CAPITULO 1

Cuando se tiene grandes resultados de un proyecto por medio de un producto, en este caso, un modem, se
ha tenido gran xito, ya que sus ventas han sido buenas y tiempo despus son mejores, sin embargo, la
competencia es cada vez ms exigente ya que se hace lo posible por tener xito por medio de un producto
como proyecto involucrando la calidad, el tiempo y respuesta.
La competencia poco a poco va reduciendo el tiempo de desarrollo del producto, lo cual el que va teniendo
un trabajo muy bueno tiene que reducir tambin su tiempo de desarrollo, ya que pierden camino, son
superados por la competencia, y cuando se lance el proyecto o producto una vez ya hecho por otros, ser
demasiado tarde y sus clientes ya sean viejos (compran muy seguido) y los nuevos ya no lo seran y las
respuestas ya no sern la misma, por lo pronto cuando se tiene grandes resultados se pueden mejorar ya sea
que el producto sigua creciendo hasta que muera (obsoleto) o inventando otro superior al de la
competencia.
CAPITULO 2
En una escuela de negocios, se contrata a una persona preparada como maestro que impartira cursos pero
a la vez pensativa por la respuesta de lo que es capaz como un joven maestro hacia sus nuevos alumnos o
directivos, a pesar de que hace un ao ya haba sido graduado como asiente (de profesor).
Si una persona est preparada no hay porque temer por la reaccin ya que es normal que haya errores
propios, siempre y cuando sea la medida, la conversacin se comparti sobre la confianza y la habilidad de
aplicar sus conocimientos aunque solo haba o ha sido su primera vez en impartir clase en una universidad
de prestigio aceptable, pero a la vez muy agradecido por la grandiosa oportunidad, aunque detall mucho la
pltica sobre las funciones de un maestro graduado y que la necesidad de un maestro que imparta cursos
sea verdadera tanto l maestro sea de buena preparacin en la Gestin de proyectos y como desea
exactamente sea las adaptaciones como maestro a prueba.
CAPITULO 3
En una junta en Washington, donde se involucra una mujer llamada B.J., Bernard Goldsmith y Alistair
Franklin, en un evento de varios directores y rectores de muchas universidad, cuando se juntan personas
para realizar una series de alternativas u opciones en un determinado lugar, en este caso, para una
universidad o escuela de negocios, donde se tienen que controlar las inscripciones de alumnos al ser
aspirantes a master de negocios, se tiene que ver las soluciones en cada caso, en especial, cuando los
recursos faltan y sobran, cuantos todas las personas tienen sus propias ideas y soluciones, se deben ver las
ventajas y desventajas, ya que si no se controlan no traigan ningn acuerdo.
Al llegar a un punto de difusin se tiene que acordar las soluciones ms efectivas y prontas para que en un
futuro no llegu afectar, se toma en cuenta que la planeacin se tiene que hacer desde el principio ya que si
no hace de manera estable, el tiempo y la respuesta no sern positivos y para solucionar los problemas
sern difciles en un tiempo o plazo corto.

CAPITULO 4
El maestro se sorprende relativamente cuando los alumnos requieren cursos de gestin de proyectos que a
propsito si lo requieren y mucho con solo ver la cantidad de alumnos, en la universidad o escuela de
negocios donde coinciden la persona llamada Mark Kowalsly, donde l trabaja en la empresa donde hacen
los mdems y de la alta tecnologa con el puesto de lder de proyectos, donde tiene promesas rotas del
anterior persona, el maestro empieza a preguntar sobre porque desea tomar el curso o materia de gestin
de proyecto.
Detalla Mark sobre las metas de cumplir con el proyecto o producto, ya que con frecuencia se rompen el
tiempo y las especificaciones originales y planeadas, varios alumnos se involucran con el mismo apunte de
los alumnos sobre donde trabajan, sobre como se puede hacer posible, un proyecto se haga en un tiempo
exacto y no se vea alterar las especificaciones y el resultado de la respuesta, ya que los que lo logran en
veces se hacen reconocidos y que estrategia emple.
Cuando una persona le toc la experiencia de los profesores que se dedicaban al trabajo de proyectos en su
trabajo y a veces en su casa, pero se puede considerar como un machateo pero puede ser de no gran
ayuda. Se aplican algunos ejemplos, de cmo se pudo lograr hacer proyectos en muy poco tiempo, como los
tneles de trenes, el avin U-2, por lo cual se puede considerar grandes desarrollos de proyectos sin violar
tiempo y especificaciones ya planeadas.
Los alumnos tenan entendido que hace y que no hace los lderes de proyecto, ya que algunos alumnos
podra que son apenas son lderes de proyecto pero la administracin no se han podido controlar de manera
correcta. Se concluye la clase con una tarea que tenga vnculo con su lugar de trabajo con el proyecto ya que
se hace el curso ms real.

CAPITULO 5
Aqu interviene B.J. y Christopher Page II, un profesor de la Escuela de Negocios, donde se realiza una
conversacin en privado sobre el presupuesto de la universidad, donde B.J. se empieza a descontrolar de
manera prematura donde en un futuro no muy lejano podra suceder en la Escuela donde elabora, y cuenta
su, podra llamarse su experiencia, de que la universidad (tomando en cuenta del sector donde antes trabaj
le pudo haber sucedido, donde increment a crecer en activos fijos y a la vez ya el sector agrcola ya no
necesitaban graduados, como consecuencia, baj las inscripciones y el alumnado no fueron capaces de
terminar la carrera.
Sin embargo, no hubo afectaciones, entonces B.J. tena el presentimiento que la universidad en que ahora
elabora, pueda suceder el mismo fenmeno, anteriormente sucedido en la anterior universidad y en la
Facultad de Derecho, sin embargo, Page no hall sentido a lo que segn iban a platicar sobre los supuestos
presupuestos, B.J. ya tena alternativas para confrontar el fenmeno contado, Page pierde el sentido sobre
la conversacin con B.J. hasta molesto lo lleg a estar, negando que no se haga alternativas ya que algo
difcil que suceda, le hace llegar el presupuesto de la universidad.

Se supone que en la anlisis y planeacin, se incluye las alternativas que todo lo que pueda suceder a un
proyecto en marcha, en cualquier ndole, ya sea en el tiempo, estadsticas, cantidades en lmites, demandas
en el sector productivo, etc., teniendo un rango para tomar las medidas necesarias ya planeadas para evitar
preocupaciones prematuras ya que desde un principio se tienen controladas.
CAPITULO 6
El maestro a su clase, ya con sus alumnos dentro del saln, trayendo los informes que les haban encargado
de investigacin de un proyecto, empieza con un caso real que es redactado por Fred, en un proyecto de
Malasia, donde se tena problemas con el tiempo de elaboracin que se presentaban con cierta frecuencia,
uno de los tres problemas que tenan era el clima, donde impedan el avance de la construccin, otro era
que los proveedores del suministro de las maquinarias por el retraso del mismo para la construccin y el
ltimo fue las negociaciones con el gobierno de Malasia sobre el estado laboral que se tuvieron ms de la
cuenta.
Estos problemas fueron los informes oficiales por un lder de proyecto que en la actualidad ya no lo es,
prosigue con los problemas del informe no oficiales, los altos directores obligaron a acelerar el trabajo ya no
tan realistas, para evitar retrasos se contrata un proveedor ms econmico con el riesgo que los resultados
no sean totalmente satisfechos y el inicio del trabajo era tarde por conseguir de ltima a los trabajadores.
Se empieza una discusin con una relativa desesperacin de parte de varios alumnos por la falta de espacio
o colchn de tiempo para evitar los retrasos en los proyectos (tanto en la administracin como en la
gestin), ya en el caso de un cliente o a usuario que desee un producto. Se tiene la respuesta de tiempo por
medio de las grficas Gauss, donde se tiene las posibilidades que existe que falle un proyecto en el mbito
del tiempo y efectividad. Ya que se aplic como un ejemplo desde la casa de un alumno a su universidad o
viceversa.
As se aplican a todas las etapas de un proyecto con una estimacin, sin embargo hay algunos alumnos que
deben tomar algunos puntos ms como la seguridad, la administracin, ya que las estimaciones deben ser
medidas con exactitud donde ciertos alumnos empiezan a discutir de manera desairada y desesperados
hasta decirse de palabras, tan pronto que se ha ido lejos la clase, comentan que no deben echar la culpa a
los factores externos ya que es posible enfrentar contra ellos por medio de un colchn de tiempo.
CAPITULO 7
B.J. se preocupa por la situacin de la baja de inscripcin de alumnos aspirantes a un master ya que saben
que al tener un ttulo de Master en gestin de Negocios no garantiza totalmente un vacante de trabajo de
manera segura, ya que Page se molesta por lo sucedido (tambin lo que se tena en el presupuesto que le
entreg B.J. en la ltima conversacin), al saber B.J. de lo que le tena preparado, lo cual lo consulta con
Goldsmith durante todo el viaje en su auto.
B.J. se en problema en su mundo, donde observa que las inscripciones han ido bajando, han visto varias
alternativas tomando en cuenta que altera la administracin de la universidad, como la unin de tres cursos
en uno solo, y a la vez reducir o congelar algunos maestros con el ttulo de master, ya que no podra
contratar maestros, discuten sobre que causas origin el problema sabiendo que aunque se encuentre el
problema, consideran ya que es tarde y no podrn detenerlo, segn sus palabras propias de B.J.

An comentando que no cortaran a esa gente, ya que se puede como un favor, los alumnos ya con el titulo
de master sern capaces de crear los nichos, cada vez permiten disminuir los oportunidades ya que sern
valorados.
Finalmente, para evitar problemas de origen presupuestal, en este caso, por la baja en inscripciones de
alumnos, de cierto punto, se incluye dentro del anlisis ya que mucha gente puede considerar que el
problema proviene desde un mal anlisis que rara vez sucede.
CAPITULO 8
Rich entra a la oficina de Jim, para detallar unos puntos de la investigacin publicada sobre el proyecto de
Malasia ya que ha sido una fuente de atencin para su publicacin por medio de un artculo. Extrayendo sus
anlisis, tambin poner las razones oficiales y no oficiales, sin embargo, vuelven a analizar porque se atrasan
los proyectos como en el caso del proyecto de Malasia, respecto a la estimacin de recuperacin de la gran
inversin.
Sin embargo, cuando se presentan casos as, se incrementa el periodo en un rango no mayora a 3 meses. Si
se tiene directivos sin logros (quienes controlan la total administracin de una empresa), cuando no se
obtengan resultados positivos de un proyecto, se culpa las reas ms bajas en la empresa, y no slo a los
externos (siempre se incluyen).
Las empresas son inmersas para ahorrar dinero lo ms posible que hasta se le olvida su objeto primordial de
un proyecto en avance ya que entonces en vez de ahorrar dinero sera hacer dinero para el sustento de la
empresa por el proyecto elaborado. Por lo tanto se reduce el presupuesto en lo ms mnimo y entonces el
perodo de recuperacin se dobletea.
CAPITULO 9
Se investiga sobre una construccin a futuro, tomando como ejemplo una fabrica, se empieza estimar
cuanto tiempo, tomando en cuenta que se construya bien y sea funcional, ya que se hace primero en las
instalaciones de origen fsico como la luz elctrica, drenaje, caera para el aire a presin, gas, agua, etc.,
todos esas instalaciones con los mejores proveedores, una vez hecho las instalaciones fsicas, se prosigue la
maquinaria y la fabrica arrancar sus funciones.
Faltando contratar personal para que realicen las funciones que dispone la planta, todo esto lo midi Fred,
ya que mencione que seran das de construccin donde estara hablan de 90 das y 30 das para que
funcione ya con el personal contratada y capacitada, dando un total de 120 das.
A pesar de que los alumnos de la clase, se sorprendieron por la ridiculez respuesta de Fred. Habla otro
alumno, Ted, donde define el punto interesante denominado Camino critico donde defini como el
camino formado por las etapas necesarias para construir el edificio, para l, para lograr que funcione y ya
instalado con toda y maquinaria se estima por 150 das.
Se hizo las grficas de Gantt, para ver la estimacin de cuantos das pueden tardarse en construir una planta,
Brian hace su grfica donde define una fecha ms tarda debido a los proveedores, Ted hace el suyo, algo
parecido a contraer lo que Brian haba hecho. Ruth justifica los tiempos de construccin ya es cuestin de

gestin de proyecto, por lo que el lder del proyecto tiene elementos para poder conseguir la estimacin de
cuanto tiempo requiere el proyecto, que en este caso, es una planta.
En fin, el camino crtico determina cuando terminar el proyecto. Ya que cualquier retraso en el camino
critico retrasar todo el proyecto previamente planeado.
CAPITULO 10
Se tiene listo el artculo de lo que se haba hablado anteriormente del proyecto de Malada ya que Rich ha
sido lo que elabora los artculos, sealando algunos que son considerados necesarios para su elaboracin
futura de otro artculo. Donde se tiene como una introduccin sobre la infeccin severa de sarampin
debido a una epidemia. Como vieron que se toc relativamente detallado sobre lo anterior, se molest
Richard, ya que los artculos que se han ido publicados no han sido de gran utilidad, ya que obviamente les
interesa que hablen sobre los aspectos financieros del retraso de los proyectos.
Donde exigen que traigan ideas nuevas y buenas sobre la gestin de empresas, donde se tiene una idea
donde trata el problema que plantea comenzar las fases de un proyecto antes o despus, sin embargo, Jim,
aun sigue molesto por la utilidad de los artculos lo cual los pueden considerar inutilizables por su contenido.
Habla de los factores que afecta la capacidad de un gestor del proyecto para focalizarse, ya que los inicios
prematuros como los tardos perjudican la habilidad para enfocar la atencin al proyecto. Entonces hasta
que uno sea capaz de cuando se debe recomendar en que momento inicia un proceso para poder poner en
marcha el proyecto
CAPITULO 11
Rich uno de los ltimos alumnos en entrar en el auditorio lleno, donde se sienta a lado de Jim, donde
empieza la pltica con Johnny Cox, donde cuenta su experiencia en UniCO durante un ao lo cual confiesa
que no ser experto en gestor de empresas, UniCo muestra los niveles de crecimiento y beneficios nunca
vistos, donde existe maneras diferentes de gestionar empresas y donde ellos no pueden esconderlos, eso se
le llama Teora de las Limitaciones y otros que conocen los acrnimos TOC (Theory Of Constrains).
Han conocido otras filosofas de gestin, donde surgan muy seguido, uno es el Gestin de la Calidad Total
(TQM), Justo A Tiempo (JIT), reingeniera, la organizacin que aprende, etc. Entonces existe otra filosofa ms
de gestin de proyectos, con nuevos mtodos de anlisis y slidas aplicaciones recomendadas, como
siempre para que se apliquen en los empleados de una planta, primeramente se necesita la comunicacin
constante y el trabajo en equipo, pero faltan que se logren.
En el caso de Mark es, encontrar la forma adecuada para reducir el tiempo de desarrollo de nuevos
productos, en este caso, los mdems, entonces el TOC podra ser la respuesta para el problema que
enfrentan. Sin embargo, se toman en cuenta que sean directivos buenos para controlar los costes, tener
buena gestin, que los productos sean correctos.
Se habla del punto mas interesante que hay, una cadena, se mide por la resistencia de la cadena, si un solo
eslabn se rompe, slo uno se rompe toda la cadena, la resistencia de la cadena ha cado a cero. El eslabn
ms dbil es la que determina la resistencia de una cadena. Se trata de buscar e identificar el eslabn ya que
es el que depende de los dems, por ejemplo o un caso, de un cuello de botella, o sea, un determinado

recurso no tiene los suficientes capacidad para satisfacer la demanda, algo similar con la Escuela de
Negocios, donde se debe fortalecer el eslabn dbil, ayudar al cuello de botella a que produzca ms,
involucrando la maquinaria que tengan ms funciones o velocidad de proceso para producir la cantidad
posible de cuello de botella.
CAPITULO 12
Johnny cuenta otra experiencia ms dinmica donde se contacta con un vicepresidente llamado Don
Pederson, donde cuenta que senta abrumado debido a que la empresa perda dinero en gran cantidad
debido a la fuerza y veroz competencia donde involucra los precios bajos donde Johnny no poda controlar.
No haba quejas de gran escala con clientes aunque con los vendedores era un poco ms notoria, pero
refierendose a la calidad era un poco superior la de competencia, en lo que es los tiempos de entrega y
cumplimientos que son comparables. Se toc el tema de tecnologa y estuvo todo bien y debidamente
actualizado, aunque no totalmente en algunos aparatos donde hacan las medidas de manera deseada, en el
caso de una cortadora, donde deficientes, lentos y en veces generaban desperdicio o mermas.
Se tenan tambin en cuenta el inventario donde se puede considerar un problema, donde las cortadas,
como eran gran cantidad, algunas de ellas no quedaban adentro de las instalaciones, donde se daban cuenta
que necesitan instalaciones con ms dimensiones, sin embargo, es raro que no lo hayan tomado en cuenta,
debido al estado meteorolgico las cortadoras se empezaron a maltratar y a oxidar.
Otro punto fue la materia prima, donde el material no se pagaban al precio respetado, donde tenan que
calcular, donde se involucra ms tiempo. Donde el personal que elabora en la empresa se tena que reducir
el nmero de personas, especificando que seran tres personas menos.
Para eso, se realiza la gestin de empresa, donde se administra/gestiona la cantidad de material prima y
donde se podra ahorrar dinero para una mejor inversin en maquinaria o mejorar la calidad y servicio. Se
obtuvo las estadsticas consiguientes despus de la gestin donde comparaban la produccin por toneladas,
donde vean que algunos productos requeran un menor tiempo ya que la demanda aumentaba
gradualmente, sin embargo ya hecha la inversin de materia prima y mquinas con mejores desempeos
han dado buenas noticias, donde concluye la conferencia y se retira sin antes tener dudas.
CAPITULO 13
Inicia otra frecuencia donde se toca el tema el magnitud de los mrgenes de seguridad de manera explicita,
donde se calcula cada vez que cambia de fase en un proyecto, esto tambin tomado en cuenta con una
investigacin para la clase, donde una cantidad de personas no gustan tocar el tema de mrgenes de
seguridad, debido a que no quieren reconocer las consecuencias tradas al empresa y obviamente afecta a
los proyectos.
Donde discuten porque causas no desean hablar aunque se daba un esbozo, en las empresas se llevan un
historial de cmo se termina cada etapa del proyecto, dando la respuesta respecto a la estimacin de
tiempo. Ya que se ha visto del porqu la calidad en veces queda a medias ya que no quieren o temen que
rebasen ms o menos en la fecha justa.

Entonces, algunos de sus alumnos les cuestionaron que necesitaban ms tiempo para completar su trabajo
ya que al agotarse el tiempo pedan ms, aunque los alumnos podran tomarlo con reclamacin, Brian, uno
de los alumno dice que se presenta el sndrome del estudiante donde intentan conseguir un margen de
tiempo de seguridad cuando ya se la haba dado el tiempo suficiente confrontando a todo lo que se
presentara.
En resumen, se pueden manipular los mrgenes de seguridad, donde se trata de encontrar los mecanismos
para desperdiciar ese tiempo de seguridad, donde el principal se llama sndrome de estudiante.
CAPITULO 14
Se empieza a recortar a los maestros por la baja de inscripciones de alumnos donde uno de los maestros
aunque se definen a Christopher Page II, Jim Blackstone, entre otros, es candidato a sustituirlo a un nuevo,
ya que sern otros maestros titulares, el maestro desesperado pregunta a que se debe este recorte de
maestro, ya que la decisin nadie la cambia, comprueba de todo que es muy buen profesor.
Ahora en la actualidad deciden contratar profesores a tiempo completo y que aparte ya hayan tenido aos
de experiencia en prcticas de origen empresarial, a pesar de que el maestro haya tenido o trabajo en un
trabajo, pero la experiencia no la ha adquirido de manera extensa.
Antes de que suceda la sustitucin del maestro, realiza una llamada para poder ver si estn solicitando
maestros pero no pudieron darle el apoyo necesario para poder sostenerse como maestro, sin embargo, se
supone que se tiene un proyecto de vida, nadie est exento de lo que pueda suceder eventos de origen
externo.
B.J. no puede desobedecer a las normas de la universidad, lo cual debe seguir al pie de la letra, sin embargo
discuten, algo parecido a lo de la tortilla, donde debe romper algunos huevos, as que el maestro as se
categoriz, a pesar de que el ha dado buenos resultados como maestro, ahora solo por la gradual
descendencia de inscripciones se han recortado maestros.
Despus de la conversacin, aunque el maestro expres su enojo, mencion palabras bonitas, a pesar de
que el maestro mostr todas sus pruebas para ser una persona prctica y habilidosa, el maestro que tir sus
aos para aspirar ser maestro fueron derrumbados.
CAPITULO 15
Donde anteriormente Rich le dijo a Judith, sobre ser maestro no es como darse lujo, ahora todo lo sucedido,
no le ha dado la mala noticia de que podra ser sustituido por otro maestro de tiempo completo y ya con
aos de experiencia, as que pregunta a varios alumnos que se encuentran en el aula, que si desean que
dejen de ensear lo que estoy enseando sobre el curso de Gestin de Proyectos.
Sin embargo, aplica el caso del cuello de botella, donde fue creciendo tanto que ya no resisti ms, entonces
al ver su caso, existen limitaciones, donde una de ellas, se detecta como el eslabn dbil de la cadena, pero
aun toma en cuenta el tiempo que le queda en esta universidad ya que tiene que expresar sobre lo real de la
misma. Lo expresa por medio de centros de trabajo, lo cual se puede representar por medio de unos crculos
donde el flujo se produce de izquierda a derecha, tomando un empleado o un maquina no realizan las cosas
que tienen que hacer de manera perfecta, aunque los podr considerar como defectos.

En el tema de los cuellos de los botellas, se elige el espacio de buffer, a cuanto se podr entregar, donde se
verifica de donde se elige el buffer, sin embargo, se deben tomar en cuenta la eficiencia y las variaciones
donde puede darse un mtodo de medir de manera errnea, donde se cuestiona, cuales son las alternativas
y que se debe medir y posteriormente mantenerlo en control.
Es casi imposible analizar o impedir la accin de no usar ningn tipo de medicin de operaciones, ya que
forma parte del xito que se obtenga del proyecto, a la vez poder mantener el buen avance ya sea en la
competencia como regularmente pasa.
CAPITULO 16
Mark repeta de pronto, lo de la idea que relativamente le entiende, sobre los resultados, ya que varias
semanas se ha comunicado sobre el tema del modem asignado, el modem A226, ya que tiene muchos
conocimientos sobre l, pero si en los errores que se producen en lo que viene siendo en la gestin de
proyectos, ya que un proyecto no se protege en todo, sino en su respectiva etapa, lo cual ya se tiene
agregada la margen de seguridad ya sera de consecuencia, se tiene que tomar en cuenta que depende del
accin del ser humano y la naturaleza, incluyendo en zona se aplica.
Ahora, si se construye el producto, es decir, el modem A226, terminado a justo a tiempo (JIT), y en lo que es
el marketing lo hacen que se convierta en un aparato xitoso que se puede considerar como prototipo, con
todo esto, se tiene que buscar el limitante de la empresa, segn se puede encontrar en la demanda, ya que
falta que se cubra la total satisfaccin de la misma en el mercado.
Para poder determinar lo que se hace el modem, se determina el plazo de ejecucin, desde donde se
empieza hasta donde termina el proyecto, como anteriormente se ha dicho, empleando el camino crtico,
planeando el tiempo dedicado a l, pero tampoco se debe desperdiciar el tiempo dedicado ya que tambin
puede originar el retraso en el resto de las etapas del proyecto.
Ya se involucra, en realidad, dar forma al proyecto especfico, en el caso del modem A226, ya que definen
que se tardar 6 meses, cuando se planea un estimacin por un retraso, se considerar dos meses ms,
toman en cuenta que no se debe presentar los trabajos urgentes ya que no tienen la necesidad de hacerlo,
con solo tener la demanda suficiente para poder seguir desarrollando el nuevo modem A226.
En el camino crtico, se puede retrasar debido a que los recursos o materia prima que se requiere en ese
momento pueden no estar disponibles por un tiempo breve, lo cual se puede hacer posible que no se repita
con frecuencia.
CAPITULO 17
Se comienza a implementar lo que plane para el desarrollo el mdem A226, apenas tres semanas o cuatro,
de lo que se aprendi de las clases de gestin de proyectos y mas con la conferencia que ofreci Johnny
Cox, Mark v el proyecto que avance se ha tenido, aunque Brian comenta que se ha iniciado en poco tiempo
y por lo tanto, aun no se puede saber la forma que se est haciendo, aunque se puede ver en funcin con el
camino critico, estos puntos los han aplicando al proyecto que han visto en clase.
Mark y Brian, comienzan a creer que se puede terminar a tiempo el proyecto, si se modifican ciertas
variables puede que impacte en el proyecto ya que se tuvo tiempo para aquello, sin embargo no se puede

precisar cuando se tiene avanzado en el porcentaje ya que los plazos definidos se modifican y la gente no
confiar en terminar todas las etapas del proyecto a tiempo.
Mark se acerca a Fred, para comentarle sobre la medicin del progreso del proyecto, ya que se controla el
camino critico, porque pudiera suceder un problema formado fuera del camino donde provocar un retraso
considerable, y le comenta que van en el camino correcto, ya que en la reunin con Johnny para explicar la
medicin de las operaciones, usando la gestin de los buffers de proyectos, si se sabe como se emplea, por
ejemplo, si se completa el camino critico, antes de tiempo de lo estimado, se incrementa el buffer del
proyecto en ese tiempo, si se termina ms tarde, se reduce el buffer, al cabo mnimo se sabe que es el
buffer.
CAPITULO 18
Si un maestro imparte su clase no sucede nada, pero tiene sus lados, lo negativo es que puede tener una
envidia de parte de los estudiantes, ms si son maestros nuevos con ttulo master, lo positivo es lo que
impartas en clase, los estudiantes siempre darn su puntuacin en sus evaluaciones.
Se tocaba sobre un tema que es algo interesante, de lo que es, la Gestin de la Contabilidad, donde trata las
decisiones y controles, sobre este curso, existen dos tipos de proyectos, algo que es clave, los proyectos que
son realizados por proveedores y subcontratistas, un ejemplo semejante, es donde trabaja Brian en la
ampliacin de la fbrica, y los que son realizados con sus propios recursos de la propia empresa.
Entonces, los cambios de ambos tipos de proyectos seran , la conviccin a los diferentes recursos de que era
necesario acortar los plazos de ejecucin que haban estimado, ya no realizar los sealizadores de
kilmetros, o sea, quitar las fechas de trmino de las etapas individuales, estar enterado sobre el tiempo que
dura.
Ya que los problemas ms comunes son cuando el proveedor no entrega a tiempo la maquinaria, los
fenmenos meteorolgicos, lo cual es la total culpa que los proyectos se hayan atrasado en un cierto
tiempo.
CAPITULO 19
Empiezan a analizar los detalles para cual no se toman mucha cantidad de tiempo, donde el proyecto est
algo prximo a concluir, una vez que Mark, Ruth y Fred han informado a Isaac Levy, y el buffer ha estado
normal durante los dos meses, si se decide que se entregue tiempo antes del tiempo y esperan que ese
rango de tiempo no afecte a las especificaciones ya hechas originalmente.
Se aproxima la prueba final al respecto del modem donde cualquier cosa puede suceder durante y despus
de las pruebas ms fuertes para pasar la prueba de funcionalidad, entre otras cosas.
CAPITULO 20
Donde revisa las investigaciones hechas por los alumnos que estn cursando y aparte 3 ms, donde entra la
persona donde interrumpe con un tema considerable, Ted, donde les haba encargado otra investigacin
donde se calcula el dao para su empresa, con el suceso de un retraso en un proyecto.

Principalmente, el dueo del proyecto es el que lo desarrollo ms no el personal, ya que el tiene los
beneficios y los recibe cuando el proyecto termina, ya sea exitoso o no, aunque de cierta manera pudiera
incluir cierta culpa al personal, sin embargo, existirn veces que los clientes decide hacer cambios que
requieren, la cual se debe cubrir por lo tanto, se retrasar el proyecto, se rebasar la fecha originar, pero el
retraso ser justificable.
Entonces, se piensa que haya algn castigo para la empresa por los retrasos que presenta, en la cual no
existe, entonces, en veces deciden hacer penalizaciones, pero a la vez lo pueden considerar sin sentido ya
que la misma empresa sin las ganancias por la demanda del mercado por el costo de produccin directas se
iran quiebra, lo cual se hace el plazo de entrega algo corto, el promotor o el dueo del proyecto, pero los
constructores tambin puede reducirlo sus plazos de entrega en el material o maquinaria, en ejemplo.
CAPITULO 21
La persona que se encuentra en su oficina recibe la nota, buscan a llamar de parte de una persona llamada
Brad Newbolt donde se dirige a Richard, se hace una junta en un saln donde la primera persona que se, fue
B.J., donde la persona quin recibi la nota, de pronto le hablan para que realice una presentacin para la
reunin, sobre los conocimientos que adquieren los alumnos al inscribirse en esta universidad.
Empieza la junta, tocan algunos temas relevantes sobre la gestin de proyectos, la cual lo ms sobresaliente
fue lo prctico, un proyecto para el que no se tiene esperanza que se termine a tiempo, est dentro de la
planeacin original, en el caso del programa master para los directivos, realizan el pago en un 75 % del costo
del programa.
Es de pensar que la gente que paga la inscripcin para ser aspirante a un titulo de master, lo cual los
directivos sacrifican tiempo, por lo tanto, los cursos se tienen que adjuntar al estilo de los directivos tengan
su tiempo disponible. Al concluir, es posible que se pueda crear un programa de dos aos para los directivos
y que aporten valor real para sus empresas.
CAPITULO 22
Se ve que los procesos que no pertenezcan al camino critico, se producen un retraso considerablemente
grande que incluso el buffer se alimento por completo y a la vez, se empieza a afectar, bsicamente se
puede tocar el tema del cuello de botella, donde de manera definitiva.
Existe una diferencia conceptual entre el buffer del proyecto, el buffer de alimentacin y el buffer de los
recursos. El buffer de alimentacin se coloca cuando un proceso que no pertenece al camino crtico se une al
camino crtico, si se modifica el camino crtico, se deber cambiar la localizacin de muchos buffers de
alimentacin.
Si no se hace, entonces el proceso no estar protegido contra ningn otro problema que surja en cualquier
otro proceso y tampoco est protegido por un buffer de recursos, y las posibilidades que se tiene reconducir
se reducen y por lo tanto viene el retraso de tiempo en el proyecto y depende de que tanto tiempo se atras
para su posible solucin.

Una vez que se haya eliminado todos los conflictos y no ver tanto las consecuencias, se identifica la cadena
critica y posteriormente se ponen los buffers, y cambiarn fechas pero no la forma de gestin de los
proyectos.
CAPITULO 23
Algunas empresas del rea local forman un comit donde se intenta llegar a un consenso sobre qu es lo que
las empresas desearan que ensearan la universidad, el programa Master para directivos es un programa
lucrativo de los que ms tiene en la universidad, aunque no se haya tenido la suficiente cantidad de alumnos
en la universidad.
Este plan, en una empresa, es la primera vez, que se habla de manera directa para directivos, uno de los
puntos ms discutidos, fue que los presidentes de las empresas no envan estudiantes al programa Master
para Directivos porque sus programas no son diseados para cubrir las necesidades especficas.
CAPITULO 24
Se ve la ultima clase en el ao acadmico, donde se toc temas difciles y polmicos donde decidieron
escoger el problema de Mark sobre el modem A226, a pesar que el modem era historia para la empresa,
pero podra ser una realidad muy actual para la empresa, puede ser el mayor xito que se tenga en la
historia de la empresas, donde se toca la reduccin del plazo de desarrollo de todos los desarrollos de
Genemodem, empresa donde participa Mark.
La cadena critica, elimina los conflictos en los recursos dentro de los proyectos, pero gran cantidad no, ya
que los recursos dentro de los proyectos se producen en un proyecto vnculos con otros.
Dando los puntos de vista, los programas de los ordenadores estaban en constante cambio sin servir, y al
hacerlo retrasaban los proyectos y los involucrados, tambin toman en cuenta que los proyectos no tienen
cuello de botella y empleando los buffers.
CAPITULO 25
Finalmente, el transcurrir del tiempo se va actualizando e innovando y que tiene como propsito
implementar u optimizar sistemas complejos, en la que se utiliza a diario el desarrollo de proyectos y en la
que la estimacin del tiempo juega un papel muy fundamental.
Al ver la cadena critica que se haba formado, se puede facilitar herramientas, como es el procedimiento
seguir para cumplir con el desarrollo de proyectos en el menor tiempo posible, crecimiento intelectual y
personal. Los instrumentos que beneficien de forma positiva y tener presente que la planeacin, la
estrategia de cmo alcanzar los objetivos y metas son de gran importancia, cualquier profesin puede usar
las metodologas
Se concluye la exposicin, aunque el detalle fue las abreviaturas llamadas B.J., a pesar que era una mujer, no
se mencion de manera completa.