CADENA CRTICA RESUMEN Cadena Crtica es un mtodo de Gestin de Proyectos basado en el enfoque sistmico de la Teora de las Restricciones (TOC

Theory of Constraints). Este mtodo revolucion el modo de administracin y programacin de proyectos, ya que supera las limitaciones del mtodo Camino Crtico. Tiene en cuenta el incorrecto manejo de la incertidumbre que hace que la mayora de los proyectos no se terminen en el tiempo esperado, con el costo esperado y con la calidad esperada. Es el caso tpico en el que se busca resolver los problemas agravndolos. Los mtodos que se utilizan para contrarrestar los efectos indeseables de la incertidumbre los profundizan. Por otra parte, existen grandes cantidades de tareas pendientes en los escritorios de los Gerentes. Tareas que deben resolver en forma individual o grupal. El tiempo de los gerentes es muy valioso para las empresas. Pero su valor no se mide por la remuneracin que perciben sino por lo que hacen o deja de hacer con ese tiempo y el de sus colaboradores. Los sucesivos ajustes de las empresas en los ltimos aos, han determinado un aumento en la proporcin del tiempo dedicado a tareas operativas detrimento del tiempo disponible para las tareas de elaboracin. PALABRAS CLAVES: Cadena critica, cuello de botella, teora de restricciones, camino critico Parte 1: Los problemas con el manejo tradicional de los proyectos Captulo 1: Genemodem necesita reducir el tiempo de desarrollo de nuevos productos. Un proyecto es exitoso cuando se logran resultados a travs de un producto logrando que este tenga grandes ventas en el transcurso del tiempo, esto hace que la competencia cada da sea ms exigente consigo misma involucrando calidad, tiempo y respuesta. La competencia hace que sus productos sean desarrollados en un lapso corto de tiempo, por eso tambin se deben reducir los tiempos de desarrollo de nuestros producto para que en el momento de lanzarlo al mercado seamos los primeros y no nuestra competencia de no serlo as cuando se lance el productos nuestros clientes ya sern viejos(compran muy seguido) y los nuevos ya no lo seran y las respuestas de estos no sern favorables, por lo pronto cuando se

tiene grandes resultados debe haber una mejora continua, ya sea que el producto sigua creciendo hasta que muera (obsoleto) o inventando otro superior al de nuestra la competencia. Captulo 2: Nada nuevo ha ocurrido en la gestin de proyectos desde la gran la evolucin de PERT, CPM, y Monte-Carlo de simulacin en la dcada de 1960. Los proyectos tienen esencialmente, ha gestionado de la misma manera desde entonces. Cuando una persona o empresa tiene la preparacin suficiente no tiene por qu temer al desarrollar una actividad ya que es normal que se tengan errores siempre y cuando estos se puedan solucionar a tiempo. Capitulo3: Se hace una junta en Washington, en este evento se involucran varios directores y rectores de varias universidades, cuando se encuentran estas personas para realizar unas series de opciones para la universidad o escuela de negocios, donde se tienen que controlar las inscripciones de alumnos para aspirantes a mster de negocios, se tiene que ver las soluciones en cada caso, en especial, cuando los recursos faltan y sobran, cuantos todas las personas tienen sus propias ideas y soluciones, se deben ver las ventajas y desventajas, ya que si no se controlan no llegan a ningn acuerdo. Al llegar a un punto de difusin se tiene que acordar las soluciones ms efectivas y prontas para que en un futuro no llegara a afectar, se tiene en cuenta que la planeacin se tiene que hacer. Captulo 4: La mayor parte de lo que hacemos en el trabajo (o en el hogar para el caso) puede ser clasificado como proyectos. La mayora de los proyectos no satisfacen las expectativas de uno o ms de tres reas: mbito de trabajo, presupuesto y cronograma. La mayora de alto perfil fallos parece estar en el presupuesto y las reas de programacin. Captulo 6: La mayora de los problemas en los proyectos se remontan a la incertidumbre. La gaussiana (En forma de campana) la curva no es un buen modelo para la incertidumbre del proyecto. Las variables del proyecto tienden a tienen distribuciones sesgadas, y la de Gauss es una distribucin equilibrada. La gaussiana es tambin una extensin infinita en ambas direcciones, y esto parece poco prctica para el proyecto de gestin. Adems, es difcil estimar la desviacin estndar para una tarea que slo va a hacer una vez.

Captulo 8: Los datos recogidos en los proyectos reales apoya la idea de que las incertidumbres dar lugar a Un rendimiento deficiente. Centrndose en una zona como el costo por lo general se produce a expensas de otras reas, y en realidad reduce el rendimiento econmico del proyecto. Este es un ejemplo de la optimizacin local en lugar de la optimizacin global. Captulo 9: inicio temprano y la programacin de inicio tardo se discuten. Los primeros programas de inicio reducir la exposicin a los retrasos, pero hacer que el dinero y recursos que se comprometan a principios de lo necesario, y hacen que sea difcil concentrarse en las tareas que son importantes. De inicio tardo horarios de optimizar la inversin (gastar el dinero lo ms tarde posible) y dejar que el proyecto de los trabajadores se centran en lo que es realmente importante, pero cualquier demora retrasar todo el proyecto. Avance del proyecto es a menudo no lineal debido a que el nfasis est puesto en informar lo que se ha hecho (porcentaje completado) en lugar de lo que queda por hacer. La gente quiere mostrar los avances buena tarea tan fcil se completan antes que tiende a dejar difcile tareas para el final del proyecto y las tareas las suelen subestimarse. Captulo 10: Informacin sobre los progresos en realidad debera centrarse en el futuro ms que al pasado. Lo debe generar la mejor estimacin de trabajo (tiempo) le queda a cada tarea concreta lo que tiene ya se ha hecho y lo que se conoce. Esto sera mantener el foco en la ruta crtica (o la nueva ruta crtica si las cosas han cambiado) en lugar de difundir el enfoque sobre el proyecto en su totalidad (o la ruta crtica de edad). Parte 2: Teora de las Restricciones, y cmo funciona en la industria manufacturera Captulo 11: La Teora de Restricciones (TOC) se discute, y que el hecho de locales optimizacin no conduce necesariamente a la optimizacin global. Optimizacin local es slo eficaz si se aplica al cuello de botella. Otras formas de optimizacin local pueden no tener impacto, o incluso un impacto negativo si reducen la salida del cuello de botella. Captulo 12: La aplicacin de TOC en un molino de acero se discute, y el uso de toneladas por hora como una medida de la produccin. Establece el tiempo estaba

detenido a un mnimo para mantener toneladas por hora a un mximo, pero esto se lleva a elevados niveles de inventarios y clientes finales rdenes. Tambin hubo una tendencia a producir productos que condujo a altas toneladas por hora y no tan los ms requeridos por los clientes. Esto tambin dar lugar a elevados niveles de inventarios y de los pobres servicio al cliente. Captulo 13: Estimadores de incluir un montn de seguridad en sus clculos para asegurarse de que tienen aproximadamente un 90% de probabilidad de terminar a tiempo. Los jefes suelen aadir a esta seguridad, pero los proyectos an terminar tarde. Por qu? Cuando las tareas estn en serie, un acabado de primera a menudo no se han aprovechado de la causa de la ley de Parkinson: la gente tiende a permitir que el trabajo se expanden para llenar el tiempo disponible. Cuando las tareas estn en paralelo, acabados ms tempranas no se puede tomar ventaja de la causa en paralelo tarea de tomar ms tiempo. la gente no sera trabajar en las tareas hasta que son crticos (sndrome del estudiante) y luego, cuando las cosas van mal en realidad son finales ya terminar una tarea que tena plent de seguridad, para empezar. Multi-tarea de los recursos conduce a la tarea de ampliar duracin debido a la falta de atencin y el tiempo de conmutacin entre tareas y ponerse al da. Captulo 15: La aplicacin de TOC a una lnea de montaje se discute. El uso de tampones para proteger a los cuellos de botella y la produccin de sincronizacin de los cuellos de botella se presentan. Los cinco pasos del proceso de optimizacin (identificar, explotar, subordinar, elevar, retroceder) son discutidos. En la lnea de montaje tradicional equilibrada todas las estaciones son los cuellos de botella, as que esto es no es posible. Es mejor tener cierto exceso de capacidad en la mayora de las estaciones as que el inventario puede ser utilizada estratgicamente por delante del cuello de botella para evitar que en el 100% de utilizacin. Parte 3: Gestin de Proyectos Con Cadena Critica Captulo 16: La aplicacin de TOC para la gestin de proyectos se trata. La seguridad es retirada de las tareas individuales, y los amortiguadores se suman a la programacin.

a. El tampn proyecto se aade al final del proyecto para proteger la fecha

proyecto debido de la incertidumbre en la ruta crtica. b. los topes del alimentador se aade al final de cada camino alimentador no crtico para proteger el ruta crtica de las incertidumbres en las rutas alimentadoras no crticos. c. los topes de recursos se aade antes de cada tarea que utiliza un recurso crtico para proteger los recursos crticos de las incertidumbres en las tareas de su predecesor. Captulo 17: La administracin de bfer se discute como un reemplazo para la programacin y los hitos tradicionales. Diferentes medidas (los das restantes, el porcentaje completado por ciento, restante, etc) se discuten. a. En lugar de seguridad que se oculta en las tareas individuales en el que podra ser desperdiciado es recogidos en los buffers que son visibles y pueden ser manejadas b. La falta de seguridad oculta mantiene a la gente enfocada en lo que se necesita hacer y motivados para completar a la brevedad posible. c. Informacin sobre los progresos se centra en lo que queda por hacer y es la cantidad de tiempo que queda en la memoria intermedia, que mantiene la atencin en tareas crticas. Captulo 18: Hay dos tipos de proyectos, los que utilizan principalmente los recursos internos y los que utilizan principalmente los recursos externos (contratista / proveedor).

Captulo 20: Contratacin se discute. Contratistas competir en precio, y ganar dinero de las rdenes de cambio. a. Los objetivos del proyecto debe quedar claro que el contratista b. las clusulas en los contratos de incentivos puede premiar a los contratistas para el buen desempeo. c. Las clusulas de penalizacin se puede utilizar para tratar de evitar un mal desempeo. Captulo 22: La idea de la Cadena Crtica es introducida. Es el camino ms largo teniendo en cuenta tanto la precedencia y las dependencias de recursos. Para proteger la cadena crtica, ms topes son necesarios y en diferentes lugares. Las dependencias de recursos son complicados, y no est claro qu estrategia se debe utilizar para reprogramar la tarea con los recursos alegaciones. Captulo 24: Cuando los recursos comunes se utilizan en mltiples proyectos, los recursos que muchos argumentos resultado. a. Tratar a los recursos crticos compartidos entre los proyectos como los cuellos de botella. El cuello de botella programa est optimizado (la ms antigua fecha de vencimiento), el cuello de botella est protegida por una "Tampn de cuello de botella", y los proyectos se vuelven a programar en torno a tareas de cuello de botella. b. Mejorar el rendimiento de cuello de botella por las horas extraordinarias de trabajo, la bsqueda de ms recursos, la eficiencia reprogramacin de las tareas de contendientes, la mejora, etc.

a. En los proyectos internos que debemos reducir las estimaciones de duracin de

la probabilidad del 50% del nivel de terminacin, eliminar el nfasis en los hitos, y con frecuencia (a diario) actualizar las estimaciones de la duracin restante de tareas en curso. En otras palabras, el uso la norma de "cadena crtica" del proceso. b. En los proyectos externos, los proveedores y los acuerdos del contratista debe incluir un compromiso entre precio y duracin de la tarea, y un sistema de alerta temprana (llamada de atencin o tampn de recursos) debe ser utilizado en lugar de especificar fechas.