compaa.
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Los Requerimientos de Personal

Los programas de produccin se formulan con los pronsticos que sientan la base
para la determinacin de los trabajos especficos que se han de efectuar y el personal
necesario para dotarlos. Los cambios que ocurren debido al desarrollo de la
tecnologa, afectaran inevitablemente al trabajo y al personal requerido para realizarlo
y deben considerarse en la planeacin de personal. Por lo general, las mejoras
tecnolgicas han tenido como objetivo fundamental la reduccin de la cantidad de
personal necesario para hacer la misma cantidad de trabajo. Una consideracin
bsica en la planeacin de personal, por lo tanto, debe ser prever que personal ser
desplazado por el desarrollo tecnolgico a otros puestos dentro de la organizacin.
Los Programas de Trabajo
Sirven para establecer cuanto tiempo debe emplearse para completar cada actividad y
por consiguiente establecer cuantos empleados se necesitaran para realizar esa
cantidad de trabajo. Al formular el programa de trabajo hay que tener en cuenta el
personal que estar ausente durante el periodo de produccin. Debe preverse
personal adicional para compensar las ausencias debidas a las vacaciones, los
permisos especiales y las ausencias debidas a enfermedad y otras causas. La
planeacin de personal tambin debe considerar la necesidad de remplazar a las
personas que dejaran su empleo por cancelacin del puesto, jubilacin o muerte.
El prever la necesidad de reemplazos facilita el reclutamiento y capacitacin de las
personas que ocuparan los puestos en cuanto queden vacantes.
Tcnicas de Planeacin de Recursos Humanos
La planeacin de personal puede ser un proceso sumamente sofisticado y puede
incluir el uso de modelos matemticos y avanzados tcnicas estadsticas y de
computadoras. Se pueden desarrollar, por ejemplo, modelos para relacionar las
distintas variables que se tienen que incorporar al proceso de planeacin. Para
proyectar el efecto de las tendencias del pasado sobre el futuro, se usan tcnicas
estadsticas como el anlisis de series cronolgicas. Por otra parte, es posible
anticiparse a la incertidumbre acerca de los acontecimientos futuros, por medio de
tcnicas como el anlisis estadstico estocstico. Las tcnicas de investigacin
operativa ofrecen un medio para determinar la combinacin optima de recursos
humanos. Por ultimo, estn las tcnicas de simulacin por computadora, las que
ayudan a determinar las variables que han de considerarse para planear los recursos
humanos.7
Bryant R don, Maggart, J. Michael &Taylor P. Robert, El poder de la planeacin,

Horizontes de negocios, vol. 16 pag 69 78 1973
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Localizacin Y Reclutamiento De Solicitantes

Durante las dos ltimas dcadas, ocurrieron cambios substanciales en las polticas y
los procedimientos de reclutamiento. Durante una poca el objetivo del reclutamiento
era dar a conocer los puestos vacantes a los solicitantes que pudieran estar
calificados para ellos. El contacto se haca en gran parte por la publicidad y por
recomendaciones. El primer paso era anunciar los puestos vacantes en los medios de
comunicacin masiva; el siguiente paso, por lo general, era esperar pasivamente que
las personas interesadas llenaran una solicitud y que se presentaran para ser
entrevistados.
Hoy, como resultado de la fuerte expansin industrial, el personal calificado escasea,
hacindose ms difcil la labor del reclutador. En las profesiones de nivel tcnico
media, se observa una aguda falta de personal, debido a que un tcnico no goza del
mismo "prestigio" que alguien con un grado a nivel de licenciatura.
El mercado de trabajo
El rea en que se reclutarn los solicitantes, variar segn el tipo de trabajo y el
sueldo que se ofrezca. El reclutamiento para empleos tcnicos o ejecutivos que
requieren un alto nivel de conocimiento y de habilidad, puede ser nacional o aun
internacional en su alcance. Al buscar empleados para trabajos que requieren
relativamente poca habilidad, sin embargo, el mercado laboral en el cual se recluta
pudiera tener un alcance geogrfico relativamente pequeo. La reticencia de los
individuos de mudarse de las grandes ciudades, sin embargo, puede hacerles
rechazar ofertas de empleo, de esta manera no son considerados para empleos fuera
del mercado de trabajo local. Al ofrecer un nivel atractivo de compensacin y al
ayudar en los gastos del traslado, algunos solicitantes pueden ser convencidos de
mudarse de la localidad donde viven.
La facilidad con que los empleados puedan llegar al trabajo, tambin influir en los
lmites del mercado de trabajo. La falta de transporte pblico satisfactorio o la
congestin extrema de automviles en las calles y vas rpidas, pueden restringir esos
lmites. Los empleados estn poco dispuestos a viajar considerables distancias para
trabajar, especialmente si se trata de empleos de salario bajo.
La migracin de poblacin desde la provincia a las ciudades ha tenido su efecto
sobre el mercado de trabajo. Si a muchos les fuera posible conseguir un empleo
satisfactorio en la provincia, tendran menos deseos de buscar empleos localizados en
las grandes ciudades. Para satisfacer las necesidades de personal, algunos
empresarios se han trasladado a la provincia donde pueden conseguir empleados no
calificados, pero con un alto potencial de serlo.
Las fuentes de reclutamiento variaran de acuerdo con el tipo de trabajo que este
vacante. No es probable que un programador de computadoras por ejemplo, sea
reclutado en las mismas fuentes que un obrero de planta. La condicin del mercado
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de trabajo tambin puede determinar lo adecuada que ser una fuente especfica.
Durante periodos de alto desempleo, se puede obtener una cantidad suficiente de
solicitantes calificados y una oferta escasa de trabajo puede forzar al empresario a
poner anuncios o buscar la ayuda de las agencias de empleos. El que una
organizacin haya podido cumplir con sus metas puede ser otro factor pare
determinar las fuentes en las cuales los solicitantes pueden ser reclutados.
El proceso de reclutamiento
Reclutamiento interno
Partiendo del esquema, la primera fuente de reclutamiento la constituye la base de
datos interna dentro del proceso y programa de desarrollo de personal y el plan de
carrera. Se convierte en un factor de motivacin para los empleados el poder planear
su vida organizacional teniendo la posibilidad de progreso y escala en la pirmide
organizacional.
Es muy comn encontrar buenos prospectos dentro de las plantas de personal en las
organizaciones, personas cuyo desempeo ha sido ptimo y que adems se han
preocupado por subir su nivel acadmico.
Esta fuente resulta ser eficaz y bajo los costos de un proceso de reclutamiento y
seleccin de personal.
De igual manera, el inventario de los recursos humanos que se tenga dentro de la
organizacin, partiendo de un seguimiento efectivo por parte del rgano encargado,
se puede identificar candidatos bastante calificados y dispuestos a recibir la
capacitacin correspondiente.
El reclutamiento interno, posibilita una buena relacin con las directivas sindicales
(cuando existe), y adems exige una interna y continua coordinacin entre los
diferentes departamentos o secciones de la empresa, para detectar los prospectos a
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cubrir una vacante y en este momento es cuando se ven los beneficios de los
procesos de entrenamiento y capacitacin de la empresa.
El desarrollo del espritu de competencia fortalece el clima organizacional desde el
punto de vista de la promocin y ascenso, que es el resultado de una planeacin
estratgica de reclutamiento, de manera que no slo se piensa en cubrir las
necesidades inmediatas, si no que por el contrario se trata del cubrimiento futuro de
las vacantes.
En el reclutamiento interno, se hace imprescindible tener en cuenta ciertas
competencias para efecto de cada una de las posibilidades descritas.
Conocimiento de la empresa (polticas, objetivos, metas, etc.)
Trabajo en equipo (manejo de habilidades de comunicacin y

negociacin)
Servicio al cliente
Innovacin (actitud frente al cambio)
Liderazgo
Relaciones interpersonales
Habilidades de gestin
Reclutamiento Externo
Dentro del plan estratgico de personal, conformado por el monitoreo del mercado
laboral, los pronsticos de necesidades y los planes de carrera, se debe prever el
esquema del ingreso a la empresa de personal externo, puesto que existe la
posibilidad de oxigenacin e innovacin. En este caso, se hace importante determinar
cul es el nivel en que se suplirn las vacantes con personal externo. A continuacin
se examinaran las tres fuentes ms importantes de enganche de personal:
Agencias Especializadas
Esta fuente, puede ser la forma ms costosa de reclutamiento que haya, sin embargo,
esos costos estn directamente relacionados con el tiempo y el rendimiento; la
empresa puede no tener un departamento o seccin de reclutamiento y seleccin de
personal o no contar con los recursos humanos disponibles para ello, en ese caso
debe recurrir a esta fuente que le facilita el trabajo, de manera especializada, pues es
su estrategia de negocio.
Las agencias especializadas, pueden ser pblicas o privadas, si son pblicas, como el
servicio de empleo SENA, proporciona un sistema de informacin de alta confiabilidad
y no tiene ningn costo, ni para el empresario ni para el solicitante.
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Cuando la agencia es privada, algunas se especializan en cierto tipo de cargos,

(ventas, servicios generales, Ejecutivos como headhunter. etc.), cobran un monto por
honorarios, que puede llegar a ser asumido por la empresa solicitante y en algunos
casos por el aspirante; de igual manera existen agencias a nivel local que se
encuentran en la Web, como es el caso de: http://www.elempleo.com/, para otros a
nivel latino americano como:
http://www.laborum.com/,
http://www.lastpro.com/,
http://www.amedirh.com.mx/,
http://www.empleate.com.mx/ y http://www.occ.com.mx./
Otras
direcciones
electrnicas
http://www.empleoprofesionales.com/
Para
reclutamiento:
http://www.latindex.com/empleo
Base de datos de empleo en Latinoamrica y Espaa, adems de artculos sobre el
mbito laboral.
http://www.computrabajo.com/
Bolsa de trabajo internacional con publicaciones gratuitas de currculo y ofertas de
empleo.
En Colombia:
http://www.clickempleo.com/
Oportunidades de trabajo en Colombia con seccin gratuita para registrar currculo, y
adems servicio para empresas.
http://www.mapfre.com.co/
Productos y servicios, red comercial y ofertas de empleo.
http://www.suhojadevida.com/index.php
Instituciones educativas
Las instituciones educativas son otra fuente de candidatos jvenes con diferentes
grados de instruccin, a nivel tcnico, tecnolgico y en algunos casos profesionales
recin egresados.
Uno de los problemas que se presentan en el reclutamiento efectuado en entidades
educativas deriva de la poca o nula experiencia y prctica que tienen estos
candidatos; las instituciones de nivel tecnolgico donde ms se acercan las empresas
con el Don Juan Bosco y el SENA.
En las dos instituciones mencionadas existe la posibilidad de reclutar personal idneo
en la estructura de los servicios con un alto grado de competencias y habilidades para
el trabajo.
32
UNAD

La mecnica utilizada en el reclutamiento dentro de las instituciones educativas

consiste en la ubicacin estratgica de carteles o anuncios donde se plasman los
requerimientos de personal en cuanto a nmero de personas solicitadas, actividades a
desarrollar, horario y sueldo asignado. De igual manera que si se colocara un
clasificado en algn medio impreso.
Gremios
La mayora de las organizaciones y sociedades profesionales ofrecen a sus afiliados
el servicio de colocacin. Las listas de sus miembros que se encuentran en bsqueda
de empleo son publicadas de manera interna, o dadas a la publicidad en las reuniones
sociales o en sus boletines y revistas especializadas.
Los sindicatos son una fuente de solicitantes para trabajos de mano de obra
sindicalizados, stos mantienen oficinas de empleo, debido a que en las convenciones
colectivas o pliegos de peticin quedan establecidas clusulas donde el sindicato
propone un o ms candidatos por cada vacante que se va a ofrecer.
Los concursos
stos son un sistema de reclutamiento que principalmente es utilizado por las
organizaciones estatales que en algunas ocasiones corresponde a surtir las vacantes
de cargos de carrera; pueden ser abiertos o abiertos, estn disponibles como una
fuente externa de reclutamiento, cuando son cerrados se convierten en una fuente
interna.
Los concursos, en el caso Colombiano, se encuentran enmarcados dentro de las
reglas de juego establecidas por el Servicio Civil, y salen a convocatoria por
intermedio de publicaciones en cartelera de la respectiva entidad y en un diario de
circulacin nacional.
Ventajas y desventajas del reclutamiento
Ventajas del reclutamiento Interno:
El reclutamiento interno como proveedor natural de personal que tiene unas
competencias bsicas por pertenecer y tener una trayectoria dentro de la
organizacin, presenta las siguientes ventajas de su ejercicio:
Siempre ser ms econmico, teniendo que la empresa se ahorra los costos

provenientes de los anuncios de prensa, honorarios que se pagan a empresas
especializadas, personal encargado para la recepcin de documentos y los
costos representativos de los respectivos planes de induccin.
El factor tiempo se ve reflejado desde la omisin de los pasos anteriores, y con
la respectiva adecuacin o perodo de prueba del nuevo empleado, al antiguo
33
UNAD

ya se le conoce y se ha realizado un seguimiento que reposa en los archivos

de la empresa; datos que tienen una confiabilidad y validez.
Se convierte en un factor de motivacin y empoderamiento para los integrantes
de la organizacin, al poder proyectar sus objetivos de vida, gracias a las
oportunidades ofrecidas a quienes se han preparado y tienen las condiciones
para un ascenso o promocin.
Ventajas del reclutamiento Externo:
Existe una reconfortante entrada de experiencias, de ideas y diferentes
enfoques acerca de los problemas que se presentan en el entorno
organizacional; adems se convierte en insumo de actualizacin con respecto
de la competitividad de otras organizaciones.
La renovacin y enriquecimiento de los recursos humanos se ve fortalecida
cuando la poltica de la organizacin busca la superacin de los niveles de
idoneidad existente dentro de ella, de igual manera, esta poltica aprovecha
fehacientemente las inversiones que han realizado otras organizaciones en lo
referente a cualificacin y capacitacin de la gente.
Desventajas del reclutamiento Interno:
Tomando como partida el efecto de la resistencia al cambio, el acomodamiento
o efecto paradigmtico, puede hacer que la empresa entre en un
estancamiento de ideas, polticas y procesos, ms an, cuando la empresa no
tiene un
programa de ascensos o promociones, con la finalidad de desarrollar sus
recursos humanos a niveles por encima de los que se vienen desempeando.
Si la compaa no ha implementado un plan maestro de capacitacin, el solo
hecho de demostrar habilidades y competencias no garantiza el
desenvolvimiento del empleado en el nuevo puesto de trabajo y se obtiene el
efecto contrario, viene la desmotivacin, el desinters y la apata, con el
recurrente efecto del estancamiento por parte del empleado.
Desventajas del reclutamiento externo:
El factor tiempo y los costos, son los principales problemas que puede
presentar el reclutamiento externo, debido a que el proceso es ms lento en
cuanto se refiere a la implementacin de las tcnicas ms adecuadas, la
recepcin de los candidatos, adems de toda la infraestructura que hay que
montar, que requiere de algunas inversiones.
Las posibles frustraciones que se dejan notar en los empleados antiguos al
considerar una falta de lealtad por parte de la empresa al no realizar un
programa de desarrollo de los recursos de manera interna; de acuerdo a ello,
se pueden presentar barreras para la integracin de los nuevos empleados.
34
UNAD

Otras formas de reclutamiento

Los tratadistas en reclutamiento han determinado que en los nuevos tiempos, las
organizaciones deben tener un plan estratgico, tctico y operativo con respecto
del ingreso de personal a las organizaciones:
La posibilidad de combinar las fuentes de reclutamiento, es una poltica sana
desde el punto de vista del empoderamiento, la motivacin y el trabajar con la
gente; las polticas de personal inmersas en la posibilidad de compartir las
vacantes (interno y externo) lleva a una sana competencia en el desarrollo de los
recursos humanos de la organizacin y alienta los procesos de planes de carrera.
Leccin 8: Pruebas y seleccin de recursos humanos
El proceso de reclutamiento efectuado con antelacin produce resultados, de cara a
la planeacin, selectivos bsicos, de acuerdo al efecto causado por la convocatoria y
su respectiva aceptacin; tras de ella se da el proceso de escoger, elegir, preferir o
seleccionar los candidatos que ms se ajustan o tengan mayores probabilidades de
adaptarse al puesto de trabajo.
La seleccin busca solucionar dos problemas fundamentales en la organizacin:8
Adecuacin del hombre al cargo

Eficiencia del hombre en el cargo
Estos dos puntos se pueden denominar como el proceso de coincidencia, que tiene
que ver con las especificaciones del puesto de trabajo en un equilibrio predeterminado
con el requerimiento que se ha hecho de la persona que debe ocuparlo.
El proceso de coincidencia se inicia en el resultado del anlisis de cargo con el
respectivo desarrollo de las especificaciones y estas tienen que ver con las
competencias requeridas de habilidades, destrezas, responsabilidad y condiciones del
trabajo a desarrollar y proporcionan la base informativa del tipo de persona que se
requiere. Las especificaciones tambin determinan el tipo de prueba que se va a
aplicar con el fin de descubrir las fortalezas y debilidades que puede tener el
candidato al puesto.
El respectivo descubrimiento del perfil del candidato desde una prueba eficiente y
clara reduce las posibilidades de la influencia de estereotipos de sexo o clase y
aumenta la capacidad del entrevistador para distinguir entre los solicitantes calificados
y los no calificados.
Independientemente de los mtodos que se usen en el proceso de seleccin, lo
Chiavenato Idalberto, administracin De Recursos Humanos, MCgraw Hill 2000,
pg. 239
8
35
UNAD

esencial es que la informacin solicitada y brindada por el candidato al puesto de

trabajo, est relacionada claramente de manera que pueda predecir el xito o la
eficiencia que pueda tener en el desempeo del conjunto de labores.
La informacin que se ha recolectado se debe convertir en un predictor de lo que
puede hacer y lo que har el seleccionado. Cuando se dice o se predice lo que puede
hacer, se refiere a las aptitudes, competencias, conocimientos y habilidades del
individuo, adems de su potencial para adquirir nuevos conocimientos y destrezas.
Los factores extractados de la informacin referida por el candidato en el proceso de
seleccin que tiene que ver con lo que el individuo har, incluyen la motivacin,
intereses y dems caractersticas de su personalidad. El individuo que tiene la
habilidad (poder hacer) pero que no est motivado a usarla (no lo har) no es mucho
mejor que el empleado que carece de la habilidad necesaria.
La confiabilidad de la informacin que se obtiene en las pruebas, son factor
importante para el proceso, por el efecto comparativo que se debe tener con respecto
de un perodo, resumidos en el resultado de la entrevista, las pruebas u otros medios
que se hayan implementado.
Otro factor importante dentro del proceso de coincidencia que debe haber en la
seleccin corresponde a la validez:
Primero de la informacin inicial y segundo a la de las pruebas que se han de realizar.
Es decir, la prueba que se efectu debe ligar de manera directa en el significado de la
respuesta obtenida.
Leccin 9 El proceso de seleccin

El proceso de seleccin en nuestro medio se sintetiza de acuerdo al siguiente
flujograma:
36
UNAD

El proceso de seleccin suele cambiar de acuerdo al tipo de organizacin, el nivel del

cargo y los costos de administrar la funcin de seleccin. Seguidamente se realizar
un recorrido por cada uno de los pasos del flujograma, como un sistema lgico y
procedimental.
La hoja de vida
Corresponde a la primera informacin que el rgano de seleccin obtiene a cerca del
aspirante; en algunas organizaciones se acostumbra a exigir un formato especfico
como los es la forma Minerva simple, para trabajos no calificados; de igual manera, se
exige la forma para trabajos calificados; la diferencia entre estas dos consiste en el
volumen y la calidad de la informacin del aspirante.
Algunas organizaciones a pesar de recibir las hojas de vida, sin importar el formato,
tienen establecido que despus de pasar la preseleccin, se debe llenar el requisito
de solicitar formalmente el empleo en un formato establecido previamente por ellos.
Cuando las empresas publicitan la convocatoria instauran la forma como debe ser
presentada la informacin con el propsito de obtener la informacin que la empresa
requiere y no la informacin que el solicitante pretende hacer llegar, de esta manera
se hace mucho ms objetivamente el estudio dentro del proceso de seleccin y se
puede evitar prdida de tiempo con solicitantes no muy calificados.
Para el caso de las empresas que tienen formatos determinados dentro del proceso
de seleccin, es factible que usen uno para cada caso o para cada nivel de cargos.
En estos casos, la informacin requerida apunta al conocimiento global del aspirante
en lo que se refiere a: formacin acadmica, experiencia laboral, proyecciones de
37
UNAD

crecimiento, tentativa de conocimiento sobre estabilidad y lugar de trabajo y

finalmente, algunas empresas pretender predecir si el solicitante tendr xito en el
trabajo, al revisar las aptitudes y competencias de los candidatos.
El recibimiento del candidato con su currculo lo debe efectuar una persona que
pertenezca al equipo de reclutamiento y seleccin. Esta persona debe conocer muy
bien el requerimiento y el proceso que se est desarrollando para evitar prdida de
tiempo en el proceso de preseleccin.
No vale la pena recibir hojas de vida que no cumplen con los requisitos que han sido
enunciados en la convocatoria. Por tal razn se hace indispensable que siga las
siguientes instrucciones:
1 Se debe revisar que la informacin que ha sido consignada corresponda al
requerimiento de la convocatoria con respecto al nivel de escolaridad que se ha
establecido para el cargo.
2 Verificar que el solicitante cumpla con el requisito del mnimo de experiencia
necesaria para el desempeo en el puesto de trabajo.
3 Que se hayan anexado todos los documentos que la organizacin ha solicitado y
que soportan los requerimientos establecidos.
El anlisis y la preseleccin
El procedimiento de revisin de las hojas de vida o en su defecto el estudio de la
solicitud formal de empleo conduce a la conclusin de si el aspirante es la persona
adecuada para participar en el siguiente paso del proceso de seleccin y tiene que ver
con dos aspectos importantes:
Cumplimiento de las especificaciones requeridas para el cargo como:
educacin, experiencia y competencias bsicas para el desarrollo de las
actividades implcitas en la descripcin del cargo.
Comprobacin de las referencias declaradas en la historia laboral del candidato
donde se establece la veracidad de la informacin con respecto del tiempo de
permanencia, tipo de trabajo realizado y adicionalmente el salario recibido.
Despus de haber realizado estos movimientos de verificacin se realiza la
preseleccin de los aspirantes que parecen ser ms promisorios, extendiendo la
invitacin para acudir a la entrevista y las dems acciones del proceso.
Las organizaciones gubernamentales en este proceso realizan listados de elegibles
convocados para que de una manera flexible se pueda realizar una seleccin y se
conserve el sistema de mritos.
38
UNAD

La entrevista
La entrevista es la prueba de seleccin ms usada por las organizaciones de todos
los tamaos, se ha dicho por parte de muchos expertos que la entrevista, como una
tcnica, es muy subjetiva e imprecisa, pero sin embargo es la que ms influye en la
decisin final en lo tocante a la aceptacin o rechazo del candidato.
La definicin que se le puede dar a la entrevista es, un sistema de comunicacin
donde las personas que interactan brindan informacin con la finalidad de obtener
respuestas, de parte y parte, y verificacin de las relaciones de causa y efecto. Es
decir, anteriormente, el entrevistador era el que hacia todas las preguntas a manera
de estmulo para a travs de la reacciones del individuo dilucidar posibles
comportamientos o intentar asegurarse de la informacin previa.
En la actualidad, la entrevista aunque no deja de ser sesgada desde el punto de vista
del entrevistador, tiene todos los efectos de comunicacin, puesto que el entrevistado
se convierte en sujeto activo y desea dar a conocer o reforzar sus virtudes. De igual
manera el entrevistado quiere conocer de antemano las posibilidades que tiene de
acceder al puesto para el cual esta concursando.
Sobre la entrevista de seleccin existen varios tipos de ellas. La Diferencia ms
significativa se encuentra en el grado de control que se tiene durante su curso. Los
ms comunes se refieren a las entrevistas estructuradas y las no estructuradas.
La entrevista estructurada, requiere un trabajo previo, teniendo que el entrevistador
orienta su trabajo hacia las particularidades que le interesa conocer al formular las
respectivas preguntas; un factor importante de este tipo de entrevistas lo brinda el
apoyo que se hace a entrevistadores novatos. De manera general, las entrevistas
estructuradas tienen un formato donde se evalan las respuestas casi de antemano,
sobre aspecto que tienen que ver con:(formato de entrevista estructurada para
solicitantes universitarios)9
Actitud motivacin y metas
Positivismo motivado exitoso orientado a metas
Presencia ejecutiva trato con la gente
Habilidades intelectuales
Juicio capacidad para tomar decisiones
Liderazgo
Las entrevistas no estructuradas, se permite al candidato tomar parte activa dentro de
la entrevista, de manera que el entrevistador hace preguntas de acuerdo a como se le
9
Dessler Gary, Administracin de recursos humanos, enfoque latinoamericano, 2004,

Figura 3.5, pag. 83
39
UNAD

presenta el candidato y el rumbo que toma la conversacin; las preguntas son amplias
y generales, tales como cunteme que fue lo ms significativo de su ltimo trabajo,
se le permite hablar al candidato libremente, sin interrupcin. La estrategia en este
tipo de entrevista consiste en dejar que el entrevistado sustente o refuerce la
informacin, con sentido y profundidad.
Existe otro tipo de entrevista que corresponde a un panel de expertos, donde el grupo,
de manera individual realiza las preguntas para luego hacer un informa de lo
acontecido; es usual que cada persona participante sea un experto en cierta rea del
conocimiento y el informe final corresponda a lo observado por cada uno de ellos de
acuerdo a su especialidad.
La planeacin del proceso de entrevista en la seleccin de personal debe contar con
aspectos importantes en su estructura para disminuir las limitaciones que pueda
llegar a tener:
Seleccin y entrenamiento de los entrevistadores: Con el fin de convertir la entrevista
en un instrumento objetivo de evaluacin, las empresas deben seleccionar un grupo
de personas que deben ser entrenados para el ejercicio, y que tengan caractersticas
especiales para que puedan brindar confiabilidad en sus juicios; es decir se puedan
librar de prejuicios y barreras personales.
Las cualidades deseables en un entrevistador son: sencillez, habilidad para pensar
objetivamente, no ser excesivamente conversador, evitar las opiniones extremas, libre
de prejuicios, (evitar el efecto halo y los estereotipos) madurez y serenidad.
Estas cualidades posibilitan resultados en el proceso de seleccin que favorecen a la

organizacin, puesto que de ellos depende que el personal que ingrese, para cubrir la
vacante sea el ms idneo.
Lineamientos generales para dirigir una entrevista: La eficiencia de este ejercicio
responde preponderantemente al cuidado que se tiene durante el proceso:
La preparacin o plan de la entrevista no debe ser improvisado, de manera que se
tenga en cuenta el factor tiempo, los objetivos de la misma y la apropiacin de la
informacin necesaria sobre el candidato, de esto depende que se pueda llegar a
comprobar la adecuacin del candidato al puesto de trabajo.
El ambiente de la entrevista no puede estar contaminado (ruidos, interrupciones etc.),
por lo tanto se debe contar con un espacio fsico adecuado que propenda por
mantener un clima psicolgico adecuado, evitando los recelos y tensiones.
40
UNAD

El desarrollo de la entrevista depende del grado de preparacin que tiene el

entrevistador, donde su posicin y comportamiento propende por tranquilizar al
entrevistado, recuerde que muy posiblemente esta tratando con alguien que se
encuentra desempleado y su comportamiento se puede ver influido por la situacin.
El contenido de la entrevista, aparte de la informacin formal sobre las competencias
y conocimientos del aspirante, que el entrevistador ya conoce de antemano, debe
inducir al solicitante a presentar un cuadro de expectativas futuras donde se
evidencien las motivaciones, ambiciones y el posible plan de carrera que pueda tener;
de esta manera se logra una reaccin favorable y distensiona al candidato, adems
de proporcionar objetividad y productividad a la entrevista.
La conclusin de la entrevista debe darse de una manera natural, permitiendo al
entrevistado realizar algn tipo de pregunta y aclarar dudas que se pudieran
presentar; adems en este paso, se debe brindar informacin sobre las acciones
futuras del proceso.
En el instante en que el entrevistado abandona el recinto de entrevistas, el
entrevistador debe iniciar el proceso de evaluacin de la informacin y las
apreciaciones recolectadas en el proceso, de manera que se de una aproximacin de
si fue aceptado o rechazado o si se debe esperar para hacer un comparativo con
otros candidatos que posiblemente hayan obtenido un mismo valor o rango de
aceptacin.
Factores fundamentales en la entrevista:
Comunicacin: Autoconcepto, escuchar, claridad de expresin, expresin de
emociones y autorrevelacin.
Valores: Principios y creencias, necesidades bsicas.
Cualidades del entrevistador: Flexibilidad, perseverancia, honestidad, tacto y
discrecin, vocacin, dominio, habilidad, autocontrol.
Lenguaje no verbal: factores fsicos y psicolgicos, lenguaje corporal.
Programacin neurolingstica: verbal, visual, auditiva, emotivo.
La Naturaleza de las Pruebas
Un test o prueba debe ser una medida objetiva y estandarizada de la conducta, las
habilidades, las aptitudes, la inteligencia o la personalidad de un individuo. A travs
del uso de estos tests, es posible determinar "cuanto" de cierta caracterstica
sealada, posee un individuo en relacin a otros.
Un test puede mostrar nicamente parte del aspecto total del comportamiento para el
cual est diseado. La demostracin adecuada de comportamiento, bien sea verbal o
de algn otro tipo, es responsabilidad del creador de la prueba. Es tambin
41
UNAD

responsabilidad del diseador de la misma el desarrollar los tests de forma tal que
estn de acuerdo con los criterios aceptados de confiabilidad. En otras palabras,
deben medir la muestra de comportamiento con un alto grado de estabilidad y de
uniformidad.10
Los datos concernientes a la confiabilidad estn comnmente explicados en el manual
que acompaa la prueba estandarizada. Si bien un test debe ser confiable para ser
vlido, su alta confiabilidad no significa que la prueba sea validada con respecto al
propsito especfico para el cual est usndose. Por lo tanto, es responsabilidad del
jefe de personal definir la validez de los test antes de que sea adoptado y aplicado.
Sin embargo la confiabilidad y la validez no son los nicos requisitos de los test de
seleccin; hay otros que tienen que ser considerados, tales como:
1.
Costo. Hay poca relacin entre los costos de los test y su calidad; aun con un
presupuesto limitado se pueden usar pruebas bien desarrolladas.
2.
Tiempo. Los test que requieren poco tiempo son preferibles si el resto de los
elementos son iguales. Un periodo de aplicacin demasiado largo puede aburrir a
quienes lo contestan
3.
Relacin. La cooperacin de los sujetos ser mayor si la prueba parece estar
relacionada al propsito para el cual los individuos estn siendo probados. Sin
embargo, la validez aparente no es un substituto de la validez cientfica.
4.
Facilidad de aplicacin y evaluacin de resultados. Una prueba ser mejor
cuando se pueda aplicar y evaluar fcilmente
Clasificacin de Pruebas
Las pruebas (test psicolgicos), se clasifican en primer lugar en colectivas o
individuales. Otra clasificacin es la que se hace por la manera en que el individuo
responde a los temas: pruebas orales, psicomotoras o escritas, estas ultimas
requieren que el sujeto responda por escrito o que anote las respuestas en una hoja
de respuestas, mientras que las pruebas psicomotoras o de rendimiento requieren
que el examinado manipule los objetos o el equipo. En las pruebas orales se hacen
las preguntas y el sujeto responde oralmente. Las pruebas escritas son las ms
comnmente usadas puesto que pueden ser administradas ms fcilmente con un
costo mnimo, tanto en grupos como individualmente.
10
Scout, Foreman &compaa, Administracin de personal 1985

42
UNAD

Pruebas Estandarizadas
Adems de las clasificaciones mencionadas, hay otras que se hacen de acuerdo a las
caractersticas que estn siendo evaluadas. Entre otras se tienen:
Aptitud mltiple: Para toda clase de trabajos, desde ejecutivos hasta
aprendices.
Destreza: Para operadores de molduras e instrumentos de ensamblaje.
Aptitud mecnica: Trabajos de ingeniera.
Personalidad: Empleados de oficina, vendedores, supervisores, gerentes y
ejecutivos.
Creatividad: Para ingenieros y ejecutivos
Inters: Trabajos de administracin y ventas
Test de Inteligencia
Las pruebas de habilidad mental, fueron originalmente diseados a principios de siglo
para predecir el xito acadmico. Tradicionalmente han medido las habilidades o
aptitudes verbales y numricas. En efecto, miden lo que comnmente se conoce
como inteligencia acadmica o aptitud escolar.
A travs de los aos, se ha encontrado que los tests de inteligencia han sido
relativamente tiles para poner a prueba trabajos que requieren habilidades verbales y
numricas. Son, sin embargo, mejores predictores de la posibilidad de un trabajo que
de la posible destreza en el trabajo mismo.
De otra parte, se han diseado pruebas que miden la cultura general o conocimientos
generales y otras que pretenden medir los conocimientos tcnicos especficos de un
rea del conocimiento; estas pruebas se disean de una manera objetiva con:
alternativas simples, (verdadero o falso), con espacios abiertos (la intencin es
completar un pensamiento
o un axioma), de seleccin mltiple, o de apareamiento y ordenamiento.
El examen mdico
Antes de llevar a cabo la contratacin, la ltima etapa de la seleccin corresponde a
una exigencia de la legislacin laboral Colombiana, donde se debe establecer el
estado de salud del candidato y si las condiciones fsicas son las que el cargo
requiere.
La contratacin
La admisin corresponde al efecto de contratacin y final del proceso. La toma de
decisiones, donde los puntajes obtenidos durante el proceso es lo que en ltimas
43
UNAD

posibilita el enganche del candidato.

Si el proceso fue eficiente y eficaz, indica que la entrevista y la aplicacin de pruebas
fueron vlidas y precisas, adems que se lograron los objetivos con la consecucin
del talento humano que la empresa requera y los resultados futuros beneficiarn a la
compaa. Si por el contrario no se validan los puntajes y se rechaza la alternativa que
se present, la empresa habr de incurrir en una prdida.
Por tal razn, se hace necesario que el rgano de personal establezca una evaluacin
y control de resultados para medir y evaluar el procedimiento que se ha utilizado y
efectuar una retroinformacin para corregir los errores y ajustar el procedimiento a la
vez de ir mejorndolo.
Leccin 10: Otras tcnicas de seleccin
Entrevista por competencias
La evolucin que ha tenido la estrategia de negocio ha cambiado las reglas del juego
en todos los procesos organizacionales. La estructura de la funciones de un cargo
tambin ha cambiado, se marcan parmetros, indicadores de gestin, estndares
globalizados, que pretende dar una mayor autonoma y crear una fuerza laboral ms
competitiva en el mbito internacional.
El gran ritmo evolutivo de la sociedad exige que las nuevas generaciones estn ms
formadas que instruidas para que as, no slo apliquen las frmulas recibidas, sino
que ante problemas nuevos, sean capaces de buscar, encontrar y aplicar frmulas
nuevas.
Los requerimientos de un cargo, adems de los conocimientos tcnicos, requiere en el
nuevo contexto, de orientaciones especficas de las capacidades de los individuos
dentro de la parte profunda de la personalidad.
Se habla ahora que las especificaciones de un puesto de trabajo deben estar
cubiertas por las competencias laborales de los individuos; Pero, qu es una
competencia laboral? Veamos algunas definiciones:
Enfoque conductista:
CONOCER (Mxico)11: capacidad productiva de un individuo que se define y mide en
trminos de desempeo en un determinado contexto laboral, y no solamente de
11
CONOCER. La normalizacin y certificacin de competencia laboral: Medio para

incrementar la productividad de las empresas. Presentacin en Power Point. Marzo de
1997.
44
UNAD

conocimientos, habilidades, destrezas y actitudes; stas son necesarias pero no

suficientes por s mismas para un desempeo efectivo.
INEM(Espaa)12: "las competencias profesionales definen el ejercicio eficaz de las
capacidades que permiten el desempeo de una ocupacin, respecto a los niveles
requeridos en el empleo. "Es algo ms que el conocimiento tcnico que hace
referencia al saber y al saberhacer". El concepto de competencia engloba no slo las
capacidades requeridas para el ejercicio de una actividad profesional, sino tambin un
conjunto de comportamientos, facultad de anlisis, toma de decisiones, transmisin de
informacin, etc., considerados necesarios para el pleno desempeo de la ocupacin.
POLFORM/OIT13: La competencia laboral es la construccin social de aprendizajes
significativos y tiles para el desempeo productivo en una situacin real de trabajo
que se obtiene no slo a travs de la instruccin, sino tambin y en gran medida
mediante el aprendizaje por experiencia en situaciones concretas de trabajo.
Ahora que se conoce el significado de la competencia laboral, algunos autores,
indican que las competencias, con un criterio estndar, realmente predice quin har
algo bien o pobremente en relacin con un criterio especfico definido con
anterioridad.14
Los tratadistas de competencias laborales introducen el modelo del iceberg donde de
manera grfica dividen las competencias en dos grupos: Las visibles como Destrezas
y conocimientos y las no visibles como el concepto de s mismo y los rasgos de la
personalidad.
12
INEM. Metodologa para la ordenacin de la formacin profesional ocupacional.

Subdireccin general de gestin de formacin ocupacional. Madrid
13
Ducci, Mara Anglica. El enfoque de competencia laboral en la perspectiva
internacional. En: Formacin basada en competencia laboral. Cinterfor/OIT.
Montevideo. 1997
14
Alles, Martha Alicia. La entrevista laboral, Ediciones Granica, Buenos Aires, 1999
45
UNAD

Fuente: Alles, Martha Alicia

El profesor de sicologa del trabajo, Levy Leboyer Claude en su libro la gestin de
las competencias resumi el tema de las competencias as:
Las competencias son una lista de comportamientos que ciertas personas poseen
en mayor medida que otras, y que los transforman en ms eficaces para una
situacin dada.
Esos comportamientos son observables en la realidad cotidiana del trabajo e
igualmente en situaciones de evaluacin. Son indicios integrales de aptitudes,
rasgos de personalidad y conocimientos adquiridos.
Las competencias representan un rasgo de unin entre las caractersticas
individuales y las cualidades requeridas para conducir las misiones profesionales
prefijadas.
El profesor Levy, presenta adems una lista de competencias universales para cargos
superiores y elabora de igual manera otras que denomina como supracompetencias:
Presentacin oral
Comunicacin oral
Comunicacin escrita
Anlisis de problemas de la organizacin
Comprensin de los problemas de la organizacin
Anlisis de los problemas de fuera de su organizacin
Planificacin y organizacin
Delegacin
Control
Desarrollo de los subordinados
Sensibilidad
Autoridad sobre grupos
Tenacidad
Negociacin...etc.
Intelectuales
Interpersonales
Supracompetencias
Perspectiva estratgica
Anlisis y sentido comn
Planificacin y organizacin
Direccin de colaboradores
Persuasin
Decisin
Sensibilidad interpersonal
Comunicacin oral
Adaptabilidad al medio
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UNAD

Energa a iniciativa
Sensatez para los negocios
Deseos de xito
La entrevista por competencias, en primera instancia debe contar con un tiempo
especial para ello, pues es bastante dispendioso o se puede convocar a ms de una
reunin, el sin nmero de aspectos a tratar en la entrevista, ya que ella est
estrechamente relacionada con la estructura, la estrategia y la cultura de la empresa,
implica descubrir las caractersticas personales causalmente ligadas a resultados
superiores.
Orientacin a resultados
En la seleccin por competencias, la entrevista de incidentes crticos es de alta

importancia en su implementacin; de igual manera la utilizacin de herramientas para
obtener informacin como:
Assessment center, dinmica de grupo,
role playing
Entrevista focalizada B.E.I15
Entrevistas situacionales
Pruebas de trabajo
Test de aptitudes
Test de personalidad
Datos biogrficos
Referencias
Entrevistas tradicionales
Captulo 3 Capacitacin y desarrollo de recursos humanos

Leccin 11: La Socializacin Organizacional
El proceso de induccin en la gran mayora de las empresas no existe, de alguna
manera, o mejor an, sea signa a un apersona para que le indique al nuevo miembro,
dnde y cundo va a realizar las tareas, lo dems se le deja poco ms o menos a la
casualidad, que lo vaya descubriendo. La gran mayora de las veces, la induccin no
oficial la realizan los empleados antiguos y esto conduce a situaciones adversas,
desde el punto de vista organizacional. Se debe recordar que es ms fcil hacer que
los empleados aprendan a que desaprendan.
15
Spencer & Spencer, Entrevista por eventos conductuales. La expresin corresponde

a las iniciales en ingls.
47
UNAD

Los mtodos ms usados en este proceso son:

Planeacin del proceso inductivo. Corresponde a un plan de encuentros de
clasificacin donde se le presenta al candidato el ambiente de trabajo, la cultura
organizacional, los compaeros, los dinamismos desarrollados, los retos e incentivos
que podra tener de acuerdo a su desempeo. Este proceso, tiene que ver de manera
directa con que el nuevo empleado obtenga informacin y sepa cmo debe
comportarse dentro de la organizacin y lo que se espera que haga, mejor an sus
resultados.
Induccin a las tareas. Este mtodo pretende de alguna manera que el empleado al
comienzo de sus actividades desarrolle labores de cierta complejidad, con el fin de
que sepa que en la organizacin su trabajo tiene cierto nivel de importancia y que lo
debe realizar de la mejor manera. Se dice que a un empleado que se le colocan las
cosas fciles al comienzo, puede no tener los mejores resultados cuando lleguen los
niveles de exigencia. Pero al colocarlo en una actividad que represente su mejor
esfuerzo desde el comienzo, siempre va a estar dispuesto a rendir y se encontrar
motivado para sacar adelante su proyecto de carrera dentro de la organizacin.
El empleado nuevo, de acuerdo a la Legislacin, tiene un periodo de observacin o
denominado de prueba, en este tiempo el empleado se adapta a las condiciones del
trabajo, conoce el clima y la estructura organizacional, y sabr si la organizacin le
puede brindar las oportunidades que l necesita en su futuro ms prximo.
En consecuencia el supervisor o el delegado de personal para hacer la induccin
deben cumplir con tres funciones primordiales:
Darle a conocer el manual de funciones para que de una manera clara sepa
cual es la tarea que va a realizar.
Hacer entrega de los elementos y la informacin tcnica acerca de cmo
puede desempear mejor su tarea.
Realizar un seguimiento para que el empleado sepa si lo est haciendo bien o
si se deben reconsiderar algunas acciones.
Las personas que se han designado para dar el segundo comando deben ser
empleados de confianza y que su desempeo sea sobresaliente, esto con el fin de
que sean motivados y alentados a volver a intentarlo, si en algn momento las cosas
no salen bien y lograr el propsito de tener un buen empleado desde el comienzo. El
programa de induccin debe contener los siguientes aspectos:
Desde el punto de vista de la estructura y el clima organizacional, se les debe
presentar el grupo de colegas y colaboradores ms cercanos, donde desarrollar las
tarea, es decir el equipo de trabajo; las secciones que sern sus clientes y sus
servidores, desde el aspecto de los procesos; adems, los aspectos concernientes a
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UNAD

la socializacin y las personas que conforman el equipo directivo de la empresa.

Desde las funciones, las responsabilidades inherentes al desempeo del cargo, lo que
se espera que haga y hacia donde apunta el desempeo de sus acciones, lo que
permitir un desarrollo potencial de sus habilidades y destrezas.
La posicin estratgica de la empresa, con respecto de sus competidores, su entorno
de mercado, interno y externo, es decir se deben presentar los objetivos, las metas,
los valores, las polticas etc. y finalmente la visin; es importante resaltar que este
conocimiento brinda la oportunidad de que el nuevo empleado sepa exactamente en
que tipo de empresa se encuentra y lo que se espera de l.
Las normas y reglamentos internos merecen un tratamiento especial en la induccin
de manera que el empleado sepa a que est supeditado, lo mismo que el
conocimiento de las instalaciones y su seguridad, para que est enterado de los
posibles accidentes y riesgos que se corren, adems de ser un factor de prevencin.
Los planes de retribucin, en todos sus aspectos deben ser comunicados y
explicitados, es decir, se debe indicar la reglamentacin laboral (horarios, descansos
etc.) y como est diseado el plan de compensaciones.
El acompaamiento que se realiza al empleado organizacin debe ser intensivo de
manera que asimile toda la cultura organizacional, se le inculquen los valores y ste
pueda colocarse al nivel de desempeo requerido con un buen sentido de apropiacin
corporativa, es decir sentido de pertenencia. El xito de un programa de induccin
radica en que se logre la confluencia de la interactividad externa del individuo con la
interactividad interna de la organizacin; se debe recordar que las personas pasan
ms tiempo en el trabajo que en sus casas
Leccin 12: Entrenamiento de los Recursos Humanos
.
El talento humano
Lograr que la gente se conecte con las polticas y la estrategia de la organizacin es
un avance en el desarrollo de los recursos humanos, en la planeacin y objetivacin
de los recursos fsicos y materiales de manera que se producirn efectos positivos en
el corto y mediano plazo.
Identificar los talentos que tiene la gente le permitir que usted como gerente pueda
obtener lo mximo y mejor de su equipo de trabajo. Esta identificacin har que usted
pueda tener y conservar gente muy valiosa, y as tendr una ventaja competitiva y su
compaa ser exitosa, orientada a sus clientes, internos y externos, de
manera que sus accionistas y empleados se sentirn recompensados.
49
UNAD

Slo si sus empleados se sienten valorados, tendrn satisfechos a sus clientes, y

satisfacer a los clientes es esencial para todos los aspectos financieros de su
compaa.
Para empezar a administrar el talento se necesita que usted conozca su negocio y
quiera que se destaque en el mbito que le rodea, teniendo en cuenta que hay
acciones que debe llevar acabo para que fructifique, adems, el personal que le
acompaa necesitan que usted haga algo muy parecido a lo que implementa por su
negocio, esto posibilita gente exitosa. El negocio es un conjunto de elementos
tangibles e intangibles, dnde se involucran las personas y siempre se mueve
alrededor de ellas.
Lo esencial de conectar la estrategia con la gente para administrar el talento, se
apoya en tres conceptos claves: alineamiento, compromiso y medicin16
Alineamiento significa que la orientacin de su gente debe estar direccionada
hacia la consecucin conjunta de los objetivos, en beneficio mutuo.
Compromiso significa que la gente debe tener el suficiente sentido de
pertenencia con los propsitos, misin y visin organizacionales.
Medicin significa tener indicadores de la gestin realizada por todos los
integrantes de la compaa, y para ello se deben tener los seguimientos de las
acciones diarias de la manera como se hacen las cosas
El entrenamiento de los Recursos Humanos
La palabra entrenamiento tiene muchos significados, Algunos especialistas en
administracin de personal consideran que el entrenamiento es un medio para
desarrollar la fuerza laboral en los cargos ocupados.
Otros lo consideran con ms amplitud y conciben el entrenamiento como un medio
para lograr un desempeo adecuado en el cargo, y extienden el concepto a una
nivelacin intelectual lograda a travs de la educacin general.
Otros autores se refieren a un rea genrica denominada desarrollo, la cual dividen en
educacin y entrenamiento: el entrenamiento significa la preparacin de la persona
para el cargo, en tanto que la educacin es preparar a la persona para enfrentar el
ambiente dentro o fuera de su trabajo.
El entrenamiento, dentro de un proceso, en plazo corto, se pretende que una persona
16
Gubma L. Edward, El Talento como Solucin, McGraw Hill 2000
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UNAD

pueda adquirir los conocimientos necesarios para desarrollar sus habilidades en el

desempeo de un puesto de trabajo. Se requiere que la persona, en funcin de sus
objetivos propenda por el desarrollo de las competencias, colocando a disposicin de
la organizacin sus conocimientos previos y sus habilidades para que en conjunto con
las propiedades nuevas se desarrolle un correcto desempeo, en nuevas
circunstancias.
La National Industrial Board, indica que el propsito del entrenamiento es ayudar a
alcanzar los objetivos de la empresa proporcionando oportunidades a los empleados
de todos los niveles para obtener el conocimiento, la prctica y la conducta requeridos
por las organizaciones.
El autor S. Hoyler17, En un sentido ms extenso, el entrenamiento es un
direccionamiento hacia la integracin del nuevo empleado con el equipo de trabajo,
con el propsito de que l mismo oriente sus esfuerzos al alcance del conjunto de
objetivos conformado entre los organizacionales y los personales. Por lo tanto, el
entrenamiento se convierte en la primera inversin que realiza la organizacin con el
empleado y cuya compensacin proviene del correcto desempeo de las funciones.
Un programa de entrenamiento, desde las anteriores concepciones debe apuntar al
proceso de cambio actitudinal orientado a las nuevas labores desde:
Potenciacin de habilidades: Corresponde a dinamizar las destrezas y
conocimientos que se relacionan con la ejecucin de tareas y rutinas que se
requieren del empleado en el cargo o en los roles del rea de asignacin, es
decir, se potencia la polivalencia y las multihabilidades.
Proceso de modelacin (modificacin de actitudes). Se pretende que el nuevo
empleado propenda sin temores por el cambio, por la adquisicin de nuevos
hbitos y actitudes, su desempeo debe estar acondicionado
para asumir la cultura de servicio al cliente, como en el caso de vendedores,
promotores, o tcnicas de ventas. Se procura el cambio de actitudes negativas
por actitudes positivas entre los trabajadores, tener un equipo eminentemente
motivado y proactivo.
Desarrollo de significaciones. Corresponde al empoderamiento activo, que el
empleado pueda partir de ideas y aspectos de innovacin para facilitar el
trabajo de conjunto; un empleado empoderado tiene una mayor visin de lo
que la empresa requiere de sus acciones, elevando la productividad y la
eficiencia en todos los procesos.
Estos pasos descritos, tienen una aplicacin determinada por la organizacin de
acuerdo a sus necesidades y se puede dar por separado o
en conjunto,
independientemente del rea de desempeo, en la administracin del talento y el
17
S. Hoyler, Manual de Relaciones Industriales. 1970

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UNAD

requerimiento del tipo de personal que usted necesite se debe actuar de manera
integrada en busca de la calidad y la excelencia en el servicio que se presta.
El conjunto de necesidades organizacionales, referidas en cuanto al desempeo de
los empleados apunta a objetivos especficos de un plan de entrenamiento y
adiestramiento:
Disponer al personal para la realizacin de las tareas inherentes al puesto de
trabajo de manera inmediata
Facilitar oportunidades para ingresar al plan de mejoramiento continuo
personal, de manera que su disposicin abarque varias reas de desempeo
en un futuro cercano.
El proceso de entrenamiento tiene un ciclo que se tiene que cumplir para lograr los
objetivos organizacionales:
Los conocimientos previos: Se relaciona al inventario de las habilidades

conocimientos y destrezas que la persona tiene y que posibilitaron la seleccin.
Se descubre sobre que reas de desempeo se debe realizar un nfasis.
El programa de entrenamiento, aunque puede estar establecido de antemano,
en virtud de la eficacia en la utilizacin de los recursos, puede redireccionarse
con el fin de potenciar y reforzar los conocimientos al respecto de las tareas a
desarrollar o actualizar para el desempeo.
Competencias adquiridas, corresponde al establecimiento de los efectos
buscados, es decir, la simulacin o la observacin del desempeo en las
tareas asignadas, como un sistema de verificacin.
Partiendo de la verificacin de los resultados del entrenamiento, se debe
realizar un seguimiento y evaluacin para medir, primero, el resultado del
entrenamiento y segundo para conocer si existe la necesidad de un
reentrenamiento o si por el contrario existieron errores en el proceso de
seleccin.
Tipos de entrenamiento
La preparacin que se le debe dar al trabajador, independientemente de su cargo,
tiene que ver con la situacin terico prctico o recontextual de los procedimientos
del cargo.
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El sistema de operacin de la organizacin, su estructura y el nivel de los cargos,

marcan las pautas necesarias para el diseo y ejecucin del plan de entrenamiento, al
igual que el tipo de entrenamiento que se debe escoger. Los ms utilizados son:
En el puesto de trabajo: El grado de instruccin se hace ms evidente cuando las
indicaciones se realizan en el concepto de aprender haciendo; el desempeo del
nuevo trabajador se enfoca de manera directa en las habilidades especficas del
desempeo con calidad y eficiencia.
En el grado de seguridad: El entorno que rodea al trabajador, desde cualquier ngulo
de observacin y desempeo, conlleva unos riesgos que el trabajador debe conocer,
esto tiene que ver con las normas de seguridad industrial y la reglamentacin de salud
ocupacional, adicionalmente la medicina del trabajo.
Instituciones especializadas: Existen entidades que se ocupan de instruir
especficamente a los trabajadores sobre reas de desempeo en el trabajo, que las
empresas no pueden satisfacer.
En el aula: Cuando los marcos de referencia del entrenamiento son tericos la
empresa dispone la instruccin en sus instalaciones, hacindolo por medio de videos,
mesas redondas, foros o talleres.
La deteccin de necesidades de entrenamiento o reentrenamiento se realiza desde la
elaboracin de un diagnostico que se basa en informacin pertinente, extractada de
manera sistemtica, es decir del seguimiento diario que normalmente reposa en
archivos de los administradores. Los problemas de la falta de entrenamiento casi
siempre la detectan los supervisores o jefes directos de los grupos de accin en la
empresa.
Los principales medios utilizados para efectuar el inventario son:
Evaluacin del desempeo: Las estadsticas que se desprenden de su anlisis
posibilita el descubrimiento de los empleados que requieren un entrenamiento
especfico, debido a sus bajos rendimiento o por que se encuentran en un nivel no
satisfactorio de los estndares establecidos. Es tan importante que la evaluacin del
desempeo se lleve a cabo en una organizacin por todos los efectos descriptores
que tiene y porque permite saber si alguna rea de la empresa no est aportando a la
cadena de valor y al producto final.
Observacin: La interaccin ejercida por los supervisores, de manera continua, con
los grupos de accin o equipos de trabajo, permite verificar, cundo, dnde y por qu
se presentan problemas de ineficiencia, como daos de elementos de equipos y
herramientas, atrasos en los programas de produccin, desperdicios de materia
prima, etc.
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UNAD

Crculos de calidad: La implementacin de esta estrategia, donde se dan discusiones

acerca del cumplimiento de los objetivos organizacionales, problemas operativos,
planes para determinados objetivos y otros asuntos administrativos, brinda la
posibilidad de conocer de manera efectiva las necesidades de entrenamiento.
Planeacin del programa de entrenamiento

Habiendo analizado los resultados del proceso cotidiano de resultados, debe
procederse a la planeacin y seleccin del tipo de entrenamiento que se debe dar
para remediar los problemas encontrados, de acuerdo al establecimiento de un cierto
nmero de preguntas:
Cul es la insuficiencia?
Es recurrente y en qu rea?
Existe una causa principal y tiene derivaciones?
La solucin: de manera unitaria o en proceso?
Se requiere de alguna premisa inicial antes de repararla?
Los efectos son recurrentes o temporales?
Es individual o grupal?
Cul es el tiempo disponible para el entrenamiento?
Cunto es el presupuesto para el entrenamiento?
Quin va a ofrecer el entrenamiento?
La compilacin de las deficiencias de entrenamiento debe suministrar informacin
vital para el diseo de la programacin de entrenamiento:
Cul es la instruccin que se va a impartir?
A quin va dirigida?
En qu momento se va a realizar?
En qu lugar se va a ejecutar?
Cul va ser la estrategia de instruccin?
Qu tipo de profesional lo va a realizar?
Planeacin del Entrenamiento
El programa de entrenamiento exige una planeacin que incluya los siguientes
aspectos:
Orientacin hacia la satisfaccin de una necesidad especfica. Se requiere conocer de
manera precisa cuales son las habilidades y destrezas requeridas en el puesto de
trabajo y cules son las carencias del trabajador.
Establecimiento del objetivo del programa de entrenamiento. Partiendo de las
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polticas, las estrategias y los procesos que se estn viendo afectados.

Ilustracin especfica del programa a desarrollar con su respectivo contenido. El
direccionamiento que va tener el programa y los temas especficos que se van a
tratar, teniendo en cuenta la disponibilidad de tiempo del personal y la duracin.
Elegir la forma como se va a desarrollar el entrenamiento y de los recursos que se van
a usar. (Tics) La tcnica a utilizar con su descripcin, es importante que se tenga una
visin del impacto que debe causar en el corto plazo y la conformacin del grupo, en
sus grados de instruccin.
Definir los recursos que se van a necesitar para la ejecucin del entrenamiento,
recursos humanos (instructor), Fsicos, (aulas, salones etc.) recursos materiales
(audiovisuales, mquinas, equipos, herramientas, materiales didcticos, manuales
etc.) La medicin o evaluacin del resultado del entrenamiento se debe programar con
la finalidad de conocer la eficiencia del programa de entrenamiento. Esta evaluacin
debe considerar dos aspectos:
El entrenamiento promovi verdaderamente los cambios requeridos en el desempeo
de los empleados.
Verificar si los resultados presentan relacin directa con los propsitos de
mejoramiento continuo de la empresa y sus reas de intervencin
Finalmente, la ejecucin de un buen programa de entrenamiento presenta aspectos
organizacionales positivos, por cuanto los empresarios que invierten en l amplan su
ventaja competitiva con respecto de sus competidores por tener una funcin social, es
decir, la inversin realizada en entrenamiento posibilitan los siguientes resultados:
Mejoramiento de la imagen de la organizacin (cultura organizacional)
Propensin a los cambios organizacionales e innovacin
Reduccin de los niveles de rotacin de personal Cambios actitudinales y
mayor compromiso por parte de los empleados Integracin de conocimientos y
competencias en el puesto de trabajo Aumento de los indicadores de
productividad
Disminucin de los riesgos e indicadores de accidentalidad
Disminucin de las actividades de reproceso.
El xito de un programa de entrenamiento depende no slo de la identificacin de las
necesidades y la preparacin del programa. Si el empleado no ha aprendido, es,
probablemente, por que algn principio del aprendizaje se pudo haber pasado por
alto. Ya que el xito o fracaso de un programa de entrenamiento frecuentemente se
relaciona con este simple hecho, quienes se preocupan por desarrollar programas de
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UNAD

instruccin deben prestar atencin a los principios psicolgicos bsicos del

aprendizaje.
De una manera u otra, el entrenamiento debe, en sus tcnicas, apropiar estos
principios:
Motivacin: participacin activa
Refuerzo: como respuesta a los resultados
Estmulo: En organizacin adecuada y coherente de los
materiales
Respuesta: Con prctica y repeticin
Respuesta al estmulo: Condiciones optimas de aprendizaje.
Ejecucin del entrenamiento
A partir del diagnstico de las necesidades y la programacin del entrenamiento,
corresponde la ejecucin de lo planeado; el plan como tal debe tener en cuenta la
descripcin de los actores que se ven inmersos en el programa: instructores y
aprendices.
El instructor desempeado por un empleado antiguo o alguien especializado en el
rea a intervenir, supervisor, gerente etc. ; el aprendiz, determinado como la persona
que necesita adquirir algunos conocimientos especficos del cargo a desempear y
que debe trasladar la instruccin a las labores cotidianas con el fin de mejorar la
actuacin en los roles establecidos y por ende su comportamiento.
La modificacin del comportamiento en el rea de labor tiene los siguientes
aspectos a considerar:
Ajuste del programa de entrenamiento a las insuficiencias de la empresa.
Atributos del material de entrenamiento presentado
Contribucin de los jefes y dirigentes de la empresa
Cualidades y presentacin de los instructores
Calidad de los aprendices
Capacitacin de los Recursos Humanos
En este mdulo se ha venido haciendo nfasis en que la planeacin de las diferentes
actividades que competen a recursos humanos y su gestin, debe ser de manera
prospectiva con un enfoque plenamente estratgico, de manera que la capacitacin
de personal no escapa a ello, principalmente por que la cualificacin de la gente con
la que se debe trabajar, apunta a resultados donde convergen los objetivos
56
UNAD

organizacionales con los objetivos personales.

Enfoque Para La Planeacin De Los Recursos Humanos
La planeacin efectiva de recursos humanos es un proceso de anlisis continuo de
las necesidades de recursos humanos de la organizacin, en medio de las
circunstancias cambiantes y el desarrollo de las actividades necesarias para
satisfacerlas (Walker, 1980).
Esta planeacin es un proceso dividido en dos partes: la primera lleva a detectar y
pronosticar qu tipo, cuantos y cules recursos humanos la empresa va a necesitar
por cada ao que ha planeado para satisfacer las metas y objetivos inmersas en el
plan estratgico. La segunda consiste en desarrollar un plan que lleve a cabo lo que
se ha identificado en el primer paso, de manera oportuna y fehaciente en cuanto a los
costos que representa.
En este primer paso la mayora de las empresas desarrollan planes estratgicos para:
*Expansin
*Crecimiento
*Reorganizacin etc.
De all que la empresa podr ajustar sus procesos y sus planes teniendo en cuenta
las posibles prdidas de personal que tienen que ver con los siguientes aspectos:
* Jubilaciones * Rotacin de personal * Otras prdidas: por ejemplo, promociones y
traslados etc.
El haber desarrollado el anterior paso posibilita la obtencin de una base de datos de
los actuales recursos humanos de la organizacin sobre una base determinada sobre
cada persona y por cada cargo: de manera que se detecta cules son los intereses
con respecto a la carrera y trabajo de cada persona, de all se analiza el impacto que
genera su desempeo en la compaa, y de qu manera se compara el desempeo
real de cada individuo con sus intereses y aspiraciones, adems de los indicadores
que genere la productividad del puesto. Estas comparaciones deben ser el punto de
concentracin de los anlisis de desempeo / desarrollo entre los empleados y los
directivos
Resulta necesario que estos anlisis se concentren en las oportunidades potenciales
que existen para el individuo, producto del proceso de planeacin estratgica, y lo que
ste y la organizacin necesitan realizar con el fin de lograr que estos planes den
frutos.
Cuando la empresa ha identificado sus necesidades de recursos humanos para el
tiempo que ha determinado en su planeacin, es necesario que el anlisis realizado
se ajuste al estudio del entorno de negocio. El ajuste se encuentra directamente
57
UNAD

relacionado con la oferta y la demanda por que en algunas ocasiones suele suceder
que esta planeacin resulta deficiente en situaciones de crecimiento inusual que la
empresa no previ, en otras ocasiones se presenta un desfase proporcionado por la
recesin del mercado, lo que algunos expertos denominan como RIGTH SIZING O
ATRINCHERAMIENTO.
En algunos casos se presentan ambas condiciones al mismo tiempo; por ejemplo:
cuando productos o servicios obsoletos se encuentran en un proceso de suspensin,
se introducen nuevos productos o servicios y el suministro de lo nuevo reclama
habilidades novedosas y dismiles que no puede aprender la fuerza laboral actual.
Ciertamente la introduccin de las nuevas tecnologas, (control numrico, CADCAM
etc.) en las organizaciones fabriles, y de ordenadores en la industria de servicios
concibe este tipo de circunstancia.
El departamento de personal, como responsable de las diferentes actividades que se

realizan, (funciones de reclutamiento, seleccin, contratacin e induccin del personal
a la empresa), busca que los empleados potenciales cuenten con el perfil apropiado
para los puestos de trabajo que se van a ubicar, que cubran los requisitos mnimos de
cada perspectiva de acuerdo con su formacin profesional y personal, adems de su
experiencia y personalidad. Desafortunadamente, los empleados no siempre cumplen
con el perfil de los puestos, debido a la falta de vinculacin que hay entre la
capacitacin para el trabajo que proporciona el sistema de educacin y las
necesidades del sector productivo.
Cada actividad que la oficina de personal realiza denota acciones conjuntas con un
resultado previsto que apunta a la optimizacin de cada proceso con relacin al grupo
de trabajadores de una manera integrada en la estructura organizacional.
Desde el resultado perfil del puesto que corresponde a una de las primeras funciones,
como la integracin de las personas a la organizacin, en su logro se realizan las
actividades de: Reclutamiento, seleccin, contratacin y la induccin.
58
UNAD

Para que el trabajador se encuentre apto para el puesto de trabajo la organizacin

debe realizar actividades de entrenamiento, capacitacin y desarrollo del personal, de
manera que se necesita que el trabajador, sepa hacer, quiera hacer y pueda hacer:
Sepa hacer
Capacitacin
Disposicin cognitiva
Conocimientos previos
Pueda hacer
Entrenamiento
Desarrollo de habilidades
Factor psicomotriz
Quiera hacer
Desarrollo
Actitud
Afectiva
Desde la situacin del saber hacer, la oficina de personal debe determinar acciones
encaminadas a responder el interrogante de que se requiere hacer para posibilitar la
funcin, por lo tanto, se ver en la necesidad de aplicar Teoras, implementar
Procedimientos, explicitar Leyes y Normas, determinar Criterios y aplicar experiencias.
La capacidad del individuo para realizar tareas especficas, es decir poder hacer, se
desglosa desde el cmo hacerlas, por tal razn, la organizacin en busca de la
eficiencia de sus procesos medir la Rapidez con que se ejecutan las actividades,
pero en busca de la eficacia, pondr especial atencin a la Precisin con que se
ejecuta, de igual manera la Exactitud y la Destreza, para efectos de los niveles de
satisfaccin en la cuantificacin de las habilidades y destrezas coordinadamente con
el factor de agudeza de los mismos.
El empoderamiento y la disposicin del individuo se asocian en un para qu, es decir
en un direccionamiento de los factores motivacionales, establecimiento de
necesidades y psicosociales del trabajador; all se hace importante establecer una
buena Comunicacin que apunte al mejoramiento continuo del clima organizacional, lo
que eleva la autoestima y posibilita la inclinacin al logro de los objetivos
organizacionales y los personales de una manera asertiva; este conjunto de acciones
en acciones de desarrollo de personal al final producen un fuerte sentido de
pertenencia y de motivacin intrnseca.
La sumatoria detectada de las virtudes del trabajador y sus diferencias con los
requerimientos establecidos en el anlisis y descripcin de cargos conduce a tener
que realizar con mayor nfasis en el entrenamiento y la capacitacin, ya que la
diferencia que pueda existir entre los conocimientos, las habilidades y las actitudes
con lo que el trabajador cuenta en el desempeo de sus tareas y las caractersticas
que realmente posee, debe equilibrarse dentro de la empresa a travs de la
59
UNAD

capacitacin. Por lo tanto la capacitacin debe buscar:

Tener preparados a los trabajadores para asumir el reto implcito en los
cambios que se establezcan en los procesos de mejoramiento continuo y que
pueden estar dados por el equipamiento en maquinaria o equipo como en la
reestructuracin de procedimientos administrativos o procesos de produccin.
Disear un plan de actualizacin permanente acorde con los resultados de
evaluacin de desempeo desde el establecimiento de un monitoreo que
detecte las necesidades de capacitacin. A partir de ah, se puede tener un
grupo de personas con cierto desempeo que se encuentren disponibles e
interesados en proyectarse dentro de la empresa.
Cuando se emprenden acciones de capacitacin, el resultado esperado es una
asimilacin cognitiva (aprendizaje) que se refleja en: conocimientos, destrezas,
habilidades y actitudes.
La capacidad de hacer cosas desprendidas de el adiestramiento proporciona que el
trabajador pueda realizar tareas de manera efectiva, con capacidad psicomotriz 18, es
decir, la afinidad que tiene el cerebro con el movimiento, implementando rapidez,
precisin, exactitud y destreza en la realizacin.
El deseo que tienen las personas, de superacin, posibilitan o abonan un terreno para
que las empresas dinamicen acciones de mejoramiento en la comunicacin, la
autoestima, efectividad, el sentido de logro, la pertenencia a un grupo y a la empresa,
es decir, las actitudes de los individuos; ello implica a futuro que los individuos se
sientan orgullosos
La importancia de la capacitacin radica en que se debe cubrir la perspectiva de la
planeacin estratgica orientada a la productividad, porque de lo contrario los
empleados irn aprendiendo sobre la marcha, por ensayo y error, lo cual hace que se
acumulen vicios en la prctica de trabajo y despus resulte ms difcil lograr que la
gente desaprenda a que aprenda.
Un Enfoque Tecnolgico
En el ao 2001 el Presidente del Grupo Capinte de Mxico19 indic que el proceso de
capacitacin en un enfoque tecnolgico debe tomar las bases del proceso
administrativo: planeacin direccin, operacin, control o seguimiento.
18
Chiavenato Idalberto, administracin De Recursos Humanos, MCgraw Hill 2000

de integrar el equipo de trabajo y rindan mucho ms en su quehacer
19
Pinto Roberto, Planeacin Estratgica de Capacitacin Empresarial, Mc Graw Hill 2000
60
UNAD

El enfoque tecnolgico, parte del anlisis de lo que normalmente realizan las

empresas en la disposicin y ejecucin de los rubros presupuestales asignados para
la capacitacin de personal, que a la postre se convierte en un gasto debido a la falta
de una planeacin efectiva que conduzca verdaderamente al desarrollo de los
empleados, es decir a un plan de carrera.
La gran mayora de las empresas realizan encuestas donde se pregunta que tipo de
capacitacin les gustara que se realizara, la respuesta generalizada apunta a temas
de moda pero que no conducen a una verdadera formacin y desarrollo. Entre otros,
los usuarios del programa de capacitacin, se inclinan por: administracin, finanzas,
relaciones humanas, liderazgo o motivacin, comunicacin, inteligencia emocional,
ventaja competitiva etc.
Menciona Pinto que este tipo de empresas cuando revisa los formatos, planea la
capacitacin de acuerdo al nmero de veces que se repite la solicitud o demanda y
salen programas de cursos a los que el personal asiste, s es que asiste, y termina el
seminario o curso, pero no se mide la repercusin del curso en la productividad; la
capacitacin no ha tenido fondo ni propsito. Es decir la capacitacin no se encamina
a satisfacer una necesidad, donde se conjuguen los objetivos individuales con los
corporativos.
Por tal razn la planeacin de la capacitacin debe partir de un esquema participativo
en donde la responsabilidad, por orden de importancia, corre a cargo de los niveles de
mando de las reas a capacitar, de los participantes, del instructor y del coordinador
de capacitacin.
Aqu ya se refiere al diagnstico de necesidades de capacitacin que se lleva a la
prctica a travs de diferentes planteamientos, como pueden ser los requerimientos
del puesto, el desempeo de las personas o el anlisis de los problemas que se
observan dentro de la organizacin. Asimismo, se cuenta con mtodos ms
avanzados de diagnstico de necesidades, como son:
El diagnstico de necesidades de capacitacin basado en multihabilidades,
Diagnstico de necesidades de capacitacin basado en procesos, El
Diagnstico de necesidades de capacitacin basado en competencias
laborales o
El diagnstico de necesidades de capacitacin basado en el sistema de
calidad.
El plan de capacitacin
Adelantar un plan de capacitacin desde el enfoque planteado, indica que el primer
paso a desarrollar es conocer cuales son las falencias que presenta un individuo o
61
UNAD

grupos de individuos, de determinada rea de trabajo, es importante resaltar que se

debe realizar un anlisis de las competencias, habilidades o destrezas que pueden
ser transversales, es decir, determinadas capacidades de los individuos pueden ser
requeridas en otras reas de desempeo y por lo tanto el plan de trabajo se puede
extender hacia otras secciones de manera conjunta, con el correspondiente
aprovechamiento de los recursos.
Mediante la siguiente figura, se presenta el plan a implementar:
Leccin 13 El Proceso Administrativo

La Administracin, como una condicin indispensable en el ejercicio correspondiente
al logro de los objetivos sociales mediante fundamentos generales y flexibles debe
emprender acciones que posibiliten el desarrollo de las personas con la finalidad de
contribuir a las diferentes funciones administrativas en busca del mejoramiento
continuo de las organizaciones.
PLANEACION
Planear es visualizar las acciones futuras que una organizacin va a llevar a cabo,
determinando que es lo que se va a hacer, cmo se va a hacer, cuando se va hacer,
dnde se va a hacer y quin ser el directo responsable de las acciones. En el
proceso de capacitacin, la planeacin es la etapa que le da sentido y contenido
tcnico al ejercicio como tal, puesto que ayuda a determinar los nodos secuenciales a
seguir, para lo cual se basa en cuatro actividades:
62
UNAD

El plan de capacitacin debe incluir los siguientes elementos:

Una visin, con el fin de saber hasta dnde se quiere llegar; los objetivos con la
finalidad de saber a que se le apunta, que es lo que se quiere solucionar; (problemas
de procesos, problemas de actitud, implementacin de nuevas tcnicas, desarrollo de
carrera etc,) establecer unas metas especficas, (a cuantas personas, que se espera
de la intervencin etc.)
Realizar un diagnstico de las necesidades de capacitacin permite establecer las
insuficiencias del personal en cuanto a los conocimientos, las habilidades y a las
actitudes que se deben dominar para el correcto desempeo de sus
responsabilidades, por lo tanto hay que determinar:
Cules sern las herramientas que se les dar a los trabajadores para que
desempeen correctamente el trabajo.
Identificar quienes son las personas que requieren ser capacitadas
Cul es la categora de la capacitacin, es decir el nivel de profundidad que se
le dar a cada tema con el fin de apropiar las competencias necesarias en el
desempeo del puesto de trabajo.
La relevancia y pertinencia que tiene cada aprendizaje para el desempeo de
un puesto o especialidad, con eficiencia y eficacia en busca de la mayor
productividad.
ORGANIZACIN
Se relaciona con distribucin formal de funciones, autonoma y responsabilidades que
los trabajadores de un rea deben desempear. En la planeacin estratgica de
capacitacin se debe estructurar una unidad de capacitacin que debe ser orgnica y
funcional para que permita disponer de elementos estructurales, tecnolgicos,
humanos y fsicos para operar de manera eficiente el plan de capacitacin. La etapa
de organizacin, en el proceso de capacitacin, responde a cmo se van a hacer las
cosas, con qu medios, y se compone de las siguientes fases:
Estructura de la unidad de capacitacin
Procedimientos, normas y polticas.
Combinacin de personas
Determinacin de los recursos materiales.
La unidad de capacitacin debe estar estructurada con personal que tenga las
competencias necesarias para el direccionamiento de procesos de aprendizaje,
teniendo en cuenta los procesos metodolgicos apropiados para la transmisin del
conocimiento o mejor aun posibilitando la construccin de conocimiento, por que ello
dar un empoderamiento suficiente en el momento de la toma de decisiones y un
excelente sentido de pertenencia. La estructura de la Unidad debe estar acorde con
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UNAD

los objetivos del departamento de capacitacin y el desempeo de las principales

funciones de los encargados de rea.
Los procedimientos corresponden a los lineamientos generales y especficos que se
establecen para que la capacitacin tenga sus mejores resultados, de manera que se
debe establecer el cmo se va a desarrollar toda la estrategia en lo referente a los
programas de capacitacin.
Para administrar la capacitacin se requiere de personas especializadas, que se
apropien del alcance del plan y reconozcan la importancia de lo que se requiere. Por
lo anterior, se debe definir la posicin administrativa de cada miembro, su perfil, la
cantidad requerida y su relacin directa con el proceso.
La determinacin de recursos es de vital importancia para poner en marcha el plan y
su efectividad, por esta razn, administrar el programa requiere que los encargados
del mismo proyecten los requerimientos de aulas, muebles y equipos, proyectores,
herramientas tecnolgicas de informacin y comunicacin, portafolios e instalaciones,
as como de los insumos adecuados para que el proceso de enseanza y aprendizaje
se d y se produzcan los cambios de conducta planeados.
EJECUCION
La ejecucin es adelantar las diferentes acciones del plan de capacitacin e involucra
la coordinacin de los objetivos, esfuerzos y espacios del personal seleccionado, tanto
interno como externo, en la realizacin de los diferentes sucesos, as como el diseo
de instrumentos de seguimiento para controlar que cada fase ejecutada corresponda
a lo planeado. sta se compone de cuatro aspectos:
Alquiler de servicios
Progreso de programas
Coordinacin de eventos
Control administrativo y presupuestal
El alquiler de servicios corresponde a la prestacin de actividades o uso de elementos
que no alcanzan a ser cubiertos con los recursos propios y por ello se hace necesario
recurrir a servicios externos, entre los cuales se pueden llegar a incluir instituciones
capacitadoras y el staff de instructores y asesores. Tambin habr que recurrir a la
contratacin de hoteles, renta de locales, material flmico, servicios de impresin y, en
general los apoyos que exigen que el capacitador sea un conocedor del mercado para
validar la calidad y el costo, as como para optimizar el uso del presupuesto.
El progreso del programa apunta a que cuando ya se tienen todos los recursos y la
planeacin debida, la ejecucin o rodaje de los programas y cursos se convierte,
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UNAD

sobre todo, en una cuestin de control e inspeccin

Coordinacin del evento es la accin realizada en la observacin continua de las
tareas de los participantes y del profesor. Encierra la resolucin de los problemas y la
cobertura de las insuficiencias de recursos. Representa el aprovisionamiento de todos
los elementos y ayudas, que estn disponibles con el fin de facilitar el proceso de
aprendizaje y la consecucin de los objetivos.
El control y seguimiento se debe dar durante todo el proceso, aunque es mucho
mayor en el momento de ejecutar las acciones, aqu se hace necesario tener ciertos
indicadores con el fin de medir el impacto y la pertinencia de las actividades, para ello,
se establecen y disean formatos que posibilitan que cada participante se involucre y
de su opinin al respecto; esta es una manera de iniciar el proceso de verificacin de
si lo que se ha invertido es directamente proporcional con lo obtenido, en trminos de
rentabilidad, por aquello del paradigma de considerar la capacitacin un gasto. El
ejercicio de planeacin en la capacitacin puede considerar variadas opciones para su
desarrollo, entre otras se tienen:
Capacitacin formal: Los Cursos de instruccin que tiene objetivos especficos de
aprendizaje y que se realiza fuera del trabajo regular. Generalmente se realiza a
travs de instituciones especializadas; esta capacitacin deriva en:
Capacitacin presencial: Un ejemplo bastante diciente de ello son los cursos que
evolucionan a talleres, donde la diferencia se acenta en el ndole participativo
que busca resultados prcticos. Otros ejemplos estn dados por la rotacin de
puestos de trabajo con tutora y el panel de expertos provenientes de la misma
empresa que se refieren a temas de especial inters.
Capacitacin a distancia: Esta alternativa busca establecer un esfuerzo hacia el
autoaprendizaje, donde entran elementos como la multimedia, que deben llevarse
a la prctica a travs de tutoriales, paquetes de audioenseanza, televisin
interactiva va satlite, virtual (internet) etc.
Capacitacin de apoyo: Actualizacin peridica que se da al personal con el
propsito de fortalecer las habilidades o introducir nuevos conceptos o tcnicas en
su rea de competencia.
Capacitacin en servicio (informal) capacitacin que ocurre dentro del trabajo y
se lleva a cabo generalmente mediante instrucciones o gua personal del
supervisor u otro empleado, o mediante la observacin del trabajo que realizan
otros trabajadores.
Capacitacin funcional (basada en la competencia) capacitacin que se dedica
exclusivamente a ensear las habilidades, conocimientos y actitudes que se
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UNAD

relacionan con trabajos especficos. El contenido de esta capacitacin muchas

veces se define con la colaboracin de los mismos participantes.
Es importante resaltar que la programacin de la capacitacin en el plan, debe contar
con un esquema predeterminado con respecto de la misma, por tal razn:
Plan de capacitacin
Temas
Tiene
Programas
Producen
lleva
Cursos
I
n
c
l
u
y
e
n
Talleres
Foros
Seminarios
Conferencias
Videos
Simulaciones
Estudios de casos
Sensibilizacin
Otros
Contenido del programa

El contenido del programa se constituye de acuerdo con la evaluacin
necesidades y los objetivos de aprendizaje.
de
El contenido puede proponerse la enseanza de habilidades especficas, de

suministrar conocimientos necesarios o de influencia en las actitudes. Los contenidos
deben partir de lo general a lo particular con la intencin de dar una justificacin plena
a los contenidos especficos de manera que se reflejen en la alineacin de las
necesidades detectadas y los conocimientos que posee el individuo.
Principios de aprendizaje:
El aprendizaje en s no es observable, son solamente sus resultados los que se
pueden observar y medir. La mejor forma de comprender el aprendizaje es mediante
el uso de una curva de aprendizaje. El aprendizaje muestra etapas de progresin y
etapas de estabilizacin. El capacitador postula dos objetivos con respecto a la curva
de aprendizaje:
1
2
Procura que la curva alcance un nivel satisfactorio de desempeo.

Procura que la curva alcance ese nivel en el menor tiempo posible.
Aunque la tasa de aprendizaje depende de factores individuales, se utilizan varios

principios de aprendizaje para acelerar el proceso:
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UNAD

Participacin: el aprendizaje suele ser ms rpido y de efectos ms duraderos

cuando quien aprende puede participar en forma activa.
Repeticin: es posible que la repeticin deje trazos ms o menos permanentes en la
memoria.
Relevancia: el aprendizaje adquiere relevancia cuando el material que se va a
estudiar tiene sentido e importancia para quien recibe la capacitacin.
Transferencia: a mayor concordancia del programa de capacitacin con las
demandas del puesto, corresponde mayor velocidad en el proceso de dominar el
puesto y las tareas.
Retroinformacin: proporciona a las personas que aprenden informacin sobre su
progreso.
Enfoques de capacitacin y desarrollo.
Ninguna tcnica es siempre la mejor, el mejor mtodo depende de:
La efectividad respecto al costo.
El contenido deseado del programa.
La idoneidad de las instalaciones con que se cuenta.
Las preferencias y la capacidad de las personas.
Las preferencias y capacidad del capacitador.
Los principios de aprendizaje a emplear.
Instruccin directa sobre el puesto:
Se imparte durante las horas de trabajo. Se emplea bsicamente para ensear a
obreros y empleados a desempearse en un puesto actual. La instruccin es
impartida por un capacitador, supervisor o compaero de trabajo. En la mayora de los
casos el inters del capacitador se centra en obtener un determinado producto y no en
una buena tcnica de capacitacin.
Se distinguen varias etapas:
1. Se brinda a la persona que va a recibir la capacitacin una descripcin general del
puesto, su objetivo y los resultados que se esperan de l.
2. El capacitador efecta el trabajo a fin de proporcionar un modelo que se pueda
copiar.
3. Se pide al individuo que imite el ejemplo. Las demostraciones y las prcticas se
repiten hasta que la persona domine la tcnica.
4. Se pide a la persona que lleve a cabo el ejercicio sin supervisin.
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Rotacin de puestos:
Cada movimiento de uno a otro puesto es normalmente precedido por una sesin de
instruccin directa. Adems de proporcionar variedad en la labor diaria, ayuda a la
organizacin en perodo de vacaciones, ausencias, renuncias, etc. adems coadyuva
a la implementacin de las multihabilidades y la polivalencia en la empresa.
Relacin experto aprendiz:
Se observan niveles de participacin muy altos y transferencia al trabajo, con ventajas
en la retroalimentacin inmediata. La relacin de este tipo de instruccin combina
experiencias y prcticas en el puesto con la clase formal; es muy comn encontrar
este tipo de capacitacin en el campo mdico, donde se les denomina practicantes.
Conferencias, videos y pelculas, audiovisuales y similares:
Tienden a depender ms de la comunicacin y menos de la imitacin y de la
participacin activa. Las conferencias permiten economa de tiempo as como de
recursos, los otros mtodos pueden requerir lapsos de preparaciones ms amplias y
presupuestos ms elevados. De igual manera sucede con la implementacin de la
multimedia.
Los bajos niveles de participacin, retroalimentacin, transferencia y repeticin que
estas tcnicas muestran pueden mejorar cuando se organizan mesas redondas y
sesiones de discusin al terminar la exposicin.
Existe un mtodo de capacitacin, que dada su posibilidad de retroalimentacin
instantnea y de repeticin indefinida resulta diferente de las otras: las simulaciones
por computadora, generalmente en forma de juegos. Se utiliza para capacitar a
gerentes en la toma de decisiones.
La evolucin de este mtodo llev a la
utilizacin de las tecnologas de la informacin y
la comunicacin (Tics) en la implementacin de
las plataformas virtuales donde en el aula virtual
se elaboran los diferentes productos siguiendo
un proceso continuo mediante instrucciones
precisas o tutoriales.
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Simulacin de condiciones reales:

Para evitar que la instruccin interfiera con las operaciones normales de la
organizacin, algunas empresas utilizan instalaciones que simulan las condiciones de
operacin real (compaas areas, bancos y grandes instalaciones hoteleras). Esta
tcnica permite transferencia, repeticin y participacin notable, as como la
organizacin significativa de materiales y retroalimentacin.
Actuacin o sociodrama:
Obliga al capacitando a desempear diversas identidades. Es muy comn que cada
participante tienda a exagerar la conducta del otro. Uno de los frutos que suelen
obtenerse es que cada participante consigue verse en la forma en que lo perciben los
compaeros de trabajo. Esta experiencia puede crear mejores vnculos de amistad,
as como tolerancia de las diferencias individuales. Se utiliza para el cambio de
actitudes y el desarrollo de mejores relaciones humanas. Participan activamente todos
los capacitados y obtienen retroalimentacin de muy alta calidad.
Estudio de casos:
Mediante el estudio de una situacin especfica o simulada, la persona en
capacitacin aprende sobre las acciones que es deseable emprender en situaciones
anlogas. Para ello, cuenta con las sugerencias de otras personas as como con las
propias. Adems de aprender gracias al caso que se estudia, la persona puede
desarrollar habilidades de toma de decisiones. Cuando los casos estn bien
seleccionados, poseen relevancia y semejanza con las circunstancias diarias, tambin
hay cierta transferencia. Existe tambin la ventaja de la participacin mediante la
discusin del caso. No es frecuente encontrar elementos de retroalimentacin y
repeticin.
Lectura, estudios individuales, instruccin programada:
Los materiales de instruccin para el aprendizaje individual resultan de gran utilidad
en circunstancias de dispersin geogrfica o de gran dificultad para reunir un grupo de
asistentes a un programa de capacitacin.
Se emplean en casos en que el aprendizaje
requiere poca integracin (cursos basados en
lecturas, grabaciones, fascculos de instruccin
programada
y
ciertos
programas
de
computadora).
Los fascculos de instruccin programada consisten en folletos con una serie de

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preguntas y respuestas. Ciertos programas de computadora pueden sustituir a los

fascculos de instruccin programada. Partiendo de planteamientos tericos muy
similares, permiten avanzar en determinado tema al ritmo que se desee. Los
materiales programados proporcionan elementos de participacin, repeticin,
relevancia y retroalimentacin. La transferencia tiende a ser baja.
Capacitacin en laboratorio (sensibilizacin):
Constituye una modalidad de la capacitacin en grupo. Se emplea para desarrollar las
habilidades interpersonales. Se puede utilizar tambin para el desarrollo de
conocimientos, habilidades y conductas adecuadas para futuras responsabilidades
laborales. Los participantes se postulan como objetivo el mejoramiento de sus
habilidades de relaciones humanas mediante la mejor comprensin de s mismos y de
las otras personas. Esta tcnica propone compartir experiencias y analizar
sentimientos, conductas, percepciones y reacciones que provocan esas experiencias.
Por lo general se utiliza a un profesional de la psicologa como moderador de estas
sesiones. Se basa en la participacin, la retroalimentacin y la repeticin.
Despus de haber establecido y determinado los eventos de capacitacin y la forma
de realizacin, se les tendr que dar seguimiento. Este factor es de alta relevancia al
contemplar la administracin de la capacitacin, por efecto de que la mayora de las
empresas presumen que el personal con slo aprender, o haber recibido
determinados elementos de conocimiento traslada sus efectos a las unidades de
labor. Para llevar a cabo una capacitacin efectiva, en lugar del registro tradicional,
relacin de cursos de capacitacin que fueron dictados y el nmero e identificacin de
los participantes, se debe realizar una comparacin de indicadores de productividad,
lo que se denomina indicadores de entrada y salida; es decir, lo que ocurre antes y
despus de la capacitacin.
La comparacin debe llevar a establecer unos indicadores de productividad

como:
Cumplimiento de objetivos
Quejas
Rechazos
Trabajo repetido
Desperdicios
Accidentes: Reales, potenciales
Multas o sanciones
Costos adicionales
Retrasos
Paros no programados de produccin
Baja en la produccin
Rotacin de personal
Ausentismo
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Adems de esta relacin, es importante tener en cuenta que la capacitacin apunta al

desarrollo de los empleados actuales y que en gran medida se reduce la dependencia
respecto al mercado externo de trabajo.
Si los empleados se desarrollan adecuadamente, es ms probable que las vacantes
identificadas mediante el plan de recursos humanos se puedan llenar a nivel interno.
Las promociones y las transferencias tambin demuestran a los empleados que estn
desarrollando una carrera y que no tienen slo un puesto temporal.
El desarrollo de los recursos humanos es un mtodo efectivo para enfrentar varios de
los desafos que ponen a prueba la habilidad de las organizaciones modernas,
organizaciones de repuesta sensible y que tienen un alto enfoque hacia las cadenas
de valor:
Desactualizacin de los conocimientos del personal: es el proceso que sufre el
empleado (o un grupo de ellos) que dejan de poseer el conocimiento o las
habilidades necesarias para desempearse con xito. La obsolescencia ocurre
especialmente entre las personas que han estado ms tiempo al servicio de la
organizacin. No suele originarse en el individuo, sino en su falta de
respuestas y adaptacin a las nuevas condiciones. El dilema de muchas
organizaciones es particularmente difcil cuando se adopta una filosofa pasiva
respecto a la obsolescencia.
Cambios sociales y tcnicos: Eric Hoffer en gestin estratgica escribi En
una poca de cambios radicales, el futuro es de los que siguen aprendiendo,
los que ya aprendieron, se encuentran equipados para vivir en un mundo que
ya no existe
La Gestin Estratgica, que tambin es enunciado por Gubma20 est basada en el
Poder de la Gente y establece que cada gerente o lder es quien debe generar,
dentro de su propia gestin, las estrategias anticipativas y adaptativas requeridas para
sobrevivir y ser competitivos a corto, mediano y largo plazo.
Aqu aparecen una serie de conceptos nuevos que no estaban dentro de los
conceptos de la Planificacin Estratgica tradicional. El primero es que cuando se dice
cada Gerente o Lder, pareciera que se estuviera hablando de fracciones. Sin
embargo, an cuando la organizacin debe ser manejada como un equipo, las
estrategias de la misma son responsabilidad de cada persona, ya no es un centro de
poder (Poder Central) el que establece los planes corporativos, sino que ahora,
existiendo una serie de lineamientos corporativos establecidos en equipo, cada rea
20
Gubma L. Edward, El Talento Como Solucin, MacGraw Hill 2000
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tiene la responsabilidad, dentro de su gestin, de actuar estratgicamente para lograr

los objetivos. Las estrategias deben responder a la Visin y la Misin de la
organizacin y deben ser desarrolladas en forma democrtica y participativa. Hay
tambin algo nuevo cuando se habla de estrategias anticipativas y adaptativas. Las
estrategias adaptativas sirven para responder a los cambios que se estn dando
actualmente en el entorno y que son parte de nuestra realidad, pero las estrategias
anticipativas sirven para ser promotores del cambio y hacer que la competencia tenga
que cambiar al ritmo que imponga la organizacin a la que se pertenece.
Este es un cambio que introduce el concepto de Gestin Estratgica y se determina
como la empresa proactiva. La estrategia adaptativa permite sobrevivir, pero la
estrategia anticipativa permite ser competitivo. Una organizacin que solamente est
reaccionando a los cambios del entorno apenas puede sobrevivir, pero, para ser
realmente competitiva, la organizacin tiene que realizar procesos de anticipacin, ser
innovadora, es decir sabe para donde va y que es lo que quiere.
Tasa de rotacin de los empleados: El trmino tasa de rotacin se refiere al
nmero de empleados que empiezan y que dejan de trabajar en una
organizacin. Es un indicador de eficiencia con que las distintas funciones de
personal son evaluadas y para el caso, puede reflejar la eficiencia de la
capacitacin.
El ndice de rotacin ideal sera aquel que permitiera a la organizacin retener un
personal de buena calidad, sustituyendo a aquel que presenta distorsiones de
desempeo difciles de ser corregidas dentro de un programa factible y econmico.
No hay un nmero que defina el ndice ideal de rotacin, sino una situacin especfica
para cada organizacin en funcin de sus problemas y de la propia situacin externa
del mercado.
En una planeacin efectiva de recursos humanos la organizacin como un sistema
abierto, se caracteriza por el incesante flujo de recursos humanos que necesita para
poder desarrollar sus operaciones y generar resultados.
Entre los insumos que la organizacin importa y los resultados que exporta debe
existir cierto equilibrio dinmico capaz de mantener las operaciones del proceso de
transformacin en niveles controlados. Si los insumos son ms voluminosos que las
salidas, la organizacin tiene sus procesos de transformacin congestionados o sus
reservas de resultados almacenados y paralizados. Si por el contrario, los insumos
son menores que las salidas, la organizacin no tiene recursos para operar las
transformaciones y continuar la produccin de resultados. As tanto la entrada como la
salida de recursos debe mantener entre s mecanismos homeostticos capaces de
autorregularse y garantizar as un equilibrio dinmico. La rotacin de personal no es
una causa, sino un efecto, la consecuencia de ciertos fenmenos localizados interna o
72
UNAD

externamente en la organizacin sobre la actitud y el comportamiento del personal.

Es, por lo tanto, una variable dependiente de aquellos fenmenos internos y externos
de la organizacin.
Leccin 14: Capacitacin y desarrollo gerencial
El objetivo de los programas de desarrollo gerencial apuntan al fortalecimiento de las
competencias que tienen los profesionales y que propenden por el mejoramiento
continuo del desempeo; se debe partir de la premisa, que las empresas en su
entorno competitivo deben ser de respuesta sensible a los cambios que se generan
continuamente, con el fin de posicionarse o de permanecer en el mercado. Los
programas de negocios y los resultados que se esperan son cada vez ms
importantes en la gestin; ya no son slo actitudes, si no que por el contrario se
requiere un alto rendimiento en los procesos de negociacin, el ejercicio de un
liderazgo proactivo en todos los mbitos, interno y externo, y desarrollar habilidades
conducentes al empoderamiento de todos los miembros de la organizacin.
73
UNAD

Un ejemplo del programa de desarrollo gerencial en una compaa21. La direccin

como carrera, no es slo responsabilidad de la organizacin, le compete directamente
al individuo que tiene o que aspira a tener un puesto directivo desarrollar la
competencia necesaria para desarrollar su trabajo de manera efectiva. La empresa,
de acuerdo al perfil y proyeccin de sus empleados debe hacer el mximo esfuerzo
para darle las experiencias y asesoramiento que facilite dicha proyeccin, como parte
de la planificacin de carreras y del desarrollo de la organizacin.
Las Metas Directivas
La planeacin de las carreras comprende el diseo de las vas por las que los
individuos pueden ascender en la estructura organizacional para llenar las vacantes
que surjan dentro de la misma. Esta planeacin debe tomar en cuenta las
experiencias de desarrollo que requerir cada persona para lograr su mxima
potencialidad administrativa.
El que los directivos se capaciten profesionalmente depende en gran parte de que
exista una apropiada motivacin, que se desprende de los diferentes factores y
oportunidades que la empresa le brinde en la alineacin de los objetivos
organizacionales con los objetivos personales. El incentivo debe llegar desde el logro
de metas personales como resultado de sus esfuerzos personales; estos logros se
pueden ver reflejados en: metas econmicas, metas de jerarqua y metas de poder.
Metas econmicas
Una meta fundamental en la mayora de los gerentes o directores, es la de
incrementar progresivamente su nivel de ingresos. El uso de planes de incentivos
econmicos para motivar a los administradores indica la importancia de esta meta.
Los aumentos en los ingresos logrados como recompensa por mejorar su capacidad y
rendimiento permiten a los directivos llegar a niveles de vida ms altos. Puesto que el
sueldo de los directivos constituye una medida de su valor relativo dentro de la
organizacin y dentro de su profesin, los aumentos les dan la posibilidad de elevar
su jerarqua y su status.
Metas de Jerarqua
Alcanzar una mayor jerarqua es la meta de casi todo ejecutivo de una organizacin.
Su logro est supeditado al aumento de su capacidad y rendimiento. Ascender a
puestos de mayor autoridad y responsabilidad y ttulos ms representativos puede
contribuir a la satisfaccin de sus propsitos personales. Los privilegios, emolumentos
y smbolos de nivel laboral que acompaan a los puestos de mayor jerarqua pueden
producir efectos similares, como tambin puede lograrlo la reputacin que adquieren
los directivos en sus campos profesionales cuando demuestran sus habilidades.
21
Scott, Foreman and Company, Desarrollo de recursos Humanos 1985

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UNAD

Metas de Poder
Para algunos la necesidad de poder puede exceder la necesidad de jerarqua y
reconocimiento. Los autores de un estudio dicen que los buenos gerentes no son los
que estn motivados por la necesidad de engrandecimiento personal ni por la
necesidad de llevarse bien con los dems, sino por la necesidad de poder; es decir, la
necesidad de influir en la conducta de los dems por el bien de la organizacin. Esta
necesidad22, segn esos autores, no crea la tendencia a conductas dictatoriales, sino
que representa el deseo de tener un impacto sobre otros y ser fuerte e influyente.
Adems, en lugar de proceder de una manera verdaderamente autoritaria que hace
que los subordinados se sientan dbiles, se encontr que los empleados motivados
por el deseo de poder hacen que sus subordinados se sientan fuertes. En gran parte
la habilidad de influir en los subordinados es algo que se debe desarrollar. Por lo
tanto, los individuos que buscan el poder tienen un incentivo innato de aprovechar
cualquier oportunidad de desarrollo dentro de la organizacin que les permite
aumentar estas habilidades.
El ascenso en las organizaciones
Generalmente el ascenso dentro de una
organizacin depende de la demostracin
de capacidad de liderazgo as como otras
habilidades y atributos necesarios para
desempear con efectividad un puesto
administrativo. Adems, el ascenso tambin
puede depender de haber recibido la
asistencia informal necesaria en el
momento apropiado.
Experiencias de desarrollo para directivos
Un programa de desarrollo directivo debe ofrecer al participante una variedad de
experiencias de desarrollo a fin de conformar sus diferentes necesidades. Para los
propsitos de presentacin se tiene que el directivo necesita unos requisitos
indispensables a partir de las experiencias dentro del trabajo y fuera de l:
Experiencias dentro del trabajo: La destreza y habilidad no se pueden adquirir
simplemente escuchando y observando o leyendo acerca de ellas. Se deben adquirir
por la prctica y experiencia real, en las que se tiene la oportunidad de trabajar bajo
presin y aprender de los errores. El entrenamiento en el trabajo es el mtodo que se
usa con mayor frecuencia para desarrollar al personal ejecutivo. Sin embargo, para
22
David C. McClelland and David H. Burnham, "Power Is the Great Motivator," Harvard
Business Review, Vol. 54, N2 (marzoabril de 1976), pagina 100
75
UNAD

que tenga valor de desarrollo, la experiencia debe ser planeada y supervisada y debe
ser significativa e interesante para el participante.
Asesoramiento: Para sacar el mayor provecho de las experiencias en le
trabajo, los individuos requieren del asesoramiento de sus superiores que les
permita reconocer y corregir sus errores. Tambin pueden necesitar ayuda
para aplicar a sus trabajos las habilidades y los conocimientos que han
adquirido en sus estudios o en otra parte. A esta situacin se le denomina
entrenamiento asesorado.
Las entrevistas para este entrenamiento asesorado, a diferencia de las que

buscan evaluar el trabajo, son informales y ms continuas. De ah que se use el
trmino entrenamiento asesorado o consejera (en ingls se usa Coaching); el
trmino abarca la observacin del subordinado con el propsito de analizar su
rendimiento y ayudarle a aumentarlo. Se puede dar asistencia en la forma de flujo
continuo de instrucciones, comentarios, crticas constructivas, preguntas y
sugerencias.
El coaching es un modelo que tiene la finalidad de desarrollar el potencial de las
personas, de forma metdica estructurada y eficaz. Los principios en los que se apoya
son:
El coaching se centra en las posibilidades del futuro, no en los errores del
pasado ni en el rendimiento actual. Para obtener lo mejor de las personas, el
coach debe creer en su potencial. Nuestras creencias sobre las capacidades
de los otros tienen un impacto directo sobre su actuacin.
El coaching funciona en base a una relacin de confianza y confidencialidad
mantenida entre el entrenador y el entrenado.
El entrenado no aprende del coach, sino de s mismo estimulado por el coach.
Aunque a veces no es fcil, el coach debe evitar transferir su experiencia al
76
UNAD

entrenado, ya que si lo hiciera, estara incumpliendo uno de los principios

bsicos del coaching.
Como dijo Goethe:
"Lo mejor que puedes hacer por los dems no es ensearles tus riquezas sino
hacerles ver la suya propia"
Las modalidades de coaching con las que se suele intervenir en las organizaciones
son:
Coaching personalizado (sesiones de desarrollo directivo)
Coaching grupal (dinamizacin de equipos)
Formacin en Coaching (desarrollo de competencias de coach)
Las sesiones de coaching personalizado o desarrollo directivo abordan situaciones
de ayuda o desarrollo del potencial de directivos. Las razones de intervencin ms
habituales suelen ser: toma de decisiones, conflictos, estrs, bsqueda de recursos,
desarrollo de competencias, apoyo a promociones, etc.
Las sesiones de coaching grupal tienen por objetivo dinamizar a un grupo de
personas o directivos. Las intervenciones ms habituales pueden ser: solucin de
problemas, sesiones de creatividad, conflictos, etc.
Finalmente las acciones de formacin en coaching permiten desarrollar en los
participantes (mandos y directivos) las competencias de coach para que sepan
impulsar el potencial de sus colaboradores y mejorar su rendimiento.
Las intervenciones pueden ser estructuradas y formales cuando se establece un
marco especfico, informales cuando el coach aprovecha las oportunidades del da a
da para utilizar el modelo. Y tambin podemos utilizar la metodologa para nuestro
propio autodesarrollo (autocoaching).
Las caractersticas esenciales del coaching son:
CONCRETA: Se focalizan en conductas que pueden ser mejoradas. El coach
utiliza un lenguaje que va al grano y anima a la persona que esta haciendo
"coacheada" a ser especfica. Se focaliza en los aspectos objetivos y
descriptivos del desempeo. El desempeo puede ser mejorado solamente
cuando puede ser descrito en forma precisa que ambas partes entiendan
exactamente lo mismo que se esta discutiendo.
INTERACTIVA: En este tipo de conversaciones se intercambia informacin. Se
dan preguntas y respuestas, se intercambian ideas con el total involucramiento
de ambas partes.
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UNAD

RESPONSABILIDAD COMPARTIDA: Tanto el coach como el subordinado

tiene una responsabilidad compartida para trabajar juntos en la mejora
continua del desempeo. Todos los participantes comparten la responsabilidad
de lograr que la conversacin sea lo mas til posible y por la mejora del
desempeo que sigue a la conversacin.
FORMA ESPECIFICA: Esta forma esta determinada por dos factores
primordiales: la meta de la conversacin esta claramente definida y el flujo de
la conversacin implica una primera fase en la cual se amplia la informacin,
para luego focalizarla en aspectos especficos en la medida en que los
participantes logran la meta pautada al inicio de la conversacin.
RESPETO: El lder que utiliza este modelo comunica en todo momento su
respeto por la persona que recibe el coaching.
Desde este mbito de caractersticas especiales, se desprende que deben existir
unos valores sobre los cuales se construye el ejercicio de la capacitacin:
VALORES: El coaching tiene base fundamental los valores subyacentes que
ya han sido discutidos. Si no, se convierte simplemente en una serie de trucos
conductuales o algunas tcnicas de comunicacin interesante. RESULTADOS:
El coaching es un proceso orientado a resultados y que tiene como
consecuencia la mejora continua del desempeo, ya sea individual o grupal.
DISCIPLINA: El coaching es una interaccin disciplinaria. A fin de lograr la
meta de la mejora continua, un coach debe ser lo suficientemente disciplinado
como para crear las condiciones esenciales, aprender, desarrollar y utilizar las
habilidades criticas y manejar adecuadamente una conversacin de coaching.
ENTRENAMIENTO: Para emprender conversaciones de coaching reales, se
requiere de entrenamientos. No basta el conocimiento intuitivo o la simple
memorizacin de ideas y conceptos, ya que esto no garantiza que se lleve a
cabo conversaciones orientadas a mejorar el desempeo.
El COACHING se ha transformado en una necesidad estratgica para compaas
comprometidas a producir resultados sin precedentes. Las organizaciones necesitan
gente que pueda pensar por si misma, que sea responsable de todo lo que ocurre en
su empresa porque as lo sienten, porque as lo desean. A su vez el COACHING,
ayuda a los empleados a mejorar sus destrezas de trabajo a travs de elogios y
retroalimentacin positiva basado en observacin
La utilizacin de esta estrategia es una manera de buscar liderazgo, con una
movilizacin hacia el xito de equipos ganadores. Adems se aplica cuando existe
una retroalimentacin pobre o deficiente sobre la mejora de los empleados, causando
as un bajo rendimiento laboral, cuando el empleado necesita mejora alguna destreza
dentro de su trabajo.
78
UNAD

El directivo en entrenamiento: El trmino de directivo en entrenamiento se

puede utilizar para el novel participante en un curso o programa de
capacitacin o para el administrativo que est siendo preparado para un puesto
superior. Los beneficios que adquieren los individuos de sus asignaciones
como aprendices dependen del tiempo a inters que les dedican los
superiores. Los beneficios adquiridos tambin pueden depender de la eficacia
de las prcticas directivas del superior que probablemente imite el aprendiz. Si
los superiores permiten que los aprendices adquieran experiencia en el manejo
de funciones importantes, les dan la ayuda y las sugerencias que les permitirn
desarrollarse y ofrecen un buen ejemplo; este mtodo de entrenamiento puede
ser muy efectivo.
La rotacin y promociones horizontales: Puesto que posibilita una variedad de
experiencias laborales, la rotacin de trabajos se puede utilizar para ampliar los
conocimientos y la comprensin que requiere el individuo para poder dirigir
ms efectivamente. La rotacin a este efecto generalmente se lleva a cabo
entre los trabajos en el mismo nivel administrativo y por periodos cortos.
A los directivos en entrenamiento generalmente no les es factible rotar en
todos los puestos mas all de un nivel bsico por ejemplo, no se les puede
permitir tomar ciertas decisiones, pero mediante promociones horizontales se
puede ampliar su habilidad, conocimientos y experiencia. Esta accin envuelve
el movimiento horizontal por diferentes departamentos en conjunto con un
movimiento ascendente. Los puestos en los departamentos de ingeniera
industrial o de personal, figuran frecuentemente entre los que pueden dar mas
experiencia a los directivos en entrenamiento, particularmente los del nivel ms
bajo de la escala de promociones. La experiencia adquirida, cuando se trabaja
en estos departamentos, pone a los que estn en entrenamiento en contacto
con casi todos los departamentos y de ese modo aumentan sus conocimientos
sobre las diferentes funciones de la organizacin
Asignacin a proyectos y comits: En algunas organizaciones los jefes de
los niveles ms bajos son asignados a proyectos especiales en los que
tienen la oportunidad de involucrarse en el estudio de problemas corrientes
de la organizacin y en actividades de planificacin y toma de decisiones
que son interesantes y provechosas para los participantes. En algunas
compaas se establecen comits paralelos para trabajar en proyectos y
para presentar a la junta directiva planes y recomendaciones de accin.
Reuniones del cuerpo administrativo: La participacin en las reuniones del
cuerpo administrativo ofrece otro medio de aumentar los conocimientos y la
comprensin, y de ese modo acrecentar el desarrollo de los funcionarios
administrativos. Estas reuniones no slo permiten a los participantes
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UNAD

familiarizarse con problemas y acontecimientos que ocurren fuera de su

rea inmediata sino que tambin los expone a las ideas y opiniones de
otros directivos. Adems, las reuniones del cuerpo directivo pueden dar a
los administrativos la oportunidad de hacer presentaciones al grupo y de
hacer que otros miembros del grupo evalen y mejoren sus ideas. Sin
embargo, el valor del desarrollo que pueda adquirirse en tales reuniones
depende de lo bien que las mismas esten planeadas, organizadas y
dirigidas.
Experiencias fuera del trabajo: Si bien las experiencias en el trabajo constituyen el
ncleo del desarrollo de los administradores en formacin, se pueden utilizar ciertos
mtodos de desarrollo fuera del trabajo, para complementarlas. Las experiencias
fuera del trabajo incluyen las que pueden ayudar a aumentar los conocimientos del
empleado, ampliar su perspectiva, influir en sus actitudes o aumentar su sensibilidad a
las reacciones de otros. Se pueden dar en forma individual o colectiva y se pueden
efectuar durante o despus del horario normal de trabajo. Muchas organizaciones
conducen sus propios programas formales de capacitacin y tienen dentro de sus
planes de desarrollo materias que pueden cursar en diversas universidades.
Estudios de casos: Los estudios de casos son particularmente tiles en el aula.
Estos estudios, que pueden hacerse desarrollando experiencias verdaderas
dentro de las organizaciones, ayudan a los ejecutivos a aprender la manera de
obtener a interpretar datos, a estar conscientes de la multitud de variables
sobre las que se puede basar una decisin administrativa y, en general, a
mejorar su capacidad de tomar decisiones.
El mtodo de casos ideal cumple con cinco caractersticas principales: 1. utiliza
problemas organizacionales reales; 2. solicita la intervencin mxima posible
de los participantes para que manifiesten sus puntos de vista, pregunten los de
otros, confronten ambos y tomen decisiones, lo cual 3. Genera un grado
mnimo de dependencia respecto de los miembros acadmicos, quienes, a su
vez, 4. Sostienen la posicin de que es raro que existan respuestas correctas o
equivocadas, y que los casos estn incompletos, como en la realidad; y
5. Estos miembros tambin se esfuerzan para hacer el mtodo de casos tan
motivante como sea posible, creando los niveles convenientes de actuacin.
Juegos de toma de decisiones: Muchas situaciones se hacen mas realistas a
interesantes mediante el desarrollo de juegos de direccin o de toma de
decisiones. Los participantes que intervienen en el juego enfrentan la tarea de
tomar una serie continua de decisiones que afectan a la empresa. Los efectos
simulados que cada decisin tiene sobre cada rea funcional dentro de la
empresa se pueden determinar por una computadora que se ha programado
para el juego. Si bien los juegos de toma de decisiones ofrecen un ejercicio en
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UNAD

la toma de decisiones, no alcanzan a mostrar las presiones y realidades de la

verdadera toma de decisiones en el trabajo.
Representacin de papeles
Grupos T de sensibilizacin
Publicaciones profesionales
Asociaciones profesionales
Centros de actualizacin
Representacin de papeles (role playing)
En los grupos y equipos, los miembros antiguos y nuevos por igual necesitan saber
que esperan los dems de ellos y qu pueden esperar ellos de los dems. Un rol es
un conjunto de expectativas asociadas a un puesto o posicin en un equipo. Cuando
los roles no estn claros o son conflictivos, pueden aparecer problemas en el
desempeo. Algunas veces, los grupos y equipos de trabajo experimentan problemas
provocados por dificultades en la definicin y direccin de los roles de sus miembros.
La ambigedad de del rol ocurre cuando una persona no est segura de su papel
dentro de un grupo u organizacin. A fin de realizar un buen trabajo se hace necesario
que las personas conozcan bien qu se espera de ellas. Cuando el grupo de trabajo o
las situaciones de trabajo son nuevos, la ambigedad del rol puede crear problemas
conforme los miembros se dan cuenta de que su esfuerzo se desperdicia o cuando los
dems no lo aprecian. Incluso en los grupos y equipos maduros, cuando los miembros
no comparten expectativas y no se escuchan entre ellas tambin se genera una falta
de comprensin similar.
Est tcnica de entrenamiento es la representacin de papeles, la cual consiste en
que los entrenados asuman la conducta de personas, generalmente un supervisor y
un subordinado, envueltas en un problema de personal y representen sus papeles. La
representacin de papeles o "role playing" ayuda a los participantes a mejorar su
habilidades de en tender y enfrentarse con situaciones y con los problemas de otras
personas. Tambin les ayuda a mejorarse y a dar consejos a los dems con respecto
a sus problemas y a ganarse la cooperacin de los compaeros. Los participantes
tambin pueden llegar a reconocer que les es necesario cambiar de actitud y
comportamiento en sus relaciones con los dems.
La importancia de esta tcnica radica en los procesos de negociacin que se debe dar
en cada uno de los miembros de los grupos o equipos de trabajo para que no ocurran
sobrecargas o subcargas que conducen al conflicto del rol.
La sobrecarga del rol ocurre cuando se espera demasiado de una persona y sta se
siente abrumada por el trabajo. La subcarga del rol ocurre cuando la organizacin o
jefe espera muy poco del desempeo del individuo y por ende ste se siente
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UNAD

subutilizado.
Las anteriores circunstancias conducen al conflicto del rol, y se da cuando una
persona no puede cumplir con las expectativas que los dems miembros del equipo
esperan. Normalmente el individuo sabe y comprende lo que quieren que haga, pero
por alguna razn no puede cumplirlo. sta circunstancia conduce a insatisfaccin y
puede afectar el desempeo del equipo, adems de daar las relaciones.
Las formas comunes de conflicto de roles se dan de la siguiente manera:
Conflicto de rol por un mismo emisor23 se da cuando una persona emite
conceptos opuestos.
Conflicto de roles entre emisores: las personas emiten conceptos diferentes y
que se excluyen de manera mutua.
Conflicto del rol como persona: se da cuando el individuo contradice sus
propias expectativas, de manera que puede invertir los valores que en
circunstancias normales predica.
Conflicto entre roles: Cuando el individuo se encuentra inmerso en
circunstancias de definicin de las actividades que debe realizar, es decir debe
escoger entre una u otra situacin de las que comnmente realiza.
Grupos "T" de sensibilizacin
Dentro de las prcticas ms importantes del Desarrollo Organizacional se encuentran
las intervenciones enfocadas a mejorar la eficiencia de las personas y las de los
grupos con objeto de armonizar las relaciones interdepartamentales y, por
consiguiente, optimizar los resultados de la organizacin total.
Una de las tcnicas para reducir los problemas interpersonales son los Talleres de
Sensibilizacin llamados tambin Grupos T y/o Laboratorios de Conducta cuyo
origen se remonta al verano de 1946 cuando Kurt Lewin, en compaa de Leland
Bradford, Ronald Lippitt y Kenneth Benne, dirigieron un taller para mejorar las
relaciones interraciales en New Britain, Connecticut.
Respuestas nuevas a situaciones nuevas:
Por lo regular, los Talleres de Sensibilizacin no estn rgidamente estructurados. Se
enfocan en los sentimientos, emociones, conductas e interacciones que los individuos
experimentan como grupo en el aqu y el ahora. Bsicamente el sujeto del cambio es
la persona. El participante se enfrenta a s mismo, se confronta con su propia imagen
23
Schermerhon R John, Hunt G. James, Osborn N. Richard, Comportamiento

Organizational, Limusa, 2004
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UNAD

y con la percepcin que los dems miembros del grupo tienen de l/ella, propiciando
un cambio de conducta.
Para esto es necesario que el facilitador desarrolle un ambiente socioemocional de
confianza en el que los participantes puedan experimentar nuevas conductas y
ensayar respuestas nuevas a situaciones nuevas mediante juegos y dinmicas de
grupo.
Sin embargo, hay que ser cautelosos. No cualquiera puede dirigir un Taller de
Sensibilizacin. Para esto se requiere que el facilitador posea un profundo
conocimiento de las ciencias aplicadas de la conducta, gran experiencia comprobada
en procesos y habilidades grupales y, preferentemente, que haya participado en algn
programa de psicoterapia individual y grupal; de lo contrario, si no cuenta con las
aptitudes requeridas, puede causar serios daos al equilibrio emocional de los
participantes.
Este mtodo de entrenamiento para ejecutivos se hizo muy popular en la dcada del
70. Fue implementado de manera continua por la "National Training Laboratories", se
utiliza con grupos pequeos llamados grupos "T" (ttrainingentrenamiento) cuyos
miembros trabajan interactuando durante varios das. Como lo sugiere su nombre, el
entrenamiento de sensibilidad tiene como principal objetivo el sensibilizar a sus
participantes sobre la comprensin de s mismos y la comprensin de los procesos de
los grupos de trabajo, su dinmica, el conflicto la cohesin. Tambin ayuda a
participar de manera constructiva en las actividades de grupo.
En aos recientes los programas de los grupos "T" han sido utilizados para producir
discusiones sobre la organizacin y sus procesos y con menos orientacin hacia el
examen de los sentimientos y la conducta personales.
Publicaciones Profesionales
El estar informado de los avances en el desarrollo de las actividades empresariales es
cuestin de vital importancia en los ejecutivos. Por tal razn, las organizaciones
mantienen suscripciones a revistas especializadas, bibliotecas comerciales y tcnicas
para su personal. Los ejecutivos pueden utilizar estos medios para mantenerse al
tanto de las ltimas teoras y prcticas administrativas. Otras empresas han
implementado acciones conducentes a optimizar el tiempo, de manera que implantan
cursos de lectura rpida, para implementar la comprensin de los diferentes temas y
propiciar la eficacia ejecutiva.
Asociaciones Profesionales
La gran mayora de las organizaciones se apoyan para su capacitacin de entidades,
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UNAD

asociaciones y centro de actualizacin de las universidades. Lo importante de este

proceso es permitir que el ejecutivo pertenezca a organizaciones de proyeccin con la
finalidad de apropiar las nuevas tendencias y que sean aportadas al entorno
organizacional.
Centros de actualizacin
La participacin en seminarios, conferencias y programas de direccin avanzada es
una de las mejores estrategias de desarrollo ejecutivo por que en ellos se cubren
temas de actualidad como el perfeccionamiento de habilidades gerenciales, toma de
decisiones, adems se pueden adquirir conocimientos sobre las condiciones externas
cambiantes en el mundo empresarial.
Leccin 15: Desarrollo Organizacional
Cambio significa que el nuevo estado de las cosas es diferente al antiguo estado de
las cosas. Segn Stoner (1995), el cambio planeado es definido como un proyecto
implementado de forma deliberativa, visando una innovacin estructural, una nueva
poltica, un nuevo objetivo, una nueva filosofa, un nuevo clima y un nuevo estilo de
operar. Envuelve toda la organizacin o una parte significativa de la misma, siendo
una respuesta adaptativa al medio en que esta insertada.
El cambio es omnipresente; el cambio ser una de las pocas constantes a finales de
la dcada y continuar por siempre. El Desarrollo Organizacional ayuda a los lderes a
abordar y adoptar el cambio desde la perspectiva de que el cambio es una
oportunidad y no una amenaza. Casi todas las demandas de un cambio provienen del
exterior de la organizacin de las dependencias gubernamentales, los competidores,
las nuevas tecnologas, los clientes, las fuerzas del mercado y la sociedad en general.
En ocasiones, las demandas para el cambio provienen del interior de la organizacin
un nuevo ejecutivo, productos
o servicios obsoletos, una nueva direccin estratgica, una rentabilidad en
disminucin, o una fuerza laboral crecientemente diversa. Es necesario comprender
un cambio y el cambio planificado para comprender el Desarrollo Organizacional.
El cambio tiene diferentes facetas. Por ejemplo, puede ser deliberado (planeado) o
accidental (no planeado). La magnitud del cambio puede ser grande o pequea. En
trminos de su alcance, puede afectar a muchos elementos de la organizacin, o solo
a unos cuantos. Puede ser rpido (abrupto, revolucionario), o lento (evolutivo).
El nuevo estado de las cosas puede tener una naturaleza totalmente diferente del
antiguo estado de las cosas (cambio fundamental, de quantum o de segundo orden),
o bien el nuevo estado de las cosas puede tener la misma naturaleza con nuevos
aspectos o caractersticas (cambio incremental o de primer orden). Cada una de estas
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UNAD

facetas es importante, porque todas requieren diferentes acciones por parte de los
lderes y de los practicantes del DO.
Muchos cambios estn ocurriendo a nivel mundial, exigiendo una nueva postura por
aporte de las organizaciones. No se puede quedar observando y dejar que las cosas
sucedan sin nada que hacer, pues esto puede acarrear inseguridad en cuanto al
futuro de la propia organizacin. Hay algunos cambios que vienen como un huracn y
no piden permiso para entrar. La alternativa, muchas veces, es saber lidiar con lo
ocurrido intentando sacar el mejor provecho posible de la situacin.
El proceso del cambio planeado implica la presencia de tres elementos muy bien
delimitados:
El Sistema (en el que se llevar a cabo el cambio). Que puede ser un individuo, un
grupo, una comunidad, una organizacin, un pas e incluso toda una regin del
mundo.
El Agente de Cambio (responsable de apoyar tcnicamente el proceso de cambio).
Uno o varios agentes de cambio, cuya funcin bsica consiste en proporcionar al
sistema el apoyo tcnico o profesional necesario para que el cambio se lleve a cabo
con xito.
Un Estado Deseado (las condiciones que el sistema debe alcanzar). Un estado
deseado, que define las condiciones especficas que el sistema, con la ayuda del
agente de cambio, desea alcanzar.
El proceso de cambio planificado consta de 5 grandes etapas:
Diagnstico de la situacin.
Determinacin de la situacin deseada.
Determinacin de los cauces de accin a seguir.
Ejecucin de las acciones.
Evaluacin de los resultados
Diagnstico de la situacin:
Incluye todas las actividades encaminadas a lograr una visin clara de la situacin, de
forma que podamos determinar si realmente existe la necesidad de cambiar y, en
caso de que as sea, hacia dnde deben orientarse los esfuerzos de cambio.
Determinacin de la situacin deseada:
En esta etapa se compara la situacin actual, a partir de los resultados del
diagnstico, con la situacin ideal para, posteriormente determinar una situacin
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deseada. En ocasiones ambas son idnticas, pero muchas veces no. La diferencia
entre sta ltima y la ideal consiste en lo que podramos llamar el factor de realismo,
es decir, la situacin deseada es la que podemos alcanzar, aunque no represente lo
ptimo.
Determinacin de los cauces de accin a seguir:
En esta etapa el promotor del cambio elige y desarrolla los procedimientos apropiados
para actuar sobre la situacin que desea cambiar, con base en los resultados del
diagnstico y la determinacin de la situacin deseada.
Las actividades que habitualmente se llevan a cabo en esta fase del proceso son:
Desarrollo de Objetivos. Qu se espera lograr como consecuencia del
cambio, en trminos de resultados observables y de preferencias
cuantificables. Elaboracin de Estrategias. Los cambios a seguir para
lograr los objetivos. Eleccin de los Medios Concretos de Accin.
Identificacin de los elementos humanos involucrados en la accin.
Establecimiento de un plan de accin
Desarrollo de los instrumentos de control y evaluacin.
Ejecucin de las acciones:
La puesta en prctica de la estrategia conducente al cambio, en la que tambin deben
preverse los mecanismos de control que permitan verificar peridicamente si el plan
es respetado o no, y si la experiencia adquirida indica que se marcha por buen camino
hacia el logro de los objetivos.
Evaluacin de los resultados:
Analizar los resultados obtenidos para confrontarlos con los objetivos establecidos, a
fin de medir el grado de xito alcanzado y determinar qu factores o influencias
explican esos resultados.
Definiciones Del D.O.

El Desarrollo Organizacional (DO), busca instrumentar un cambio individual y
organizacional para que una empresa pueda adaptarse a las fuerzas de cambio.
Una de las ms amplias definiciones de DO es la de Richard Beckhard:
"Un esfuerzo: (a) planeado, (b) que cubre a la organizacin, (c) administrado de
desde la alta direccin (d) que incrementa la efectividad y la salud de la
organizacin, mediante (e) la intervencin deliberada en los procesos de la
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organizacin utilizando el conocimiento de las ciencias de la conducta"

Esta es una amplia definicin. Aplicable casi a cualquier tcnica, poltica o prctica
administrativa utilizada en un intento deliberado de cambio personal en una
organizacin o de la organizacin en s misma para lograr sus objetivos. El trmino
clave es cambio. Las intervenciones pueden comprender desde la instrumentacin de
cambios en el diseo de plantas, hasta proveer al personal de las experiencias para
que crezca su puesto, o una efectiva comunicacin para seleccionar miembros de una
organizacin.
De acuerdo a la definicin de Beckhard, DO involucra un cambio planeado porque
este requiere diagnsticos sistemticos, desarrollo de un plan de mejoramiento, y
movilizacin de recursos para llevar a cabo los propsitos.
Otra definicin indica que "Es una respuesta al cambio, una compleja estrategia
educacional con la finalidad de cambiar las creencias, actitudes, valores y estructura
de las organizaciones, de modo que stas puedan adaptarse mejor a nuevas
tecnologas, nuevos mercados y nuevos desafos, y al aturdidor ritmo de los propios
cambios." (Bennis 1969)
"Es un proceso de creacin de una cultura que institucionalice el uso de diversas
tecnologas sociales para regular el diagnstico y el cambio de comportamiento entre
personas, entre grupos, especialmente los comportamientos relacionados con la toma
de decisiones, la comunicacin y la planeacin en la organizacin."(Hornstein, Burke y
coeditores 1971)
CARACTERISTICAS DEL D.O.
El Desarrollo Organizacional debe ser: Un proceso dinmico, dialctico y continuo, de
cambios planeados, a partir de diagnsticos realistas de situacin, utilizando
estrategias, mtodos e instrumentos que miren a optimizar la interaccin entre
personas y grupos, para constante perfeccionamiento y renovacin de sistemas
abiertos tcnico, econmico y administrativo de comportamiento, de manera que
aumente la eficacia y la salud de la organizacin y asegurar as la supervivencia y el
desarrollo mutuo de la empresa y de sus empleados.
El Desarrollo Organizacional requiere:
Visin global de la empresa
Enfoque de sistemas abiertos
Compatibilizacin con las condiciones de medio externo Contrato consciente y
responsable de los directivos
Desarrollo de potencialidades de personas, grupos, subsistemas y sus
relaciones (internas y externas) institucionalizacin del proceso y auto
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sustentacin de los cambios.

El D.O. implica:
Valores realsticamente humansticos (la empresa para el hombre y el hombre
para la empresa) adaptacin, evolucin y/o renovacin esto es cambios
que, aunque fueran tecnolgicos, econmicos, administrativos o estructurales,
implicarn en ltimo anlisis modificaciones de hbitos o comportamientos.
El D.O. no es (no debe ser):
Un curso o capacitacin (aunque esto no sea frecuentemente necesario)
Solucin de emergencias para un momento de crisis
Sondeo o investigacin de opiniones, solamente para informacin
Intervencin aislada y por esto desligada de los procesos gerenciales normales
Iniciativa sin continuidad en el tiempo
Una especie de laboratorio en una isla cultural aislada
Un esfuerzo de especialistas y otras personas bien intencionadas, pero sin
compromiso de los ejecutivos responsables
Una serie de reuniones de diagnstico, sin generar soluciones y acciones
De maniobra de algn ejecutivo para obtener o preservar poder, prestigio o
ventaja a costa de otras personas
Proceso para explorar, manipular, perjudicar o castigar individuos o grupos
Un medio de hacer que todos queden contentos
Algo que termine siempre en un final feliz.
OBJETIVOS DEL D.O.
Entre los principales objetivos del D.O. estn:
El desarrollo de un sistema viable y capaz de auto renovarse, es decir, que se
pueda organizar de varias maneras, de acuerdo con las tareas: La funcin
determina la forma. En lugar de que las tareas encajen en las estructuras ya
establecidas.
La optima efectividad del sistema estable (cuadro bsico organizacional) y de
los sistemas temporales (proyectos, comisiones, etctera) por medio de
mecanismos de, mejora continua (anlisis del trabajo y recursos para
feedback).
El avance hacia una gran colaboracin y poca competencia entre las unidades
interdependientes. Uno de los mayores obstculos para conformar
organizaciones efectivistas es la cantidad de energa gastada en competencia
inapropiada, energa que, por lo tanto, no es til en la obtencin de metas.
Crear condiciones en las cuales surjan los conflictos y se manejen. La
organizacin debe ver los conflictos como inevitables y que deben ser
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trabajados. Generalmente se gasta mas energa tratando de eludir, cubrir o

maniobrar los conflictos, inevitables en una organizacin, en lugar de
resolverlos.
Que las decisiones se tomen sobre las bases de la fuente de informacin y no
de las funciones organizacionales. Esto no solo significa que las decisiones
deben movilizarse hacia abajo en la organizacin, sino determinar cual es la
mejor fuente de informacin para trabajar sobre un problema en particular, y es
ah donde debe situarse la toma de decisiones Todas las actividades de
desarrollo organizacional apuntan al mejoramiento continuo de la empresa
basndose en la retroinformacin, la capacitacin para la sensibilizacin y la
formacin de equipos.24
La gestin de personal, en un mundo que cambia con toda rapidez, no puede
quedarse en las simples actividades de enganche y mantenimiento de los recursos
humanos, el enfoque debe ser estratgico convirtindose en un aliado organizacional
para construir organizaciones que aprenden, que crean, que adquieren y transmiten
conocimiento.
Evaluacin de la capacitacin y el desarrollo.
A fin de verificar el xito de un programa, los gerentes de personal deben insistir en la
evaluacin sistemtica de su actividad. El implantar las normas de evaluacin, antes
de que se inicie el proceso de capacitacin es un paso de vital importancia, de
manera que se administra a los participantes un examen anterior a la capacitacin,
para determinar el nivel de sus conocimientos, es la realizacin de una etapa de
reconocimiento que se desprende desde la identificacin de las necesidades de
capacitacin.
Un examen posterior a la capacitacin y la comparacin entre ambos resultados
permite verificar los alcances del programa. El programa de capacitacin habr
logrado sus objetivos totalmente si se cumplen todas las normas de evaluacin y si
existe la transferencia al puesto de trabajo.
Los criterios que se emplean para evaluar la efectividad de la capacitacin se basan
en los resultados del proceso.
24
Desller Gary, Varela Ricardo, Administracin de Recursos Humanos, Pearson 2004

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Los capacitadores se interesan especialmente en los resultados que se refieren a:
Las reacciones de los capacitados al contenido del programa y al proceso general,

conduce a que los conocimientos que se hayan adquirido mediante el proceso de
capacitacin, generen cambios en el comportamiento que se deriven del curso de
capacitacin para obtener los resultados o mejoras mensurables para cada miembro
de la organizacin, como menor tasa de rotacin, de accidentes o ausentismo.
Existe una gran diferencia entre los conocimientos impartidos en un curso y el grado
de transferencia efectiva. El xito de un programa de capacitacin y desarrollo se
mide por los niveles efectivos que induzca en el desempeo.
Pasos para la evaluacin de la capacitacin:
Normas de evaluacin.
Examen anterior al curso o programa.
Empleados capacitados.
Examen posterior al curso
Transferencia al puesto.
Seguimiento.
Capacitacin de grupos internacionales:
La creciente tendencia de las organizaciones a contar con una fuerza de trabajo
notablemente diversificada en cuanto a nacionalidades llevar con frecuencia a la
necesidad de impartir cursos de capacitacin a grupos que pueden diferir
profundamente en cuanto a formacin acadmica, antecedentes, expectativas, etc. La
flexibilidad ser siempre un factor esencial en estos casos. El respeto a las diferencias
nacionales y culturales siempre tiende a rendir dividendos.
TECNICAS PARA RECOPILAR INFORMACIN
Entrevista
Consiste en recabar informacin a travs del dilogo directo entre el entrevistador y el
entrevistado. Segn la amplitud de las respuestas implicadas en las preguntas, la
entrevista puede ser:
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Abierta
Estructurada
Semiestructurada
Encuesta
Tcnica que tiene la finalidad de brindar informacin sobre hechos concretos u
opiniones del personal. Esta informacin se obtiene siempre a travs de un
cuestionario diseado para el caso y las respuestas se dan por escrito en el mismo
documento. La encuesta puede realizarse de dos maneras: reuniendo a todas las
personas que sern encuestadas, con presencia del investigador, o enviando a cada
encuestado el cuestionario para que lo conteste de manera individual sin la presencia
del investigador.
Caractersticas De Las Preguntas:
Preguntas abiertas: permiten una amplia expresin de las ideas, inquietudes y
sentimientos de las personas.
Preguntas semiabiertas: permiten la respuesta libre del entrevistado pero dentro de
ciertos lmites. Pregunta cerrada: Se contestan con un si o un no, o con la
especificacin de la repuesta para que el entrevistado seleccione.
Observacin Directa
Consiste en el anlisis directo de conductas en el trabajo para compararlas con un
patrn de conducta esperada y en su caso, encontrar desviaciones que deben indicar
la necesidad de la capacitacin. Puede ser aplicada a personas o grupos. Es muy til
para la deteccin de necesidades de mejoramiento de habilidades fsicas o de
interrelacin personal, especialmente cuando estas habilidades son complejas.
Corrillos (Grupos)
Es una tcnica altamente participativa, til para muchos propsitos, incluido el
proceso de enseanza aprendizaje, pero tambin puede servir para recopilar
informacin relacionada con el sistema de deteccin de necesidades de capacitacin,
as como para examinar problemas de tipo organizacional y plantear soluciones.
Lluvia De Ideas
El objetivo principal de esta tcnica es promover el surgimiento de ideas entre la
gente. Si bien fue creada para desarrollar la creatividad en la bsqueda de solucin a
problemas especficos, puede ser empleada para expresar creencias u opiniones
acerca de la problemtica de la organizacin. Se aplica a pequeos grupos de trabajo.
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UNAD

Captulo 4 Evaluacin del desempeo

Leccin 16: Corrientes tericas
En el entorno que nos rodea, cotidianamente evaluamos el rendimiento de las cosas y
personas que nos rodean. Queremos saber el alcance que puede tener la potencia del
equipo de sonido que compramos, qu velocidad tiene el procesador del computador,
cmo reaccionan los amigos en situaciones de afrenta, cmo va el rendimiento de los
insumos comprados para la elaboracin de cierto producto, cmo se comportan las
personas cuando llueve etc. La evaluacin del desempeo es un hecho cotidiano en
la vida, as como en las organizaciones.
Las prcticas de evaluacin del desempeo no son nuevas. Desde el momento en
que una persona conoce a otra, la emplea, el trabajo de sta ltima pasa a ser
evaluado en trminos de costo beneficio. Los sistemas formales de evaluacin del
desempeo, no son nuevos. En la edad media la Compaa de Jess, fundada por
San Ignacio de Loyola, utilizaba un sistema combinado de informes y notas de las
actividades y del potencial de cada uno de los Jesuitas que predicaban la religin en
todo el mundo, en una poca en que la nica forma de transporte y comunicacin era
la navegacin a vela. El sistema se basaba en autoclasificaciones hechas por los
miembros de la orden, informes de cada supervisor acerca de las actividades de sus
subordinados e informes especiales hechos por cualquier jesuita que creyese tener
informaciones acerca de su propio desempeo o del de sus compaeros, a las cuales
un superior quiz no tena acceso por un medio diferente.
Algunos aos despus, en 1842, el servicio pblico federal de los Estados Unidos
implant un sistema de informes anuales para evaluar el desempeo de los
funcionarios; en 1880 el ejrcito estadounidense adopt el mismo sistema.
En 1918 General Motor desarroll un sistema de evaluacin para ejecutivos. Sin
embargo, al finalizar la segunda guerra mundial las empresas empezaron a
implementar los sistemas de evaluacin de desempeo, si bien, la preocupacin se
orientaba especialmente hacia la eficiencia de la mquina para aumentar la
productividad de la empresa.
A comienzos del siglo XX la escuela de la administracin cientfica inici un fuerte
impulso de la teora administrativa, con la aspiracin de aprovechar la capacidad
ptima de la mquina, situando a la par el trabajo del hombre y calculando con
bastante precisin el rendimiento potencial, el ritmo de operacin, la necesidad de
lubricacin, el consumo de energa y el tipo de ambiente necesario para el
funcionamiento.
La intensidad puesta en los equipos y la consiguiente orientacin mecanicista de la
administracin no resolvieron el problema de la eficiencia de la organizacin. El
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UNAD

hombre, considerado apenas como un operador de botones, era visto como un

objeto flexible a los intereses de la organizacin y fcilmente manejable, puesto que
se crea que estaba motivado nicamente por intereses salariales y econmicos. Con
el correr del tiempo las organizaciones lograron resolver problemas relacionados la
mquina, pero no los del hombre. La eficiencia de las organizaciones estaba an por
conseguir.
La escuela de las relaciones humanas consider que la preocupacin principal de los
administradores deba ser el hombre. Las nuevas teoras administrativas se
plantearon los mismos interrogantes que tenan que ver con la mquina, pero ahora
relacionados con el hombre: Cmo conocer y medir las potencialidades del hombre?
Cmo lograr que el trabajador desarrollara totalmente el potencial? Cul es la
fuerza fundamental que impulsa sus energas a la accin? Frente a tales interrogantes
surgi una infinidad de respuestas que ocasionaron la aparicin de tcnicas
administrativas capaces de crear condiciones para un efectivo mejoramiento del
desempeo humano dentro de la organizacin, y una gran cantidad de teoras sobre
la motivacin para trabajar.
Las teoras administrativas y organizacionales surgidas como consecuencia del
intento de dar respuestas a los interrogantes presentaron un fuerte y definitivo impacto
en el mundo laboral: la importancia del hombre en las empresas y su rol dinamizador
de los dems recursos organizacionales. De acuerdo a ello, el rol del hombre no se
poda dejar de esa naturaleza, se haca necesario que no slo se previeran los planes
para implementar un rol del desempeo humano, sino que se deba evaluar y orientar
la mancomunidad de los objetivos.
Es as como en la etapa del proceso administrativo, la direccin, se considera que
esta funcin es de vital trascendencia por el ejercicio de comando o liderazgo y sus
componentes en el concepto, como lo es: la ejecucin de los planes de acuerdo a la
estructura organizacional, la motivacin, la conduccin de los esfuerzos de los
subordinados, la comunicacin, la supervisin y el alcance de las metas de la
organizacin. De lo anterior se desglosa el requerimiento que armoniza los objetivos
de la empresa con los objetivos del trabajador, teniendo que los factores motivadores
o que impulsan a la accin al personal, tienen que ver con un proceso interno y que
en la teora tradicional abarca tres corrientes:
Jerarqua de las necesidades de Maslow
Teora de motivacin e higiene de Herzberg
Motivacin de grupo
Jerarqua de las necesidades: Establece que la naturaleza humana posee, en orden
de predominio cuatro necesidades Bsicas y una de crecimiento que le son
inherentes.
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Bsicas:
Fisiolgicas: Son aquellas que surgen de la naturaleza fsica, como la

necesidad de alimento, reproduccin etc.
De seguridad: La necesidad de no sentirse amenazado por las circunstancias
del medio.
Amor o pertenencia: Los deseos de relaciones afectivas con las dems
personas.
De estimacin: la necesidad de confianza en s mismo, el deseo de fuerza,
logro, competencia y la necesidad de estimacin ajena, que se manifiesta en
forma de reputacin, prestigio, reconocimiento, atencin, importancia. etc.
Crecimiento:
Realizacin personal: El deseo de todo ser humano de realizarse a travs del

desarrollo de su propia potencialidad.
Estas necesidades se satisfacen en el orden en que se han anotado, de tal manera

que cuando la necesidad nmero uno ha sido satisfecha, la nmero dos se activa, y
as sucesivamente. Se debe anotar que si bien la afirmacin, de la activacin de estas
necesidades, pareciera ser automtica y en orden, la posicin, en determinado
momento, de la persona puede variar ese ordenamiento.
94
UNAD

Teora de Motivacin e higiene, de Herzberg: Propone dos niveles de necesidades:

Factores de higiene o mantenimiento, que son aquellos que evitan la falta de
satisfaccin pero no motivan, tales como el tipo de administracin vigente en la
empresa, sus polticas, supervisin, salarios, relaciones interpersonales,
condiciones del trabajo, estas ltimas se reflejan en lo que se denomina clima
organizacional.
Motivadores, que incluyen realizacin, reconocimiento, responsabilidad, el
trabajo en s mismo, el progreso o crecimiento.
Motivacin de grupo: Se consideran 5 factores:
Espritu de equipo, identificacin para lograr fines comunes, aumenta la
productividad.
Identificacin con los objetivos de la empresa, coordina los intereses de grupo
con los individuales y todos con los de la organizacin, lo que conduce a la
autorrealizacin por la obtencin de los objetivos.
Prctica de administracin por participacin, integra al trabajador emocional y
mentalmente a la situacin de grupo de trabajo y objetivos de la empresa
mediante la participacin activa de algunas decisiones.
Establecimiento de relaciones humanas adecuadas, tiene que ver con el clima
organizacional donde los sistemas adecuados de comunicacin y
autorrealizacin promueven la eficiencia del personal.
Eliminacin de prcticas no motivadoras, la elevacin de la moral de los
trabajadores se realiza mediante la eliminacin de algunas prcticas como: el
control excesivo, poca consideracin a la competencia, las decisiones rgidas,
no tomar en cuenta los conflictos y los cambios sbitos.
El concepto
Es un medio que permite apreciar el desempeo de cada persona en el cargo o el
potencial de desarrollo futuro permitiendo localizar problemas de supervisin de
personal, integracin del empleado a la organizacin o al cargo que ocupa en la
actualidad, desacuerdos, desaprovechamiento de empleados con potencial ms
elevado que el requerido por el cargo, motivacin, etc. Adems el proceso sirve para
estimular o juzgar el valor y la excelencia de las cualidades de las personas.
Otra definicin indica que la evaluacin del desempeo es la valoracin del trabajador
en el cargo, es decir, evaluar o ponderar lo que la persona hace. La evaluacin del
desempeo puede constituirse en un mecanismo de retroinformacin que contribuye
al desarrollo del sistema de administracin de personal en las empresas. 25
25
Galeano Luis Jairo, Anzola Rojas Javier, Administracin de personal, UNAD, 2003
en la organizacin.
95
UNAD

Leccin 17: Objetivos de la Evaluacin del desempeo

La evaluacin del desempeo no puede reducirse nicamente al simple juicio
superficial y unilateral del jefe con respecto al comportamiento funcional del
subordinado, sino que es necesario profundizar para ubicar causas y establecer
perspectivas de comn acuerdo con el evaluado.
Constituye el proceso por el cual se estima el rendimiento global del empleado. La
mayor parte de los empleados procura obtener retroalimentacin sobre la manera en
que cumple sus actividades y las personas que tienen a su cargo la direccin de otros
empleados deben evaluar el desempeo individual para decidir las acciones que
deben tomar.
Si debe modificarse el desempeo, el mayor interesado debe ser el evaluado, ste
debe saber no slo acerca del cambio planeado, sino saber tambin por qu y cmo
deber implementarse ste, debe recibir retroinformacin adecuada y reducir
diferencias con respecto a su accin en la organizacin.
La evaluacin del desempeo no es un fin en s mismo, por cuanto las evaluaciones
informales, basadas en el trabajo diario, son necesarias pero insuficientes. Contando
con un sistema formal y sistemtico de retroalimentacin, el departamento de
personal puede identificar a los empleados que cumplen o exceden lo esperado y a
los que no lo hacen, de manera que se convierte en un instrumento, un medio, una
herramienta para mejorar los resultados de los recursos humanos en la empresa.
Algunos de los objetivos pueden ser los siguientes:
Acomodamiento del individuo al cargo, de acuerdo a una valoracin donde se
determina su idoneidad.
Deteccin de las necesidades de Capacitacin y potenciacin del desarrollo del
mismo.
Implementar un cronograma de promociones.
Creacin de una tabla de Incentivos salariales por buen desempeo.
Bsqueda del mejoramiento de las relaciones humanas entre superiores y
subalternos, es decir, programas de clima laboral
Informacin bsica para la investigacin de recursos humanos.
Establecer patrones de comportamiento que apunten a estimular la
productividad y eficiencia en la organizacin.
Conocimiento de los estndares de desempeo de la empresa.
Retroinformacin (feedback) de informacin al individuo evaluado.
Otras decisiones relacionadas con el personal: transferencias, licencias,
ascensos etc.
Chiavenato resumi los objetivos de la evaluacin del desempeo para presentarlos
96
UNAD

de tres maneras:26
Permitir condiciones de medicin del potencial humano para determinar su
pleno empleo.
Permitir el tratamiento de los recursos humanos como una importante ventaja
competitiva de la empresa, y cuya productividad puede desarrollarse de modo
indefinido dependiendo del sistema de administracin.
Dar oportunidades de crecimiento y condiciones de efectiva participacin a
todos los miembros de la organizacin, teniendo en cuenta, por una parte, los
objetivos organizacionales y por otra, los objetivos individuales.
Ventajas de la evaluacin del desempeo.
Adems de mejorar el desempeo, muchas compaas utilizan esta informacin para
determinar las compensaciones que otorgan. Un buen sistema de evaluacin puede
tambin identificar problemas en el sistema de informacin sobre recursos humanos.
Las personas que se desempean de manera insuficiente pueden poner en evidencia
procesos equivocados de seleccin, orientacin y capacitacin, o puede indicar que el
diseo del puesto o los desafos externos no han sido considerados en todas sus
facetas.
Una organizacin no puede adoptar cualquier sistema de evaluacin del desempeo.
El sistema debe ser vlido y confiable, efectivo y aceptado. El enfoque debe identificar
los elementos relacionados con el desempeo, medirlos y proporcionar
retroalimentacin a los empleados y al departamento de personal.
Por norma general, el departamento de recursos humanos desarrolla evaluaciones del
desempeo para los empleados de todos los departamentos. Esta centralizacin
obedece a la necesidad de dar uniformidad al procedimiento. Aunque el departamento
de personal puede desarrollar enfoques diferentes para ejecutivos de alto nivel,
profesionales, gerentes, supervisores, empleados y obreros, necesitan uniformidad
dentro de cada categora para obtener resultados utilizables.
En la mayora de las organizaciones es el departamento de personal el que disea el
sistema de evaluacin, pero en pocas ocasiones lleva a cabo la evaluacin misma,
que en la generalidad de los casos es tarea del supervisor del empleado.
Las ventajas se resumen de la siguiente manera:
Mejora el desempeo, mediante la retroalimentacin.
26
Chiavenato Idalberto, Administracin de Recursos Humanos, Mac Graw Hill 2000
97
UNAD

Polticas de compensacin: puede ayudar a determinar quines merecen

recibir aumentos.
Decisiones de ubicacin: las promociones, transferencias y separaciones se
basan en el desempeo anterior o en el previsto.
Necesidades de capacitacin y desarrollo: el desempeo insuficiente puede
indicar la necesidad de volver a capacitar, o un potencial no aprovechado.
Planeacin y desarrollo de la carrera profesional: gua las decisiones sobre
posibilidades profesionales especficas.
Imprecisin de la informacin: el desempeo insuficiente puede indicar errores
en la informacin sobre el anlisis de puesto, los planes de recursos humanos
o cualquier otro aspecto del sistema de informacin del departamento de
personal.
Errores en el diseo del puesto: el desempeo insuficiente puede indicar
errores en la concepcin del puesto.
Desafos externos: en ocasiones, el desempeo se ve influido por factores
externos como la familia, salud, finanzas, etc., que pueden ser identificados en
las evaluaciones.
Preparacin de las evaluaciones del desempeo.
El objetivo de la evaluacin es proporcionar una descripcin exacta y confiable de la
manera en que el empleado lleva a cabo el puesto. Los sistemas de evaluacin deben
estar directamente relacionados con el puesto y ser prcticos y confiables. Es
necesario que tengan niveles de medicin o estndares completamente verificables.
Por directamente relacionados con el puesto se entiende que el sistema califica
nicamente elementos de importancia vital para obtener xito en el puesto. Si la
evaluacin no se relaciona con el puesto, carece de validez. Se entiende que la
evaluacin es prctica cuando es comprendida por evaluadores y evaluados. Un
sistema complicado puede conducir a confusin o generar suspicacia y conflicto.
Un sistema estandarizado para toda la organizacin es muy til, porque permite
prcticas iguales y comparables.
En determinados pases de alto nivel de industrializacin, se ha llegado incluso a la
estandarizacin de evaluaciones del desempeo entre diversas industrias del mismo
ramo. Existen elementos comunes a todos los enfoques sobre evaluacin del
desempeo:
Estndares de desempeo: la evaluacin requiere de estndares del desempeo,
que constituyen los parmetros que permiten mediciones ms objetivas. Se
desprenden en forma directa del anlisis de puestos, que pone de relieve las normas
especficas de desempeo mediante el anlisis de las labores. Basndose en las
responsabilidades y labores en la descripcin del puesto, el analista puede decidir qu
elementos son esenciales y deben ser evaluados en todos los casos.
98
UNAD

Cuando se carece de esta informacin, los estndares pueden desarrollarse a partir

de observaciones directas sobre el puesto o conversaciones directas con el supervisor
inmediato.
Mediciones del desempeo: son los sistemas de calificacin de cada labor. Deben
ser de uso fcil, ser confiables y calificar los elementos esenciales que determinan el
desempeo. Las observaciones del desempeo pueden llevarse a cabo en forma
directa o indirecta. En general, las observaciones indirectas (exmenes escritos,
simulaciones) son menos confiables porque evalan situaciones hipotticas.
Las mediciones objetivas del desempeo son las que resultan verificables por otras
personas. Por norma general, las mediciones objetivas tienden a ser de ndole
cuantitativa. Se basan en aspectos como el nmero de unidades producidas, el
nmero de unidades defectuosas, tasa de ahorro de materiales, cantidad vendida en
trminos financieros o cualquier otro aspecto que pueda expresarse en forma
matemticamente precisa.
Las mediciones subjetivas son las calificaciones no verificables, que pueden
considerarse opiniones del evaluador. Cuando las mediciones subjetivas son tambin
indirectas, el grado de precisin baja an ms.
Elementos subjetivos del calificador: las mediciones subjetivas del desempeo
pueden conducir a distorsiones de la calificacin. Estas distorsiones pueden ocurrir
con mayor frecuencia cuando el calificador no logra conservar su imparcialidad en
varios aspectos:
Los prejuicios personales: cuando el evaluador sostiene a priori una opinin
personal anterior a la evaluacin, basada en estereotipos, el resultado puede
ser gravemente distorsionado.
Efecto de acontecimientos recientes: las calificaciones pueden verse afectadas
en gran medida por las acciones ms recientes del empleado. Es ms probable
que estas acciones (buenas o malas) estn presentes en la mente del
evaluador. Un registro cuidadoso de las actividades del empleado puede servir
para disminuir este efecto.
Tendencia a la medicin central: algunos evaluadores tienden a evitar las
calificaciones muy altas o muy bajas, distorsionando de esta manera sus
mediciones para que se acerquen al promedio.
Efecto de halo o aureola: ocurre cuando el evaluador califica al empleado
predispuesto a asignarle una calificacin an antes de llevar a cabo la
observacin de su desempeo, basado en la simpata o antipata que el
empleado le produce.
Interferencia de razones subconscientes: movidos por el deseo inconsciente de
agradar y conquistar popularidad, muchos evaluadores pueden adoptar
actitudes sistemticamente benvolas o sistemticamente estrictas.
Mtodos para reducir las distorsiones: cuando es necesario el empleo de mtodos
99
UNAD

subjetivos para la medicin del desempeo, los especialistas en personal pueden

reducir las posibilidades de distorsin mediante capacitacin, retroalimentacin y una
seleccin adecuada de tcnicas de evaluacin.
Las tcnicas de evaluacin pueden dividirse entre tcnicas basadas en el desempeo
durante el pasado y las que se apoyan en el desempeo a futuro.
Elementos interculturales:
El miembro de determinado grupo tiende a pensar que las prcticas, creencias,
tradiciones, etc., de su propio grupo son las mejores, y que las prcticas y creencias
de otros grupos son "atrasadas", "excesivamente ruidosas" o "peligrosas". Este
fenmeno recibe el nombre de ETNOCENTRISMO, y se puede definir como la
tendencia a considerar que los propios valores son siempre los mejores.
Todo evaluador del desempeo tiene determinadas expectativas sobre la conducta
del personal que debe evaluar. Gran parte de esas expectativas se basan en
elementos culturales.
Leccin 18: Seleccin de Criterios
Antes de llevar acabo cualquier evaluacin, es preciso que los criterios con los cuales
se evaluar a los empleados estn bien definidos. Se deben escoger de antemano
estos criterios o pautas en base al estudio y entendimiento de los requisitos del
trabajo. Los criterios especficos evidentemente, diferirn de un trabajo a otro, pero
fundamentalmente, se basan en los conceptos generales de cantidad y calidad de
rendimiento. Deben hacerse tres consideraciones bsicas al escoger los criterios.
Pertinencia: Los criterios deben ser seleccionados de acuerdo a la relacin directa
que tienen con las diferentes actividades realizadas en el puesto de trabajo y los
objetivos que se han de cumplir.
Que no haya desviacin: Al comparar cada desempeo de los trabajadores de una
misma rea, produccin, finanzas, servicio al cliente, por ejemplo, se deben tener en
cuenta las condiciones sobre las que se realizan las labores, de manera que la
utilizacin de determinadas tecnologas pueden ser un factor de importancia al
momento de realizar la comparacin y tergiversar la informacin y el anlisis. Lo
mismo suele ocurrir cuando se compara el desempeo de los vendedores, puesto que
la diferencia que puede haber en los resultados del cumplimiento de los presupuestos
pueden diferir por el estrato o zona donde se trabaja.
Confianza: La confiabilidad de un criterio se refiere a su estabilidad o uniformidad. En
el caso de rendimiento de trabajo, se refiere a la manera en que los individuos tienden
100
UNAD

a mantener un cierto nivel de desempeo a travs del tiempo. Puede ser medido al
correlacionar dos conjuntos de clasificaciones hechas por un solo evaluador o por dos
evaluadores diferentes. Aparte de estas condiciones tcnicas al escoger criterios, hay
que contemplar que estos deben ser aceptados por la administracin.
Cualidades O Criterios Utilizados En La Evaluacin De Desempeo
Cualesquiera que sean las cualidades o criterios, deben reunir las siguientes
caractersticas:
Que permitan una valoracin de la actuacin de los individuos en cuanto al
rendimiento y aptitudes personales
Que sean objetivas, siempre que sea posible es decir que reflejen hechos
concretos.
Que recaigan sobre un aspecto particular de la actuacin de los individuos y no
sobre aspectos generales.
Que sean de fcil observacin
Que se presenten con cierta frecuencia
En relacin con nmero de cualidades a considerar no se puede dar una norma rgida,
ya que depender de las circunstancias y caractersticas de cada empresa. Hay que
combinar la precisin que se desea obtener con la simplicidad del sistema.
Una mayor precisin, supone un mayor nmero de cualidades y viceversa, a ttulo
informativo se puede decir que el nmero de cualidades ms empleada oscila entre 5
y 15 aproximadamente.
Con el objeto de que todos los calificadores interpreten de la misma forma, es decir,
asignen el mismo significado a cada cualidad, es indispensable definirlas delimitando
su contenido y alcance. Estas definiciones deben ser claras y comprensibles para
todo el personal, por lo que hay que tener cuidado al redactar estas definiciones a fin
de que sean de fcil interpretacin.
Ejemplo:
Cooperacin: Considere su actitud con los compaeros de trabajo y su efecto sobre
otros trabajadores. Tambin incluye una disposicin para trabajar con y para otros.
A manera de ejemplo una lista de criterios podra ser la siguiente:
Calidad del trabajo

Cantidad de trabajo
Cooperacin
Conocimiento del trabajo
Iniciativa
Facilidad de expresin
101
UNAD

Sociabilidad
Mtodos de evaluacin basados en el desempeo durante el pasado.

Los mtodos de evaluacin basados en el desempeo pasado tienen la ventaja de
versar sobre algo que ya ocurri y que puede, hasta cierto punto, ser medido. Su
desventaja radica en la imposibilidad de cambiar lo que ocurri.
Las tcnicas de evaluacin ms comunes son:
Escalas de puntuacin: el evaluador debe conceder una evaluacin subjetiva del
desenvolvimiento del empleado en una escala que va de bajo a alto. La evaluacin se
basa nicamente en las opiniones de la persona que confiere la calificacin. Se
acostumbra conceder valores numricos a cada punto, a fin de permitir la obtencin
de varios cmputos. Algunas empresas acostumbran vincular la puntuacin obtenida
a los incrementos salariales.
Sus ventajas son la facilidad de su desarrollo y la sencillez de impartirlo, los
evaluadores requieren poca capacitacin y se puede aplicar a grupos grandes de
empleados. Las desventajas son numerosas: es muy probable que surjan distorsiones
involuntarias en un instrumento subjetivo de este tipo; se eliminan aspectos
especficos de desempeo de puesto a fin de poder evaluar puestos diversos. La
retroalimentacin tambin se ve menoscabada, porque el empleado tiene escasa
oportunidad de mejorar aspectos deficientes o reforzar los adecuados cuando se
administra una evaluacin de carcter tan general.
Este mtodo se encuentra en la clasificacin de las escalas grficas semicontinuas
por cuanto se incluyen puntos intermedios definidos entre los extremos (lmite mnimo
y lmite mximo) para facilitar la evaluacin; la calificacin puede darse de manera
cuantitativa o cualitativa, depende del criterio que se implemente en la escogencia de
los factores a medir.
Esta misma representacin puede ser llevada a un cuadro dnde se incluyan ms
factores a medir y se le puede aadir un criterio calificativo: ejemplo.
102
UNAD

EVALUACIN DEL DESEMPEO DE LA EMPRESA TULUN FASHION

Fecha_____________Perodo comprendido entre_________hasta_______
Nombre del empleado________________________rea_______________
Criterios: Insuficiente, regular, bueno, excelente
Factores a medir:
Cooperacin______________________________________
Confiabilidad ______________________________________
Calidad de trabajo
Ahora bien las escalas grficas para facilitar la evaluacin se representan mediante
grficas de dos entradas: en las entradas horizontales (filas) se escriben los factores
sobre los cuales se va a calificar el desempeo, y en las entradas verticales
(columnas) se escriben los criterios o las gradaciones de cada factor a evaluar. Con
una frase descriptiva se determina el alcance de la calificacin
Algunas empresas utilizan el mtodo de escala grfica con asignacin de puntos, para
cuantificar los resultados y facilitar las comparaciones entre los empleados. Es una
combinacin puesto que se describe el criterio con el cual se evala el factor y
adems se le otorga un valor ponderado, que se representa en puntos, de acuerdo a
la importancia que se le asigna. Cuando se ha finalizado la evaluacin, se suman los
puntos obtenidos
A continuacin se podrn observar los ejemplos de una escala grfica con descripcin
del criterio y una con descripcin y asignacin de puntos:
103
UNAD

Factores de
evaluacin
Produccin
Evalu
la
produccin
del trabajo o
la cantidad
de servicios
Calidad
Evalu
la
exactitud, la
frecuencia de
errores,
la
presentacin,
el orden y el
esmero que
caracterizan
el
servicio
del empleado
Grados
Puntos
1-2-3
Produccin
inadecuada
4-5-6
Produccin
apenas
aceptable
7-8-9
Produccin
que
satisface
peo
no
tiene nada
especial
10-11-12
Mantiene
siempe
una buena
produccin
1-2-3
Es
imposible
confiar en
sus
servicio,
por lo cual
requiere
vigilancia
permanente
4-5-6
No
produce
siempre
los
resultados
esperados, si
no se vigila
constantemente
7-8-9
Puede
confiarse
en l, si se
ejerce
vigilancia
normal
10-11-12
ES
dedicado
slo
necesita
una breve
instruccin
13-14-15
Siempre
da cuenta
de
un
volumen
de servicio
fuera de lo
corriente
13-14-15
Merece la
mxima
confianza.
No
requiere
vigilancia
104
UNAD

Lista de confrontacin: requiere que la persona que otorga la calificacin seleccione

oraciones que describan el desenvolvimiento del empleado y sus caractersticas. El
evaluador suele ser el supervisor inmediato. Independientemente de la opinin del
supervisor, el departamento de personal asigna puntuaciones a los diferentes puntos
de la lista de verificacin, de acuerdo con la importancia de cada uno.
El resultado recibe el nombre de lista de confrontacin con valores. Estos valores
permiten la cuantificacin. Si en la lista se incluyen puntos suficientes, puede llegar a
proporcionar una descripcin precisa del desempeo del empleado. A pesar de que
este mtodo es prctico y estandarizado, el uso de afirmaciones de carcter general
reduce el grado de relacin que guarda con el puesto especfico.
Las ventajas son la economa, la facilidad de administracin, la escasa capacitacin
que requieren los evaluadores y su estandarizacin. Las desventajas son la
posibilidad de distorsiones, interpretacin equivocada de algunos puntos y la
asignacin inadecuada de valores por parte del departamento de personal, adems
de la imposibilidad de conceder puntuaciones relativas.
EVALUACIN DEL DESEMPEO DE LA EMPRESA TULUN FASHION

LISTA DE CONFRONTACIN
Fecha_____________Perodo comprendido entre_________hasta_______
Nombre del empleado________________________rea_______________
Criterios: Insuficiente, regular, bueno, excelente
Concepto :
Valor
1. Cumple su horario normalmente._______________
2. Coopera de manera habitual _______________
3. Su orden y presentacin es excelente _______________
4. Alto sentido de responsabilidad _______________
5. Procura tener Iniciativa _________________
Total puntos
105
UNAD

Mtodo de seleccin comprometida: obliga al evaluador a seleccionar la frase ms

descriptiva del desempeo del empleado en cada par de afirmaciones que encuentra.
Con frecuencia, ambas expresiones son de carcter positivo o negativo. En
ocasiones, el evaluador debe seleccionar la afirmacin ms descriptiva a partir de
grupos de 3 o 4 frases. Independientemente de las variantes, los especialistas
agrupan los puntos en categoras determinadas de antemano, como la habilidad de
aprendizaje, el desempeo, las relaciones interpersonales. El grado de efectividad del
trabajador en cada uno de estos aspectos se puede computar sumando el nmero de
veces que cada aspecto resulta seleccionado por el evaluador.
Los resultados pueden mostrar las reas que necesitan mejoramiento. Tiene la
ventaja de reducir las distorsiones introducidas por el evaluador, es fcil de aplicar y
se adapta a una gran variedad de puestos.
EVALUACION DEL DESEMPEO DE LA EMPRESA TULUN FASHION
MTODO DE SELECCION COMPROMETIDA
Fecha__________ Perodo comprendido entre___________ hasta____________
Nombre del Empleado_______________________________________________
Cargo____________________________ Seccin___________________
Instruccin para la evaluacin:
A continuacin encontrar frases combinadas en bloques de cuatro. Escriba una X en la columna
lateral bajo el signo + para indicar la frase que mejor defina el desempeo del empleado, y bajo el
signo para indicar la frase que menos define su desempeo. No deje ningn bloque sin llenar
dos veces.
DESCRIPTORES
Slo hace lo que le ordenan
N
01
Comportamiento irreprochable
02
Acepta crticas constructivas
03
No produce cuando est sometido

a presin
04
DESCRIPTORES
Tiene temor de pedir ayuda
N
41
Mantiene su archivo siempre

ordenado
Ya presento baja de
produccin
Es dinmico
42
43
44
Evaluador:____________________________
Observaciones:________________________________________________________
_________________________________________________________________
106
UNAD

Aunque es prctico y se estandariza con facilidad, las afirmaciones de carcter

general en que se basa pueden no estar especficamente relacionadas con el puesto.
Ello puede limitar su utilidad para ayudar a los empleados a mejorar su desempeo.
Un empleado puede percibir como muy injusta la seleccin de una frase sobre otra.
Mtodo de registro de eventos crticos: requiere que el evaluador lleve una bitcora
diaria (o un archivo en computadora), el evaluador consigna las acciones ms
destacadas (positivas o negativas) que lleva a cabo el evaluado.
Estas acciones o acontecimientos tienen dos caractersticas: se refiere
exclusivamente al perodo relevante a la evaluacin, y se registran solamente las
acciones directamente imputables al empleado, las acciones que escapan a su control
slo se registran para explicar las acciones que lleva a cabo el evaluado.
Es til para proporcionar retroalimentacin al empleado. Reduce el efecto de
distorsin por acontecimientos recientes. Gran parte de su efectividad depende de los
registros que lleve el evaluador. Algunos supervisores empiezan registrando algunos
incidentes con lujo de detalles, pero posteriormente decae el nivel de registro, hasta
que al acercarse la fecha de evaluacin aaden nuevas observaciones.
Cuando esto ocurre, se presenta el efecto distorsin que ejercen los acontecimientos
recientes. Incluso cuando el supervisor va registrando todos los acontecimientos, el
empleado puede considerar que el efecto negativo de una accin equivocada se
prolonga demasiado.
Escalas de valoracin conductual: utilizan el sistema de comparacin del
desempeo del empleado con determinados parmetros conductuales especficos. El
objetivo es la reduccin de los elementos de distorsin y subjetividad. A partir de
descripciones de desempeo aceptable y desempeo inaceptable obtenidas de
diseadores del puesto, otros empleados y el supervisor, se determinan parmetros
objetivos que permiten medir el desempeo.
Mtodo de verificacin de campo: un representante calificado del personal participa
en la puntuacin que conceden los supervisores a cada empleado. El representante
del departamento de personal solicita informacin sobre el desempeo del empleado
al supervisor inmediato. A continuacin, el experto prepara una evaluacin que se
basa en esa informacin. La evaluacin se enva al supervisor para que la verifique,
canalice y discuta primero con el experto de personal y posteriormente con el
empleado.
El resultado final se entrega al especialista de personal, quien registra las
puntuaciones y conclusiones. La participacin de un personal calificado permite que
107
UNAD

aumenten la confiabilidad y la comparabilidad, pero es probable que el aumento en el

costo haga que este mtodo sea caro y poco prctico. Una variante se emplea en
puestos donde la evaluacin del desempeo puede basarse en un examen de
conocimientos y habilidades. Los expertos provienen del rea tcnica como del
departamento de personal. Los exmenes pueden ser de muchos tipos y para que
sean tiles deben ser confiables adems de estar validados. El especialista en
evaluacin del desempeo lleva a cabo una entre vista con cada jefe cumpliendo
aproximadamente el siguiente itinerario:
1 Valoracin inicial. El desempeo de cada empleado se evala de acuerdo con uno
de los tres aspectos siguientes:
Desempeo altamente satisfactorio (+)
Desempeo satisfactorio (+/)
Desempeo insatisfactorio ()
2 Anlisis Suplementario. Una vez definida la valoracin inicial del desempeo, cada
empleado es evaluado con mayor nfasis mediante la formulacin de preguntas que
el especialista expresa al jefe.
3 Planeacin. Una vez examinado el desempeo, se elaboran los procedimientos a
seguir y que pueden ser:
Induccin al empleado
Reentrenamiento del empleado
Capacitacin
Desvinculacin y sustitucin
Traslado a otro cargo
Desvinculacin y sustitucin
Mantenimiento en el cargo actual
4 Seguimiento. Se trata de una confrontacin o confirmacin del cambio que se ha

efectuado en el desempeo de cada empleado.
Mtodos de evaluacin en grupos: los enfoques de evaluacin en grupos pueden
dividirse en varios mtodos que tienen en comn la caracterstica de que se basan en
la comparacin entre el desempeo del empleado y el de sus compaeros de trabajo.
Por lo general, estas evaluaciones son conducidas por el supervisor. Son muy tiles
para la toma de decisiones sobre incrementos de pago basados en el mrito,
promociones y distinciones, porque permiten la ubicacin de los empleados de mejor
a peor. Con frecuencia, estos resultados comparativos no se revelan al empleado.
Hay dos puntos importantes que apoyan el uso de estos mtodos: en la organizacin
siempre se efectan comparaciones, y estos mtodos son ms confiables para el
108
UNAD

empleado. La confiabilidad resulta garantizada por el proceso mismo de puntuacin y

no por reglas y polticas externas.
Mtodo de categorizacin: lleva al evaluador a colocar a sus empleados en una
escala de mejor a peor. En general, se sabe que unos empleados superan a otros,
pero no es sencillo estipular por cunto. Este mtodo puede resultar distorsionado por
las inclinaciones personales y los acontecimientos recientes, si bien es posible hacer
que intervengan dos o ms evaluadores. Su ventaja es la facilidad de administracin y
explicacin.
Mtodo de distribucin forzada: se pide a cada evaluador que ubique a sus
empleados en diferentes clasificaciones. Por norma general, cierta proporcin debe
colocarse en cada categora. Las diferencias relativas entre los empleados no se
especifican, pero en este mtodo se eliminan las distorsiones de tendencia a la
medicin central, as como las de excesivo rigor o tolerancia. Dado que el mtodo
exige que algunos empleados reciban puntuaciones bajas, es posible que algunos se
sientan injustamente evaluados. Una variante es el mtodo de distribucin de puntos
(cuando el valuador tiene que otorgar puntos a sus subordinados).
Mtodo de comparacin por parejas: el evaluador debe comparar a cada empleado
contra todos los que estn evaluados en el mismo grupo. La base de la comparacin
es, por lo general, el desempeo global. El nmero de veces que el empleado es
considerado superior a otro se puede sumar, para que constituya un ndice. Aunque
sujeto a fuentes de distorsin por factores personales y acontecimientos recientes,
este mtodo supera las dificultades de la tendencia a la medicin central y excesiva
benignidad o severidad.
El cuadro siguiente se evidencia la evaluacin de cuatro empleados (Alberto,
Benjamn, Carlos y Daro) mediante el mtodo de evaluacin por pares, de lo cual
resulta una clasificacin final respecto del factor de evaluacin del desempeo:
eficiencia.
Alberto y Benjamn
Alberto y Daro
Carlos y Daro
Alberto y Carlos
Benjamn y Carlos
Benjamn y Daro
Puntuacin
X
X
X
X
X
X
2
Mtodos de evaluacin basados en el desempeo a futuro. :
109
UNAD

Se centran en el desempeo venidero mediante la evaluacin del potencial del

empleado o el establecimiento de objetivos de desempeo.
Autoevaluaciones: llevar a los empleados a efectuar una autoevaluacin puede
constituir una tcnica muy til, cuando el objetivo es alentar el desarrollo individual. Es
mucho menos probable que se presente actitudes defensivas.
Cuando las autoevaluaciones se utilizan para determinar las reas que necesitan
mejorarse, pueden resultar de gran utilidad para la determinacin de objetivos
personales a futuro. El aspecto ms importante de las autoevaluaciones radica en la
participacin del empleado y su dedicacin al proceso de mejoramiento.
Administracin por objetivos: consiste en que tanto el supervisor como el empleado
establecen conjuntamente los objetivos de desempeo deseables. Lo ideal es que
estos objetivos se establezcan por mutuo acuerdo y que sean mensurables de
manera objetiva. Los empleados se encuentran en posicin de estar ms motivados
para lograr los objetivos por haber participado en su formulacin, ya que pueden
medir su progreso y efectuar ajustes peridicos para asegurarse de lograrlos. A fin de
poder efectuar estos ajustes, sin embargo, es necesario que el empleado reciba
retroalimentacin peridica. Los empleados obtienen el beneficio de carcter
motivacional de contar con una meta especfica.
Los objetivos ayudan tambin a que empleado y supervisor puedan comentar
necesidades especficas de desarrollo por parte del empleado.
Las dificultades se centran en que en ocasiones los objetivos son demasiados
ambiciosos y en otras se quedan cortos.
Es probable, adems que los objetivos se centren exclusivamente en la cantidad,
porque la calidad resulta ms difcil de medir. Cuando empleados y supervisores
consideran objetivos que se miden por valores subjetivos se necesita especial cuidado
para asegurarse de que no hay factores de distorsin que puedan afectar la
evaluacin.
La administracin por objetivos, ha sido ampliamente desarrollada en la empresa
contempornea desde que Peter Drucker habl de ello. ..
El mtodo de evaluacin del desempeo por objetivos, es basado en la planeacin, la
direccin y el control de la organizacin. En la Administracin por objetivos se
establecen metas a alcanzar, para cada funcionario, con base en los resultados que la
organizacin espera alcanzar. Se hace nfasis en los resultados ms que en las
actividades y procesos que realiza cada empleado.
110
UNAD

En este tipo de administracin, el empleado no slo sabe qu debe hacer y cmo

hacerlo, sino tambin por qu lo hace y cul es el fin de su trabajo.
El objetivo es un trmino usado para indicar lo que se busca con un programa
administrativo, bien sea que se instaure en trminos generales o especficos, mientras
que la connotacin de metas es casi invariablemente de aspiraciones especficas,
cualitativas o cuantitativas". Por ejemplo: lograr un supervit es una meta, pero
apuntalarlo con un volumen de ventas de $12'000.000, con una produccin de
200.000 unidades es un objetivo claro de la administracin de dicha empresa. En la
prctica, no se hacen diferenciaciones claras entre meta y objetivo, trminos que por
lo regular se utilizan en forma intercambiable.
Para establecer un objetivo se deben tener en cuenta varios conceptos
imprescindibles, para que los resultados estn de acuerdo con las metas propuestas.
Las caractersticas de los objetivos son las siguientes y deben responder a preguntas
claves:
Cuantitativos: los objetivos deben ser cuantificables, es decir, que se puedan medir y
responder a la pregunta Cunto? (Anlisis cuantitativo). Por ejemplo: establecer el
volumen de las ventas y cuantas unidades se deben producir para alcanzarlo.
Cualitativos: Los objetivos con esta virtud deben expresar las cualidades que debe
tener la situacin que se quiere lograr, es decir que tambin debe quedar la situacin
en la que se est interviniendo.
Especficos: Deben indicar el resultado a obtener, adems la respuesta debe estar
orientada a qu se quiere lograr y determinar cuando se va a lograr. Oportunos y
realistas: La pertinencia es una virtud implcita y por lo tanto deben darse en el
momento justo y adecuado para que sean alcanzados, adems de apuntar
efectivamente al equilibrio de lo planeado.
Costeables: Cuando se habla de costos, se requiere que los objetivos trazados se
encuentren dentro de los mrgenes establecidos en unos presupuestos reales para
que brinden la mayor eficiencia de los recursos y determinen un beneficio de peso.
Esto quiere decir que debe producir una tasa de retorno acorde con la inversin.
Claros: El enunciado del objetivo debe ser diseado en lenguaje que todos puedan
asimilar, de manera que se cree consenso sobre lo que se quiere que se haga y su
respectivo resultado.
El objetivo debe apuntar a un rea clave de resultados, es decir, la definicin de la
parte donde se integrarn el conjunto de actividades a desempea r por una o varias
persona en la organizacin y que contribuyen en forma significativa al logro de los
objetivos propuestos.
111
UNAD

Existen unos criterios orientados al logro, que permiten que la organizacin realice su
presencia dentro de determinadas reas de desempeo y que conducen a:
Autonoma en el desempeo de las tareas asignadas; la persona encargada
podr controlar las variables que maneja para el logro efectivo.
Que el resultado se pueda medir.
Que el aporte del logro sea relevante y alta significacin para el desempeo del
cargo.
Beneficios en trminos de las reas clave de resultados
Cuando se declaran objetivos en las organizaciones, plenamente acordados, la
empresa obtiene:
Formas de cambiar el estilo de direccin para proceder a estructurar el
empoderamiento y actuar coherentemente con los planes estratgicos.
Posibilita el ejercicio de trabajo en equipo, determinando reas de
desempeo con contenido comn.
Estimula la iniciativa y la innovacin mediante procedimientos prcticos
y motivacionales.
Recrea un clima organizacional que permite afianzar crculos de calidad
en procura de implementar planes de mejoramiento administrativo.
Estndares de desempeo y resultados especficos
Determinar las reas donde se deben dar resultados especficos, es de alta
importancia de manera que, el impacto debe notarse de acuerdo a los logros de
objetivos debidamente planteados. Para ello, se debe fijar un estndar que permita
conocer si las acciones desarrolladas son las adecuadas o si se debe reiniciar o
cambiar el proceso. Es decir se establecen metas definidas que van a permitir una
medicin exacta de lo planeado.
La definicin de estndar comprende: hasta donde y como se debe llegar en
circunstancias habituales de trabajo; es lo que se espera que el trabajador realice
teniendo todas las herramientas necesarias para la ejecucin de una labor. Los
estndares de desempeo se clasifican en dos categoras:
Cuantitativos: un elemento que se puede medir de acuerdo a la relacin o factor
establecido:
Por produccin: unidades fabricadas por mes; unidades reprocesadas etc.
Por presupuestos: niveles de costos.
Por mercadeo y ventas: penetracin en el mercado (medido en %)
112
UNAD

Por procesos: tiempos de espera

Financiero: Tasa interna de retorno de la inversin
Cualitativo (de calidad): este tipo de estndares son un poco ms difciles de medir
pero pueden ser verificados mediante una estimacin preestablecida y por razn de la
observacin de su impacto:
Congruencia de los objetivos del rea de desempeo con los objetivos
generales de la organizacin.
Niveles de satisfaccin del cliente interno (clima organizacional) con el nmero
de reclamos realizados por procesos. (cliente servidor)
La importancia de los estndares de desempeo y sus resultados, se encuentra en la
consistencia de la relacin existente entre estos y las reas de gestin donde se
implantan; algunos expertos indican que llevan a departamentalizar la empresa, sin
embargo, cuando se establezcan, se mire la relacin que tienen con otras reas.
Cuando se enuncia mirar la relacin con otras reas, indica que la organizacin por
ser un sistema, debe establecer congruencia en los objetivos de cada rea, es decir
relacionar la cadena de valor en todos sus departamentos para que los objetivos
organizacionales apunten a las metas de la misma. Ninguna rea de la empresa
puede separarse de la visin y la misin de la empresa.
Evaluaciones psicolgicas: cuando se emplean psiclogos para las evaluaciones,
su funcin esencial es la evaluacin del potencial del individuo y no su desempeo
anterior. La evaluacin consiste en entrevistas en profundidad, exmenes
psicolgicos, conversaciones con los supervisores y una verificacin de otras
evaluaciones.
El psiclogo prepara a continuacin una evaluacin de las caractersticas
intelectuales, emocionales, de motivacin y otras ms, que pueden permitir la
prediccin del desempeo futuro. El trabajo de un psiclogo puede usarse sobre un
aspecto especfico o puede ser una evaluacin global del potencial futuro. A partir de
estas evaluaciones se pueden tomar decisiones de ubicacin y desarrollo. Debido a
que este procedimiento es lento y costoso, generalmente se reserva a gerentes
jvenes y brillantes.
Mtodos de los centros de evaluacin: son una forma estandarizada para la
evaluacin de los empleados, que se basa en tipos mltiples de evaluacin y mltiples
evaluadores. Esta tcnica suele utilizarse para grupos gerenciales de nivel intermedio
que muestran gran potencial de desarrollo a futuro. Con frecuencia, se hace venir a un
centro especializado a los empleados con potencial y se les somete a una evaluacin
individual. A continuacin, se selecciona a un grupo especialmente idneo para
someterlo a entrevista en profundidad, exmenes psicolgicos, estudio de
113
UNAD

antecedentes personales, hacer que participen en mesas redondas y ejercicios de

simulacin de condiciones reales de trabajo, actividades en las que van siendo
calificados por un grupo de evaluadores. Los veredictos de los diferentes evaluadores
se promedian para obtener resultados objetivos.
Este mtodo es costoso en trminos de tiempo y de dinero. Requiere adems
separar de sus funciones al personal que est en evaluacin. Los resultados pueden
ser muy tiles para ayudar al proceso de desarrollo gerencial y las decisiones de
ubicacin.
Implicaciones del proceso de evaluacin. Tanto el diseo del sistema de
evaluacin como sus procedimientos suelen ser responsabilidad del departamento de
personal. Si el objetivo consiste en la evaluacin del desempeo durante el pasado y
en la concesin de reconocimientos, es probable que se prefieran los enfoques de
carcter comparativo. Se pueden utilizar otros mtodos para la evaluacin del
desempeo pasado, en caso de que la funcin esencial del sistema consista en el
suministro de retroalimentacin.
Los mtodos de evaluacin orientados a futuro pueden centrarse en metas
especficas. La autoevaluacin o los centros de evaluacin pueden proponerse la
identificacin de aspectos especficos que se pueden mejorar o servir como
instrumentos de la promocin interna. Es necesario que el enfoque adoptado sea
utilizado por los gerentes de lnea.
Los sistemas de evaluacin que implican la participacin de los gerentes y
supervisores tienen mayor aceptacin. La participacin incrementa el inters y la
comprensin.
Capacitacin de los evaluadores:
Independientemente de que se opte por cualquiera de los mtodos, los evaluadores
necesitan conocimientos sobre el sistema y el objetivo que se plantea.
Dos problemas esenciales son la comprensin del evaluador del proceso que se lleva
a cabo y su congruencia con el sistema adoptado. Algunos departamentos de
personal proporcionan a los evaluadores un manual que describe en detalle los
mtodos y polticas en vigor.
Muchas compaas revisan sus niveles de compensacin dos veces al ao, antes de
conceder los aumentos semestrales. Otras practican una sola evaluacin anual, que
puede coincidir con la fecha del aniversario del ingreso del empleado a la
organizacin.
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UNAD

Leccin 19 Entrevistas de Evaluacin

Son sesiones de verificacin del desempeo que proporcionan a los empleados
retroalimentacin sobre su actuacin en el pasado y su potencial a futuro. El
evaluador puede proporcionar esa retroalimentacin mediante varias tcnicas: la de
convencimiento (utilizada con los empleados de poca antigedad, se pasa revista al
desempeo reciente y se procura convencer al empleado para que acte de
determinada manera), la de dilogo (se insta al empleado para que manifieste sus
reacciones defensivas, excusas, quejas, se propone superar estas reacciones
mediante asesora sobre formas de lograr un desempeo mejor) y la de solucin de
problemas (identifica las dificultades que puedan estar interfiriendo en el desempeo
del empleado, a partir de all se solucionan esos problemas mediante capacitacin,
asesora o reubicacin).
Mediante el hincapi en los aspectos deseables del desempeo por parte del
empleado, el evaluador se encuentra en posicin de brindar nueva y renovada
confianza en su habilidad para lograr sus metas. Este enfoque positivo tambin
capacita al empleado para hacerse una idea global de los aspectos fuertes y dbiles
de su desempeo.
La sesin de evaluacin del desempeo concluye centrndose en las acciones que el
empleado puede emprender a fin de mejorar reas en las que su desempeo no es
satisfactorio. La entrevista de evaluacin proporciona a los empleados
retroalimentacin directamente relacionada con su desempeo
Cumpliendo con lo anterior a la hora de disear una evaluacin de desempeo se
debe considerar que no todos los evaluados tienen las mismas funciones, ni las
mismas capacidades por eso es que no se puede aplicar una misma evaluacin a
todos por igual. Por lo tanto, no se puede olvidar que cada elemento a evaluar debe
tener un criterio de medida siendo esto lo ms importante de la evaluacin, porque el
mismo debe de ser verificable en todo momento. Cuando se indica "criterios de
medida" indica una escala fijada con anterioridad para cada aspecto a evaluar. Con
criterios de medida bien definidos se tiende a reducir los errores de carcter subjetivo
del evaluador.
A travs de una tcnica de trabajo con expertos de experiencia y conocimiento
suficiente en el aspecto que se evala, se logra que, a travs de sus opiniones:
Primero: Decidan cuales son los parmetros que deben ser medidos en:
Valores de la Organizacin (Reglamentos Internos, Cdigos de tica).
Factores Cuantitativos del Puesto de trabajo (Diseo Puesto de Trabajo,

Profesiogramas, contenido de trabajo)
Factores Cualitativos de Puesto de Trabajo. (Perfil de Puesto, Caractersticas y

Habilidades Personales que requiere el puesto).
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UNAD

Segundo:
Establezcan los criterios de medidas y escalas de evaluacin para cada aspecto de la
E.D. Indiquen la importancia que tiene cada elemento a evaluar, es decir, que peso
tiene cada uno en el resultado final de la
E.D. Este procedimiento esta relacionado con el mtodo de suma ponderada. El peso
de cada elemento no es conocido por el evaluador, y entonces los errores de carcter
subjetivo de este se vern disminuidos.
Tercero:
Decidan cual es el mtodo de evaluacin de desempeo ms apropiado a utilizar para
cada caso. Cuarto: Indicar los dems elementos que se deben tener en cuenta en la
Evaluacin de Desempeo tales como:
Con que frecuencia se realizaran las evaluaciones.
Como se llevara a cabo el proceso.
Como se ejecutar el plan de accin sobre los resultados de la Evaluacin

(Propuestas de Medidas).
Otros aspectos de inters necesarios
La evaluacin final se obtiene de la suma de todos los puntos obtenidos en la
evaluacin entre la cantidad de elementos evaluados y los resultados se adecuan a la
siguiente escala.
Excelente Superior a 8. Siendo mejor cuanto mas se acerque a 10.

Bueno Desde 7.9 hasta 6
Aceptable Desde 5.9. hasta 4
Malo Menor de 3.9. Siendo ms malo cuanto mas se acerque a 0.
Las conclusiones de la E.D, como se ha explicado antes, tendrn diferentes

finalidades, una de ellas ser proponer un plan de medidas para mejorar el
desempeo que reflejar la medida planteada y el periodo de tiempo para cumplirla.
Aqu es cuando se realiza la Entrevista de E.D logrando que sea lo ms fructfera
posible para ambas partes, para lograrlo deber seguir los principios de este tipo de
entrevista mencionados anteriormente. Se deber lograr un acuerdo sobre la fecha en
que sern discutido el Plan de Medidas nuevamente, con el objetivo de verificar su
cumplimiento, esta fecha deber ser fijada antes de la prxima evaluacin, es decir,
no se debe esperar a que llegue la E.D para analizar el plan de medidas porque no se
sabra como va el mismo y no se estara a tiempo para corregir las desviaciones que
pueda tener. Siendo ptimo, por ejemplo, que si la E.D se realiza cada 6 meses,
entonces el plan de medidas propuesto en la ltima E.D se deber chequear 3 o 4
meses despus de la misma.
116
UNAD

Otra de las finalidades es demostrar si el trabajador es idneo o no en su puesto de

trabajo. En empresas como las Colombianas que atraviesan el Proceso de
Perfeccionamiento Empresarial la idoneidad es fundamental en los trabajadores para
mantenerse en su puesto.
Cabe destacar que la E.D sirve para apoyar los planes de carrera profesional dentro
de la organizacin justificando las decisiones de promocin con el desempeo que ha
venido logrando el empleado y con las potencialidades de este para un futuro. Luego
se contina la E,D con la realizacin de la Entrevista con el evaluado en donde se le
dar a conocer lo que se espera de l, se destacarn los aspectos positivos del
evaluado que le ayudaran a mejorar su desempeo futuro. Se obtiene una
retroalimentacin de la efectividad del proceso y se detectan posibles errores en el
diseo de puesto de trabajo. Aqu es muy importante sealar la disposicin de
colaborar con este para mejorar su desempeo. Se deben respetar los principios de
una entrevista efectiva
.
Para finalizar la Evaluacin de Desempeo se tiene la firma del modelo por ambas
partes.
INDICADORES DE GESTIN COMO EVALUACIN DEL DESEMPEO
La apertura econmica global ha venido presionando a las organizaciones a buscar la
excelencia como nica forma de sobrevivir en el complejo mundo de los negocios de
una manera desafiante. La bsqueda de la excelencia es la base del lucro y de la
permanencia en el mercado. La apertura ha conducido a las empresas a la
disminucin inesperada de los niveles jerrquicos para realizar practicas de
downsizing y reduccin, este ejercicio acorta la distancia entre los diferentes rangos o
jerarquas en las organizaciones, es decir ha propiciado el aplanamiento del
organigrama.
Las nuevas tendencias en la evaluacin del desempeo humano, desarrollado de
forma individual o colectivo (trabajo en equipo), han marcado un nuevo camino, los
complejos procesos de evaluacin desaparecen gradualmente, aunque de modo
momentneo, dando paso a la evaluacin cualitativa y continua de las personas, que
no obedece a informes repetidos para dar con la persona responsable del
procedimiento o de la toma de decisiones en la cadena de valor .
Los procesos de la bsqueda de la excelencia propenden por que las empresas
realicen inversin en entrenamiento, capacitacin y desarrollo de las personas, que ya
no se consideran recursos, sino que por el contrario se miran como talentos humanos
que deben estimularse, empoderarse y desarrollarse.
Sin embargo, los procesos de cambios de comportamiento podra resultar intiles si la
capacitacin gua, direccionadora y motivadora que se le da a los agentes de cambio
117
UNAD

(las personas) no es activa y se implementa un apropiado sistema de evaluacin del

desempeo que revele el acierto o desacierto de las acciones emprendidas, de forma
que indique si los esfuerzos realizados, las estrategias seleccionadas y los objetivos
propuestos, verdaderamente conducen al logro de las metas establecidas.
La evaluacin del desempeo se torna indispensable, de manera permanente, con el
fin de verificar el camino escogido, para que se puedan introducir las correcciones o
modificaciones necesarias, teniendo que el contexto es cambiante y sensible a los
procedimientos del mercado, por lo tanto la organizacin se debe comportar de
manera sistmica.
Todas las influencias, a que se ve expuesta la organizacin, indican que la evaluacin
del desempeo debe apuntar a un cambio radical y se ha hecho evidente que la
renovacin progresiva de la organizacin funcional y departamentalizada por la
organizacin por procesos, marca nuevos parmetros en los sistemas de indicadores
y de mediciones de las empresas, adems, la nueva estructura organizativa propone
la participacin de los trabajadores en los resultados y las decisiones de las
empresas, la gente se convierte en un aliado estratgico, y finalmente hasta en un
asociado o inversionista.
Desde el anterior punto de vista, los sistemas de medicin o indicadores, deben ser
ms objetivos, estar agrupados y conectados con la visin global y sistmica de las
organizaciones. En este contexto, las tendencias de las evaluaciones de desempeo
tienen que ser:
Sistmicos: La organizacin desde este ngulo debe verse de una manera holstica,
integrada, formando una sola estrategia, donde la pertinencia de los planes y
proyectos son la base fundamental de los objetivos deseados, de manera que se
sabr exactamente que medir, cmo se va a hacer y dnde se va a hacer.
Desde esta integracin, los indicadores abarcan los principales procesos,
identificando los principales factores de xito, de forma que deje ver las relaciones de
causa efecto; su enfoque estratgico entonces sern los clientes internos y
externos.
Con criterio de evaluacin diferente: La universalidad, en el diseo, construccin y
determinacin de los indicadores, no funciona; es decir, deben ser escogidos de
acuerdo a los factores, criterios o efectos que se quieren medir, en el caso de
recursos humanos, los objetivos de la perspectiva de crecimiento y aprendizaje son
los inductores necesarios para conseguir resultados dentro de una organizacin
sistmica.
Los indicadores como conjunto y elemento integrador: Las prcticas de recursos
118
UNAD

humanos siguen estndares en los procesos: reclutamiento, seleccin, induccin,

entrenamiento, capacitacin, desarrollo, seguimiento y evaluacin; al establecer
indicadores que den una lectura de si los procesos fueron los apropiados, revelan, si
las personas que se aprovisionaron para los puestos fueron las adecuadas para el
correcto desempeo de la labores, de igual manera, si se encuentran ubicadas en el
lugar que corresponde a su perfil ocupacional o si por el contrario en el lugar donde
estn se encuentran subutilizadas; as mismo, se pueden encontrar las debilidades,
fortalezas o potencialidades para efecto de promocin y desarrollo.
Los indicadores como factor de crecimiento: La evaluacin de la gestin propicia
informacin pertinente del cmo lo est haciendo un empleado y al realizar
retroinformacin, el individuo podr autoevaluarse y autodireccionarse, para efectuar
un control sobre s mismo, sobre sus acciones, sobre su futuro, de manera que le
permite reorientar sus potencialidades y competencias con la finalidad de hacer
mayores esfuerzos en la alineacin de sus objetivos personales con los
organizacionales, hacindolo ms participativo; de igual forma, la organizacin podr
incentivar sus esfuerzos y lograr los resultados esperados.
Leccin 20 La nueva perspectiva de la medicin de la gestin
Los cuadros de mando integral (balanced scorecard)
El Balanced Scorecard es un sistema de control estratgico basado en un conjunto de

medidas de desempeo empresarial que ofrecen una visin global sobre la actividad
de la empresa, incluyendo tanto medidas financieras de rentabilidad y retorno sobre la
inversin como medidas de carcter operativo como la satisfaccin del cliente, los
procesos internos y las actividades de innovacin y mejora de la organizacin. Este
enfoque viene siendo utilizado crecientemente por las empresas exitosas
contemporneas. Su objetivo principal es el de permitir gerenciar la organizacin con
119
UNAD

una visin de futuro referida a un conjunto preciso de indicadores de gestin que

permiten monitorear el grado de acierto en la puesta en marcha de la estrategia.
En la siguiente tabla se muestran algunas medidas que componen el BSC es una
herramienta que facilita la comunicacin del plan estratgico al traducirlo en un
conjunto concreto de objetivos, metas, iniciativas y responsables. Con un tablero de
mandos los directivos comunican la estrategia, asignan responsabilidades y empiezan
a gerencia por resultados.
Es en ese contexto, que el gerente de recursos humanos juega un rol fundamental, ya
que es el responsable de cuatro tareas fundamentales: de disear e implementar el
sistema de incentivos, el programa de desarrollo de competencias, el programa de
comunicacin e internacionalizacin del tablero de mando y el sistema de gestin del
conocimiento que conlleva un cambio cultural para muchas organizaciones.
Actuar Como Dueos
El sistema de incentivos es una pieza vital para que funciones la estrategia, ya que
atraer la atencin y comprometer a todo el personal con el alcance de los objetivos
y metas planteados. Detrs del sistema de incentivos est el alineamiento que debe
existir entre los objetivos estratgicos de la empresa y los objetivos personales de
cada individuo.
Un buen sistema de incentivos debe motivar, promover la iniciativa y alentar el
comportamiento apropiado en el personal. Relacionar los resultados obtenidos por la
empresa a la compensacin recibida por el persona, estimula la colaboracin y hace
que todos "acten como dueos".
Sin embargo, tener buena voluntad y estar motivados para alcanzar las metas no es
suficiente. La empresa debe disear un programa de desarrollo de competencias para
dotar a sus trabajadores de los conocimientos, habilidades y actitudes requeridas para
implementar exitosamente la estrategia y asegurar la sostenibilidad de la empresa en
el futuro.
Es aqu donde se ubican los esfuerzos de las empresas lderes de perfilar cules son
las competencias actuales y futuras que debern desarrollar para mantener el
liderazgo. Identificar las competencias esenciales necesarias y las brechas existentes
es el punto de partida para el programa de entrenamiento de la organizacin. As, por
ejemplo, una condicin importante para lograr el involucramiento y aporte, es que el
personal profesional entienda la lgica del negocio de tal manera que vea claramente
su contribucin en la creacin de valor econmico para la empresa.
Primero debemos hacer que aprendan el lenguaje de negocios y que comprendan
cules son los factores crticos y su relacin con la tarea que realizan, para lograr los
resultados econmicofinancieros deseados. Esto le permitir al profesional de primera
120
UNAD

lnea entender cul es su contribucin a la estrategia, y a la vez incentivar a sus

subordinados a descubrir su aporte individual.
Otra responsabilidad importante para el gerente de recursos humanos, es la
comunicacin de la estrategia a todos los niveles de la organizacin. Esto significa
involucrar al personal de todos los niveles e inclusive lograr que los proveedores,
canales, clientes y socios de negocios, entiendan lo que la empresa ha definido como
sus objetivos estratgicos, ya que con ellos tambin se logran grandes avances en la
creacin de valor econmico que favorezca a todos en un esfuerzo pleno de
colaboracin.
Finalmente, el desarrollo del sistema de gestin del conocimiento en la empresa,
supone un cambio hacia una cultura que promueva la participacin y difunda y
divulgue el conocimiento generado, para que, al compartirlo, se multiplique.
Perspectiva
Financiera
Cliente
Procesos internos
Aprendizaje y
crecimiento
Medidas de performance
Retorno sobre la Inversin, EVA
Satisfaccin de clientes, retencin de clientes, participacin
de mercado
Calidad, tiempo de respuesta, costo, introduccin de nuevos
productos
Satisfaccin de la fuerza laboral Disponibilidad de sistemas
de informacin
Todo ello requiere de un soporte tecnolgico, ya que son las redes digitales las que
permiten que el personal acceda muy fcilmente al acervo de conocimientos que la
empresa genera. En este ambiente, nadie inventa la rueda, todos construyen sobre lo
que otros ya avanzaron y generan mayor conocimiento, facilitndose el aprendizaje de
los errores y de los xitos anteriores.
La funcin desempeada por la gerencia de recursos humanos, contribuye al alcance
de la misin y objetivos de largo plazo de la empresa, a travs de las actividades que
tradicionalmente ha ejecutado: la comunicacin, el desarrollo de competencias y el
plan de incentivos.
El siguiente es un ejemplo de un tablero de mando:
Por qu es importante construir el BSC de la empresa?
El BSC describe la visin de futuro de la organizacin para toda la

organizacin. Crea un entendimiento compartido entre los miembros de la empresa.
El BSC crea un modelo holstico de la estrategia que permite a todos los

empleados ver cmo contribuyen al xito de la organizacin
El BSC sirve para focalizar los esfuerzos de cambio. Si identificamos los

121
UNAD

objetivos y las medidas correctas, entonces es probable que se de una exitosa

implementacin. De lo contrario, las inversiones y las iniciativas se perdern.
El BSC est compuesto de medidas financieras y no financieras agrupadas en

4 perspectivas: financiera, del cliente, de procesos internos del negocio y de
aprendizaje y crecimiento.
1. La perspectiva financiera
Los objetivos financieros deben estar ligados a la estrategia empresarial. Los objetivos
financieros sirven como el punto focal de los objetivos y medidas en las otras 3
perspectivas del BSC: cada medida debe ser parte de una cadena de causaefecto
que culmina en el mejoramiento de la performance financiera. Usar el BSC no entra
en conflicto con el objetivo vital de proporcionar retornos superiores sobre el capital
invertido. Lo que hace el BSC es explicitar los objetivos financieros y adecuar los
objetivos financieros para las empresas segn su etapa en el ciclo de vida. Hay cuatro
aspectos en los cuales se puede definir objetivos financieros:
a) Crecimiento de ingresos y mezcla de productos b) Reduccin de costos y
mejoramiento de productividad c) Utilizacin de activos d) Control del riesgo
2. La perspectiva del cliente
La perspectiva del cliente permite a la compaa alinear las principales medidas
satisfaccin, lealtad, retencin, adquisicin y rentabilidad a clientes predefinidos y a
segmentos de mercado considerados de alta prioridad. Tambin permite identificar y
medir explcitamente los atributos de valor que la empresa entregar a sus clientes y
segmentos de mercado. Es obvio que el rendimiento superior de largo plazo slo se
lograr si la empresa crea y ofrece productos y servicios valorizados por los clientes.
122
UNAD

Adems de aspirar a satisfacer y deleitar al cliente, se debe traducir la misin y la

estrategia en objetivos especficos para los mercados y los clientes. La identificacin
de los atributos de valor que sern entregados a los segmentos es un elemento clave
en el desarrollo de objetivos y medias para la perspectiva del cliente.
La perspectiva del cliente en el BSC traduce la misin y la estrategia de la
organizacin en objetivos especficos acerca de clientes predefinidos y segmentos de
mercado que pueden ser comunicadas en toda la organizacin.
Hay cinco tipos de medidas fundamentales de Cliente
a) Participacin de mercado
b) Retencin de clientes
c) Adquisicin de clientes
d) Satisfaccin de clientes
e) Rentabilidad de clientes
3. La perspectiva de los procesos internos
Tenemos que identificar los procesos que son ms crticos para alcanzar los objetivos
de los clientes y los accionistas. El proceso de derivar objetivos y medias para los
procesos internos es una de las ms claras distinciones entre el BSC y otras medidas
tradicionales de medicin: buscamos mejorar la performance de procesos de negocio
que son cruciales para la estrategia de la organizacin.
Tpicamente, se toman 4 medidas sobre los procesos:
a) Costo,
b) Calidad,
c) Volumen de procesamiento
c) Tiempo
Los objetivos y medidas para los procesos de negocio internos se derivan de la
estrategia: este procedimiento usualmente revela procesos del negocio enteramente
nuevos en los cuales la empresa debe ser excelente:
4. La perspectiva del aprendizaje y crecimiento
Esta cuarta perspectiva desarrolla objetivos y medidas que determinan el crecimiento
y aprendizaje organizacional. Los objetivos en la perspectiva de aprendizaje y
crecimiento son los impulsores para alcanzar excelentes resultados en las 3 primeras
perspectivas del BSC: en ltima instancia la habilidad de alcanzar las metas
ambiciosas en las dimensiones financieras, de clientes y de procesos internos
depende de las capacidades de la empresa para aprender y crecer.
123
UNAD

Se tiene que identificar los procesos que son ms crticos para alcanzar los objetivos
de los clientes y los accionistas. El BSC enfatiza la importancia de invertir para el
largo plazo, y no solamente en las reas tradicionales de inversin tales como nuevos
equipos y nuevos proyectos de investigacin y desarrollo.
Hay 3 categoras principales para la perspectiva de aprendizaje y crecimiento:
1
Capacidades de los empleados
2
Capacidades de sistemas de informacin
3
Motivacin, empoderamiento, y concordancia de objetivos.
RESUMEN: El Balanced Scorecard es una forma integrada, balanceada y estratgica de

medir el progreso actual y suministrar la direccin futura de la compaa que le permitir
convertir la visin en accin, por medio de un conjunto coherente de indicadores
agrupados en 4 diferentes perspectivas, a travs de las cuales es posible ver el negocio
en conjunto.
Integrada:
Porque utiliza las 4 perspectivas indispensables para ver una empresa o rea de la
empresa como un todo, luego de dos investigaciones de 1 ao de duracin: una en los
Estados Unidos en 1990 y la otra en Europa en 1996, se ha podido establecer que son
estas las 4 perspectivas bsicas con las cuales es posible lograr cumplir la visin de una
compaa y hacerlo exitosamente.
Balanceada:
Uno de los conceptos clave y novedoso sobre el cual se basa el nombre "Balanced
Scorecard". Lo importante aqu es que la estrategia de la compaa este balanceada, as
como sus indicadores de gestin, es decir existan tanto indicadores financieros como no
financieros, de resultado como de proceso y as sucesivamente.
Estratgica:
Otro concepto novedoso del enfoque del Balanced Scorecard, se trata de tener objetivos
estratgicos que estn relacionados entre s y que cuenten la estrategia de la compaa
por medio de un mapa de enlaces causaefecto. La mayora de empresas tienen
indicadores aislados, definidos independientemente por cada rea de la compaa, los
cuales buscan siempre fortalecer el poder de las mismas, fortaleciendo cada vez ms las
islas o compartimientos (silos) funcionales.
Lo que requieren hoy en da las empresas son indicadores relacionados (cruzados)
construidos entre todas las reas en forma consensuada, buscando siempre negociar los
trade-offs no permitiendo que un rea sobresalga a costa de otra u otras reas de la
empresa y que respondan a objetivos estratgicos.
La metodologa para desarrollar e implementar sus Indicadores de Gestin Estratgicos
es. simple, concreta y poderosa Cuenta con unas herramientas de apoyo que le
permitirn desarrollar Indicadores de Gestin que faciliten traducir la visin y estrategias
124
UNAD

de sus compaas en accin. Estas herramientas podrn ayudarle a elaborar y hacer

realidad el Balanced Scorecard en sus empresas.
Ricardo Martnez Rivadeneira
Consultor especializado en Balanced Scorecard
Area rh.com
Captulo 5 Remuneracin de los Recursos Humanos

El nuevo contexto
El fervor competitivo de las organizaciones las ha llevado a implementar estrategias
de mercado en todos sus mbitos, interno y externo, a incluir las novedades
organizacionales, a cambiar sus estructuras, a hablar de clima organizacional y a
hacer redes de trabajo, donde el uso de las nuevas tecnologas de la informacin y
comunicacin obtienen su mayor expresin.
Todos estos cambios y propuestas, apuntan y pregonan una fuerza laboral motivada y
comprometida con un ambiente de eficiencia y productividad y por consiguiente con
una mejor tasa interna de retorno de la inversin. Sin embargo, se ha podido observar
que las nuevas tendencias no han hablado de la compensacin para los trabajadores,
las conversaciones de los salarios se han quedado estticas en el tiempo, por el
contrario, los ndices de empleo han decrecido, el subempleo es la alternativa que se
ha presentado para la fuerza laboral desplazada por las nuevas estrategias
(reestructuracin de procesos, outsourcing, el benchmarking, la gestin de calidad
total, la reingeniera etc.).
La reduccin de costos y el aumento de las ganancias, son premisas organizacional
de ascendente muy fuerte y por ello, los dirigentes empresariales han prescindido de
gran parte de su activo humano, al no considerar el salario como una inversin, que
apunta al mantenimiento de los recursos humanos, a elevar el nivel de vida y a
comprometer al personal en el compartimiento de los riesgos as como de los premios
en el ejercicio de las acciones de negocio.
Las necesidades de cambio organizacional han llevado a las empresas a reducir
personal, como solucin a problemas econmicos de corto plazo, la especializacin
de los trabajadores en ciertas reas de desempeo tienen la tendencia a desaparecer,
para dar paso a equipos no especializados y reducidos y de carcter temporal, de
manera que las tareas no se encuentran definidas funcionalmente con la
correspondiente prdida de profundidad pero que provee un equipo de protagonistas
ms amplio y posiblemente equilibrado.
La dinmica de la fuerza laboral orienta derroteros de permanencia para aquel
125
UNAD

empleado que pueda y quiera aprender y ampliar su conocimiento, sus habilidades y

competencias. El empleado que quiera seguir como especialista deber convertirse
en consultor independiente o formar parte de los contratados, aquellos que al final de
la tarea dejan la empresa.
Es claro que las proposiciones de cambio organizacional son una necesidad y que por
lo tanto, el tener una nueva visin de la remuneracin, acorde y conexa con la
estructura general de negocios adoptada y los nuevos procesos, es tambin una
necesidad para el logro de los objetivos y la correspondiente integracin.
Leccin 21: Concepto de sueldo y salario
Su etimologa
Sueldo, proviene de "solidus": moneda de oro de peso ntegro
El termino salario, deriva de "sal", aludiendo al hecho histrico de que alguna vez se
pag con ella.
Su diferencia
El salario se paga por hora o por da, aunque se liquide semanalmente de ordinario. El
sueldo se paga por mes o quincena. Pero la verdadera diferencia es de ndole
sociolgica: el salario se aplica ms bien a trabajos manuales o de taller. El sueldo, a
trabajos intelectuales, administrativos, de supervisin o de oficina.
Su definicin
En un sentido extenso, aplicable tanto a sueldo coma a salario, puede definirse: "toda
retribucin que percibe el hombre a cambio de un servicio que ha prestado con su
trabajo". M a s concisamente: "la remuneraci6n por una actividad productiva.
En la legislacin Colombiana, el Cdigo Sustantivo del trabajo en el artculo 127, lo
define as: Constituye SALARIO no solo la remuneracin ordinaria, fija o variable,
sino todo lo que recibe el trabajador en dinero o en especie como contraprestacin
directa del servicio, sea cualquiera la forma o denominacin que se adopte, como
primas, sobresueldos, bonificaciones habituales, valor del trabajo suplementario o de
las horas extras, valor del trabajo en das de descanso obligatorio, porcentaje sobre
ventas y comisiones. El salario es la remuneracin de los servicios prestados por el
trabajador en una relacin de trabajo dependiente.
Segn la forma de pago, el salario puede presentar dos modalidades:
En dinero.
En especie.
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UNAD

El salario en dinero puede pagarse en la forma tradicional o en la modalidad de salario

integral.
En la forma tradicional, el salario esta integrado por dos tipos de retribucin: la
ordinaria, que puede ser fija o variable, y la extraordinaria.
La remuneracin ordinaria, esta compuesta por lo que comn o regularmente paga el
empleador al trabajador en los periodos de pago convenidos.
La remuneracin extraordinaria, esta conformada por las sumas que el trabajador no
recibe ordinariamente, sino en determinados eventos y por concepto de horas extras,
primas, etc.
El salario ordinario puede ser fijo o variable, segn se pacte por unidad de tiempo,
das, semanas, meses ( salario fijo) o se determine de acuerdo al resultado de la
actividad desplegada por el trabajador, en donde admite varias modalidades de
retribucin: por tarea, por unidad de obra, a destajo o por comisin.
Dada la naturaleza RETRIBUTIVA y VALORATIVA del salario, este debe actualizarse
permanentemente con el fin de conservar el equilibrio econmico entre empleadores y
trabajadores que es uno de los fines primordiales del derecho del trabajo.
SALARIO INTEGRAL
Es una modalidad de pago del salario en dinero. Los trabajadores que devenguen
diez (10) o ms salarios mnimos legales mensuales pueden, de comn acuerdo con
el empleador, pactar como remuneracin del trabajo un salario integral que adems
del salario ordinario incluya el pago de todas las prestaciones sociales, recargos por el
trabajo nocturno, horas extras, dominicales y festivos, pagos en especie, subsidios e
intereses, con excepcin de las vacaciones cuyo derecho se conserva.
ARTICULO 133. JORNAL Y SUELDO
Se denomina JORNAL el salario estipulado por das y SUELDO el estipulado por
perodos mayores.
ARTICULO 134. PERIODOS DE PAGO
El salario en dinero debe pagarse por periodos iguales y vencidos, en moneda legal.
El periodo de pago para jornales no puede ser mayor a una semana y para sueldos no
mayor a un mes.
El pago del trabajo suplementario o de horas extras y el de recargo por el trabajo
nocturno debe efectuarse junto con el salario ordinario del periodo en que se han
causado, o a ms tardar con el salario del periodo siguiente.
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UNAD

ARTICULO 143. A TRABAJO IGUAL, SALARIO IGUAL

A trabajo igual desempeado en puesto, jornada y condiciones de eficiencia tambin
iguales, debe corresponder salario igual.
No pueden establecerse diferencias en el salario por razones de sexo, edad,
nacionalidad, raza, religin, opinin poltica o actividades sindicales.
ARTICULO 145. SALARIO MINIMO
El salario mnimo es el que todo trabajador tiene derecho a percibir para subvenir a
sus necesidades normales y a las de su familia, en el orden material, moral y cultural.
ARTICULO 146 .FACTORES PARA FIJARLO.
Para fijar el salario mnimo debe tomarse en cuenta el costo de la vida, las
modalidades de trabajo, la capacidad econmica de las empresas y patronos y las
condiciones de cada regin y actividad.
Objetivos de la administracin de las compensaciones.

Estos objetivos crean conflictos y deben buscarse soluciones de compromiso. Otro
aspecto esencial lo constituye el amplio potencial del rea para promover criterios de
igualdad entre las personas.
Adquisicin de personal calificado. Las compensaciones deben ser
suficientemente altas para atraer solicitantes.
Retener empleados actuales. Cuando los niveles de compensacin no son
competitivos, la tasa de rotacin aumenta.
Garantizar la igualdad. La igualdad interna se refiere a que el pago guarde
relacin con el valor relativo de los puestos; la igualdad externa significa
compensaciones anlogas a las de otras organizaciones.
Alentar el desempeo adecuado. El pago debe reforzar el cumplimiento
adecuado de las responsabilidades.
Controlar costos. Un programa racional de compensaciones contribuye a que
la organizacin obtenga y retenga el personal adecuado a los ms bajos
costos.
Cumplir con las disposiciones legales.
Mejorar la eficiencia administrativa. Al cumplir con los otros objetivos, el
departamento de personal alcanza su eficiencia administrativa.
El mercado laboral
La remuneracin, constituida como un proceso tcnico, permite establecer bases
fundamentales en el momento de implementar una escala de salarios y por ello se
contemplan aspectos de tipo econmico, social y poltico, que apuntan a conformar
planes de pago equitativos.
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En la economa de mercado donde las fluctuaciones financieras se dan en el sentido

de la oferta y la demanda, es decir procesos de negociacin, el salario no se
encuentra exento de este movimiento, por efecto del cumplimiento de la misin social
implcita en l.
En la oferta y la demanda, actan factores de abundancia o escasez, de manera que
cuando un cierto tipo de necesidad de mano de obra calificada o no, obtiene una
fuerte demanda pero la oferta es menor, los rangos salariales se mueven en una
tendencia alcista, es decir mejor pago; pero si el efecto es contrario, el trabajador u
oferente, vera menguados sus ingresos.
Desde el anterior punto de vista, en el momento de fijar las escalas salariales, las
organizaciones deben tener en cuenta otros factores preponderantes que influyen y
determinan la remuneracin del personal:
El costo de vida. Asociado a un aspecto moral y de equidad, pretende
recuperar el poder adquisitivo del salario que se ve deteriorado por el ejercicio
financiero y la economa de mercado. Este factor, tenido en cuenta al momento
de fijar la remuneracin, est dado por el indice de variacin de precios
presentado en un perodo de tiempo, y dentro de l inciden factores como: el
ndice de precios al productor. (IPP), el ndice de precios al consumidor (IPC),
la inflacin etc. Todo ello, conlleva a la prdida de vigencia de los indicadores
utilizados en la determinacin de salarios y por lo tanto debe ser tenido en
cuenta al fijar la escala de remuneracin.
Influencia de los sindicatos. Diferentes estudios aclaran las actitudes de los
sindicatos hacia los planes de compensacin y subrayan diversos temores
comnmente experimentados por los sindicatos. Muchos lderes sindicales
temen que cualquier sistema, como el estudio de tiempos y movimientos,
utilizado para determinar el valor de un puesto, pueda convertirse rpidamente
en una herramienta para malas practicas administrativas. Tienden a opinar que
nadie puede juzgar el valor relativo de los puestos mejor que los trabajadores
mismos, que el mtodo usual de la gerencia de utilizar varios factores de
referencia, como el grado de responsabilidad, para evaluar y clasificar el valor
de los puestos puede ser un dispositivo de manipulacin para restringir o limitar
el pago de los trabajadores.
Parece ser que la mejor manera de ganar la cooperacin de los miembros del
sindicato en la determinacin del valor de los puestos es requerir su
participacin activa en el proceso de decidir el valor relativo de las posiciones y
en la asignacin de tarifas de pago justas para estos puestos. Por otra parte, la
gerencia tiene que asegurar que sus prerrogativas, como el uso de la tcnica
apropiada de " evaluacin del puesto" para determinar el valor relativo de las
posiciones no se pierdan.
Polticas de compensacin: Las polticas de compensacin influirn tambin
en los salarios y prestaciones que se pagan; ya que son las normas bsicas de
compensacin en varias reas importantes. Una es si se desea o no ser lder
129
UNAD

en materia de sueldos.
Otras reas importantes para las que se necesitaran polticas de
compensacin incluyen la base para los incrementos salariales, las polticas de
promocin y destitucin, la poltica de pago de tiempo extra y las polticas
referentes a paga probatoria y ausencias por servicio militar, deberes ante la
justicia y das feriados. Las polticas de compensacin generalmente son
elaboradas por el director de recursos humanos o compensaciones, en
conjunto con la gerencia de alto nivel.
La equidad y su impacto en los niveles de sueldo La necesidad de equidad
es quizs el factor mas importante en la determinacin de los ndices de pago,
y existen dos tipos de equidad que se tendrn que considerar:
Equidad Externa: en donde los sueldos deben compararse favorablemente con
los de otras organizaciones o se tendrn dificultades para atraer y retener a
empleados calificados.
Equidad interna: los ndices de pago deben ser equitativos en cuanto que todos
los empleados deben ver su remuneracin como equitativa de acuerdo con lo
que se paga a otros en la organizacin.
El aspecto administrativo. Aunque el salario no es el nico inters del
trabajador (a veces ni siquiera el principal, cuando ha alcanzado su mnimo
vital), con todo, constituye una de las principales formas de estimular su
cooperacin. Puede ser, por el contrario, uno de los elementos que ms
estorbe a la cooperacin si no est bien administrado.
De ah, la importancia de la administracin de sueldos y salarios, de ella puede
depender, la actitud, la cooperacin, el sentido de pertenencia y las relaciones
obrero patronales. El aspecto administrativo adquiere gran importancia en la
relacin de los aspectos jurdicos, econmico, moral y se constituye en la forma
directa de afrontar el problema de la asignacin salarial.
Factores y tcnicas en la determinacin de los salarios
El puesto de trabajo
La justicia conmutativa supone como una de ]as razones bsicas para que exista
diferencia en el monto del salario, la diferencia que se da en la importancia de los
puestos.
Se debe recordar que el puesto esta constituido por la "unidad de trabajo especifica e
impersonal". No representa lo realizado concretamente por cada persona, ya que
puede hacerse ms o menos de "lo normal", sino el conjunto de funciones y de
requisitos que debe llenar todo trabajador en esa unidad laboral.
Es evidente que la remuneracin debe estar en proporcin directa con la importancia
del puesto: "a trabajo igual, salario igual": en este principio de nuestra legislacin, se
consagra en realidad la proporcionalidad de puesto y salario.
130
UNAD

La eficiencia
Pero es lgico, y justo tambin, que se tome igualmente en cuenta "la forma" como el
puesto se desempea, ya que varios individuos no lo hacen con la misma eficiencia.
La ley misma reconoce esto, al aadir al principio enunciado: "en condiciones de
puesto y de eficiencia iguales.
Existen ciertas diferencias entre eficiencia, rendimiento y productividad:
1
Eficiencia: tiene un carcter ms bien activo, por lo que se aplica este trmino
preferentemente a los hombres y su trabajo; comprende no slo cantidad, sino
calidad, ahorro de desperdicios etc.
2
Rendimiento: Tiene un sentido pasivo y, por lo mismo se aplica ms a la
mquina y al trabajo y lo que la mquina o el trabajo producen. Comprende ms bien
la cantidad, supuesta una norma de calidad y desperdicio.
3
Productividad: Este trmino es ms moderno. Implica sobre todo la
comparacin de dos eficiencia o rendimientos, con el fin de mejorarlos.
La eficiencia y el rendimiento, en cambio, son ms bien comparacin de u trabajo real
o sus resultados, con un estndar terico fijado como el normal. As se dice 100% de
eficiencia o rendimiento. En cambio, se habla de haber aumentado o disminuido la
productividad contra lo que se tena antes, o la de una unidad o rama de trabajo
respecto de otra.
Tcnicas en razn de cada factor
En razn del puesto:
Anlisis de puesto
Evaluacin de puestos
Grficas y lneas de salarios
Encuestas de salarios
Clasificacin de salarios
En primera instancia, la claridad que se debe tener en el establecimiento de la

remuneracin compete a las obligaciones y responsabilidades que comprende el
puesto de trabajo, esto se logra por medio del anlisis
Seguidamente, hay que valorar los factores que integran el puesto y se logra
mediante la valoracin del puesto; despus se determina tcnicamente la estructura
de los salarios, lo cual se consigue mediante la grfica de salarios, con su
correspondiente lnea de salarios, que indica la posicin de ajuste o correccin que
debe hacerse para que dichos salarios sean justos y guarden la debida relacin unos
con otros.
La estructura de la empresa, debe ajustarse tcnicamente a la estructura que se da
131
UNAD

en la regin que constituye el mercado de la mano de obra en que la empresa opera,

se logra por medio de la encuesta de salarios; por ltimo, con la estructura
debidamente ajustada, hay que formar clases o grupos, dentro de los cuales puedan
manejarse con mayor facilidad los salarios, por medio de polticas y tcnicas
adecuadas, lo cual se consigue con la clasificacin de salarios.
En razn de la eficiencia:
Incentivos: directos e indirectos

Calificacin de meritos
Normas de rendimiento
Ascensos y promociones
Aumentos de salario
Esta razn tiene aspectos a tener en cuenta, de manera que:

La forma ms objetiva de remunerar la eficiencia de los trabajadores que actan en le
mismo puesto, es establecer incentivos directos, fundados en la diferente calidad,
cantidad o ahorro que el trabajador logre en su trabajo.
Cuando no es posible, o para aquellas cualidades que no son objetivamente
mensurables, la calificacin de mritos permite premiar los logros del trabajador por
encima de lo mnimo normal exigible en el puesto.
Las normas de rendimiento, igualmente conocidas como estndares de realizacin,
ms que medir mritos, comparan lo logrado en diversos aspectos, con las metas
previamente fijadas y cuantificadas.
Los ascensos y promociones, tcnicamente estructurados, no solo responden a una
exigencia de justicia, sino, inclusive, resuelven a la empresa el problema de saber a
quin debe promover, y poder demostrar objetivamente la justificacin de la eleccin
realizada.
Finalmente, los aumentos de salario, si bien cuando son concedidos en forma
meramente apreciativa no tienen carcter tcnico, cuando se realizan mediante
ciertas polticas, y dentro de las clases formadas, pueden ser un incentivo que rinda
algunos de los beneficios de estos ltimos.
En razn de las necesidades del trabajador
Salarios mnimos legales y contractuales

Revisin de los contratos de trabajo
Escala mvil de salarios
Seguridad social
132
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Subsidios familiares: directos e indirectos
La situacin laboral, conlleva aspectos intrnsecos que apuntan a:

La fijacin de salarios mnimos legales (generales y profesionales), as como los
contractuales, tiene como finalidad garantizar la subsistencia del trabajador y su
familia.
Los sistemas de revisin de los contratos colectivos de trabajo (por huelga y por
arbitraje), tienden en realidad a ajustar la estructura salarial a las necesidades
cambiantes de la situacin econmica.
La escala mvil de salarios, aunque quiz muy difcil de aplicar, ha sido otra de las
tcnicas que suelen recomendarse para resolver este problema. De igual manera
existen algunas prestaciones de seguridad social, que se dan de acuerdo al nmero
de familiares que tenga el asegurado; finalmente, los subsidios familiares, en dinero o
en especie, tratan de resolver, al menos parcialmente algunas inequidades del
sistema salarial.
En razn de las posibilidades de la empresa
Participacin de utilidades, indudablemente tiene como uno de sus fines

estimular la eficiencia de los trabajadores, aunque es principalmente la forma de hacer
partcipe a los trabajadores del esfuerzo realizado.
Prestaciones: en dinero o en especie, corresponde a gratificaciones en dinero o

bien en especie, como casa habitacin, cafeteras, casinos etc. Que se dan cuando
las posibilidades de la empresa le permite brindar al personal, adems de salarios
ms justos y por encima del mercado laboral.
Leccin 22 Evaluacin de puestos
Las evaluaciones de puestos son procedimientos sistemticos para determinar el
valor relativo de cada puesto. Tiene en cuenta las responsabilidades, habilidades,
esfuerzos y las condiciones de trabajo. El objetivo de la evaluacin de puestos es
decidir el nivel de los salarios.
Debido a que la evaluacin es subjetiva, la lleva a cabo personal con capacitacin
especial, que recibe el nombre de analista de puestos o de especialista en
compensaciones. Cuando se emplea un grupo de gerentes o especialistas, el grupo
recibe el nombre de Comit de evaluacin de puestos.
133
UNAD

Los sistemas ms comunes son:

Jerarquizacin de puestos:
Es el mtodo ms sencillo (y menos preciso) para llevar a cabo una evaluacin de
puestos. Los especialistas verifican la informacin procedente del anlisis de puestos.
Cada puesto se integra en una escala subjetiva, de acuerdo con su importancia
relativa en comparacin con los otros.
La importancia del trabajo debe reflejarse en el monto del salario que por l se paga,
de modo que las remuneraciones guarden un orden, y dentro de l, una distancia
relativa proporcional a la categora o valor de los puestos correspondientes.
La Ley, precisa en el articulo 143. a trabajo igual, salario igual, el principio de la
proporcionalidad y la equidad que debe existir entre las labores y la remuneracin que
por ellas se paga, es clara y explcita. En la vida industrial, en virtud de la extensin,
complejidad y movilidad del personal, de ha perdido de vista todo elemento valorativo
del trabajo. Sucede entonces que, en vez de que el salario refleje la importancia del
puesto, ocurre precisamente lo contrario: el puesto se jerarquiza en razn del salario
que por l se paga.
Pero el monto de la retribucin del trabajo no siempre corresponde a la importancia de
ste por varias razones. Las principales suelen ser:
Los favoritismos.
La presin sindical para proteger a ciertos trabajadores
La falta de un conocimiento exacto de la importancia de los puestos
La fijacin por clculo de lo que debe pagarse en un puesto nuevo
La escasez de un determinado tipo de trabajadores
La fuga imperceptible de obligaciones de un puesto
La acumulacin de cargas por una supervisin exigente
En los ltimos tiempos, la desvirtuacin corresponde a la fusin de algunos cargos por
las reestructuraciones o recortes de personal, que principalmente recargan al
trabajador sin que esto refleje un mejor ingreso y cuando lo hace, no obedece a un
estudio, lo que rompe la estructura jerrquica.
La jerarquizacin de los salarios
La evaluacin de puestos por s sola, no aprecia la justicia en el monto de los salarios
absolutos, pero seala la injusticia en los salarios relativos; en otras palabras: no
siempre determina cuanto debe pagarse a un trabajador, sino que slo indica si lo que
se le paga, guarda la debida relacin con lo que reciben los dems.
134
UNAD

Una tcnica complementaria de la evaluacin de puestos, la encuesta regional de

salarios, ayuda a corregir la injusticia en los salarios absolutos, acercando sos a los
promedios que se pagan en otras empresas.
La lnea de salarios que se construye como resultado de la evaluacin de puestos,
permite conocer en forma tangible si stos ascienden con rapidez, o por el contrario,
su aumento es casi imperceptible al aumentar de categora; si hay desproporcin en
los salarios pagados de un departamento a otro.
La evaluacin de puestos permite afrontar, sobre bases objetivas, como la lnea de
salarios, las circunstancias que puedan sobrevenir y resolver los problemas relativos,
con un criterio tcnico preestablecido.
En un sistema emprico, al crearse un nuevo puesto, ni la empresa ni los trabajadores
tienen elementos objetivos y seguros para fijar su posicin y salario. S u remuneracin
se establece sin base tcnica, por pura apreciacin subjetiva. La evaluacin de
puestos permite en cambio, establecer desde un principio, y en forma segura, la
colocacin y el salario que debe sealarse al nuevo puesto
Sistema de evaluacin
Cuatro son los mtodos fundamentales seguidos para llevar a cabo la evaluacin del
trabajo de una empresa, los cuales son conocidos con los siguientes nombres:
mtodo de gradacin previa o clasificacin;
mtodo de alineamiento o de evaluacin por series;
mtodo de comparacin de factores y
mtodo de evaluacin por puntos.
Estos mtodos pueden combinarse entre si, lo que de hecho se hace en muchas
ocasiones. Se pueden clasificar los mtodos en dos grupos. El primero esta formado
por los mtodos de gradacin previa y de evaluacin por series, que se caracterizan
por su mxima simplicidad, la que los hace sumamente fciles y rpidos, pero al
mismo tiempo los separa poco de la evaluacin emprica.
El segundo grupo comprende los mtodos de comparacin de factores y evaluacin
por puntos, que son los que revisten un carcter ms tcnico, pero, por lo mismo,
suponen complicaciones mayores. Aadiremos un sistema recientemente aparecido:
el mtodo de "guas", que es en realidad una combinacin de la evaluacin de
puestos con encuesta ;de salarios, por lo quo nos referiremos a el al tratar de esta.
EL METODO DE GRADACION PREVIA
1
La caracterizacin general del mtodo indica que se clasifican los puntos en

135
UNAD

niveles, clases o grados de trabajo, previamente establecidos

2
Entre las etapas principales pueden distinguirse las siguientes:
Fijacin previa de grados de trabajo
Tomndose en consideracin las caractersticas de las labores que se desarrollan en
la empresa, se fijan determinados grados o niveles de trabajo ordinariamente de cinco
a ocho, en los que puedan quedar clasificados todos los puestos de la negociacin.
Esta fijacin se hace sin sujetarse a reglas tcnicas determinadas sino mediante la
simple apreciacin de los principales grupos que se forman con las labores de la
empresa. Se formula una definicin de cada grado, y se les asigna comnmente una
numeracin ordinal. El primero y el ltimo deben ser tales, que comprendan los
puestos de ms bajo a ms alto rango en la categora respectivamente.
Como ejemplo: en una oficina pequea, podran determinarse estos tres grados:
empleados no calificados, empleados calificados y funcionarios.
Clasificacin de los puestos dentro de los grados
Se hace la comparacin de los datos que consignan las especificaciones de puestos
con cada uno de los grados, para determinar en cul de estos debe quedar
catalogado el puesto en cuestin. Esta comparacin y colocacin, puede hacerse aun
sin especificaciones tcnicamente formuladas; pero es evidente que, en tal supuesto,
apenas si merece el nombre de tcnico un procedimiento de evaluacin semejante, ya
que, tanto los requisitos que integran el puesto, como los que forman el grado, han
sido apreciados con un criterio meramente subjetivo.
Dentro del mismo caso supuesto anteriormente, se podra colocar al mensajero y a la
persona de servicios generales, dentro del primer grado a las secretarias,
recepcionistas y contadores, en el segundo; y al jefe de oficina, gerente, etc. En el
tercer grado.
3. Apreciacin del mtodo: sus principales ventajas son:
Es sencillo y rpido
Es fcilmente comprendido y aceptado por los trabajadores
Requiere un costo muy pequeo para su instauracin y mantenimiento.
Se presta para hacer valuaciones en empresas cuyo personal forme grupos

claramente definidos.
Las desventajas, consisten bsicamente en:
Constituye un juicio superficial sobre el valor de los puestos

Los aprecia globalmente, sin distinguir los elementos o factores que lo integran
No establece jerarqua entre los puestos clasificados en el mismo grado.
Slo en una pequea parte elimina la subjetividad y el empirismo en la
136
UNAD

evaluacin.
EJEMPLO DE GRADACIN PREVIA
PRIMER GRADO: Trabajadores no calificados
a) Puestos que, si bien requieren cuidado, diligencia y seguridad, no exigen
una amplia preparacin.
b) Ejemplos: mensajero, archivista, vigilante etc.
SEGUNDO GRADO: Trabajadores Calificados
a) Puestos que requieren preparacin manual o intelectual previa.
b) Ejemplos: estengrafos, dibujantes, tenedores de libros,
electricistas, ayudantes de laboratorio.
TERCER GRADO: Puestos de criterio
a) Aquellos que requieren capacidad para distribuir el trabajo y
vigilar que se realice conforme a los procedimientos sealados.
b) Ejemplos: Jefes de oficina, supervisores etc.
CUARTO GRADO: Puestos tcnicos
a) Suponen cierto carcter creativo e iniciativa personal
b) Ejemplos: ingenieros, abogados, agente de ventas etc.Puestos que, si
QUINTO GRADO: Puestos ejecutivos
a) Los que tienen a su cargo el manejo de departamentos,
considerando esta actividad en su acepcin mas amplia.
b) Ejemplos: Gerente de lnea, asistente del gerente etc.
SEXTO GRADO: Puestos administrativos
a) Aquellos que entraan gran responsabilidad, sea por lo elevado
y genrico del control que ejercen, o por la influencia de las
funciones que dirigen.
b) Ejemplos: Gerente divisional, gerente distrital de ventas.
Contador jefe, gerente de compras etc.
SEPTIMO GRADO: Puestos directivos
a) Aquellos en los que reside la direccin general de la empresa, y
por quienes se establecen las polticas que esta ha de seguir.
b) Ejemplo: miembros de la junta directiva.
137
UNAD

EL MTODO DE ALINEAMIENTO
Este mtodo ordena los puestos de una empresa valindose del promedio de series
de orden, formadas por cada uno de los miembros de un comit de evaluacin,
respecto de los puestos bsicos.
Integracin del comit
En todo mtodo de evaluacin es deseable, en principio, porque permite recoger
puntos de vista distintos y complementarios. Tambin lo es, por que pueden
corregirse, o al menos reducirse, muchos errores, Sirve adems para que puedan
intervenir los trabajadores. La mejor integracin de un comit valuador es quiz la de
seis miembros: dos supervisores, dos representantes de los trabajadores, un miembro
del departamento de personal y un tcnico asesor.
Tratndose del mtodo de alineamiento, la formacin del comit es indispensable, ya
que en l lo esencial es combinar la opinin de diversos valuadores sobre el orden de
los puestos, para obtener un valor promedio ms cercano a la realidad.
El escoger unos puestos tipo o base, en este mtodo, permite, que cuando se ha
realizado el procedimiento, la posicin de los mismos va a facilita la fijacin de los
dems; se inicia escogiendo el ms bajo de los que se pretender evaluar y uno de los
ms altos, es importante que la seleccin se realice sobre puestos de trabajo que
tengan una distancia parecida, entre ellos en su salario.
El nmero de puestos tipo, es aconsejable, depende del tamao de la empresa, nunca
debe ser mayor al 20% del total de puestos de la organizacin, ya que se perderan
las finalidades buscada al usarlos.
Formacin de las series
Los miembros del comit debern ordenar los puestos, segn su criterio, en orden de
importancia, de mayor a menor, de acuerdo al salario que segn ellos deba pagarse.
Al momento de ordenar los puestos, se debe entregar a cada miembro del comit, una
serie de tarjetas donde se encuentre la descripcin de los cargos que se van ordenar;
los miembros del comit ordenarn las tarjetas, iniciando con el primero y el ltimo,
esto sirve de base para elegir seguidamente el segundo y el penltimo y as
sucesivamente.
Combinacin y promedio
Cuando las tarjetas han sido ordenadas, el jefe del comit, pregunta a cada miembro
por el ordenamiento realizado y lo registra en una tabla especial; seguidamente se
procede a sacar el promedio realizando una suma de los nmeros obtenidos y
dividiendo el total obtenido, cuyo total se anota en la columna respectiva.
138
UNAD

Se hace importante que si en el equipo de valuadores existe una discrepancia alta con
respecto de algn puesto, es conveniente no realizar la promediacin y realizar una
observacin del puesto hasta obtener un acuerdo.
El ordenamiento
De manera semejante a la anterior, cuando se tienen los promedios, se adiciona una
columna donde se consignan los salarios que se estn pagando actualmente, se debe
marcar con un asterisco los puestos, que al ordenarlos, presenten diferencias en los
salarios con respecto del orden obtenido y que debern ser ajustados.
La operacin podra repetirse en das diferentes con la finalidad de aseverar el
ordenamiento, en algunos casos, las empresas nombran otro comit para validar el
alineamiento.
El ajuste de salarios
Cuando la serie presenta diferencias salariales en el orden establecido, estos valore
debern ser ajustados, si el sindicato se encuentra presente, el proceso de ajuste y
negociacin se har con ellos para resolver le problema. En el ejemplo que se coloca
a continuacin, deben ser ajustados los puestos y sueldos de la encargada de
departamento y la cajera.
1.R.S. Primer representante del sindicato

2.R.S. Segundo representante del sindicato
1.R.E. Primer representante de la empresa
2.R.E. Segundo representante de la empresa
ANAL. Analista
R.D.P. Representante de personal
Prom Promedios
Clasificacin de los otros puestos

Los restantes puestos que quedan por valuar, se comparan con los puestos base y se
les determina su posicin dentro del listado realizado. Por ejemplo: si se tratar de
valuar el puesto de ascensorista, el comit podra determinar que el rango donde se
ubicara podra ser entre el empacador y el almacenista, de all que su salario podra
negociarse entre $ 400.000 y $ 500.000 pesos mensuales
Las principales ventajas de este mtodo son:
La apreciacin de los trabajadores es de manera rpida y fcil
Presenta seguridad porque parte de la realidad, al partir de una apreciacin

representada por los promedios
139
UNAD

Tiene mayor utilidad en empresas pequeas.
Las desventajas que presenta son:
El puesto es analizado desde su conjunto sin tener en cuenta como est

integrado
La falta de elementos tcnicos hace que sea bastante subjetivo
El distanciamiento que se puede presentar entre los puestos, con relacin al
salario, puede encontrarse en desacuerdo con las relaciones que realmente
debieran existir.
Leccin 23 El mtodo de evaluacin por puntos

De todos los mtodos en uso, el que ha logrado mayor aceptacin, es
indiscutiblemente el de la evaluacin por puntos, debindose esto a su carcter
tcnico y a la relativa sencillez de su aplicacin.
El mtodo de evaluacin por puntos es tambin el que mejor permite cambios
accidentales que lo adapten a las circunstancias particulares de cada empresa. Pero
eso mismo hace que existan numerosos planes de evaluacin por puntos que, si bien
coinciden en lo esencial, difieren en modalidades secundarias. Se caracteriza,
diciendo que consiste en ordenar los puestos de una empresa, asignando cierto
nmero de unidades de valor, llamadas puntos, a cada uno de los factores que los
forman.
Si bien siempre es til la integracin de un comit valuador, mtodo no es esencial,
como en el de alineamiento, por no descansar en la promediacin de opiniones. Con
todo, prcticamente siempre se forma dicho comit.
Tampoco la determinacin de puestos tipo es estrictamente necesaria en el presente
caso, porque en l, los puestos pueden valuarse en cualquier orden, e
independientemente entre s. Sin embargo, como proceder de lo sencillo a lo
complicado es conveniente en todo mtodo, sobre todo en el trazo de la lnea de
salarios, el partir de una evaluacin de puestos tipo hacia todos los dems, sirve
corno una base firmemente establecida, que permite arreglar cualquier discusin o
desacuerdo posteriores, y facilita el trazado de la lnea de salarios.
DETERMINACION DE FACTORES
En este aspecto deben distinguirse (los cosas diversas: a) los re( uisitos que deben
llenar esos factores, y b) cl procedimiento para encontrarlos y escogerlos.
1. Objetividad .Por el concepto mismo de la evaluacin de puestos, los factores que
se usen deben referirse a los requisitos mnimos que el puesto exige para poder
ocuparlo, prescindiendo de la persona o personas concretas que se hallen en l. As,
los factores "riesgos del puesto", "complejidad del puesto", etc., son propios para la
evaluacin; los factores "lealtad, del trabajador", "cooperacin", "puntualidad", etc., no
140
UNAD

son aptos para aqulla, porque se refieren al desempeo concreto que tenga la
persona que ocupa el puesto. Hay factores como "responsabilidad en discrecin", que
sern, o no, propios para la evaluacin, segn la definicin que se les d: si se
refieren a la responsabilidad que el puesto exige que se asuma al ocuparlo, sern de
evaluacin; si se trata de la responsabilidad concreta que ha mostrado una persona
en un perodo determinado, ser propia de la calificacin de mritos.
Los factores que deban escogerse dependen, indudablemente, de la naturaleza,
importancia y condiciones de cada empresa, y aun de los tipos de trabajo
predominantes. As, por ejemplo, factores que apenas si tienen influencia en puestos
de oficina, como son las condiciones de trabajo y los riesgos, son preponderantes en
labores de taller. En cambio, factores corno la habilidad y sus especies, casi no
influyen en los puestos de pen, estibador, etc.
2. Discriminacin. Esta caracterstica supone que lo que el factor define, debe darse
en todos los puestos en distinto grado, para poder diferenciar su valor, en relacin con
dicho factor. Factores como "costo de la vida", "cooperacin mnima requerida", etc.,
por requerirse en todos los puestos, no permiten que algunos de ellos obtengan un
grado mayor y un nmero de puntos tambin superior en razn a dicho factor.
3. Totalidad. Esto implica que los factores que se usen en la evaluacin sean tales,
que puedan aplicarse a todos los puestos comprendidos dentro de su mbito. La
razn es obvia: de no ser as, la medida no sera comn
Lo anterior nos conduce al problema difcil de si debe hacerse una sola escala para
toda la empresa, o bien varias escalas distintas, por ejemplo: una para trabajadores
manuales, otra para trabajadores de oficina, otra para supervisores, otra para altos
ejecutivos, etc. De suyo, cuando los factores varen mucho de un grupo a otro, es
obvio que deben usarse escalas diversas, aunque stas se traten de coordinar, en lo
posible, en la grfica final de salarios.
En muchas ocasiones se ha usado de un medio que, con algunas limitaciones,
permite reunir dos grupos de puestos que tienen muchos factores comunes, y slo
difieren en uno o dos, por ejemplo, "oficinistas" y "supervisores". En este supuesto, el
factor "responsabilidad en supervisin", por ejemplo, se considera con un primer
grado que se define: "no ejerce ninguna supervisin"; el segundo grado ser ya:
"supervisa el trabajo de una o dos personas", y as sucesivamente. De hecho se ha
regulado a todos los puestos que comprende la evaluacin, un cierto nmero de
puntos los del primer grado, lo cual no tiene una trascendencia mayor, ya que a todos
se les dan igualmente, y lo importante en esta tcnica no es el nmero de puntos, sino
la relacin entre stos; la evaluacin comenzar en realidad en este caso para los
supervisores, partir del segundo grado.
4. Necesidad Este criterio implica que el nmero de factores que debe usarse, no
debe ser, ni ms del necesario, ni menos del indispensable o sea, que debe buscarse
141
UNAD

un nmero y una articulacin de los factores, adecuada a cada tipo de escala. Lo

anterior nos lleva a tratar de sealar el nmero de factores que deben usarse. Siendo
cuatro los factores genricos:
capacidad,
esfuerzo,
responsabilidad y
condiciones de trabajo
es obvio que el nmero mnimo ser de 4. Pero, de hecho, alguno o varios de stos
ser necesario dividirlos en dos o ms, por lo que lo ms frecuente es que se empleen
de 8 a 15 factores, como nmero ms ordinario.
Un nmero reducido de factores, no permite una discriminacin, ni, por lo mismo, una
evaluacin adecuada. Un nmero excesivamente grande de factores, slo aumenta la
complejidad, pero como lo han demostrado interesantes estudios realizados en los
Estados Unidos, prcticamente no mejora ya la precisin.
Como una orientacin, se presentan algunas subdivisiones utilizadas por expertos en
el tema, que se usan ampliamente, aadiendo una de tipo estndar. Esta tabla puede
servir de punto de partida para seleccionar factores especficos.
Factor
Kress
Benge
Weed
Estndar
es
Habilida 1. Instruccin 2.
1. Ment
1. Mental 2.
1. Mental 2.
d
Experiencia 3.
al 2.
Manual
Fsica
Iniciativa
Manu al
Esfuerz
4. Fsico 5. Mental y/o 3. Fsico 4. Concentraci n 3. Mental 4.
o
visual
mental
Fsico
Respons 6. Equipo o procesos
4.
5.
5. En
abilidad 7. Materiales o
Respons Responsabilidad
personas 6.
productos 8.
abilidad
En objetos
Seguridad de otros 9.
materiales
Trabajo de otros
Cond.
10. Condiciones del
5.
7. Condiciones
7. Riesgos 8.
De
trabajo 11. Riesgos
Condicio del trabajo
Molestias
trabajo
inevitables
nes
fsicas
del
trabajo
5. Diferenciacin. Los factores no deben superponerse, ni total ni parcialmente,
porque de hecho aumentara lka puntuacin, de aquellos puestos que los tuvieran en
alto grado, porque recibiran doble o triple puntos por el mismo concepto, y se
reducira el valor de aquellos que no lo poseen o lo tienen en grado inferior.
Aun cuando esa diferenciacin no puede conocerse sino cuando cada factor ha sido
142
UNAD

definido, es evidente que factores como responsabilidad en discrecin y sigilo, o bien

riegos profesionales y accidentes de trabajo, estaran repitiendo bajo distintas
palabras el mismo factor, con los resultados arriba sealados.
Establecimiento de grados en los factores
Estos grados son criterios que sirven para diferenciar los distintos niveles en que un
mismo factor puede presentarse en los distintos puestos. As, por ejemplo, el factor
"conocimientos", puede comprender estos grados en determinada empresa. 1 Saber
leer, escribir y contar. 2 Educacin primaria. 3 Educacin secundaria. 4~'
Bachillerato o carrera corta. 5 Grado universitario.
El. nmero de grados que se fijar a un factor, depende de las caractersticas de los
puestos que se han de valuar, pero en ningn caso es conveniente multiplicar grados
innecesariamente. Es frecuente sealar de 4 a 8 grados, en empresas de magnitud y
complejidad ordinaria.
No es tampoco necesario que el nmero de grados sea igual respecto de todos los
factores. En ocasiones, se fijan nmeros distintos para cada factor. As, por ejemplo:
puede suceder que, por razn de educacin se fijen cinco grados; por experiencia,
cuatro; por iniciativa o ingenio, cinco; etctera. Parece de suyo ms aconsejable que,
en cuanto sea posible, el nmero de grados guarde para todos los factores alguna
uniformidad.
Definicin de factores y sus grados
La determinacin precisa y clara del concepto de cada factor y de sus grados, es
esencial en el mtodo de puntos. No se trata de formular definiciones tcnicas ni
elevadas, sino de una explicacin precisa y clara, deben evitarse las palabras
ambiguas y genricas.
Ponderacin de factores
Uno de los pasos ms importantes en este mtodo es la ponderacin de los factores,
esto es, la asignacin que se hace a cada uno de ellos de un determinado valor, que
tcnicamente se conoce como "peso", a fin de establecer su importancia relativa, y su
influjo en el valor de los puestos.
Es evidente que no todos los factores tienen igual importancia en las labores de una
empresa. As, en una oficina, el factor "conocimientos", es mucho ms importante que
el factor "riesgos". La ponderacin de factores establece qu relacin existe entre la
importancia de los que se usan en una evaluacin.
Se entiende por "peso", la importancia que un factor de trabajo tiene en relacin con
los dems de una empresa, expresada en porcentaje.
a) Importancia relativa de un factor. No se trata de la importancia que en absoluto
143
UNAD

pueda tener una caracterstica de trabajo en las labores, sino de la relacin que
guarde, comparada con la importancia de las dems caractersticas. As, en el
ejemplo citado arriba, los conocimientos tendran mayor peso que los riesgos:
"pesan", pues, ms que stos.
b) En una empresa. El peso o importancia que se asigne a un factor sobre los dems,
vale exclusivamente para una empresa, y puede ser distinto en otras.
c) Expresada en porcentaje. Como un medio para expresar numricamente la

importancia relativa o "peso", se considera como si todos los factores
usados en la evaluacin tuvieran juntos un valor de 100, a fin de asignar a
cada uno, cierto nmero de las unidades de esa centena. Por ejemplo: al
Factores Lmites de pesos Pesos promedio
Factor "responsabilidad", 20%; al factor "condiciones de trabajo", 15%; al factor
"habilidad", 50%; y al factor "esfuerzo", 15%.
1.
2.
3
4.
Habilidad
Esfuerzo
Responsabilidad
Condiciones de trabajo
Desde 27.8%
Desde 4.7%
Desde 4.4%
Desde 0%
Hasta
Hasta
Hasta 35%
Hasta
Se han hecho numerosas comparaciones entre los pesos que en las diversas
valuaciones se asignan a un mismo factor. De acuerdo con una investigacin
realizada por la National Industrial Conference Board en un gran nmero de planes de
evaluacin, los pesos de los cuatro factores genricos varan en los Estados Unidos
del siguiente modo: Excluyendo aquellas pocas empresas que, por condiciones
excepcionales, tienen pesos muy altos o muy bajos, se obtiene el siguiente cuadro en
que aparecen tambin los pesos promedio.
1.
2.
3
4.
Habilidad
Esfuerzo
Responsabilidad
Condiciones de trabajo
Desde 40%
Desde 10%
Desde 20%
Desde 10%
Hasta 50%
Hasta 15%
Hasta 25%
Hasta 11%
No hay frmula matemtica ni regla indiscutible para establecer el peso de los

factores, la seguridad debe confiarse al juicio humano que da la prctica, a las
experiencias anteriores. Algunas pautas son:
1) Antes de ponderar, se debe precisar cules van a ser los lmites a que va a
extenderse la evaluacin, porque de los puestos que comprenda, depender la
ponderacin que se haga de los factores empleados.
2) Para tener una idea ms clara de la extensin y lmites de la evaluacin, y a fin de
apreciar correctamente los pesos que se fijen, convendr leer las descripciones
144
UNAD

de los puestostipo, y ponerse de acuerdo sobre cualquier discrepancia que exista

sobre su contenido.
3) No parece aconsejable hacer una ponderacin totalmente nueva y desusada, ni
tampoco copiar, sin otra investigacin, la empleada en otros planes. Si se cuenta
con el ejemplo de alguna empresa similar a la que se trata de valuar, ser muy til
partir de la ponderacin que aqulla haya usado, buscando qu puntos de
contacto y de discrepancia existen entre ambas, a fin de adoptar unos pesos, y
modificar otros.
4) Conviene partir de lo genrico a lo especfico, es decir: hay que ponderar primero
los factores mayores fiabilidad, Esfuerzo, Responsabilidad y Condiciones de
Trabajo, y cuando el peso de stos se encuentre firmemente establecido,
subdividirlo en forma conveniente entre los factores menores que cada uno
comprenda.
Como reglas prcticas sobre la forma de ponderar, pueden darse las siguientes:
a) Se realiza primero la ponderacin de los cuatro factores genricos: habilidad,
esfuerzo, responsabilidad y condiciones de trabajo. Para esto, conviene hacer
previamente su alineamiento, en base a las tarjetas con los nombres y
definiciones de los cuatro factores, registrando de manera especial, el orden de
importancia que cada miembro del comit les ha dado. Cuando se hayan
ajustado las posibles diferencias presentadas se procede a,
b) Fijar el peso a cada uno de los factores, de acuerdo con el orden de
importancia que hayan presentado.
c) Cuando se han ajustado las diferencias o se ha promediado las opiniones al
respecto de los pesos de los cuatro factores genricos, se procede a realizar la
ponderacin de los factores especficos contenidos en cada uno de ellos,
siguiendo un procedimiento anlogo, es decir: se reparte el peso, por ejemplo.
De 40% que le haya tocado a habilidad, entre sus factores especficos, tales
como conocimientos, experiencia y criterio, Para esto se sigue un
procedimiento anlogo al descrito. Se hace lo mismo con todos y cada uno
delos factores hasta obtener la ponderacin de todos.
d) La ponderacin resultante (y las propuestas por los miembros del comit, que
se consideren ms tiles) se ensayan en la grfica de salarios que se presenta
a continuacin) con los puestos tipo, hasta obtener la lnea de sueldos ms
consistente.
5) Antes de establecer un peso, deben orse las opiniones y proposiciones de cada
uno de los miembros del comit valuador. En caso de discrepancia debe
procurarse la discusin que conduzca a unificar los criterios. Cuando se logra la
unidad se ponderan los resultados.
6) No debe perderse de vista que se trata de establecer valores relativos, es decir por
comparacin con los dems, y que esos pesos toman en cuenta exclusivamente,
las circunstancias de la empresa, y no lo que ocurra en otras.
7) Debe procurarse que los pesos queden representados por nmeros enteros y
nunca por fraccionarios, para evitar complicaciones.
145
UNAD

8) Al terminar la ponderacin, conviene observar el resultado que producen en dos o

tres puestos, altos, bajos e intermedios, a manera de ensayo.
Peso en
%
1er
grado
2
grado
3er
grado
4
grado
5
grado
Habilidad
Educacin
Experiencia
Iniciativa o ingenio
14%
22%
14%
14
22
14
28
44
28
42
66
42
56
88
56
70
110
70
Esfuerzo
Fsico
Mental y/o visual
10%
5%
10
5
20
10
30
15
40
20
50
25
Factores
ASIGNACIN DE PUNTOS A LOS GRADOS.

Con el objeto de diferenciar el valor de los grados de cada factor, de dar mayor
amplitud al juicio de los valuadores y ms flexibilidad a la evaluacin, se usa de los
"puntos".
Se entiende por punto, una unidad sin valor absoluto, y arbitrariamente elegida, que
sirve para medir con mayor precisin la importancia relativa de los puestos.
a) Una unidad sin valor absoluto. No debe pensarse que el punto tenga
valor real alguno. Sirve tan slo para medir la importancia relativa de los
puestos. Al decir que tal puesto tiene ms puntos que otro, queremos
decir vale ms, y en qu proporcin vale ms. Mucho menos debe
pensarse que el punto tenga un valor monetario, y aun se recomienda
que el nmero de puntos de un puesto, sea distinto al salario del
trabajador que lo ocupa, para evitar que puedan confundirse
o influirse.
b) Arbitrariamente elegido. El nmero de puntos que se asignen a cada
factor, y el que corresponda a cada puesto, pueden variar de una
empresa a otra, puesto que podemos disear a nuestra voluntad el
nmero total de puntos del sistema, los cuales se distribuyen entre los
factores del mismo, y sus grados.
c) Para medir con mayor precisin la importancia relativa de los puestos. El
fin de los puntos, es el mismo que el de los pesos, slo que permiten dar
el distinto valor de cada grado y, por ser en nmero ms grande (casi
siempre mltiplo de los pesos), permiten tambin un mayor afinamiento
del juicio de valoracin.
El sealamiento de puntos a los factores y sus grados, vara de acuerdo con el
sistema de progresin que se adopte: aritmtica, geomtrica o irregular.
a) La distribucin de puntos en progresin aritmtica. Sabido es que esta progresin
146
UNAD

se obtiene sumando a un nmero, sucesivamente, una misma cantidad. De ordinario,

la cantidad que se suma, o "razn", es el mismo peso.
En la distribucin de puntos por este mtodo, los pesos sirven como puntos para el
primer grado; el segundo, se obtiene multiplicando por dos estos pesos; el tercero,
multiplicndolos por tres, y as sucesivamente.
b) La distribucin de puntos en progresin geomtrica. Este sistema, mucho ms
complicado, tiene aceptacin principalmente en aquellos planes que valan puestos
de oficina o de supervisin, porque se afirma que el ascenso de las cualidades
requeridas, es mucho ms rpido, y slo puede ser representado por la progresin
geomtrica.
Se objeta, en contra, la complicacin de este mtodo, el elevado nmero de puntos
que supone, y se afirma que, de ordinario, el aumento en las cualidades necesarias,
no excede en los grados ms altos de seis veces las que se requieren en los grados
bajos.
Para establecer el nmero de puntos que corresponden a cada grado de un factor,
debe aplicarse la frmula del ltimo trmino de una progresin geomtrica. Como es
de conocimiento, este ltimo se obtiene multiplicando el primero, por la razn elevada
a una potencia igual al nmero de trminos que haya antes de que se busca, menos
uno.
(n 1)
L = ar
Es usual tomar como primer trmino en cada factor, el mismo peso; la razn usada es
casi siempre 2. De hecho, podra ser un nmero inferior a 2 (Ej: 1.5, 1.8, etc. ), pero,
obviamente, nunca inferior a
1. No se usan razones superiores a 2. Para obtener el nmero de puntos en cada
grado, bastar aplicar la frmula anterior.
En la prctica el primer trmino ser siempre el peso del factor y la razn dos, se
explicar cmo se puede sacar prcticamente y en forma fcil, el nmero (le puntos
para cada grado, respecto de un factor concreto.
1er. Grado. Se multiplica el peso por 2.
2do. Grado. Se multiplica el peso por 3.
3er. Grado. Se multiplica el peso por 8
El nmero total de puntos para los factores de un mismo grado, se obtiene
multiplicando por 100 el coeficiente que corresponda, segn la tabla anterior. El
147
UNAD

nmero total de puntos usado en el plan, es el total mismo del grado mximo.
Existe otro sistema para distribuir puntos en progresin geomtrica, cuando se desea
que la amplitud de puntos entre el primero y el ltimo grado, o "coeficiente de
amplitud", sea igual en todos los factores, y el nmero de grados es distinto. En este
supuesto, en realidad da el primero y el ltimo trmino de una progresin geomtrica,
y se tiene que buscar la razn. La frmula de sta, deducida de la arriba indicada,
ser:
Este procedimiento, slo debe usarse cuando la diferencia en el nmero de grados no
es muy grande, pues el uso de razones muy distintas en cada factor, puede afectar en
forma importante la consistencia de la estructura de salarios
R
.
L = ltimo trmino. a = primer trmino. r = razn. n =nmero de trminos de
la progresin.
c) La distribucin de puntos en forma irregular . Tiene la ventaja de que permite
retratar mejor las diferencias existentes entre grados, pero deja mayor amplitud al
criterio subjetivo en la fjae de la medida que ha de usarse para valorar los puestos.
En este sistema se determina primero el nmero total de puntos que se usarn en el
plan, que es el mismo que corresponde al total de los que se dan a los factores en su
grado mximo. Para obtener estos puntos, el medio ms fcil y apropiado consiste en
fijar un "coeficiente de amplitud", corno el mencionado en el segundo supuesto de
progresin geomtrica acabado de citar, el que se escoger de acuerdo con la
extensin y complejidad de la empresa y la amplitud de criterio que se quiera dar a los
valuadores. Este coeficiente ser por ej: 4, 5 o 6, segn que se quiera cuadruplicar,
quintuplicar, o sextuplicar el nmero de puntos del primer grado, en el mximo. Se
multiplican entonces los pesos por ese coeficiente, con que se obtiene el nmero de
puntos que corresponden a cada factor en su grado mximo
Una vez obtenidos los puntos que correspondan al grado mximo de cada factor, se
sealan por apreciacin, y teniendo en cuenta las definiciones de los grados, los
puntos que correspondan a cada u de stos.
Suponiendo, por ejemplo.: que a los cuatro factores mayores se les asignan estos
pesos: Habilidad, 50%; Esfuerzo, 15%; responsabilidad 25% condiciones de Trabajo,
10%. Si se adopta un coeficiente de amplitud igual a 5 y cuatro grados por cada
factor, resultaran los siguientes mximos de puntos, cuya distribucin, hecha por
148
UNAD

apreciacin, podr ser la que sigue: En los planes de evaluacin que adoptan un
nmero desigual de grados, este sistema de distribuir los puntos puede tener especial
importancia.
Factores
Pesos
Habilidad
Esfuerzo
Responsabilidad
Condiciones de
trabajo
Total de pesos y
de puntos
50% (por 5)
15% (por 5)
25% (por 5)
10% (por 5)
100% (por 5)
4
grado
3er
grado
2
grado
1er
grado
=
=
=
250
75
125
190
50
90
125
30
35
50
15
25
50
30
20
10
Formacin de la escala para valuar. Con los elementos obtenidos hasta esta etapa:
definicin de factores y de grados, y puntos que corresponden a cada uno, se forma lo
que se conoce con el nombre de escala de evaluacin llamado tambin a veces
"manual de evaluacin", y que no es sino una relacin escrita y ordenada de todos
estos elementos.
La escala de evaluacin constituye el instrumento con el que los miembros del comit
determinarn, dentro de un margen de criterio, el valor de cada uno de los factores, y,
por medio de ellos, el de los puestos.
EVALUACIN DE LOS PUESTOS D ETRABAJO
El paso en que propiamente se realiza la evaluacin por puntos, es aquel que consiste
en comparar los datos que se contienen en las "especificaciones de puestos",
previamente elaboradas, con las definiciones de grados y factores que se contienen
en la escala de evaluacin. Por medio de esta comparacin se determina en cul de
los grados del factor se encuentra el puesto que se est valuando. As, en el ejemplo
aducido al final, en el caso del fresador, vemos que sus requisitos, por cuanto hace a
"responsabilidad en material o productos" estn comprendidos en el tercer grado del
mismo factor, de acuerdo con las definiciones que se contienen en la escala de
evaluacin. Determinando en qu grado del factor se encuentra el puesto, aplicamos
a dicho factor el nmero de puntos que le corresponden. En forma semejante, se va
haciendo la comparacin respecto de todos los factores que integran el puesto, y
asignando a cada uno el nmero de puntos respectivo. Cuando a todos los factores se
les han sealado sus puntos, se obtiene la suma total que corresponde al puesto.
Una vez que se han valuado los distintos puestos, se comprende fcilmente que el
nmero total de puntos que a cada uno haya correspondido, indicar el orden de
categora en que deben colocarse. .Antes de aplicar la evaluacin de puestos
haciendo modificaciones en los salarios, conviene revisarla, ya que si sus resultados
149
UNAD

fueran incorrectos, produciran efectos contrarios a los que con ella se buscan.
Uno de los mtodos para hacer esta revisin es el que se conoce como comprobacin
"factor a factor". Como su nombre lo indica, consiste en comparar en cada
departamento todos los puestos que hayan recibido el mismo grado respecto de un
factor. Por este mtodo, se pueden observar en muchas ocasiones errores que, de
otro modo, sera difcil percibir. Para esto se utiliza una hoja de sumario, como la que
se muestra a continuacin.
150
UNAD

151
UNAD

CORRECION DE LOS SALARIOS

La consecuencia inmediata y natural de todo ordenamiento tcnico de puestos, es la
comparacin del mismo con los salarios que se esta pagando, a fin de procurar que
se corrijan los defectos o injusticias existentes.
A reserva de tratar de las correcciones generales de la estructura de salarios al hablar
de la Encuesta de Salarios, nos referiremos a aquellos casos en que algunos puestos
se encontraren fuera del nivel correcto.
Si los puestos tienen un salario muy bajo, la gerencia debe convencerse de que gana
ms elevndolos a su nivel correcto, que con ahorro de una diferencia de sueldos que
siempre producir descontento y dificultades. En muchas ocasiones, lo que se paga
de ms, se compensa al evitar los gastos de una rotacin excesiva, al lograr
cooperacin del personal, etc.
Si son muy altos, el trabajador y el sindicato difcilmente admitirn que los salarios
sean bajados. En tal supuesto, convendr colocarlos en su nivel correcto cuando el
puesto quede vacante, o bien al hacer aumentos generales en la prxima revisin de
contrato colectivo, o combinando varios puestos, para elevar sus requisitos de
especificacin Debe advertirse que no siempre puede obtenerse desde luego
correccin inmediata y total. Pero, aun sin ella, el resultado de la evaluacin de
puestos es un ndice que muestra la tendencia que adoptar la empresa para subir
determinados salarios, y reducir otros.
GRAFICA DE SALARIOS
Sus finalidades
Sirve, en primer lugar, para conocer en forma clara y objetiva la estructura de los
salarios que se pagan en una empresa. As, puede hacer notar la irregularidad en la
distribucin de las retribuciones que se pagan; puede indicar que su crecimiento es
muy lento, o por el contrario, muy rpido; los desequilibrios entre la remuneracin del
personal sindicalizado y el de confianza; que ciertos departamentos tienen sueldos
muy elevados, etc.
Todo esto sirve de indicador para que se formulen medidas generales o polticas
apropiadas sobre salarios; por ejemplo: buscar la nivelacin de ciertos sueldos, tender
en general a elevar la remuneracin de ciertos trabajos, o por el contrario, a reducir su
crecimiento. No quiere decir esto que desde el momento en que conoce el mal pueda
remediarse, pero el conocerlo, de algn modo dirige ya a buscar las solucin
oportuna.
152
UNAD

Pero su objeto ms sobresaliente es quiz el de facilitar directamente la correccin de

los salarios, indicando el monto que cada uno debe tener, de acuerdo con el valor
relativo de los puestos.
Cmo se formula y utiliza
El principio en el que se funda la grfica de salarios es el de las coordenadas
rectangulares. Estas, consisten en dos lneas perpendiculares graduadas, que
representan (los valores relacionados entre si, con el fin de fijar, por medio de marcas
colocadas dentro de ellas, la combinacin de esos valores.
En la lnea Horizontal, o eje de las abscisas, se colocan los puntos que abarca la
evaluacin, y en la vertical, o eje de las ordenadas, la gama de salarios en la empresa
Para representar grficamente la situacin de un puesto y su salario, se coloca una
marca en la interseccin de las perpendiculares que se levantan en ambos ejes,
desde los lugares que indican los puntos y el salario de ese puesto. El conjunto de
marcas representa la situacin que guardan entre s los puestos de la empresa y
"
recibe el nombre de diagrama de dispersin".

La lnea de salarios
Fcilmente se comprende que, si existiera una relacin correcta entre el crecimiento
de valores de importancia de los puestos, y los aumentos de salarios, las marcas que
representan los puestos seguiran una lnea regular. Esto nos lleva a trazar una lnea
que ocupe la posicin ideal o terica en que debieran estar colocados.
Esta lnea se obtendra con la mayor precisin posible si la hiciramos pasar por entre
los puntos que representan los puestos, de modo que la suma de las distancias de los
que queden arriba de ella, fuera igual a la suma de las distancias de los que se
encuentran abajo de la misma. Esta condicin se encuentra matemticamente por el
llamado sistema de los mnimos cuadrados, cuya frmula puede encontrarse en
cualquier texto de estadstica.
En la prctica, dadas las dificultades que representa obtener esa recta por medios
matemticos, y tomando en consideracin que la evaluacin es slo un ndice
..
general, suele emplearse una recta llamada por inspeccin", la que se, traza
procurando seguir la direccin marcada por los mismos puntos, de modo que quede
colocada entre ellos, satisfaciendo la condicin sealada en el prrafo anterior.
153
UNAD

El ajuste de los salarios

Para encontrar el salario que corresponde a cada puesto, debe bajarse la
perpendicular de los puntos que estn colocados sobre la lnea, hasta el nivel de sta,
o bien subir la de los que se encuentren debajo de ella. El pie de cada perpendicular
sobre la lnea de salarios, indicar, por medio de su ordenada esto es, por el nmero
que en la vertical de la izquierda corresponde a ese punto, el salario correcto para ese
puesto.
Lneas lmite
El ajuste exacto de salarios es muy difcil de lograr. Para permitir una mayor
flexibilidad en su fijacin, se usan de ordinario lneas lmite, colocadas a ambos lados
de la lnea de salarios. Por medio de ellas. para el nmero de puntos que corresponda
a un puesto, pueden asignarse diversos salarios, que van desde el nivel marcado por
el lmite inferior, hasta el que corresponde al lmite superior, dentro de la misma
vertical.
Estas lneas sirven por ello para que, en vez de que para cada puesto slo se fije un
salario, puedan aplicrsele varios. As sucede, por ejemplo, cuando para fijar la
remuneracin, se toma en cuenta la antigedad o los mritos del trabajador; cuando
se establecen sistemas de incentivos, o cuando simplemente se desea tener un
margen para discutir la remuneracin.
Las lneas lmite pueden ser de dos clases distintas. La primera est constituida por
los lmites constantes, que son aquellos en que existen los mismos mrgenes
monetarios en todos los niveles de salarios. Los lmites variables, por el contrario,
crecen en su amplitud simultneamente con el aumento de importancia de los
puestos, conservando un porcentaje constante.
CLASES DE SALARIOS
Qu son
Si se aplicaran con rigor todos los principios y reglas de la evaluacin de puestos, a
cada nmero de puntos debera corresponder un solo salario. Ya se ha visto que, para
darle flexibilidad y permitir, la apreciacin del influjo del factor "eficiencia", se fijan
lneas lmite Si en vez de una sola amplitud vertical, la de los salarios, se deja otra
amplitud horizontal, la de puntos, se da nacimiento al concepto de "clases de
salarios", llamadas por otros "grados de salarios".
Estas clases implican, por lo tanto, que se fije, no un salario para cada nmero de
154
UNAD

puntos, sino una gama de salarios para una gama de puntos As, por ejemplo: si se
dice: para todos los puestos que caigan entre 150 y 170 puntos, los salarios podrn
ser de $1,500.00 a $1,500.00, esta, doble amplitud reflejada en la grfica de salarios
en un cuadro forma una clase de salarios. Las clases de salarios, ms que un valor,
rigurosamente tcnico en realidad representan hacer concesiones a todo el
procedimiento anterior, tanto en cuanto a puntos como a salarios tienen un valor y
utilidad prctica, pero nada despreciables: en vez de tener que manejar cientos de
puestos, y cientos de salarios, se manejara slo quince clases, por ejemplo. Y todos
los salarios que cayeran dentro de la amplitud de puntos tendran la misma flexibilidad
de salarios.
Las clases de salarios se conforman de tres elementos:
1) Amplitud de puntos que debe comprender cada clase.
2) Amplitud de sueldos que debe abarcar cada clase.
3) Superposicin entre una clase y otra.
La superposicin es indispensable, en primer lugar, de no existir se podran formar
muy pocas clases, ya que rpidamente se agotara la amplitud vertical de sueldos en
la grfica. En segundo lugar, permite combinar los puestos que se encuentran en la
parte superior de cada clase con los que se hallan en la parte inferior de la siguiente,
favoreciendo as una mayor ductibilidad para transferencias temporales, problemas de
antigedad etc.
Puede establecerse que la amplitud de las clases en puntos, salarios y superposicin
sea igual en todas, o, lo que es ms frecuente, que dicha amplitud sea creciente
conforme las clases van siendo ms altas en categora y salarios.
Para determinar en concreto el nmero de clases, su amplitud en puntos, su amplitud
en salarios, y su superposicin, tienen que tomarse como base dos elementos: a) las
polticas que la empresa quiere fijar al respecto, y b) las lneas lmite trazadas en la
grfica de salarios. Con base en estos dos elementos, tienen que hacerse diversos
ensayos en la misma grfica para lograr que los rectngulos, que representan cada
clase, se adapten lo mejor posible a las lneas, dentro de las polticas fijadas por la
empresa.
EJERCICIO DE UNA ESCALA PARA LA EVALUACIN DE PUESTOS.
CONOCIMIENTOS NECESARIOS
Grado: Puntos
Este factor aprecia los conocimientos, generales y especializados, necesarios para
desempear los trabajos en la empresa.
155
UNAD

Primero. Saber leer, escribir, las operaciones aritmticas bsicas: 15

Segundo. Haber terminado la instruccin bsica primaria, o su equivalente en
conocimientos: 30
Tercero. Instruccin primaria, ms conocimientos elementales de dibujo lineal y
manejo de instrumentos simples como calibres, escalas, etc: 45
Cuarto. Instruccin primaria, ms conocimientos especiales sobre dibujo lineal y
constructivo, matemticas de taller (lgebra, geometra y, trigonometra) y manejo de
todos los instrumentos usados en la fbrica: 60
Grado Puntos
ADIESTRAMIENTO REQUERIDO
Tiempo normalmente necesario para que, quien posea la instruccin correspondiente,
adquiera la destreza necesaria para realizar con eficiencia su trabajo
CRITERIO E INICIATIVA
Amplitud con que se requiere ejercitar el propio juicio para tomar por s mismo
decisiones sobre el trabajo, o modificar situaciones y sistemas.
Primero. Requiere solamente habilidad para ejecutar exactamente las rdenes
recibidas: 15
Segundo. Requiere cierta interpretacin de las rdenes recibidas al aplicarlas, e
iniciativa para resolver eventualmente problemas muy sencillos que se presenten en
.el trabajo: 30
Tercero. Requiere criterio e iniciativa para resolver constantemente (50% o ms)
problemas sencillos que se presenten en el puesto: 45
Cuarto. Requiere criterio e iniciativa para resolver constantemente problemas difciles
y de trascendencia: 60
ESFUERZO FSICO
Primero. Esfuerzo mnimo desarrollado por trabajadores especializados que operan
mquinas, totalmente automticas: 14
Segundo. Varias veces al da esfuerzo mediano (10 Kg. promedio), pero de corta
duracin; semejante al que emplean los operadores de mquinas semiautomticas:
28
Tercero. Constante esfuerzo fsico mediano, como el requerido para terminar y armar
las piezas de las mquinas: 42
Cuarto. Constante aplicacin de gran esfuerzo fsico: 56
ESFUERZO MENTAL Y /O VISUAL
Intensidad y, principalmente, continuidad de la concentracin mental que se requiere.
156
UNAD

Primero. Atencin normal que debe ponerse en todo trabajo: 6

Segundo. Atencin intensa y sostenida slo durante perodos cortos; el resto del
tiempo slo exige atencin refleja normal: 12
Tercero. Requiere atencin intensa en forma regular, pero intermitente: 18
Cuarto. Atencin intensa, constante y sostenida. 24
RESPONSABILIDAD EN MAQUINARIA Y EQUIPO
Monto probable del dao que, a pesar de un cuidado normal, puede causarse a la
maquinara y a sus partes, al instrumental, mobiliario, etc. (aunque de hecho no se
cause).
Primero. El dao a la maquinaria, instrumental y equipo es muy improbable; su
monto, normalmente no excedera en un ao a $100.000: 10
Segundo. El dao a la maquinaria, instrumental y equipo es poco probable; su monto
normalmente no excedera en un ao de $100.000: 20
Tercero. El dao a la maquinaria, instrumental y equipo es fcil de causarse; su
monto puede llegar hasta 100.000 pesos en un ao: 30
Cuarto. Muy fcilmente puede causarse dao a la maquinara, instrumental y equipo;
su monto sera bastante superior a $100.00 en un ao: 40
RESPONSABILIDAD EN MATERIALES O PRODUCTOS
Este factor aprecia los posibles desperdicios o prdidas del material o los productos
terminados, debidos a errores del trabajador que puedan darse aun con un cuidado
normal
Este factor aprecia los posibles desperdicios o prdidas del material o los productos
terminados, debidos a errores del trabajador que puedan darse aun con un cuidado
normal.
Primero. El importe del material desperdiciado, deteriorado o perdido, no excedera
de $100.000 al ao: 6
Segundo. El importe del material desperdiciado, deteriorado o perdido, es mayor de
$100.000 anuales, pero no excede de $500.000: 12
NEl importe del material desperdiciado, deteriorado o perdido, es mayor de 500.000
pesos al ao, pero no excedera de $1000.000: 18
Cuarto. El importe del material desperdiciado, deteriorado o perdido en un ao, es
muy superior a $1000.000:24
RESPONSABILIDAD EN TRABAJO DE OTROS.
Importancia y amplitud de la ayuda, instruccin y direccin que corresponde a un
puesto sobre el trabajo de otros.
157
UNAD

Primero. Responsable solamente de su propio trabajo: 4

Segundo. Dirige el trabajo de una o dos personas: 8
Tercero. Dirige el trabajo de tres a seis obreros: 12
Cuarto. Supervisa a grupos de ms de seis obreros, con jefes intermedios: 16
AMBIENTE Y RIESGOS
Posibilidad de que ocurran accidentes de trabajo, aun supuestas las medidas y
cuidados que deben adoptarse.
Primero. Ambiente de trabajo normal. La posibilidad de que ocurra un accidente, es
muy eventual: 10
Segundo. A ratos se est expuesto a accidentes o molestias de menor importancia,
que pueden producir incapacidades temporales no mayores de tres das: 20
Tercero. Expuesto a accidentes que pueden producir molestias graves, o
incapacidades temporales mayores de tres das: 30
Cuarto. Constantemente expuesto a accidentes que pueden producir, incapacidades
temporales de ms de 30 das, incapacidades parciales permanentes, o incapacidad
total permanente: 40
ESPECIFICACION DE PUESTOS PARA LA EVALUACION

MECNICO APRENDIZ
MECANICA APRENDIZ
158
UNAD

159
UNAD

CHOFER
160
UNAD

161
UNAD

162
UNAD

GRAFICA DE LOS PUESTOSTIPO Y LINEA DE SALARIOS
Aprendiz mecnico
Operador de taladro
Operador de primera
Chofer
Tornero de primera
Ajustador de maquinaria
Fesador
Total de puntos y salarios
Puntos
164
197
229
245
179
312
328
1755
Salarios
21.00
25.00
30.00
31.00
36.00
40.00
42.00
$225.00
Leccin 24: El mtodo de comparacin de factores

SU CARACTERIZACION
Este mtodo, que constituye en realidad un afinamiento del ya estudiado de
evaluacin por alineamiento, fue ideado por Eugenio J. Benge en el ao (le 1926,
siendo a su propio inventor a quien debe, en su mayor parte, la difusin que ha
alcanzado.
Fundamentalmente consiste en "ordenar" los puestos de una empresa, en funcin de
sus factores principales (habilidad, esfuerzo, responsabilidad y condiciones de trabajo)
y aparte, de acuerdo con un valor monetario que se asigne a cada uno de los citados
factores, combinando por fin ambos resultados.
ETAPAS PRINCIPALES
Como se ha venido haciendo, para la ms clara explicacin del mtodo se distinguirn
las siguientes etapas:
1. Integracin del comit, y determinacin de puestostipo. Ya que, como se has
advertido, este mtodo puede considerarse como un perfeccionamiento del mtodo de
evaluacin por alineamiento, lo mismo que en este ltimo, debe integrarse
previamente un comit y seleccionar algunos puestostipo, que sern los inicialmente
valuados. A efecto de evitar posteriormente discrepancias de criterio y falta de
uniformidad en los acuerdos del comit, se aconseja ordinariamente que, antes de
seguir adelante, cada uno de sus miembros exprese con la mayor precisin posible
cmo entiende cada uno de los puestos escogidos con base en su "descripcin". En
caso de que exista divergencia de opiniones, debe procurarse llegar a un acuerdo,
observando directamente el puesto en cuestin.
163
UNAD

2. Seleccin de factores. Habiendo dejado ya establecido lo que se entiende por

factores en relacin con un puesto y se ha mencionado los que generalmente se
consideran como fundamentales: habilidad, esfuerzo fsico y mental, responsabilidad y
condiciones de trabajo, los que evidentemente pueden descomponerse en muchos
ms.
En el mtodo de comparacin de factores se aconseja no usar un nmero de stos
superior a 6, porque se complicara demasiado el sistema. Otra cosa muy distinta
sucede en la evaluacin por puntos, donde necesariamente tienen que usarse ms
factores. Lo ms frecuente en el mtodo que aqu se trata, es usar cinco, formados
por los cuatro que se han sealado, descomponiendo el segundo en: requerimientos
fsicos y requerimientos mentales. Cuando las caractersticas de la empresa lo exijan,
podr adoptarse algn otro factor adicional. Es tambin indispensable precisar y
uniformar el concepto que los miembros del comit tengan al respecto de cada factor,
para lo cual puede usarse un sistema anlogo al indicado respecto de los puestos
tipo.
3. Distribucin del salario entre los factores: Establecidos los puestos tipo y los
factores que se usarn, se determina ante todo, el salario que corresponde a cada
uno de los puestos. Se pide entonces a cada uno de los miembros del comit que
distribuyan o repartan ese salario entre cada uno de los factores adoptados, de
manera que indiquen qu parte de ese salario corresponde al trabajador por su
habilidad, cul por los requisitos fsicos y mentales que el puesto supone, cul por la
responsabilidad que sobre el trabajador recae y cul por las condiciones laborales. (tal
como se describe en el cuadro contiguo).
Cundo las cantidades asignadas por los miembros del comit a cada puesto
respecto del mismo factor, difieran mucho, es conveniente repetir la distribucin,
buscando una mayor proximidad de las cuotas sealadas a cada factor.
Para llevar a cabo la operacin que se describe, pueden usarse formas semejantes a
la del cuadro, de las que se entregar una a cada miembro del comit, quienes las
llenarn.
REGISTRO DE LA DISTRIBUCION DE SALARIOS ENTRE LOS FACTORES,
HECHA POR CADA MIEMBRO DEL COMIT
Ttulo del Puesto
Fabricante de
herramientas
Electricista .......
Maquinista A ......
Operador de mquina
para tornillos ....
Salario
mensual
Habilidad
Requisitos
mentales
Requisitos
fsicos
Respon
sabilidad
Condicion
es de
trabajo
$ 1680
$ 650
$ 490
$ 190
$ 250
$ 100
1550
" 560
" 260
" 200
190
" 1480
" 310
" 400
" 230
" 500
" 180
" 140
" 1400
" 430
" 340
" 250
" 210
" 170
164
UNAD

Carpintero ........
" 1450
" 500
" 280
" 400
" 180
" 90
Operador de gra ..
" 1330
" 300
" 280
" 270
" 80
" 200
" 400
" 270
" 210
" 170
" 80
Operador de taladro .
Ayudante de torno ..
" 1130
" 950
" 120
" 170
" 430
" 100
" 130
aseador ... .......
" 930
" 100
" 150
" 410
" 80
" 190
Obrero .............
" 910
40
" 160
" 420
" 90
" 230
4. Promediacin de salarios por factor: Despus se promedian las cantidades que

cada uno de los miembros asign a los puestos dentro de cada factor. Los promedios
que se obtengan, son registrados por el jefe del comit, en una forma similar a la que
se presenta a continuacin, anotndose en el mismo orden en que quedan los
puestos, de acuerdo con la parte del promedio del salario asignada a cada factor. Los
nmeros que indiquen ese orden, forman una escala de salarios por factor, que en le
modelo queda colocada bajo las iniciales de ES.
Registro De Los Promedios De Las Cuotas Asignadas Por Los Miembros Del Comit,
Respecto De Cada Factor, Y Del Ordenamiento Correspondiente
Ttulo del puesto
Salario
mensual
Habilidad
Fabricante de
herramientas
........
1,680
Electricista .......
1,550
Maquinista A .....
Operador de
mquina para
tornillos.
Carpintero ......
Operador de
gra .
Operador de
taladro
Ayudante de
torno .
Aseador .........
Obrero...........
1,480
1,400
1,450
1,330
1,130
950
930
940
62
6
54
0
56
0
42
3
50
8
29
8
40
1
12
0
10.
3
36
0
E
.S.
1
3
2
5
4
7
6
8
9
10
Requisitos
mentales
Requisitos
fsicos
E.
S.
E.
S.
48
0
22
0
25
4
31
0
40
6
33
2
27
8
29
9
27
0
17
0
15
1
15
8
4
2
3
6
5
7
8
10
9
25
3
18
2
24
2
39
7
26
1
21
8
42
5
41
0
43
6
6
10
7
4
5
9
2
Condi
c i de
trabaj
one
s
E.S
.
ES
100
208
142
175
89
197
75
10
121
Responsa
bilidad
23
9
19
0
22
8
17
8
27
5
16
6
11
4
80
10
186
92
218
165
UNAD

ES: Escala de salario

5. Formulacin de series en funcin de cada factor: Se lleva a cabo ahora una
evaluacin por alineamiento, idntica a lo ya visto, pero tomando en cuenta uno solo
de los factores adoptados; quiere decir esto que, en funcin slo, por ejemplo de la
habilidad que requiere cada puesto, y sin tener en cuenta ningn otro elemento, cada
miembro del comit forma una serie, por medio de tarjetas, del modo explicado en la
evaluacin por alineamiento.
El jefe del comit registra las series de cada uno de los miembros, en una forma
semejante a la consignada en el cuadro siguiente y saca los promedios de las cinco
series correspondientes a todos los miembros del comit, y, en la columna
correspondiente a serie final, anota el orden que resulta, de acuerdo con los valores
de promedio contenidos en la columna inmediatamente anterior.
Ttulo del
puesto
Fabricante de
herramientas
Electricista ....
Maquinista A
.......
Operador de
mquina
Carpintero
........
Operador de
gra ..
Operador de
taladro .
Ayudante de
torno
Aseador
Obrero.......... ..
1er.
Repr.
empresa
2 Rpr.
empresa
1er
.Repr.
sindicat
2 Repr.
Anali
sta
Prome
d.
sindicato
1.0
3.0
2.6
3.6
4.8
6.4
6.6
8.0
10
9.2
10
10
10
10
9
10
9.8
10
Serie
Final
Registro De Series Formadas Sobre El Factor "Habilidad"

6. Registro general de las series formadas por factor. Obtenidas tantas series como
sean los factores adoptados. El mismo jefe del comit registra los resultados finales
de cada alineamiento en una misma forma, como la que se muestra en el siguiente
cuadro. Debe advertirse que slo se consigna el orden final ya anotado para cada
166
UNAD

factor en una forma como se puede ver en el cuadro anterior, pero no se promedian
los resultados de los cinco factores.
RESUMEN GENERAL DE LAS SERIES FINALES FORMADAS RESPECTO DE

CADA FACTOR
Ttulo del puesto
Fabricante de herramientas
..
Electricista ................
Maquinista A ..............
Operador de mquina para
tornillos ................
Carpintero .................
Operador de gra ..........
Operador de taladro ........
Ayudante de torno ..........
Aseador..................
Obrero.....................
Habilidad
Requisit
otl
Requisit
o fsicos
3
2
4
3
6
10
5
6
7
8
9
6
5
7
8
9
10
3
5
9
2
4
1
6
1
7
8
9
10
9
3
10
7
4
1
10
Responsabilidad
Condiciones de
trabajo
7. Comparacin del orden de puestos con la escala de salarios Por medio de una
forma semejante a la que muestra en el cuadro siguiente, se hace una comparacin
entre los dos grupos de series finales obtenidas, es decir, el que resulte de la
formacin de series por factor, descrita en las incisos 5 y 6, y que aparece en el
cuadro anterior y el que se o b t u v o como resultado de los procedimientos descritos
en los incisos 3 a 5, y que aparece en la columna marcada con las iniciales ES.
Esta comparacin tiene por objeto, determinar en qu casos coinciden ambas series,
y en cules otros difieren. Cuando suceda esto ltimo (corno por ejemplo), en el caso
del operador de la mquina para tornillos, que en razn de habilidad ocupa en una
serie, el cuarto, y en otra el quinto lugares indispensable realizar un ajuste de ambas
series.
La mayora de los autores aconsejan que, en estos casos de desajuste entre las
series, se repita la distribucin del salario de ese puesto entre los factores. La
estimacin que se hace en este momento, es que, si la asignacin de la parte del
salario respecto de los dems factores ha sido coincidente con el orden de puestos, y
respecto de ellos no existe discusin, lo ms conveniente es negociar el aumento
o disminucin de esa parte del salario, que deber reflejarse en el monto total de ste,
pues el desacuerdo es indicio de una fijacin inexacta del mismo.
167
UNAD

CEDULA DE COMPARACION DE LAS SERIES OBTENIDAS
II
Requisito s
mentales
I
II
Maquinista A
3*
Operador de mquina para
4*
5*
Carpintero
5*
Operador de gra
Ttulo del puesto
habilidad
Requisitos
fsicos
I
II
Condiciones
Responsabilidad
II
II
2*
10
10
4*
5*
2*
3*
5*
4*
4*
3*
4*
6*
7*
Operador de taladro
7*
6*
10
l0
Ayudante de torno
Aseador
9*
10 *
4*
3*
9*
10*
Obrero
10
10
10 *
9*
10 *
9*
Fabricante de
herramientas
Electricista
I: Primer alineamiento
II: Segundo alineamiento
8 Determinacin de las series finales por factor. Ajustados los salarios por factor, en
caso de discrepancia, y eliminados aquellos puestostipo en que los desajustes sean
muy numerosos, o en los que no pueda llegarse a un acuerdo, se llena una forma
semejante a la que se presenta a continuacin en la que se encuentran consignadas
ambas series, que deben ser totalmente concordantes, as como las cantidades que
respecto de, cada factor se han sealado para cada puesto, cuyo total debe dar el
monto del salario que por aquel se paga.
Es evidente que el monto de estas cuotas sealadas por factor, debe seguir en su
disminucin el mismo orden de las series coincidentes formadas para ese factor.
CDULA DE ORDENACION FINAL DE LOS PUESTOS TIPO RESPECTO DE
CADA FACTOR
Ttulo del
puesto
Habilidad
O
P
E.
S.
Fabricante de
herramienta
Electricista
Maquinista A
Carpintero
$
63
0
54
0
56
0
50
Requisitos
mentales
O
P
E.S
Requisitos
fsicos
$
48
0
31
0
41
0
28
Responsabili
dad
O
O
P
ES
ES
P
22
0
25
0
18
0
40
25
0
24
0
19
0
18
Condicin de
trabajo
O
P
ES
100
210
140
90
168
UNAD

Operador de
gra.
Operador de
taladro
Ayudante de
torno
Obrero
0
30
0
40
0
12
0
40
0
30
0
27
0
17
0
15
0
0
26
0
22
0
42
0
14
0
0
27
0
17
0
12
0
90
200
70
120
220
OP: Orden de los puestos.

ES: Escala de salarios
9. Evaluacin de los dems puestos. Las cinco series obtenidas se consignan en una
forma semejante a la que se presenta a continuacin y sirve como escala para realizar
el conveniente ordenamiento y ajuste de los salarios de los dems puestos de la
empresa. Para esto se toma cualquier otro puesto, por ejemplo, operador de la prensa
sacabocados, y se discute respecto de los factores, y cual es el sitio que ocupa con
relacin a los puestos tipo, que ya han sido valuados.
S, por ejemplo: para el factor habilidad, se ha convenido en que este puesto debe
estar entre el carpintero y operador de taladro, es evidente que, respecto de este
factor, el salario que se pague debe fluctuar entre: $500 y $400, que son los salarios
que, por este factor, corresponden a estos puestos. Entonces, por negociacin o
promediacin, se le fijar al puesto que se est valuando, un valor comprendido entre
los sealados, por ejemplo. $120.
Es evidente que, tanto la determinacin de que un puesto se encuentra, respecto de
un factor entre otros dos, como tambin la fijacin del salario que por ese mismo
factor se le seale, deben fundarse en la comparacin de los requisitos que en las
"especificaciones" correspondientes se asignan a los tres puestos.
Si se supone que por requerimientos mentales se considera al puesto de operador de
la prensa, entre el operador de gra y el de taladro, su salario semanal fluctuar entre
$30.00 y $21.00; ser, por ejemplo. $28.00, Por requerimientos fsicos, se supondr
que se halla entre el fabricante de herramientas y el maquinista A, por lo que su
salario podr ser entre $22.00 y $18.00.
En responsabilidad, entre el operador de gra y fabricante de herramientas o sea,
entre $27.00 y $25.00, y por ltimo, por condiciones de trabajo, se supondr colocado
entre el carpintero y el operador de taladro, o sea, $9.00 y $7.00 dando por
negociacin, por ejemplo. $8.00.
Haciendo la suma de las cantidades asignadas respecto de cada factor, obtendremos
como resultado para el operador de la prensa, un salario semanal de $124.00, el que
169
UNAD

modificar o confirmar el que percibe ahora el obrero correspondiente, y sealar el

lugar de orden que le corresponde en relacin con los dems.
De una manera semejante a la indicada en los prrafos anteriores, se realiza la
evaluacin de todos los puestos de la empresa, colocndose cada uno de los que
queden definitivamente valuados y admitidos, en la serie de los anteriormente
ordenados, lo cual facilita el arreglo de los subsecuentes.
ESCALA DE COMPARACIN
Sueldo
Mensual
Habilidad
Requisito
mentales
Requisitos fsicos
Responsabilidad
Condiciones de
trabajo
700 A 650
650 A 600
600 A 550
550 A 500
Fabrica. d
herramienta
Maquinista A
Electricista
Carpintero
Fabricante d
herramienta
500 A 450
450 A 400
Op.
Maquinista:
Obrero Ayte. De
torno Carpintero
400 A
350 A
Op. De gra
300 A 250
Electricista
Operador de
gra
Carpintero
Operador de
taladro
250 A 200
Ayudante de
Torno Obrero
200 A 150
150 A 100
Ayudante De
Torno
Fabricante de
herramienta Oper.
de t l d
Maquinista A
Oper. De
Fabricante
herramientas
Electricista
Maquinista A
Carpintero Op. de
taladro
Ayte. de torno
Obrero
100
A 50
50 A 0
Op. de gra
Electricista
Obrero Electricista
Ope. de gra
Maquinista Ayte.
de t Fab. de Herrs.
Carpintero
Operador de
taladro
Obrero
APRECIACION DEL METODO

Las principales ventajas pueden resumirse en las siguientes:
a) Estudia y analiza el puesto, ya no en su conjunto, como los mtodos
elementales, sino descompuesto en sus elementos o factores.
b) El uso de un nmero reducido de factores hace relativamente sencillo su
170
UNAD

manejo.
c) Lo mismo que sucede con el mtodo de alineamiento, del que es una
derivacin, no exige el encuadramiento de los puestos dentro de categoras
prefijadas, como sucede en el de gradacin previa, teniendo, sobre el de
alineamiento, la ventaja de ser mucho ms tcnico.
Sus desventajas son principalmente stas:
a) La inclusin de la escala monetaria limita y encadena parcialmente la
apreciacin objetiva de los puestos. b) b) El uso de un nmero muy
escaso de factores, limita tambin la apreciacin correcta de la realidad,
porque la deforma.
Leccin 25: Encuesta de salarios I
SU NECESIDAD
Toda empresa est interesada en conocer los salarios que pagan otras idnticas o
similares a ella dentro de la regin en que opera, pues, si los suyos son muy bajos en
relacin con las de aqullas, estar expuesta constantemente a una fuga de
trabajadores, que preferirn prestar sus servicios en otra negociacin donde sean
mejor remunerados. Si, por el contrario, los salarios que haga una empresa son
mucho ms altos que en las dems, sus costos de mano de obra le dificultarn
competir con otras empresas.
A esta necesidad responde una tcnica que, como complemento de la evaluacin de
puestos, se ha realizado con gran fruto: la encuesta regional de salarios. Tiene como
fin, determinar la relacin que existe entre la estructura de salarios de una empresa y
las de otras que pueden tener influencia sobre ella.
Esta encuesta debe hacerse en forma tal, que se obtengan resultados precisos y no
vagos o equvocos. Por lo mismo, deben eliminarse las conversaciones telefnicas,
las plticas ocasionales, visitas imprevistas y breves, etc., ya que todo esto solo
proporciona elementos incompletos e imprecisos que pueden resultar en ocasiones,
ms perjudiciales que la ausencia completa de toda informacin.
DATOS QUE DEBEN INVESTIGARSE
Para realizar una investigacin que permita a una empresa comparar sus salarios con
los que se pagan dentro de la regin, deben tomarse en cuenta tres aspectos distintos
de la remuneracin del trabajo:
a) Los salarios bsicos. Si no existe otra compensacin complementaria, no hay
necesidad de realizar ajustes posteriores.
171
UNAD

b) Los promedias de salarios que resulten despus de haber aplicado a las cuotas
bsicas los incentivos, primas o dems compensaciones econmicas que
dentro de la empresa tengan Carcter ordinario.
c) Las prestaciones adicionales. Estas comprenden aquellos beneficios otorgados
al trabajador que, aun cuando Inmediatamente no se traduzcan en dinero,
hacen ms apreciable el trabajar en una negociacin determinada, por ejemplo:
premios por antigedad, ayuda para deportes etc.
REQUISITOS DE UNA ENCUESTA TCNICA
Las empresas con cierta frecuencia realizan, aun por empresas especializadas,
encuestas de salarios, pero en algunas ocasiones no alcanzan a ser encuestas
tcnicas. Para que una encuesta de este tipo pueda ser tcnica, requiere:
2. Que se realice, no sobre nombres de puestos, sino sobre los contenidos de los
mismos. Se sabe por experiencia, que muchos puestos pueden tener idntico
nombre y, sin embargo, ser muy distintos en realidad, aun en la misma
empresa, y con mayor razn cuando se trata de empresas diversas.
3. Que se determine de alguna manera el porcentaje de tiempo que cada
obligacin de ese puesto implica dedicarle. Puede ocurrir, y hecho ocurre con
frecuencia, que dos puestos con el mismo nombre y con iguales condiciones,
apenas si son comparables en sus salarios, en razn del tiempo que se dedica
a cada una de las actividades, es totalmente diferente, con lo cual, el salario
que se pague tendr que ser distinto.
4. Que se investiguen los requisitos mnimos, o de "especificacin del puesto",
que deben llenar las personas que lo ocupan, especial importancia tienen
requisitos tales como experiencia previa, esfuerzo fsico, responsabilidad en el
trabajo de otros, etc.
5. Que no se consideren slo los salarios que se dan en dinero, sino que, de
alguna manera, se tomen en cuenta las compensaciones econmicas, cuando
stas constituyen de hecho salarios diferidos
6. complementos del salario, y aun las prestaciones, siempre que stas no
representen solamente un aumento del costo de la mano de obra para la
empresa, sino un beneficio econmico directo para el trabajador.
7. Que se comparen, no solamente salarios aislados, lo cual puede tener
ciertamente utilidad, pero no permite el ajuste de la estructura de los salarios,
fin principal de la encuesta. Es indispensable que la encuesta permita que sus
resultados lleven hasta la formulacin de dos grficas, que representen las
estructuras de la empresa investigadora y de las investigadas, a fin de poder
deducir conclusiones y polticas de ajuste general de los salarios. Obviamente,
se requieren requisitos secundarios o accidentales, como son el diseo de
formas adecuadas, la preparacin de los analistas etc.
172
UNAD

PREPARACIN DE LA INVESTIGACIN
Seleccin de investigadores
Deben escogerse personas que conozcan, lo ms ampliamente que sea posible, las
tcnicas de anlisis de puestos, de evaluacin de puestos y de encuesta de salarios.
Cuando no se cuenta con personas que posean ampliamente estos conocimientos,
debe capacitrseles del modo ms completo que sea posible.
Cuando no sea posible conseguir que los analistas tengan conocimiento muy
detallado de los puestos que se van a investigar, se procurar darles, por lo menos,
alguna preparacin a este respecto.
Uno de los puntos bsicos del programa de encuesta de salarios, radica en la
preparacin de los analistas, pues de ello depender el xito en la obtencin de los
datos: no basta con darles normas y prctica en el manejo de las diversas formas que
habrn de emplearse, sino que es necesario prepararlos tambin sobre la manera de
llevar a cabo las entrevistas, en las que habrn de obtener los datos de la encuesta.
Regin que se debe investigar
Podra decirse, en forma sinttica, que hay que investigar toda aquella regin que
constituya un mercado de trabajo para la empresa investigadora.
Como se comprende, la amplitud de sta regin y los lugares que deba comprender,
variarn de acuerdo con una serie de circunstancias. Deben tornarse en cuenta las
distancias que se dan entre las empresas, los medios de comunicacin y facilidades
de realizarla. As, distancias, que en un lugar donde no hay medios fciles de
comunicacin, dejaran fuera de la regin a determinadas empresas, en otros lugares,
donde las comunicaciones sean numerosas y fciles, exigirn que se investiguen las
que se hallan dentro de esa distancia.
En algunas ocasiones tienen que tomarse en cuenta elementos tales corno
costumbres que se han establecido: por ejemplo.: en una regin, que en situacin
normal no constituira por su distancia fuente de trabajadores para una empresa, por
esa costumbre, acuden muchos obreros hacia una fbrica.
En resumen, puede establecerse el siguiente principio: la encuesta debe abarcar toda
la regin dentro de la que, las diversas empresas que en ella se encuentran, suelen
abastecerse del mismo personal, en forma tal, que la oferta de trabajo de una de ellas,
pueda influir sobre la empresa que realiza la encuesta.
Tipos de empresa que deben investigarse Evidentemente, lo ms deseable es realizar
173
UNAD

la encuesta en empresas de carcter idntico o similar a aquella que investiga, ya

que, en esa forma, se encontrarn con mayor facilidad los puestos que se pretende
conocer y, al mismo tiempo, puede considerarse que sern precisamente dichas
empresas las que mayor atraccin podrn ejercer sobre los trabajadores o empleados
de la empresa investigadora.
Sin embargo, tomando en cuenta que tales empresas, por ser competidoras de la que
investiga, pueden tener reparos en proporcionar los informes, o hacerlo en forma
fidedigna, con mucha frecuencia se opta por realizar la encuesta en otro tipo de
empresas, aunque sean de rama diferente. Esto puede ser bastante aceptable, ya que
lo esencial, no es la investigacin de puestos concretos, sino la comparacin de la
estructura de sueldos de las dems empresas con relacin a la empresa interesada.
La experiencia de investigaciones ha arrojado que, si se presenta el problema en
forma conveniente a las dems empresas stas se interesan en cooperar con el
programa, en ocasiones hasta se interesan tanto que proponen conocer el resultado
de la investigacin, y as aprovechar estos estudios para llevar a cabo un programa
parecido en sus propias empresas.
Nmero de empresas investigadas
Como es de suponer, deben ser varias las empresas que se investiguen, para que el
resultado sea confiable; se hace relevante que si la regin donde se encuentra
enclavada la empresa, es muy grande, deber escogerse un nmero bastante
representativo, se aconseja que para la investigacin se debe tomar un nmero no
menor a 25 empresas.
Puestos que se han de investigar
Para este efecto se deben tener en cuenta las siguientes reglas:
1. Se elegirn los puestos que con toda probabilidad sean comunes en las
empresas investigadas.
2. Los puestos elegidos deben comprender el mximo de salario y el de mnimo
salario dentro de la encuesta.
3. Deben escogerse puestos, cuyos salarios no sufran en forma muy acentuada
los efectos de la oferta y la demanda.
Preparacin de las formas.
Las formas que se utilicen deben ser detalladas de manera que no se haga perder el
tiempo a las empresas investigadas, es decir contener informacin pertinente, deben
ser sencillas y de fcil entendimiento, por ello se recomienda el uso de listas
checables, en las que se ponen marcas para consignar los hechos y slo de manera
174
UNAD

excepcional tendrn espacios para rellenar o anotar otras circunstancias.

Formas necesarias.
Se usan dos clases principales de formas:
1. Una de carcter general, sobre la estructura de salarios y las polticas seguidas
al respecto en las empresas investigadas.
2. Otra especfica, dirigida a recoger la informacin concreta respecto de cada
puesto determinado. Normalmente se adiciona un instructivo con las reglas,
advertencias etc. Necesarias para realizar la investigacin.
PRINCIPALES DATOS QUE DEBEN INVESTIGARSE
De manera enunciativa los datos ms importantes que debe comprender la encuesta,
se referirn por separado a las dos formas de que se ha hecho mencin
anteriormente: En la forma de carcter general, destinada a recoger los informes
relativos a la estructura general de salarios en la empresa, y a las prestaciones que no
sean exclusivas de un puesto determinado, pueden incluirse preguntas que se
refieran a los siguientes puntos:
1. Nombre y direccin de la empresa investigada. Clave que se le asigna.
Determinacin de la actividad concreta a la que se dedica. Persona que
proporcion los datos, con especificacin del puesto que ocupa. Nmero de
trabajadores de la empresa: cuntos obreros, empleados, tcnicos, jefes
inmediatos e intermedios y altos ejecutivos Cuntos hombres y cuntas
mujeres laboran.
2. Promedio de salarios de los obreros y de sueldos de los empleados. Salarios
mximo y mnimo en ambas categoras. Tipos diversos de salarios que se
usen: por jornal, a destajo, etc.
3. Se paga un solo salario para cada puesto, o se pagan salarios distintos a
quienes los ocupan? En este caso, cul es el mtodo de progresin que se
usa en su pago: por aumentos basados en la antigedad, por aumentos
basados en los mritos; ambos elementos combinados?,
4. Bonificaciones que reciban los trabajadores en forma regular; por ejemplo:
gratificaciones anuales, participacin de beneficios, etc. Cul es el promedio
mensual que representan para los trabajadores.
5. Existen algunos sistemas de incentivos? De qu tipo? Qu porcentaje del
salario bsico representan en promedio?
6. Jornada semanal: diurna, nocturna y mixta. Qu promedio de horas extras se
trabajan? Cul es el promedio de trabajo nocturno o mixto empleado? Cul
es el promedio de retribucin total a los trabajadores por estos conceptos?
7. Cuntos das de descanso con goce de sueldo se otorgan en la empresa?
Qu tiempo se concede para alimentos, si tal tiempo est comprendido
dentro del remunerado? Qu periodo de vacaciones se concede, si stas
exceden a los sealados por la ley? Qu permisos se otorgan a los
175
UNAD

trabajadores con goce de sueldo: promedio del tiempo que representen?

8. De qu ropas se dota a los trabajadores, y cada cundo? Qu herramientas
se exigen al trabajador?
9. Qu prestaciones contractuales existen en beneficio del obrero: despensas,
cajas de ahorro, centros deportivos, etc.? Qu prestaciones de naturaleza
semejante se otorgan extracontractualmente?
10. Estn sindicalizados los trabajadores? En caso afirmativo: se trata de
sindicato: a) gremial; b) de empresa; c) industrial; d) nacional industrial; c) de
oficios varios? Central o Federacin a la que pertenece. Tipos de empleados
no afiliados al sindicato.
Seguidamente se podr encontrar el modelo donde puede encontrarse otros tpicos
de menor importancia que suele comprender este cuestionario.
En la forma especfica relativa a cada puesto, deben recogerse, entre otros informes,
los que siguen:
1. Ttulo que al puesto se d en las empresas investigadora e investigada.
Descripcin de su contenido, sumario, pero de la mayor precisin posible.
Porcentaje aproximado de la jornada, que se dedica a cada actividad. Su
especificacin. Nmero promedio de trabajadores que lo ocupan. Grados que
se den dentro del puesto, y nmero de trabajadores en cada uno. Tipo de la
jornada en el puesto: diurna, nocturna o mixta. Porcentaje anual, semestral o
mensual de horas extras trabajadas en el puesto y en cada uno de sus grados.
Salario bsico que se paga en ese trabajo y en cada uno de sus grados. (Si
son varios los salarios pagados, pedir todos ellos, o por lo menos el promedio
modal, o, en ltimo caso, el que la empresa investigada considere el ms
tpico.) Porcentaje anual, semestral o mensual que reciben los trabajadores de
cada grado, despus de aplicar los aumentos por antigedad, mrito,
incentivos, etc. Qu tipo de prestaciones adicionales pueden existir
especficamente para ese puesto.
Uno de los cuidados ms importantes al recoger los datos sobre los puestos en
particular, debe ser el de precisar qu elementos pueden hacerlo distinto de los
correspondientes que existen en la empresa investigadora. En ocasiones, la persona
que realiza la investigacin tendr necesidad de observarlo, hacer preguntas al
supervisor inmediato, etc.
ANALISIS DE LOS PUESTOS INVESTIGADOS
Cuando se han recogido todos los datos de las empresas investigadas, dentro de los
cuestionarios formulados al efecto, debe procederse a los siguientes trmites:
a) Deben tabularse las informaciones sobre los contenidos de los puestos, los
requisitos de los mismos y el porcentaje del tiempo que dedican a cada actividad. Esta
176
UNAD

tabulacin permitir conocer si se trata de puestos idnticos, o bien de unidades de

trabajo que, aunque tengan un nombre igual o parecido, son en el fondo
substancialmente distintas.
Debe investigarse con cuidado el tiempo dedicado a cada actividad, pues con mucha
frecuencia, los ocupantes de puestos con nombre igual, hacen lo mismo en dos
empresas; pero dedican tiempos muy distintos a cada una de esas actividades. As,
por ejemplo. pueden existir dos puestos llamados "secretaria"; pero mientras en una
empresa uno de ellos tiene el 80% dedicado a actividades de mecanografa y el 20%
restante al manejo de la oficina, preparacin y auxilio de las actividades de su jefe, no
ser el mismo que aquel puesto donde se realizan las mismas actividades pero con
diferencias de tiempos.
b) Cuando se hayan eliminado los puestos cuya comparacin es imposible, debe
fijarse el importe total del salario, aplicando a la remuneracin bsica que se paga en
cada puesto, los aumentos que en forma indirecta recibe el trabajador, por concepto
de incentivos, compensaciones etc., s estas son ordinarias.
c) Se realizan de manera ordinaria tres tipos de comparaciones:
La primera es la de sueldos en efectivo que paga la empresa por ese puesto.
La segunda, se realiza sobre el total que resulta de aadir a esos mismos sueldos en
efectivo, las compensaciones de carcter econmico, general y directo, que en
realidad, desde el punto administrativo, constituyen salarios diferidos o indirectos.
La tercera consiste en la comparacin de sueldos ms las prestaciones econmicas,
pero aadindoles, adems, algn porcentaje por razn de aquellas prestaciones que
o no son de carcter general, o no constituyen un beneficio econmico apreciable, por
ejemplo: ayuda para deportes, dote en caso de matrimonio, pagos en caso de
fallecimiento de familiares etc., Tomando como base, por una parte, lo que la empresa
eroga como un gasto por esos conceptos, y por la otra, el beneficio aproximado que
se calcula recibe el trabajador, as como el nmero de empleados que suelen disfrutar
de l, en relacin con el nmero total de trabajadores, el comit debe llegar a una
decisin para aplicar el porcentaje determinado del gasto, o del beneficio, como un
aumento del salario, aunque este se aprecie en forma estimativa.
EVALUACIN DE LOS PUESTOS
Cuando se ha determinado el nmero de los puestos que son equiparables con los
puestos de la competencia y a los cuales se est investigando. Y por los tres tipos de
salarios a que se ha hecho referencia, se debe realizar tres comparaciones diferentes,
valuando esos puestos con la misma escala que se valuaron los puestos de la
177
UNAD

empresa.
1. Con el promedio de los sueldos en efectivo
2. Con el promedio de los sueldos ms prestaciones e carcter econmico de
aplicacin general y directa,
3. Con el promedio de los sueldos que resulten de aadir, adems, algn
porcentaje estimativo de los beneficios que representan las prestaciones
que, o no son generales, o no producen beneficios econmicos directos..
En los tres casos puede usarse el promedio aritmtico, la mediana o el promedio
modal. Parece que, de suyo, es ms conveniente el uso de la mediana: el promedio
aritmtico podra verse muy distorsionado por algunos salarios excesivamente altos o
bajos; el promedio modal no es muy confiable, cuando el nmero de puestos es
bastante limitado.
Como resultado de las comparaciones anteriores, se harn grficas de superposicin,
en que se muestre la relacin que existe entre la estructura de salarios de la empresa
que realiza la encuesta, y la lnea que la representa, con la estructura y lnea
correspondientes a los promedios de las empresas investigadas.
Naturalmente, podr ocurrir que, por razones especiales, la empresa desee hacer
esta comparacin, adems, por grupos, por ejemplo. con empresas industriales, con
empresas comerciales, etc., separadamente.
Puede ocurrir tambin que, a solicitud de las empresas investigadas, la que hace la
encuesta haga comparacin separada de su lnea de salarios con la de cada una de
las que dieron datos.
Lo fundamental en esta tcnica consiste en la superposicin de las grficas, a fin de
ver si las lneas de salarios son ms o menos coincidentes, o la de la empresa
investigadora se encuentra por debajo o por arriba de la del mercado de trabajo. Esto
indicar las correcciones y ajustes que deben realizarse. Si la estructura de sueldos
est ms baja que la del mercado de trabajo, debe tratarse de elevarla, pues, de lo
contrario, habr rotacin excesiva de personal y descontento general. Si est por
encima, debe vigilarse el costo de mano de obra, que es mayor que en las empresas
competidoras, a menos de que esto se est aprovechando para lograr una mayor
eficiencia.
Los resultados de la investigacin deben comunicarse a la, empresas que
intervinieron en ella, cuidando siempre' de que sus nombres no figuren en la
comunicacin, sino slo la clave que a cada una se haya asignado. Como cada una
de las empresas conoce slo su clave, queda garantizado el carcter confidencial de
los datos que proporcion.
178
UNAD

La figura anterior puede ser el reflejo, bien de lo que ocurre en la empresa

investigadora, o en su defecto de, lo que ocurre en una de las empresas investigadas.
A continuacin se presenta un ejemplo de un modelo de cuestionario para encuesta
regional de sueldos de oficina:
Leccin 26 Encuesta de Salarios II
MODELO DE CUESTIONARIO ENCUESTA REGIONAL DE SUELDOS DE OFICINA

A. Informacin general
1
Clave de identificacin__________________________________________
2
Nmero de empleados de oficina en la empresa, y sus sueldos mnimo y
mximo.
a) Personal de servicio
b) Oficinistas no
calificados
c) Oficinistas calificados
d) Empleados de oficina
que trabajan en la calle
e) Jefes inferiores
f) Funcionarios
(excluyendo altos jefes)
Observaciones___________________________________________
179
UNAD

El mnimo
El mximo
Puesto al que corresponde el

sueldo ms tpico
a)
b)
c)
d)
e)
f)
Observaciones:__________________________________________
3. Frecuencia con que suelen hacerse aumentos generales de sueldo:
Cada _________________Cundo se hizo el ltimo?__________________
Qu % suele aumentarse cada vez?________________________________
Observaciones:__________________________________________
4. Jornada normal de trabajo: de_________a Hrs y de _______a ______Hrs Horario
especial de sbados: de _________ a ____________Hrs ________
Nmero de horas de la semana__________________ Observaciones:
5. Existe en la empresa un sistema de anlisis de puestos?_____________
Cuntos puestos hay?_________Existe evaluacin de puestos?_________
Qu sistema se us?____________________________________________
Cuntas clases de sueldos se fijaron al final?________________________
Clase
Mnimo
Mximo
Clase
Mnimo
Mximo
6. En general, se paga un sueldo nico por puesto?_______Hay variaciones de

sueldos en el mismo puesto?________________________
180
UNAD

Si hay variaciones, estas se hacen:

a) Por simple apreciacin:______________________________________
b) Por antigedad:____________________________________________
c) Por calificacin tcnica de mritos:_____________________________
En este ltimo supuesto, Qu sistema se ha usado?________________
Los aumentos por calificacin tcnica de mritos van desde un____% hasta un
______% del sueldo bsico. Promedio ms general que reciben los
empleados______________________________________________
7. Existe algn sistema de salarios incentivos?_____________________
De qu tipo?________________________________________________
Qu % del sueldo bsico suele representar mensualmente, en promedio, para un
empleado normal, el aumento del incentivo?____________________
Cuntos empleados suelen recibirlo?_____________________________
Cunto se paga aproximadamente, en la empresa, por incentivos
mensualmente?__________________________________________
Podra precisarse por clases?___________________________________
8. Sistema de situaciones premiadas______________________________
Costo mensual para la empresa___________________________________
9.
Existe
otro
tipo
de
sobresueldos,
etc?______________________________________________
compensaciones,
Qu
%
del
sueldo
bsico
suelen
representar
mensualmente
promedio?________________Cuntos empleados suelen recibirlo?______
en
Corto mensual para la empresa?________________________________

10. Reciben los empleados alguna gratificacin anual o aguinaldo?_______
Qu parte de su sueldo?_______________________________________
Tienen alguna condicin para recibirla?____________________________
Otras gratificaciones___________________________________________
181
UNAD

11.
Cuntos das de vacaciones al ao disfruta el personal?
Con un ao de trabajo_________________________ das

Con________________ a ______________________das
Con _______________ a ______________________das
Otras prestaciones conexas con vacaciones?________________________
12. Cuntos das de descanso obligatorio se otorgan durante el ao, con goce de
sueldo?__________________Cules son?__________________
13. Se dan con frecuencia permisos con goce de sueldo? Podra calcularse
aproximadamente su nmero anual, si ste abarca a una mayora de empleados de
oficina?_________________________________________
Forma de otorgarlos __________________Costo para la empresa_________
14. Se dan permisos sin goce de sueldo? __________Nmero anual aproximado por
empleado _____________Forma de otorgarlos _________
15. Otorga la empresa servicio mdico, adems de los servicios del seguro social?
__________________Tiempo que se presta la atencin,___________
Cuntos empleados aproximadamente lo utilizan al mes?_______________
Hace el seguro social alguna reversin de cuotas?__________
A cuntos asegurados,
______________
aproximadamente,
corresponde
esa
reversin?
Aproximadamente cunto por empleado al bimestre?______________________

Paga la empresa algn subsidio o pensin por enfermedades profesionales y / o no
profesionales?_______________________________________
Tiene la empresa servicios de una clnica? ______________Otros servicios

contratados ____________________
Se da atencin mdica a domicilio? _______
Costo
mensual
o
anual
de
todos
los
proporcionados_____________________________________________
servicios
15B. Reciben tambin atencin mdica de la empresa los familiares del

trabajador?________________________
182
UNAD

Qu familiares quedan comprendidos?_____________________________

Tiempo mximo de atencin para familiares?________________________
Costo mensual o anual de consultas, hospitalizacin, medicinas etc. Para
familiares?_________________________________________________
16. Paga algo la empresa en casos de:
Cantidad
Costo anual para la

empresa
a) Fallecimiento del empleado

b) Fallecimiento de familiares
c) Matrimonio de empleado
d) Nacimiento de hijos
e) Otros pagos similares
16B. Requisitos para dar las prestaciones anteriores:
a)
b)
c)
d)
e)
f)
17. Existe caja de ahorro, o fondo de empleados?___________________
Cmo es la forma de operar?___________________________________
18. Hace la empresa prstamos a los empleados? ______Forma y caractersticas
para otorgarlos___________________________________
Cul es la tasa de inters, que debe pagar el empleado?_______________
19. Come el empleado durante el tiempo incluido en la jornada de
trabajo?__________________________________
Qu tiempo tiene para ello?_____________________________
Se paga o subsidia la comida? _______En este supuesto, cunto cuesta la comida
al trabajador?___________________________
183
UNAD

Cul es el costo promedio de la comida, para la empresa?_____________

Cul es el nmero de servicios?___________________________
20. Qu otras prestaciones se dan al personal?
Nmero de empleados que
lo utilizan
Representa para la
empresa un costo mensual
de:
Representa para el
empleado un ahorro
mensual de:
a) Despensa
familiar
b) Deportes
c) Ayuda econmica en
cultura fsica
d) Cooperativa
e) Casa de habitacin
f) Ayuda para renta
g) Descuentos en compras
de artculos producidos o
servidos por la empresa
h)Premios por antigedad
i) Otras gratificaciones
20B.
Cules
son
las
caracterstica
para
prestaciones?________________________________________
otorgar
estas
21. Reparti la empresa utilidades en los dos ltimos aos?_________En caso

afirmativo, a cuntos das de salario fue equivalente esa participacin? En
200:::_________en 200::::____________?
22. Subsidia la empresa los transportes?_____________Costo mensual del
subsidio?___________________________
Ahorro para el empleado?______________________________________
23. Existen prestaciones a largo plazo, tales como seguros de vida, plan de retiro,
jubilaciones?_________________________________________
Explicar___________________________________________________
Qu
paga
el
empleado
y
qu
paga
empresa?__________________________________________________
la
24. Recibe el empleado capacitacin en aspectos o materias que puedan serle de

utilidad
fuera
de
su
trabajo?________________Cules?______________________________La
capacitacin es obligatoria o voluntaria?______________________________
184
UNAD

25. La empresa tiene biblioteca?_________Cul es la erogacin por parte de la

empresa
y
cul
es
el
nmero
de
empleados
que
suele
aprovecharla?______________________________________________
26.
Qu
otras
prestaciones
recibe
el
empleado?____________________________________________________________
_______________________
27. Deducciones que se le hacen al empleado de su sueldo.
Cantidad
Periodicidad
Observaciones
a) Por cuota sindical

b) Clubes
c) Deportes
d) Actividades sociales
e) Actividades
profesionales
f) Otras actividades
Gastos que tiene que efectuar el empleado con motivo de su trabajo:

Costo mensual
Observaciones
a) Transportes
b) Uniformes
c) Comida
d) Otros
28 Otras deducciones o gastos que el empleado tenga que realizar con motivo de su
trabajo_________________________________________
29. Observaciones
generales_________________________________________________
_________________________________________________________
_________________________________________________________
_________________________________________________________
_________________________________________________________
Captulo 6: TCNICAS RELACIONADAS CON LA EFICIENCIA
Leccin 27: Salarios e Incentivos
Sus Beneficios Entre los principales que producen, pueden mencionarse los
siguientes:
Para la empresa
185
UNAD

Al aumentar el volumen de la produccin, los gastos generales y semifijos se

distribuyen entre un mayor nmero de unidades producidas, reducindose en
consecuencia el costo de stas
La produccin se acerca ms a los niveles tericos sealados a la maquinaria,
logrndose un mejor rendimiento del capital invertido en ella, y reducindose
tambin por ello los costos de produccin.
Al estimular al trabajador para que desarrolle su esfuerzo normal en el trabajo,
se disminuye lo que se conoce como "el desempleo oculto", es decir: el
aprovechamiento incompleto de las posibilidades normales de eficiencia de un
trabajador.
Los mejoramientos que se realicen en maquinaria, simplificacin de mtodos,
etc., son realmente aprovechados para aumentar la produccin, y no son
dilapidados por el trabajador en disminuir su esfuerzo por abajo del que
normalmente debera poner.
Al disminuir la necesidad de supervisar la intensidad del trabajo, la supervisin
puede ser aprovechada en aspectos tales como la calidad del mimo.
Para el trabajador
1
Los salarios incentivos permiten extender sobre el trabajador, en forma
equitativa y fcil de computar, los incrementos que se logren en la
productividad.
2
Las remuneraciones de los trabajadores son mayores, con lo que su nivel de
vida ser mejor, y esto, sin que los costos tengan que agravarse, por lo que los
aumentos son reales. Incidentalmente, la empresa est en posibilidad de
conseguir mejor mano de obra.
3
Como consecuencia de lo anterior, existir mayor estabilidad de los
trabajadores en la empresa y mejores relaciones con ella.
SUS LIMITACIONES
Se requiere precisar que los salarios incentivos no son aplicables a toda clase de
trabajos. Quedan por fuera de su campo de aplicacin, principalmente:
1
2
3
4
Los trabajos en que sea imposible computar el nmero de unidades

producidas.
Aquellos en que la rapidez de la mquina hace que el trabajador no pueda
tener influencia efectiva en la cantidad de produccin.
Las labores en que las interrupciones del trabajo son demasiadas frecuentes,
imposibles de evitar, o caen fuera del control del trabajador.
Los casos en que la calidad tiene importancia fundamental, y podra verse
afectada por una mayor rapidez que se imprimiera al trabajo, con el nimo de
obtener una mayor remuneracin, tal como ocurre por ejemplo en los trabajos
artsticos y de gran precisin.
Aquellas industrias en que el trabajo es especialmente peligrosos y los riesgos
podran aumentarse como resultado del incremento de la produccin.
186
UNAD

Para todos estos casos en que los salarios incentivos no son aplicables, suele
apelarse a otros estmulos, como la calificacin de mritos, por ejemplo, procurndose
vincular a ellos remuneraciones indirectas.
REQUISITOS PREVIOS
Para que un sistema de salarios incentivos pueda aplicarse con xito, es
indispensable lo siguiente:
1.
Que los procesos y operaciones hayan sido mejorados hasta acercarse lo ms
posible al tiempo tericamente normal por medio de estudios de tiempos y
movimientos, por sistemas de sugestiones, etc., pues de lo contrario subiran
despus las eficiencias y los salarios en forma desproporcionada.
2.
Que los trabajos a los que van aplicarse hayan sido previamente
estandarizados, definidos y medidos, de preferencia a base de estudios de
tiempos.
3.
Que exista una correcta estructura de salarios, para lo que se hace
indispensable una evaluacin de puestos.
4.
Que existan buenas relaciones entre la empresa y sus trabajadores y con el
sindicato de stos. No implica lo anterior que no se d ningn conflicto, pues
estos siempre podrn presentarse, sino que prive un buen espritu de
colaboracin entre ellos.
5.
Que el plan se d a conocer previamente a los supervisores y a los
trabajadores.
6.
Que el sistema sea tan sencillo en su aplicacin, que cualquier trabajador
pueda calcular el salario que el corresponde. De lo contrario pueden surgir
sospechas e inconformidades sobre la buena fe de la empresa.
7.
Que se provea algn sistema para estimular el trabajo en aquellos puestos en
los que el incentivo sea imposible de aplicar.
8.
Que exista un adecuado sistema de control de calidad.
9.
Que se establezca un procedimiento claro, sencillo y rpido para recibir las
quejas que surgirn, sobre todo al principio.
10. Que se establezcan bases de mutua garanta con el sindicato.
DIVISIN DE LOS SISTEMAS DE SALARIOS
Cualquier forma de pago de salarios, en ltimo trmino, tiene que caer dentro de las
dos formas conocidas, o algunas variantes o combinaciones de ellas.
Salario por unidad de tiempo
Salario por unidad de obra

Por Unidad de Tiempo
Prescindiendo de que su cmputo se haga por hora, por jornada, por semana, por
187
UNAD

quincena etc., se caracteriza porque la remuneracin se calcula solamente en funcin

del transcurso del tiempo empleado en el trabajo, sin (relacin directa al menos), con
el rendimiento que el mismo haya producido.
El principio fundamental del salario por unidad de tiempo, puede resumirse de la
siguiente manera: El pago por tiempo adjudica al empresario todas las prdidas o
ganancias debidas a las variaciones en la productividad del trabajo (OIT).
Beneficios
a) Su computacin es la ms sencilla de todas, e implica, por los
mismo muy pocos gastos. b) Es el nico aplicable en muchos
tipos de trabajo, por la naturaleza de estos.
Dificultades
a) No estimula la productividad. El trabajador suele laborar el mnimo para no ser
despedido, a menos de que algn otro estimulo indirecto (como posibilidades
de ascenso etc.) lo anime a trabajar muy bien.
Sistema de pago por pieza (destajo)
Este viejo sistema es ampliamente conocido, consiste en asignar una tarifa a cada
unidad de produccin. El salario se computa multiplicando esa tarifa por el nmero de
unidades producidas.
Como se pudo notar, en este tipo de remuneracin el beneficio directo del incremento
de la productividad, o el perjuicio por su disminucin, son ntegramente para el
trabajador. Pero el empresario se beneficia indirectamente, distribuyendo sus gastos
generales y semifijos entre un mayor volumen de produccin.
La frmula para calcular el salario por el sistema de destajo es, lgicamente,
sencillsima: basta multiplicar la cuota, tasa o precio sealado a cada pieza, por el
nmero de piezas producidas al da, a la semana etc.
Sal. = Np X CP
Caractersticas
a) Es muy fcil de computar y de entender b) Da al obrero todo el incremento directo
de la productividad. Para la empresa, el costo directo de la mano de obra queda igual,
pero los indirectos se prorratean mejor. c) Estimula fuertemente al trabajador a laborar
ms, ya que l recibe todo el beneficio directo del aumento de su esfuerzo. d) Hace al
obrero individualista en su trabajo, y sentir cierta especie de propiedad del puesto, lo
188
UNAD

que trae como consecuencia que se oponga a que se hagan cambios de sistemas, a
que se le exija mayor trabajo, etc. e) Puede acarrear disminucin en la calidad del
trabajo. f) Puede conducir a los obreros a realizar un trabajo excesivo, para obtener
mayores ganancias. g) Supone excesivo trabajo de oficina cuando deben hacerse
ajustes en
Sistema de Horas estndar
Se le conoce tambin con los nombres de "sistema de la norma horaria", "norma de
tiempo", "trabajo por piezas a la hora", "sistema de tiempos tipo", etc. No es, en
realidad, sino una variante del destajo, que consiste en asignar a cada unidad de
produccin el tiempo que, tcnicamente (por estudios de tiempos), se ha determinado
como necesario para que un trabajador normal, en condiciones normales, produzca
esa unidad, pagndose el salario por la suma de los tiempos correspondientes a las
piezas realizadas, independientemente del tiempo real ocupado.
Casi siempre se estipula un salario de garanta, que corresponde al normal que se
pagara en caso de hacerse el trabajo dentro del tiempo tambin normal. Ejemplo: por
una pieza que requiera 8 horas de trabajo, pagndose a dos pesos la hora, el
trabajador recibira: $2.00 X 8 = $16.00
Si la hace en 6 horas, por slo esas seis horas recibe tambin los $1600. Por su
jornada total de ocho horas, recibir mayor cantidad. La frmula en el sistema de
Horas Estndar consiste en multiplicar el nmeros de horas estndar por el salario
base (por hora, por da, por semana segn el monto de salario que se quiera
computar) y dividir esto por el nmero de horas reales trabajadas.
Caractersticas:
a) En general, tiene las mismas del destajo. b) Tiene el beneficio de garantizar al
trabajador un salario mnimo que percibir, aunque su eficiencia sea inferior a la
normal. c) Permite aplicarse en forma homognea a operaciones muy diversas,
porque todas ellas se miden con un mismo factor: el tiempo. d) Permite que los
salarios sean discutidos y cambiados, sin tener que hacer ajustes, como en el caso
del destajo. e) Permite hacer fcilmente el clculo de costos de mano de obra en
producciones aun no realizadas, calcular el tiempo de entrega, etc. f) Representa ya
un mayor costo de operacin del sistema, y requiere, por lo tanto, fuertes volmenes
de produccin y operaciones muy repetidas.
Grupo B.
(He x Sb )/Hr
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UNAD

Sistemas en que la remuneracin vara en una proporcin menor que el rendimiento

del trabajador.
Sistema de Halsey
En este sistema suele garantizarse un salario base hasta la eficiencia normal; cuando
sta es aumentada, se concede al trabajador un premio de slo el 50% del tiempo
ahorrado.
La frmula en este caso, se obtiene sumando al salario base (por hora, por da, o
semana) el producto de multiplicar el porcentaje de bonificacin acordada, por el
tiempo ahorrado, y todo esto, por el salario base por hora.
A primera vista parecer absolutamente incomprensible que los trabajadores admitan
que slo se les pague la mitad del tiempo que pueden ahorrar con su mayor esfuerzo
La explicacin de esto se encuentra en que este sistema se emplea slo cuando no
se pueden realizar estudios tcnicos para determinar la eficiencia terica que deben
tener los trabajadores, sino que se tornan como base los promedios que
prcticamente se estn obteniendo, con lo que se considera que stos son inferiores a
la capacidad normal del trabajador. De ah que slo se d a ste un 50% del tiempo
que ahorra.
Como fcilmente se comprende, no obstante la razn Sal. = Sb + p(He -Hr) sealada,
es poco aceptado por los trabajadores. Una variante en el sistema de bonificacin, es
el llamado sistema de Rowan..
En ste la bonificacin que del ahorro se da al trabajador, no es constante, sino que
est en proporcin al tiempo ahorrado sobre el tiempo estndar fijado. la frmula ser:
Sal =Sb+((Se Hr)/He)(he-Hr)Sbh
Grupo C
Sistemas en que la remuneracin vara en una proporcin mayor que el rendimiento.
Sistemas de tasas elevadas por pieza
Garantiza un salario hasta el 100% de la eficiencia, y cuando se le sobrepasa, se
paga una prima superior al aumento de la produccin lograda.
En este sistema, el trabajador no slo recibe el beneficio directo del aumento de su
esfuerzo, sino que participa tambin en la reduccin de costos que la empresa
obtiene, por la distribucin de gastos generales en un mayor volumen de produccin.
190
UNAD

Este sistema tienen complicaciones por ser costoso y difcil de entender por el
trabajador.
Grupo D
Sistemas en que la remuneracin vara en una proporcin diversa, segn los
diferentes niveles de rendimiento.
Sistema de Gantt
En este sistema se garantiza tambin al trabajador su salario base por rendimientos
inferiores a la norma establecida, la cual se fija un poco alta. Cuando el trabajador
alcanza esta norma, automticamente recibe una prima que suele ser del 20% y hasta
el 30% de su salario base. A partir del 100% de eficiencia, se le abona una tasa
elevada por pieza.
Sistema de tarifas diferenciales de Taylor
En este sistema no se garantiza un salario base, antes por el contrario, cuando el
trabajador no ha alcanzado la norma fijada, el aumento de su salario es inferior al
aumento de la produccin que vaya logrando. Ppero cuando alcanza la norma, es
decir el 100% del que se considera normal, bruscamente recibe un premio de 50% de
lo que se le pagaba, con lo que asciende hasta un 125%. De ah en adelante, la
proporcin en que crece su salario, es superior (1 1/3%) al aumento de la produccin.
Como se puede observar, el salario en el sistema de Taylor tiene tres etapas:
a) Antes de llegar a la norma fijada, se paga un salario demasiado bajo y el aumento
de salario es menor que el de la eficiencia.
b) Al alcanzar la norma, no solamente se alcanza el salario normal, sino que su
aumento va por encima del mismo salario normal.
c) Cuando se sobrepasa la norma, los beneficios son superiores al rendimiento
que se obtenga.
De ello se deduce que:
a) Taylor penaliza al trabajador que est por debajo de la norma de rendimiento.
b) Trata de forzarlo a que alcance la norma, con estmulo de un
premio similar al de Gantt, aunque mucho mayor.
c) Estimula los rendimientos superiores a la norma.
La dificultad que tienen los salarios de este grupo, es principalmente la complicacin
de su clculo, lo que hace que la mayora de los trabajadores no comprenda bien su
forma de operar.
Incentivos para Supervisores Los supervisores inmediatos no deben ligarse directa y
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exclusivamente al incentivo de cantidad otorgado a sus trabajadores, porque esto

favorece la tendencia a descuidar la calidad, ya que estn interesados en lograr los
ms altos niveles de cantidad, o bien porque toleran serias deficiencias en calidad,
puesto que, en caso de rechazar las piezas producidas, se disminuira el incentivo que
habran de percibir. Pero, por otra parte, si el supervisor ve que sus obreros han
recibido un aumento por la aplicacin del incentivo, y que l sigue obteniendo el
mismo sueldo, precisamente cuando se le est exigiendo un trabajo ms intenso de
vigilancia, contabilizacin de lo producido, etc., no tendr ningn inters en colaborar
y, aun puede, voluntaria o inconscientemente, sabotear el xito de ese incentivo.
Por ello se impone establecer incentivos especiales para los supervisores sobre otra
base distinta: sta suele ser de ordinario la reduccin de costos. Pero, como hacen
notar los autores, esta reduccin es resultado de una serie de factores distintos, que
son los que directamente deben servir de base para el incentivo Entre estos factores
mencionaremos dos grupos distintos:
1. Los primeros, son aquellos que ms directamente influyen en la reduccin de
costos, y podran ser los siguientes:
a) Cantidad de la produccin (no se opone a lo dicho arriba, ya que sera un factor
que influira slo parcialmente en los costos). b) Calidad de la produccin. c)
Economa de material directo (materia prima). d) Economa de material indirecto
(combustibles, lubricantes, abrasivos, etc. ).
2. El segundo grupo contiene factores que slo indirectamente influyen en los costos.
Entre ellos se mencionan:
a) Llenado oportuno y correcto de reportes, informes, etc. b) Prevencin de accidentes
de trabajo. c) Almacenamiento adecuado. d) Reduccin del tiempo perdido por
mantenimiento. e) Ausencia de conflictos en su seccin.
Para fijar el incentivo de los supervisores suelen darse los siguientes pasos:
a) Escoger los factores que han de determinar el incentivo (de cuatro a ocho,
ordinariamente) eliminando todos aquellos que el supervisor no pueda de alguna
manera controlar, o que no sean mensurables, al menos indirectamente.
b) Ponderar estos factores por algn mtodo semejante al usado.
Formular el clculo de los incentivos y dar una copia a cada supervisor, para que
pueda estudiarla detenidamente, y convencerse de la justificacin de la forma en que
fue calculado el que le corresponda.
1) Pagar el incentivo como algo distinto y separado del sueldo ordinario.
En ocasiones se pagan dos incentivos distintos al supervisor: uno por el ahorro de
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UNAD

gastos en su seccin, y otro por el ahorro obtenido en todo el departamento; de esa

manera se busca estimular la cooperacin de las diversas secciones.
Incentivos Para Vendedores
El ms tpico de estos incentivos es la comisin. Debe determinarse, segn las
normas de la Ley del Trabajo y las circunstancias concretas de cada caso; cuando se
trata de un comisionista, y cuando de un trabajador con salario a comisin, total o
parcialmente.
El trabajador vendedor puede tener comisin parcialmente, o recibir todo su salario a
base de comisiones (seria una especie de destajo). Este segundo supuesto es poco
recomendable, como de suyo lo es tambin el pagar al vendedor slo un salario fijo:
en este ltimo supuesto carece de inters por realizar la venta que, en la mayora de
los casos depende en gran parte del modo como la lleve a cabo y, en muchas
ocasiones se realiza fuera del control directo de la empresa; cuando se paga slo
comisin, el vendedor suele escoger los clientes fciles y de grandes compras,
descuidando a otros que, en conjunto, pueden ser indispensables a la empresa.
Determinar en concreto qu parte del salario debe darse como base, y qu porcentaje
debe dejarse a la comisin, debe estudiarse ms bien en la "Administracin de
Ventas", porque en ella se tienen todos los elementos necesarios para resolver este
problema.
Lo que si debe vigilarse, en todo caso, es que las posibilidades de ventas sean
equilibradas para todos los vendedores, en cuanto al territorio que se les encomienda,
las facilidades de provisin de artculos, etc., pues, de lo contrario, unos obtendrn
grandes comisiones, y los otros pocas o ninguna
Incentivos Para Trabajos De Mantenimiento
Ordinariamente se establecen fijando un estndar del tiempo normal que suele estar
parada la maquinaria por desperfectos, y pagando el incentivo en proporcin inversa a
la reduccin de ese tiempo. Si pone, por lo mismo, tomar en cuenta la experiencia
prctica anterior. A veces conviene vincular a este incentivo, de algn modo al menos
a quienes operan las mquinas, pues de esa manera se esmera en cuidarlas y
conservarlas. Algunas empresas hacen que intervengan en la compostura, ayudando
a los trabajadores de mantenimiento esto permite aprovechar el tiempo que de otro
modo estaran sin hace nada, los ayuda a conocer su mquina y, de algn modo, los
vincula la responsabilidad de su conservacin.
Incentivos En Trabajos De Oficina El incentivo es aqu difcil de aplicar, por la
193
UNAD

dificultad de establecer o fijar estndares. Por ejemplo: no se podra contar el nmero

de cartas, de hojas escritas, de documentos archivados, etc., pues las hojas pueden
ser de distinta extensin en lo redactado, de muy diversa complejidad, etc.; contar
lneas, resultara muy costoso.
Puede, sin embargo, fijarse alguna clase de incentivos, pero se cree que stos
pueden estudiarse mejor en los textos de Administracin de Oficinas.
Incentivos Econmicos Y Anuales
Todo lo anterior se ha referido a incentivos que tienen como resultado un aumento de
la remuneracin. Existen, sin embargo, incentivos morales, que dan al trabajador
prestigio, o que influyen en otros aspectos, como ascensos, aunque stos
indirectamente representen una mejora de su salario.
Los incentivos morales no deben despreciarse: el trabajador, como ser humano, es
susceptible de tomar tanto inters por una citacin, una mencin Honorfica, etc.,
como podra tenerlo por una remuneracin, sobre todo si sta es pequea
Lo ms aconsejable es combinar el incentivo econmico con el moral, porque de esta
manera, se da al primero todo su valor. Esto puede hacerse publicando, por ejemplo,
en la revista del personal, en los tableros de la empresa, o por medio de diplomas
especiales, quines fueron los trabajadores o los grupos que obtuvieron la ms alta
produccin, la mejor calidad, el mayor ahorro, etc.
Toda la remuneracin debe estar sujeta a incentivo?
Un problema que frecuentemente surge en las empresas es si el incentivo debe
pagarse exclusivamente sobre las horas ocupadas en trabajos con incentivo, o si
debe pagarse tambin sobre los das de descanso obligatorio, sptimos das,
vacaciones y horas extras, en este ltimo supuesto, si debe pagarse sobre el doble de
tiempo que marca la ley, o solo sobre una parte (la efectivamente trabajada).
Leccin 28: Ascensos y Promociones
1. Su carcter de incentivo indirecto
a) Todo ascenso supone ordinariamente un aumento de salario b) Implica tambin un
incentivo moral por el status social. c) Supuesta la necesidad de clases o grados de
salario, hay que considerar la necesidad de coordinar el aumento de salario dentro
de la clase, con el cambio de clase. d) Como principio fundamental, debe recordarse
que un trabajador que no puede obtener ya ninguna mejora pierde el inters.
2. El ascenso por antigedad sola (escalafn ciego) tiene como desventajas:
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UNAD

a) Mata todo estmulo por mejorar: todo depende del tiempo. b) Coloca muchas veces
a los ms ineficientes. c) Cada vacante implica una movilizacin total del personal
inferior, con las desventajas que esto trae. d) Obliga a los trabajadores a ascender a
puestos contrarios a sus aptitudes y conocimientos.
Ventajas:
a) Garantiza a todo obrero su mejoramiento, y, con ello, aumenta su inters. b)
Preserva al obrero de favoritismos que le impiden ascender, o le exigen lograrlo slo
con gran dificultad. e) Reduce la rotacin de personal, porque produce una mayor
estabilidad de ste, al saber que tendr que ascender necesariamente.
3. Opinin de la Organizacin Internacional del Trabajo:
Esta organizacin enfoca el problema bajo un ngulo especial: Supuesto que todo
ascenso exige un perodo de prueba, considera esos ascensos por antigedad, no
como una preferencia para ocupar el puesto, sino como una preferencia slo para el
efecto "de ser probados": puede rechazrseles si no llenan los requisitos durante el
perodo de prueba
Esto sera vlido, si pudiera rechazarse rpidamente durante el perodo de prueba, si
se contara con bases muy objetivas para demostrar la capacidad o incapacidad, y si
no existiera una presin sindical que nulifica el rechazo de los incapaces.
4. El ascenso por capacidad presenta las siguientes: Ventajas: (De suyo es lo
contrario a lo dicho en "antigedad".)
a) Proporciona, "por definicin", a los trabajadores mas capaces.
b) Mantiene a todos con inters por mejorar, para poder ascender.
c) El trabajador slo asciende en "las lneas" conformes con sus aptitudes.
Desventajas:
a) Da lugar al "favoritismo".
b) Es muy difcil comprobar "objetivamente" el porqu ascendi "otro trabajador".
c) Los que no ascienden, pierden inters
5. Los puntos fundamentales de dificultad para los ascensos son los siguientes:
a) La falta de canales tcnicamente estructurados. b) La dificultad de calificar
objetivamente.
b) Subsidiariamente:
c) Lo corto de algunos perodos de prueba. b) La falta de sistemas de
195
UNAD

adiestramiento.
6. Puntos bsicos para estructurar un sistema de ascensos:
a) Formar lneas o canales de ascensos.
1
2
3
No una sola, sino varias, con posibilidades de "paso de una a otra".

Hacerlas con base en las "valuaciones de puestos".
Formarlas por "grupos de trabajo" similares, por ejemplo: Trabajadores no
calificados, Calificados de taller, Calificados de oficina, Tcnicos (diversas ramas),
Administrativos.
Los puestos de "supervisin" dentro de cada grupo, parece ms conveniente ponerlos

como posibilidad de ascenso de los subordinados a ellos.
a) Hacer lo ms objetiva que sea posible la calificacin para el ascenso.
Para ello deben seguirse estas reglas:
1. Desde la seleccin, investigar, por "sus aptitudes", a qu puestos podr ascender
un candidato, independientemente del puesto que en ese momento vaya a
ocupar.
2. Realizar una calificacin de mritos, no slo sobre las cualidades "actuales" del
trabajador en su trabajo, sino sobre "las potenciales" para los puestos a que
puede ascender.
3. Estandarizar, lo ms tcnicamente que sea posible, las pruebas a que se
sujetarn los candidatos a ascender, en forma de que la demostracin de los que
son incompetentes, resulte indiscutible.
4. En caso de competencia bsica igual, dar preferencia siempre al ms antiguo.
5. Seleccionar para la prueba a los que tengan las mejores calificaciones, pero
dentro de "grupos formados en razn de la antigedad", por ejemplo: de uno a
cinco aos, de cinco a diez, etc.
6. Ampliar los perodos de prueba para puestos muy tcnicos, a fin de poder contar
con tiempo suficiente para la observacin; a la vez, poder rechazar de inmediato a
un trabajador a prueba que evidentemente resulte incompetente.
Leccin 29 Calificacin de mritos
Ninguna empresa puede eludir el calificar a sus trabajadores, pues su xito depende
de que stos realicen sus labores de acuerdo con las normas establecidas, lo cual
implica juzgar aquellas cualidades que influyen en la ejecucin del trabajo. Siempre
existe algn juicio de los supervisores respecto de los mritos del trabajador a sus
rdenes, puesto que forzosamente tienen que apreciar si hizo bien o mal su labor y,
en consecuencia, si aplica debidamente sus aptitudes y esfuerzo, de modo que sea
acreedor al mrito correspondiente frente a la empresa. An ms: en forma natural se
196
UNAD

establece: hasta un criterio comparativo, puesto que se afirma que un obrero es ms

eficiente que otro; que algn trabajador es ptimo en la calidad de la produccin; que
otro ms es absolutamente leal para la empresa, etc.
Pero donde esto se realiza de una manera emprica, la calificacin de los trabajadores
se funda exclusivamente en apreciaciones subjetivas, consiste en un anlisis global,
indiferenciado e impreciso, del conjunto de las cualidades que requiere un obrero para
hacer un buen trabajo, al mismo tiempo que corresponde a un perodo de tiempo
indefinido, y no se consigna ni conserva en registros especiales.
LA TECNICA DE CALIFICACIN
Para evitar, en cuanto es posible, los inconvenientes de una apreciacin puramente
subjetiva, la calificacin tcnica de mritos se ayuda de todos aquellos medios que
permitan valorizar separadamente, para perodo preciso, y con la mayor objetividad y
facilidad posibles, el desarrollo de aquellas cualidades personales del trabajador que
influyen sus labores.
La calificacin de mritos constituye, pues, una valorizacin separada de cada una de
las caractersticas del trabajador, con lo que se elimina la apreciacin conjunta y, por
lo mismo, vaga e imprecisa. Un trabajador puede ser excepcional respecto de alguna
cualidad y mediano o hasta deficiente en relacin con otras.
La recopilacin de estadsticas y datos sobre elementos tales como unidades
producidas por trabajador, errores que comete, material que desperdicia, aciertos e
innovaciones que logra, etc., orientan tambin el juicio de quien califica, y constituyen,
por lo mismo, bases objetivas que son aprovechadas tcnicamente en la calificacin
de mritos.
La calificacin de mritos se refiere nicamente a una persona concreta y
determinada, contrariamente a lo que sucede con el anlisis y evaluacin de puestos,
que describen y miden la unidad impersonal de trabajo.
Slo se ocupa de aquellas cualidades que influyen directamente en la ejecucin del
trabajo, por lo que quedan fuera de su orbita todas las que no cumplen esta condicin.
La revisin sistemtica de las calificaciones por los superiores de quienes las
formulan, ayuda a evitar que los supervisores incurran en errores o en favoritismos al
juzgar a sus trabajadores.
Por ltimo, la tcnica de calificacin busca hacer fcil y rpida, concentrando los
problemas tcnicos en quien establece el sistema, y dando la mxima facilidad a
quienes van a aplicarlo.
197
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Calificacin Del Trabajador

La rutinaria es:
Global e indiferenciada
Subjetiva
Sin fijacin de tiempo
Sin sistema
Sin revisin
Simplemente oral
Difcil de hacer
La tcnica es:
Analtica
Lo ms objetiva posible
Por perodos
Dentro de un mtodo fijado
Sistemticamente revisada
Escrita
Facilitada por el uso de formas
Principales Objetivos de la Calificacin

Orientacin para la empresa:
La calificacin de mritos es algo as como un avalo del capital humano que, no
obstante ser ms valioso que el financiero, no siempre se aprovecha debidamente
pues, siendo por su propia naturaleza difcil de valorizar, pasa desapercibido para el
empresario aun para su cuerpo de supervisores.
Una calificacin tcnica permite conocer en el momento necesario a quines debe
darse preferencia en los ascensos, a quines rechazarse fundadamente en los
periodos de prueba, qu trabajadores pueden escogerse para que ocupen los puestos
de confianza, qu cualidades pueden ser aprovechadas y desarrolladas en el
personal, etc.
Orientacin para el supervisor
El supervisor que califica empricamente a sus subordinados, tiene slo una idea vaga
y global de sus cualidades, y se expone a cometer errores por falta de tiempo y
sistema para formarse un criterio fundado respecto de cada uno de ellos. Como se
encuentra en contacto ntimo y permanente con los trabajadores, est expuesto a que,
aun inconscientemente, se desarrolle en l simpata para con unos y animadversin
para con otros, lo cual entorpecer su criterio para calificarlos.
La calificacin tcnica de mritos reduce estos peligros y consigue mejores relaciones
del supervisor con sus supervisados. Le ayuda, adems, a dar su opinin en los casos
de promociones de trabajadores, aumentos de salarios, transferencias, etc., en los
que casi siempre se pide su parecer. Lo ayuda, adems, a juzgar analticamente a su
personal, con lo que tiene que mejorar su labor de supervisin.
198
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Orientacin del trabajador

Muchos autores juzgan que uno de los beneficios ms apreciables de esta tcnica,
consiste en que permite dar a conocer peridicamente a los trabajadores, si su trabajo
es deficiente, si puede mejorarse, o si se encuentra en un nivel deseable de eficiencia.
El trabajador puede entonces corregirse, perfeccionarse, evitar sanciones, y quiz
despidos. Estimula adems su esfuerzo, ya que lo ve recompensado, al menos con
que pueda tomarse en cuenta para mejoras, cambios, etc. Cuando tenga que
aplicarse alguna sancin al trabajador por deficiencias en sus labores, ste no podr
alegar desconocimiento de su situacin frente a la empresa, porque peridicamente
se le ha estado informando sobre su comportamiento en la misma.
Eliminacin De la Rutina
El trabajador cuyos mritos son calificados, necesariamente se esmerar, porque
sabe que se le vigila y califica, que su esfuerzo no pasa desapercibido, y que la
empresa toma inters por su trabajo.
La calificacin de mritos ayuda al supervisor a distinguir al trabajador que realmente
trabaja, del que slo lo simula, lo que sucede frecuentemente tratndose de
trabajadores a jornal, sobre todo en empresas de personal muy numeroso.
Cuando se establecen los sistemas de incentivos, las calificaciones de mritos en una
empresa, ocurre con frecuencia que algunos puestos no pueden beneficiarse de los
incentivos, ya por la dificultad de medir las unidades que se producen, ya porque la
calidad podra resentir perjuicios, o por cualquiera otra circunstancia. En estos casos,
la calificacin de mritos puede suplir el incentivo, sobre todo, cuando es posible
vincularla a algn beneficio de tipo econmico.
Sobre Que Debe Calificarse
Ya se ha advertido que como base fundamental la calificacin debe versar sobre
aquellas cualidades que influyen en la realizacin de un trabajo y en la actuacin del
obrero dentro de la empresa.
Pero estas cualidades, conocidas tcnicamente con el nombre de caractersticas,
pueden dividirse en dos grandes grupos: objetivas y subjetivas.
Las primeras son las que admiten una cuantificacin directa, comprobable por medio
de los registros o estadsticas llevados en la empresa, por ejemplo: puntualidad,
asistencia, cantidad de trabajo, etc.
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Las subjetivas son aquellas que no admiten una cuantificacin directa y precisa, sino
exclusivamente una apreciacin subjetiva, que slo en forma indirecta puede medirse
o ponderarse, por ejemplo: sentido de responsabilidad, honradez, don de mando.
Algunas caractersticas sern objetivas o subjetivas, de acuerdo con los datos
estadsticos que se lleven en la empresa, tal sucede, por ejemplo, con la calidad de la
produccin que, para una empresa donde no se llevan registros sobre desperdicios,
defectos, etc., sera una caracterstica subjetiva, en tanto que en donde existan
sistemas de control de calidad, se convertira en objetiva.
Un principio bsico en la calificacin, consiste en procurar que el mayor nmero
posible de caractersticas sean objetivas, y para ello adoptar, hasta donde sea
posible, sistemas estadsticos sobre cantidad de produccin, control de calidad,
ausentismo, retrasos, sugerencias, etc. Para que estos registros puedan convertirse
en calificacin, se acostumbra formular tablas especiales que reduzcan a puntos los
datos recogidos en la empresa. El nmero de caractersticas adoptadas en la mayora
de los planes vara entre cinco y quince. Lo ms frecuente es usar siete u ocho.
Leccin 30 Participacin de Utilidades
Elementos Esenciales De La Participacin De Utilidades
Los que a continuacin se sealan son imprescindibles, al menos de hecho, para que
pueda hablarse de autntica participacin de utilidades
* Remuneracin adicional al salario
Si desapareciera el salario, existira un contrato de sociedad, en alguna de sus
modalidades. La participacin de utilidades de los trabajadores requiere, pues, que
siga existiendo subordinacin laboral del trabajador al patrn.
* Proporcional al resultado econmico del negocio
El monto de la participacin requiere estar ligado, directa o al menos indirectamente, a
los resultados econmicos de la empresa. Se distingue, por ello, de gratificaciones,
fijadas o convenidas previamente, salarios diferidos, etc.
* Tiene relacin con las ganancias, ms no con las prdidas
Si tuviera relacin con las prdidas, no seria una adicin al salario, no existira la
garanta de percibir este ltimo: seria una forma de accionariado obrero".
200
UNAD

* Relacionada con la utilidad final

Si la remuneracin se fijara sobre cantidades producidas, calidad, ahorros, volumen
de ventas, y aun progreso o productividad departamental, sera un incentivo, una
comisin, bono, prestacin, ms no participacin de utilidades.
* Sobre bases prefijadas y estables
a) por ello se distingue de lo esencialmente voluntario, como autenticas
gratificaciones: las unilateralmente fijadas. b) Pueden fijarse estas
bases:
1) Por contrato o convenio entre empresa y trabajadores 2) Por la Ley 3)
Por ambos medios juntamente
c) De este elemento deriva la principal divisin de la participacin de utilidades
en: 1) Contractual y 2) Legal
La primera suele llamarse tambin voluntaria, y la segunda obligatoria. Pero cabe
notar que la obligatoriedad, se da tambin respecto de los sistemas contratados, ya
que es forzoso pagar segn se convino.
Beneficios Principales en la Participacin de Utilidades
A. Para el trabajador:
1. Constituye, desde un punto de vista administrativo, un complemento de su salario,
que puede aumentar y mejorar ste apreciablemente.
2. Favorece el ahorro del trabajador, sobre todo en los sistemas de pago diferido.
3. Da al obrero mayor sensacin de seguridad, al tener una fuente de ingresos
vinculada con el progreso de su empresa.
4. Satisface, mejor que el salario puro, las caractersticas humanas y personales del
trabajo.
B. Para el patrn:
1
2
3
4
Mejora la actividad del trabajador, porque le da inters en el fruto de su trabajo.

Constituye un incentivo o estimulo para que el obrero trabaje mejor y produzca
ms.
Da mayor inters al trabajador en la prosperidad, no slo de su puesto o su
departamento, sino de la empresa misma.
Da mayor iniciativa al obrero.
C. Para. el funcionamiento de la empresa:

1
Al dar mayor inters al trabajador, favorece el mejoramiento de la empresa.

201
UNAD

2
3
4
5
6
7
Aumenta la productividad.
Favorece que se vea la empresa como unidad, eliminando la visin fragmentaria o
particularista de cada departamento, seccin, etc.
Complementa otros medios de administracin de sueldos y salarios.
Da mayor flexibilidad a la nmina de salarios, por cierto ajuste automtico que la
adapta a las variaciones cclicas.
Produce menor rotacin de personal, y estabiliza la mano de obra, con las
correspondientes ventajas.
Mejora las relaciones dentro de la empresa, y acerca al capital y al trabajo, al
constituir un vinculo de inters comn entre el empresario y el trabajador.
D Para la sociedad:
1
2
3
Es una forma de lograr un mejor reparto de la riqueza nacional.

Ayuda a suprimir la lucha de clases.
Es una forma de ayudar a resolver el problema social.
Limitaciones Que Se Sealan a La Participacin De Utilidades

A. Para El trabajador:
l. Es una remuneracin siempre demasiado lejana para las necedades del trabajador.
1
2
3
La experiencia demuestra que normalmente el obrero siempre esperaba ms, por

lo que los resultados del sistema lo desilusionan.
El trabajador suele gastar anticipadamente lo que espera recibir.
Lo que aumentan las utilidades por mayor trabajo, ahorro, etc., de un empleado,
seccin o departamento, normalmente baja por el trabajo de otros departamentos,
o por causas fortuitas. El trabajador no puede, por ello, ver la relacin de su
esfuerzo con los resultados finales.
No siempre es fcilmente comprensible ni demostrable el porqu hubo bajas
utilidades.
B. Para el patrn:
1
2
3
4
El trabajador slo tendr inters en vender mucho, producir mucho, ahorrar

mucho, etc., lo cual no es necesariamente indicio de beneficios, ganancias o
utilidades.
No se ve plenamente justa la participacin en ganancias, y no en prdidas.
Las autoridades fiscales se convierten en tribunal, con intereses idnticos a los de
los trabajadores denunciantes de supuestas irregularidades.
Se pueden vetar por los trabajadores, ampliaciones, reinversiones,
amortizaciones, etc., si no jurdicamente, si por presin de hecho.
202
UNAD

C. Para el funcionamiento de la empresa:

1
Requiere necesariamente algn control por parte del trabajador, directo o indirecto,
de las utilidades obtenidas, dando lugar con ello a discusiones, choques, etc., con
el patrn.
No es frecuente ni fcil que los trabajadores tengan visin empresarial: de hecho
esto es lo que justifica el salario, como prestacin, limitarla, pero segura. Por eso,
los empresarios sern siempre en nmero reducido, ya que ese carcter implica
asumir un riesgo.
D. Para la sociedad:
1
2
3
Engendra otros motivos de lucha de clases ms sutiles y graves: la experiencia lo

ha demostrado as.
Supone, ms bien que produce, una elevacin de la colaboracin obreropatronal,
que est lejos de haberse logrado. ,
La experiencia en todos los pases americanos en que se estableci por ley, ha
demostrado que se tiende siempre a cambiarla por algo ms sencillo y efectivo.
Por ejemplo: gratificaciones o aguinaldos.
Puede convertirse en una nueva y ms peligrosa arma de lucha de clases
(pidindose mayor participacin, hasta hacer imposible la vida de la empresa).
Ensayo De Un Balance De Beneficios Y Limitaciones

1
Considerando que la participacin de utilidades, tiene su principal beneficio en el

hecho de que satisface mejor las caractersticas humanas y personales del
trabajador, quitando al contrato de trabajo algo de su dureza, que la mayora de
autores reconocen como ineludible a l.
Se estima, adems, que la participacin de utilidades tiene la ventaja de hacer ver
al trabajador los problemas de la empresa como unidad global, ya que, el que
haya, o no, utilidades, no depende de una sola persona, ni de un solo
departamento, sino de la coordinacin de todos los elementos de la empresa, y
aun de circunstancias exteriores, como crisis econmicas, etc. Cabe hacer notar,
que esto no se lograr con una aplicacin mecnica de la participacin de
utilidades, sino slo utilizando sta como medio u ocasin de dilogo, informacin,
etc.
Por ello se estima que la participacin de utilidades dar mejores resultados, si se
la aplica, existiendo ya evaluacin de puestos, encuestas de salario, apreciacin
de resultados, etc., porque, despus de que el trabajador ha visto que lo que
recibe por su trabajo personal, por su coordinacin en un grupo, etc., es
adecuado, entender mejor cmo los resultados finales de la empresa, en su
conjunto, lo benefician o lo perjudican.
Se aprecia de igual manera que es tambin un beneficio de la participacin de
utilidades, el hecho de que ayude a conseguir un mejor reparto de la riqueza
nacional, ya que constituye, de suyo, un mtodo que permite derramar sobre los
203
UNAD

trabajadores aquellos aumentos o mejoras que la empresa pueda tener en forma

superior a lo normal o previsto. Pero debe notarse que la participacin de
utilidades debe, para ello, ayudar a que se aumente la riqueza nacional, y no ser
una causa de que se disminuya.
No se considera que la participacin de utilidades tenga un gran valor como
incentivo, tanto por el hecho sealado de que en la compleja empresa moderna no dependen las utilidades sino en forma parcial, y a veces aun indirecta, del
esfuerzo y cuidado de un trabajador concreto, sino de factores que, muchas
veces, estn fuera de su alcance, como tambin porque frecuentemente el
trabajador espera mucho ms de lo que recibe, desilusionndose y matando con
ello su incentivo.
A buen juicio, en resumen, el xito de la participacin de utilidades, depende
fundamentalmente del modo como se la utilice y maneje, siendo difcil que, en
forma meramente mecnica o automtica, produzca buenos resultados: cuando
un empresario o jefe de personal estn cuidando de enfocar constantemente
todos los elementos que habrn de influir en la participacin, durante todo el ao,
y no slo tratan de ella en el momento de presentar la liquidacin de utilidades, y
cuando el trabajador siente confianza hacia la empresa, la participacin puede ser
de gran beneficio. Cuando no se logran estos extremos, puede convertirse slo en
un gasto, y en un motivo de disensiones, y aun de frustraciones para el
trabajador.
Pasos Fundamentales En Cualquier Sistema De Participacin De Utilidades

Los pasos necesarios para determinar la participacin de utilidades de los
trabajadores son bsicamente los siguientes:
1
2
3
4
Determinacin del monto repartible.

Determinacin de las personas con derecho a participar de las utilidades.
Procedimiento para la distribucin del monto repartible entre unas personas.
Control de los procedimientos por las personas afectadas
A estos pasos, cuando se trata de una participacin legal, tiene que aadirse la
determinacin de las empresas que estn obligadas a repartir, cosa que no sucede
tratndose de la participacin contractual, puesto que esta fijacin se presupone ya
por el hecho de la celebracin del convenio entre la empresa y sus trabajadores, sea
que stos se la hayan atrancado por alguna presin, o que la empresa,
espontneamente la hubiera ofrecido, pero de todas maneras, como una obligacin a
la que queda comprometida.
1. Fijacin del monto repartible
Dos criterios se han tomado bsicamente al respecto:
204
UNAD

a) Se reparten las utilidades que son distribuibles, independientemente de que, de

hecho, stas se repartan o no entre los accionistas de la empresa. b) Las utilidades se
reparten entre los trabajadores, slo en el caso y sobre el monto de lo efectivamente
repartido entre los empresarios o accionistas; as, si los accionistas determinaren que
no se har para ellos ningn reparto de utilidades en ese perodo, sino que stas se
reinvertirn, tampoco los trabajadores recibirn utilidades en ste supuesto.
2. Deducciones permitidas
Pueden darse al respecto las siguientes variantes: a) El monto repartible puede
establecerse antes de descontar impuestos. b) Dicho monto es lo que queda despus
de descontar impuestos. Este es el sistema que sigue la Ley. c) Puede hacerse sin
separar ninguna cantidad para reinversin, o sin pagar ningn inters al capital. d)
Puede, por el contrario, hacerse separando previamente Basta un mximo por
reinversin, y alguna cantidad que, previamente, y en todo caso, se pague a los
accionistas como inters razonable por el capital invertido. e) En otros sistemas,
existe la separacin de algn porcentaje para eventualidades. f) En algunos ms, se
establecen como variantes:
a) Que cualquiera que sea el monto de las utilidades, deben repartirse. b) En otros
sistemas, slo se pagan utilidades a los trabajadores en el caso de que excedan, o
bien de determinada cantidad de dinero, o bien de determinado porcentaje del capital
social. Este ltimo es el caso de algunas legislaciones de Sudamrica, en las que se
supone como inters razonable, el 10%.
3. Nivel base para fijar el monto repartible
a) En algunas ocasiones se establece un porcentaje fijo de reparto de utilidades,
cualquiera que sea el nivel de las mismas. b) En otros casos, se establece un
porcentaje variable, y ordinariamente progresivo, segn sea el nivel de las utilidades.
As, por ejemplo: si las utilidades son inferiores a un milln de pesos, 10%; si exceden
a un milln, 15%. c) Excepcionalmente, se establece un porcentaje distinto, segn el
tipo de trabajadores, cuando se trata de la participacin legal.
4. Participacin en das de salario
Otra variante consiste en fijar cierto nmero de das de salario al ao, el que puede
ser fijo, o bien creciente, segn los diversos niveles de utilidades.
Titulares del derecho a participar
1
Pueden serlo: a) O bien los trabajadores individualmente, b) O bien el grupo de

trabajadores representado por el sindicato esto ocurre en los pases
205
UNAD

suramericanos. c) O bien determinados institutos de previsin social, que estn

obligados a manejar las cantidades recaudadas por concepto de participacin de
utilidades en beneficio de los trabajadores, dentro de diversos sistemas de
prestaciones, casas habitacin, etc
En el primer supuesto cuando los trabajadores lo reciben, el pago puede hacerse
en efectivo en el momento de liquidarse la participacin, o bien en varias
exhibiciones durante el ao, o bien en forma diferida, total o parcialmente,
obligando al trabajador al ahorro. En este ltimo supuesto, se dan casos en que la
empresa entrega una parte en efectivo al trabajador, pero pone a su disposicin el
resto en un banco, o en una institucin, la que se ir acumulando, y el total slo
podr entregrsele en caso de salida del trabajador de la empresa, cualquiera que
sea la causa, o bien al ser jubilado, o bien a sus familiares en caso de muerte.
Es muy frecuente que se establezca que puede entregarse parte un porcentajede lo

acumulado por concepto de utilidades, en caso de compra de casa, de compra de
automvil, o de emergencias. En la ley el sistema es de pago individual y total.
Bases para el reparto
Pueden ser muy diversas. Las ms frecuentemente usadas son:
a. El monto de los salarios devengados.
b. La antigedad del trabajador en la empresa.
c. El nmero de das trabajados.
d. La eficiencia del trabajador, medida por algn sistema.
e. Su asistencia y puntualidad.
f. Los ahorros realizados por el trabajador en cajas establecidas al respecto.
g. El nmero de familiares que, el trabajador deba sostener, etc
Naturalmente, todas estas caractersticas pueden tomarse en cuenta aislada, o
simultneamente, representando cada una de ellas, en el segundo supuesto, slo una
base de reparticin proporcional.
206
UNAD

GLOSARIO
Adiestramiento.
Conjunto de actividades encaminadas a proporcionar conocimientos, desarrollar
habilidades y modificar actitudes del personal de todos los niveles para que
desempeen mejor su trabajo.
WERTHER, Jr y DAVIS, Keith. Administracin de Personal y Recursos Humanos. 5
Edicin. Editorial Mc Graw Hill. Mxico 2000
Administracin de personal.
Es la utilizacin de los recursos humanos para alcanzar objetivos organizacionales.
En consecuencia, comprende a los gerentes de todos los niveles.
WAYNE R., Mondy y NOE, Robert M. Administracin de Recursos Humanos. Editorial
Prentice-Hall. Mxico 1997. Pg. 4
Aprendizaje.
Cambio de la conducta, relativamente permanente, que se presenta como
consecuencia de una experiencia Asertividad.
Habilidad para expresar las ideas y necesidades propias, respetando las ideas y
necesidades de los dems.
Adiestramiento en fases
Adiestramiento que se realiza por etapas, alternando con perodos de experiencias en
el trabajo.
Anlisis de tareas
Estudio de todas las obligaciones o actividades que un empleado realiza con el
propsito de determinar las habilidades, conocimiento, actitudes, recursos y riesgos
comprometidos en cada tarea.
Aprendizaje de experiencias
Mtodo de enseanza que utiliza la participacin activa y el uso aplicado de nuevas
tcnicas mediante la simulacin y la experiencia en el trabajo, como complemento de
la charla o clase.
rbol de decisiones
Serie de preguntas que se utiliza como herramienta para analizar si la capacitacin es
necesaria para resolver un problema de desempeo.
Benchmarking De Procesos.
Tcnica de administracin estratgica, para la bsqueda continua de las mejores
207
UNAD

prcticas de negocio y, aplicarlas a empresas o instituciones.
Bienestar laboral.
Promocin y mantenimiento del ms alto grado de bienestar fsica, mental y social de
los trabajadores en todas las ocupaciones.
WAYNE R., Mondy y NOE, Robert M. Administracin de Recursos Humanos. Mxico
1997.
Dentro de los aspectos que comprende la administracin de personal, uno de los ms
importantes es, sin duda, el cuidado de la vida, la integridad y la salud del trabajador.
A primera vista destaca su importancia en el trabajo fabril; es indiscutible que dentro
del mismo, los riesgos son mayores; pero no lo es menos que, an dentro del trabajo
de oficina y del mismo trabajo administrativo, pueden producirse determinados
elementos que daan la salud del empleado o del jefe.
REYES Ponce, Agustn. Administracin de Personal. Relaciones Humanas. I Parte.
Editorial Limusa. Mxico 2000. Pg. 127
Capacitacin.
Se deriva en razn de su fin, y en razn de su mtodo. En razn de su fin:
conocimientos que sern aplicables en todo un oficio, conocimientos que se refieren a
toda una rama individual, bancaria, comercial, etc. En razn de sus mtodos: la
capacitacin se divide, ante todo, en directa e indirecta, siendo la primera, aquella que
se da expresa y formalmente, con mtodos de enseanza, en tanto que la segunda es
aquella en la que para dar capacitacin, se utilizan cosas que de suyo tienen otros
fines.
Editorial Limusa. Mxico 2000. Pgs. 107108.
Cargo.
Constituye el vnculo entre los individuos y la organizacin. En este escenario ingresa
el departamento de Recursos Humanos, quienes ayudan a la organizacin a obtener y
mantener una fuerza de trabajo idnea. Quienes trabajan en el departamento de
Recursos Humanos deben poseer una comprensin profunda de los diseos de
puestos para alcanzar los objetivos propuestos.
SIKULA, A. Administracin de Recursos Humanos en Empresas. Editorial Limusa.
Mxico 1991
Control.
Es un mecanismo preventivo y correctivo adoptado por la administracin de una
208
UNAD

dependencia o entidad que permite la oportuna deteccin y correccin de

desviaciones, ineficiencias o incongruencias en el curso de la formulacin,
instrumentacin, ejecucin y evaluacin de las acciones, con el propsito de procurar
el cumplimiento de la normatividad que los rige, y las estrategias, polticas, objetivos,
metas y asignacin de recursos.
Pgina Web: www.lafacu.com. Glosario de Economa.
Clima Organizacional.
Concepto que se refiere a las percepciones del personal de una organizacin con
respecto al ambiente global en que desempea sus funciones
Competencias.
Caractersticas personales que han demostrado tener una relacin con el desempeo
sobresaliente en un cargo/rol determinado en una organizacin en particular.
Coordinacin.
Proceso de armonizar todas las actividades de una organizacin, facilitando el trabajo
y los resultados. Sincroniza recursos y actividades en proporciones adecuadas y
ajusta los medios a los fines. Establecer relaciones entre varias partes del trabajo
Direccin.
Consiste en coordinar el esfuerzo comn de los subordinados para alcanzar las metas
de la organizacin.
MUNCH, Lourdes. Fundamentos de Administracin. 2 Edicin. Editorial Trillas. 2001
Desarrollo de personal
Actividades de una organizacin o de un supervisor, entre ellas estn:
capacitacin, sistema de retroalimentacin constructiva, rotacin de trabajo, etc.,
las cuales se disean para aumentar las habilidades, motivacin y capacidad de
los empleados.
Diagnstico de necesidades
Anlisis que estudia los requerimientos de un grupo especfico (empleados,
clientes, administradores). Presenta los resultados en un documento que detalla
las necesidades de capacitacin, servicios de salud, etc., e identifica las acciones
importantes, con el propsito de desarrollar y ejecutar el programa de
capacitacin.
Encuesta a clientes
Mtodo de investigacin, tcnica de entrevista o grupo focal utilizado para
conocer si se responde adecuadamente a las necesidades de los clientes.
209
UNAD

Entrevistas de salida
Entrevista que se lleva a cabo con los usuarios cuando salen de la clnica de PF para
registrar la opinin sobre los servicios que reciben. La entrevista puede consistir en
una conversacin informal o en la aplicacin de un cuestionario ms formal que
explore un aspecto particular de los servicios.
Examen post-prueba
Se aplica a todos los clientes, empleados, participantes o cualquier otro grupo
especfico de personas, despus de terminar un programa o durante la ejecucin del
mismo, con el propsito de medir el progreso hacia los objetivos planeados.
Examen pre-prueba
Se aplica a los clientes, empleados, participantes o cualquier otro grupo especfico
de personas que vaya a ser evaluado, ello se hace con el propsito de determinar
una base sobre la cual se medirn los futuros resultados.
Formularios diarios de retroalimentacin
Cuestionarios de evaluacin diseados para dar a los docentes y administradores
una valiosa retroalimentacin sobre la satisfaccin de los participantes durante la
capacitacin; se utilizan diariamente.
Entrenamiento.
Desarrollo de las habilidades para un trabajo en particular, as como tambin
orientacin en relacin con las polticas y procedimientos de la compaa.
Formacin.
El conjunto de reglas establecidas y exigidas, el trato que se da a los empleados, las
entrevistas que con ellos se tengan, el ejemplo de sus jefes, etc., tienden siempre, del
modo ms sistemtico que sea posible, a formar en aqullos, hbitos de limpieza, de
estabilidad emocional, de compaerismo, de aprecio por la negociacin que los ha
recibido, de atencin, de iniciativa, de asiduidad y de cuidado.
Editorial Limusa. Mxico 2002. Pg. 127
Gerencia.
Es un cargo que ocupa el director de una empresa lo cual tiene dentro de sus
mltiples funciones, representar a la sociedad frente a terceros y coordinar todos los
recursos a travs del proceso de planeamiento, organizacin, direccin y control a fin
de lograr objetivos establecidos.
SISK L., Henry y SVERDLIK, Mario. Administracin y Gerencia de Empresas.
210
UNAD

Grupo focal
Tcnica planeada y guiada entre participantes de un grupo selecto, para examinar un
tema en particular.
Guas de observacin
Forma diseada para ayudar al capacitador o al supervisor a registrar, mediante la
observacin, la comprensin del estudiante de los temas enseados.
Metodologa
Medios y procedimientos lgicos mediante los cuales un programa o enfoque se
pone en ejecucin, tales como, la capacitacin en servicio contra la capacitacin
formal.
Organizacin.
Es la unidad social (o agrupacin humana) deliberadamente construida o reconstruida
para alcanzar fines especficos. Las organizaciones se caracterizan por:
La divisin del trabajo, del poder y de las responsabilidades de la comunicacin
La presencia de uno o ms centros de poder que controlan los esfuerzos concertados
de la organizacin y los dirigen hacia sus fines
Sustitucin del personal
La organizacin puede tambin combinar a su personal mediante el traslado y la
promocin.
ETZIONI. Organizaciones Modernas. Editorial PrenticeHall. Mxico 1991. Pg. 4
Oportunidad perdida
Ocasin que ofrece una oportunidad para que ocurra una situacin positiva
(provisin de servicios, retroalimentacin entre empleados, etc.) pero que no se
aprovecha.
Plan de carrera.
Proceso continuo por el cual un individuo establece sus metas de carrera e identifica
los medios para alcanzarlas. Las carerras individuales y las necesidades
organizacionales no son cosas separadas y diferentes. Las empresas deben ayudar a
los empleados en la planeacion de su carrera para que se puedan satisfacer las
necesidades de ambos.
Mc Graw Hill. Mxico 1997. Pg. 8
Planificacin
Consiste en fijar el curso concreto de accin que ha de seguirse, estableciendo los
principios que habrn de orientarlo, la secuencia de operaciones para realizarlo y la
211
UNAD

determinacin de tiempo y nmeros necesarios para su realizacin.

RODRIGUEZ Valencia. Introduccin a la Administracin. Editorial Ecasa. Mxico
1990.
Programa
Las normas de rendimiento ayudan a determinar el nmero de puestos y la cantidad
de personal que se necesiten para cumplir con el trabajo. Sirven para establecer
cunto tiempo debe emplearse para completar cada actividad y por consiguiente
establecer cuntos empleados se necesitarn para realizar esa cantidad de trabajo.
Editorial Limusa. Mxico 2002. Pg. 3.
Puesto.
Consiste en un grupo de tareas que se deben desarrollar para que una organizacin
pueda alcanzar sus objetivos. Un puesto puede necesitar los servicios de una
persona, por ejemplo el presidente, o los servicios de 75, como puede ser el caso de
capturistas de datos en una gran empresa.
PrenticeHall. Mxico 1997. Pg. 92
Reclutamiento.
Es el proceso de atraer individuos de manera oportuna, en numero suficiente y con los
atributos necesarios, y alentarlos para que soliciten los puestos vacantes en una
organizacin. Entonces se pueden seleccionar los solicitantes con los atributos que
estn relacionados ms estrechamente con las especificaciones del puesto.
WAYNE R, Mondy y NOE, Robert M. Administracin de Recursos Humanos. Editorial
PrenticeHall. Mxico 1997. Pg. 150
Salario.
Es la expresin monetaria del valor de cambio de una mercanca, que se llama fuerza
de trabajo. El salario es el precio de la fuerza de trabajo.
FRANCO Zapata, Ramn. Derecho del Trabajo. Editorial Marga Editores,
S.R.L. Caracas 1999. Pg. 75.
Seguridad social.
Sistema implantado por el Gobierno, bajo un enfoque integral de bienestar del
trabajador y su familia, que consiste en proporcionar atencin a las necesidades
212
UNAD

bsicas en materia de salud, capacitacin, cultura, recreacin, apoyo financiero y

proteccin del trabajador en casos de accidentes, jubilacin, cesanta y muerte.
ZEGARRA, Dora. Evaluacin y Control del Personal. 1998
Seleccin.
Procedimiento para escoger de un grupo de solicitantes a aquellos individuos mejor
capacitados para una posicin particular.
PrenticeHall. Mxico 1997. Pg. 180.
Situacin de salud
Es el estado de salud de una comunidad o poblacin, determinado por un anlisis
de las estadsticas demogrficas y del conocimiento de las actitudes y
comportamientos de la poblacin.
213
UNAD

GLOSARIO POR GRUPOS DE COMPETENCIAS

1. AUTOCONTROL Es la habilidad de tener bajo control las emociones y restringir las
acciones negativas que provoca cuando se encuentra con oposicin u hostilidad de
otros o cuando se trabaja bajo condiciones de stress. Incluye adems, la habilidad
para mantener la vitalidad bajo continuo stress.
2. AUTOCONFIANZA Es creer en uno mismo, en la capacidad para ejecutar una tarea
y seleccionar una efectiva aproximacin a una tarea o problema. Esto incluye
confianza en la propia habilidad para circunstancias de cualquier reto y confianza en
sus decisiones y opiniones.
3. COMPORTAMIENTO ANTE EL FRACASO Refleja las diferentes explicaciones que
la gente da a los problemas, fracasos u otros negativos eventos.
4. COMPROMISO ORGANIZACIONAL Es la capacidad y deseo de alinear un
concepto propio con las necesidades, prioridades y metas de la Organizacin.
Involucrar en actividades que promueven metas organizacionales o conocer
necesidades organizacionales. Podra aparecer poniendo la misin organizacional
antes que sus propias preferencias.
5. FLEXIBILIDAD Es la capacidad para adaptarse y trabajar efectivamente en una
variedad de situaciones y con varios individuos o grupos. La flexibilidad supone
entender y apreciar posiciones diferentes y opuestas ante un hecho, aproximacin a
los requerimientos de una situacin de cambio y aceptacin del cambio en nuestra
propia organizacin o requerimientos de trabajo.
Grupo Cognoscitivo
6. PERICIA PROFESIONAL Incluye la motivacin para ampliar y utilizar tcnicamente
los conocimientos o para distribuir trabajos relacionados con los conocimientos o para
distribuir trabajos relacionados con los conocimientos de otros.
7. PENSAMIENTO ANALITICO Entender una situacin a travs de dividirla en
pequeas partes, o definir las implicaciones de una situacin paso por paso. El
pensamiento analtico incluye organizar las partes de un problema, situacin, etc. de
forma sistemtica, haciendo comparaciones sistemticas de diferentes caractersticas
o aspectos, prioridades en una base relacional, identificando tiempos de secuencia,
relaciones casuales o condicionadas.
8. PENSAMIENTO CONCEPTUAL Es la capacidad para identificar patrones o
conexiones entre situaciones que son obviamente relacionadas e identificar sucesos
214
UNAD

claves o fundamentales en situaciones complejas. Implica utilizar creatividad y

razonamiento conceptual o inductivo.
Grupo de logro
9. BUSQUEDA DE INFORMACION Movida por una curiosidad bsica y deseo de
saber ms acerca de las cosas, personas o hechos. Implica ir ms all de las
preguntas que son de rutina o requeridas para el trabajo. Puede incluir profundizar o
precisar ms exactamente la informacin, resolucin de discrepancias a travs de
formular una serie de preguntas, o identificando informacin para oportunidades
potenciales o informacin mltiple que puede ser de uso futuro.
10. INTERES POR EL ORDEN Y LA CALIDAD Refleja un manejo fundamental para
reducir la incertidumbre en el medio. Es expresada en la forma como es monitoreado
y chequeado el trabajo o la informacin, insistiendo en claridad de roles y funciones,
puesta en prctica y mantenimiento de los sistemas de informacin.
11. ESFUERZO DISCRECIONAL Haciendo ms de lo requerido o esperado en el
trabajo y/o haciendo cosas que no son requeridas, lo cual podra mejorar o
incrementar los resultados, evitar problemas o hallar o crear nuevas oportunidades.
12. INICIATIVA Es una predisposicin a tomar accin, proactivamente haciendo cosas
y no simplemente pensando acerca de acciones futuras. El tiempo de ajuste de esta
escala se mueve desde proyectos corrientes o completar cosas pasadas, hasta
acciones en oportunidades o problemas futuros, la planeacin estratgica formal no
est incluida en esta competencia.
13. INNOVACION Esfuerzo por proveer informacin para hacer cosas nuevas.
14. MOTIVACION AL LOGRO Es un inters por trabajar bien o por competir con
nuevos estndares de excelencia. El estndar puede ser nuestro propio desempeo
pasado (esforzarse para mejorar); un objetivo medible (orientacin a resultados); el
mejoramiento de otros (mayor competencia); cambio de una meta o innovar alguna.
Grupo de influencia
15. ENTENDIMIENTO INTERPERSONAL Implica querer entender a otras personas.
Es la capacidad de or exactamente y entender lo no verbal o pensamientos,
sentimientos y otros importantes, expresados parcialmente. La medicin de la mayor
complejidad y grado de entendimiento y puede incluir sensibilidad cultural.
215
UNAD

16. ESCUCHAR Y RESPONDER Se refiere al hecho de que las personas tienen el

hbito y usa el entendimiento interpersonal para mostrar sus propias respuestas.
17. ORIENTACION AL SERVICIO AL CLIENTE Implica un deseo de ayudar o servir a
otros, a conocer sus necesidades. Significa enfocar sus esfuerzos en descubrir y
conocer las necesidades de los clientes. Los clientes incluyen colegas internos,
estudiantes o cualquier otra persona que necesite ayuda.
18. IMPACTO E INFLUENCIA Implica una intencin de persuadir, convencer,
influenciar o impresionar a otros, en orden a conseguir de ellos que vayan junto con, o
como soporte de nuestra agenda. Esta basado en el deseo de tener un impacto
especfico o efectos en otros, donde la persona tiene su propia agenda, crea un tipo
especfico de impresin o el curso de accin que quiere que otros adopten.
19. CONCIENCIA ORGANIZACIONAL Capacidad para entender y aprender el poder
de las relaciones en la propia Empresa o en otras (clientes, proveedores, etc.). Incluye
la capacidad para identificar quienes toman realmente decisiones y las personas a
quienes ellos pueden influenciar y predecir como nuevos eventos o situaciones
afectarn a individuos o grupos en la Organizacin.
20. CONSTRUCCION DE RELACIONES Trabajando para construir o mantener
relaciones amigables, clidas o contactos cercanos con personas que son o podran
llegar a ser tiles para llevar a cabo metas relacionadas con el trabajo.
Grupo gerencia
21. DIRECCIONAMIENTO Implica intentar que otros cumplan con sus propios
deseos, donde el poder personal. o el poder de la posicin es usado adecuada y
efectivamente en el momento en que la Organizacin considera apropiado. Incluye el
tono en el que se le dice a las personas qu hacer. El rango de tonos va desde una
firme y directiva demanda o an una amenaza.
Intentos de razonar, persuadir o convencer a otros son Impacto e Influencia (# 18) y
no pertenecen a esta competencia.
22. TRABAJO EN EQUIPO Y COOPERACION Implica la intencin de trabajar
cooperativamente con otros, ser parte de un equipo, trabajar juntos, como opuesto a
trabajar separadamente o competitivamente. Para que esta competencia sea efectiva,
la intencin deber ser genuina. Trabajo de equipo y cooperacin pueden ser
considerados siempre y cuando la persona sea miembro del grupo o de un equipo.
216
UNAD

23. DESARROLLO DE OTROS Implica un intento genuino de adoptar el aprendizaje o

desarrollo de otros con un buen nivel de anlisis de necesidades. Esto es enfocarse
en un desarrollo profundo y efectivo ms bien que en un rol formal de entrenamiento.
Esto requiere un genuino y detenido proceso de desarrollo de otros con algunos
pensamientos o esfuerzos que no estn incluidos en un programa formal de
entrenamiento.
24. LIDERAZGO DE EQUIPOS Intencin de tener un rol como lder de un equipo o de
otros grupos. Implica un deseo de conducir a otros. Liderazgo de equipos es
generalmente, pero no siempre, mostrado desde una posicin de autoridad formal.
217
UNAD

FUENTES BIBLIOGRAFICAS
Perry, Zeus Skiffngton Suzanne. Gua completa de Coaching en el trabajo.
Editorial Mc GrawHill Interamericana. Ao 2002. Espaa. Pg.233
Henry Clay Smith, Sensitivity Training (New York: McGrawHill Book Company, 1973),
pgina 30.
Bryon E. Calame, "The Truth Nurts," The Wall Street Journal, el 14 de julio de 1969,
pgina 7.
Schermerhon R John, Hunt G. James, Osborn N. Richard, Comportamiento
Organizacional, Limusa, 2004
Desller Gary, Varela Ricardo, Administracin de Recursos Humanos, Pearson 2004
Idalberto Chiavenato, Administracin de Recursos Humanos, Mc Graw Hill. Colombia .
2000
Herbert J. ChudrenArthur W. Sherman, Administracin de Personal. Scott,
Foresman and Company. Glenview, Illinois E.U.A. 1985
Lourdes Munch Galindo, Fundamentos de Administracin. Trillas, Mxico. 1972
Pgina Web: www.administrativedigest.com. Glosario Empresarial.
218

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Leccin 3: La funcin de la administracin de los recursos humanos

Leccin 4: Planeacin Estratgica

administracin de los recursos 14

Captulo 2. Planeacin y reclutamiento de los recursos humanos

Leccin 6: Anlisis de puestos

Leccin 7: Reclutamiento y seleccin de recursos humanos

Leccin 8: Pruebas y seleccin de recursos humanos

Leccin 9: El proceso de seleccin

Leccin 10: Otras tcnicas de seleccin

Captulo 3. Capacitacin y desarrollo de Recursos Humanos

Leccin 11: La socializacin organizacional

Leccin 12: Entrenamiento de los recursos humanos

Leccin 13: El proceso administrativo

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Leccin 19: Entrevista de evaluacin

Leccin 20: La nueva perspectiva de la medicin de la gestin

Captulo 5: Remuneracin de personal

Leccin 21: Concepto de sueldo y salarios

Leccin 22: Evaluacin de puestos

Leccin 23: El mtodo de evaluacin por puntos

Leccin 24: El mtodo de comparacin de factores

Leccin 25: Encuesta de salarios I

Captulo 6: Tcnicas relacionadas con la eficiencia

Leccin 26: Encuesta de salarios II

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