CAPITULO 1

Cuando se tiene grandes resultados de un proyecto por medio de un producto, en

este caso, un modem, se ha tenido gran xito, ya que sus ventas han sido buenas
y tiempo despus son mejores, sin embargo, la competencia es cada vez ms
exigente ya que se hace lo posible por tener xito por medio de un producto como
proyecto involucrando la calidad, el tiempo y respuesta. La competencia poco a
poco va reduciendo el tiempo de desarrollo del producto, lo cual el que va teniendo
un trabajo muy bueno tiene que reducir tambin su tiempo de desarrollo, ya que
pierden camino, son superados por la competencia, y cuando se lance el proyecto
o producto una vez ya hecho por otros, ser demasiado tarde y sus clientes ya
sean viejos (compran muy seguido) y los nuevos ya no lo seran y las respuestas
ya no sern la misma, por lo pronto cuando se tiene grandes resultados se pueden
mejorar ya sea que el producto siga creciendo hasta que muera (obsoleto) o
inventando otro superior al de la competencia.
CAPITULO 2
En una escuela de negocios, se contrata a una persona preparada como maestro
que impartira cursos pero a la vez pensativa por la respuesta delo que es capaz
como un joven maestro hacia sus nuevos alumnos o directivos, a pesar de
que hace un ao ya haba sido graduado como asiente(de profesor).
Si una persona est preparada no hay porque temer por la reaccin ya que es
normal que haya errores propios, siempre y cuan
do sea la medida, la conversacin se comparti sobre la confianza y la habilidad
de aplicar sus conocimientos aunque solo haba o ha sido su primera vez en
impartir clase en una universidad de prestigio aceptable, pero a la vez muy
agradecido por la grandiosa oportunidad, aunque detall mucho la pltica sobre
las funciones de un maestro graduado y que la necesidad de un maestro que
imparta cursos sea verdadera tanto l maestro sea de buena preparacin en la
Gestin de proyectos y como desea exactamente sea las adaptaciones como
maestro a prueba.
CAPITULO 3
En una junta en Washington, donde se involucra una mujer llamada B.J., Bernard
Goldsmith y Alistair Franklin, en un evento de varios directores y rectores de
muchas universidad, cuando se juntan personas para realizar una series de
alternativas u opciones en un determinado lugar, en este caso, para una
universidad o escuela de negocios, donde se tienen que controlar las inscripciones
de alumnos al ser aspirantes a master de negocios, se tiene que ver las
soluciones en cada caso, en especial, cuando los recursos faltan y sobran,
cuantos todas las personas tienen sus propias ideas y soluciones, se deben ver
las ventajas y desventajas, ya que si no se controlan no traigan ningn acuerdo. Al
llegar a un punto de difusin se tiene que acordar las soluciones ms efectivas y
prontas para que en un futuro no llegu afectar, se toma en cuenta que la
planeacin se tiene que hacer desde el principio ya que si no hace de manera
estable, el tiempo y la respuesta no sern positivos y para solucionar los
problemas sern difciles en un tiempo o plazo corto.
CAPITULO 4
El maestro se sorprende relativamente cuando los alumnos requieren cursos de
gestin de proyectos que a propsito si lo requieren y mucho con solo ver la
cantidad de alumnos, en la universidad o escuela de negocios donde coinciden
la persona llamada Mark Kowalsly, donde l trabaja en la empresa donde hacen
los mdems y de la alta tecnologa con el puesto de lder de proyectos, donde
tiene promesas rotas del anterior persona, el maestro empieza a preguntar
sobre porque desea tomar el curso o materia de gestin de proyecto. Detalla Mark
sobre las metas de cumplir con el proyecto o producto, ya que con frecuencia se
rompen el tiempo y las especificaciones originales y planeadas, varios alumnos se
involucran con el mismo apunte de los alumnos sobre donde trabajan, sobre cmo
se puede hacer posible, un proyecto se haga en un tiempo exacto y no se vea
alterar las especificaciones y el resultado de la respuesta, ya que los que lo logran
en veces se hacen reconocidos y que estrategia emple. Cuando una persona le
toc la experiencia de los profesores que se dedicaban al trabajo de proyectos en
su trabajo y a veces en su casa, pero se puede considerar como un macheteo
pero puede ser de no gran ayuda. Se aplican algunos ejemplos, de cmo se pudo
lograr hacer proyectos en muy poco tiempo, como los tneles de trenes, el avin
U-2, por lo cual se puede considerar grandes desarrollos de proyectos sin violar
tiempo y especificaciones ya planeadas. Los alumnos tenan entendido que hace y
que no hace los lderes de proyecto, ya que algunos alumnos podra que son
apenas son lderes de proyecto pero la administracin no se han podido controlar
de manera correcta. Se concluye la clase con una tarea que tenga vnculo con su
lugar de trabajo con el proyecto ya que se hace el curso ms real.
CAPITULO 5
Aqu interviene B.J. y Christopher Page II, un profesor de la Escuela de Negocios,
donde se realiza una conversacin en privado sobre el
Presupuesto de la universidad, donde B.J. se empieza a descontrolar de
manera prematura donde en un futuro no muy lejano podra suceder en la Escuela
donde elabora, y cuenta su, podra llamarse su experiencia, de que la universidad
(tomando en cuenta del sector donde antes trabaj le pudo haber sucedido, donde
increment a crecer en activos fijos y a la vez ya el sector agrcola ya no
necesitaban graduados, como consecuencia, baj las inscripciones y el alumnado
no fueron capaces de terminar la carrera. Sin embargo, no hubo afectaciones,
entonces B.J. tena el presentimiento que la universidad en que ahora elabora,
pueda suceder el mismo fenmeno, anteriormente sucedido en la anterior
universidad y en la Facultad de Derecho, sin embargo, Page no hall sentido a lo
que segn iban a platicar sobre los supuestos presupuestos, B.J. ya tena
alternativas para confrontar el fenmeno contado, Page pierde el sentido sobre la
conversacin con B.J. hasta molesto lo lleg a estar, negando que no se haga
alternativas ya que algo difcil que suceda, le hace llegar el presupuesto de la
universidad. Se supone que en la anlisis y planeacin, se incluye las alternativas
que todo lo que pueda suceder a un proyecto en marcha, en cualquier ndole, ya
sea en el tiempo, estadsticas, cantidades en lmites, demandas en el sector
productivo, etc., teniendo un rango para tomar las medidas necesarias ya
planeadas para evitar preocupaciones prematuras ya que desde un principio se
tienen controladas.
CAPITULO 6
El maestro a su clase, ya con sus alumnos dentro del saln, trayendo los informes
que les haban encargado de investigacin de un proyecto, empieza con un caso
real que es redactado por Fred, en un proyecto de Malasia, donde se tena
problemas con el tiempo de elaboracin que se presentaban con cierta frecuencia,
uno de los tres problemas que tenan era el clima, donde impedan el avance de la
construccin, otro era que los proveedores del suministro de las maquinarias
por el retraso del mismo para la construccin y el ltimo fue las negociaciones con
el gobierno de Malasia sobre el estado laboral que se tuvieron ms de la cuenta.
Estos problemas fueron los informes oficiales por un lder de proyecto que en
la actualidad ya no lo es, prosigue con los problemas del informe no oficiales, los
altos directores obligaron a acelerar el trabajo ya no tan realistas, para evitar
retrasos se contrata un proveedor ms econmico con el riesgo que los resultados
no sean totalmente satisfechos y el inicio del trabajo era tarde por conseguir
de ltima a los trabajadores.Se empieza una discusin con una relativa
desesperacin de parte de varios alumnos por la falta de espacio o colchn de
tiempo para evitar los retrasos en los proyectos (tanto en la administracin como
en la gestin), ya en el caso de un cliente o a usuario que desee un producto. Se
tiene la respuesta de tiempo por medio de las grficas Gauss, donde se tiene las
posibilidades que existe que falle un proyecto en el mbito del tiempoy efectividad.
Ya que se aplic como un ejemplo desde la casa de un alumno a su universidad o
viceversa.As se aplican a todas las etapas de un proyecto con una estimacin, sin
embargo hay algunos alumnos que deben tomar algunos puntos ms como la
seguridad, la administracin, ya que las estimaciones deben ser medidas con
exactitud donde ciertos alumnos empiezan a discutir de manera desairada y
desesperados hasta decirse de palabras, tan pronto que se ha ido lejos la
clase, comentan que no deben echar la culpa a los factores externos ya que es
posible enfrentar contra ellos por medio de un colchn de tiempo.

CAPITULO 7
B.J. se preocupa por la situacin de la baja de inscripcin de alumnos aspirantes a
un master ya que saben que al tener un ttulo de Master en gestin de Negocios
no garantiza totalmente un vacante de trabajo de manera segura, ya que Page
se molesta por lo sucedido (tambin lo que se tena en el presupuesto que
le entreg B.J. en la ltima conversacin), al saber B.J. de lo que le tena
preparado, lo cual lo consulta con Goldsmith durante todo el viaje en su auto.B.J.
se en problema en su mundo, donde observa que las inscripciones han ido
bajando, han visto varias alternativas tomando en cuenta que altera la
administracin de la universidad, como la unin de tres cursos en uno solo, y a la
vez reducir o congelar algunos maestros con el ttulo de master, ya que no
podra contratar maestros, discuten sobre que causas origin el problema
sabiendo que aunque se encuentre el problema, consideran ya que es tarde y no
podrn detenerlo, segn sus palabras propias de B.J. Aun comentando que no
cortaran a esa gente, ya que se puede como un favor, los alumnos ya con el ttulo
de master sern capaces de crear los nichos, cada vez permiten disminuir los
oportunidades ya que sern valorados. Finalmente, para evitar problemas de
origen presupuestal, en este caso, por la baja en inscripciones de alumnos, de
cierto punto, se incluye dentro del anlisis ya que mucha gente puede considerar
que el problema proviene desde un mal anlisis que rara vez sucede.
CAPITULO 8
Rich entra a la oficina de Jim, para detallar unos puntos de la investigacin
publicada sobre el proyecto de Malasia ya que ha sido una fuente de atencin
para su publicacin por medio de un artculo. Extrayendo sus anlisis, tambin
poner las razones oficiales y no oficiales, sin embargo, vuelven a analizar porque
se atrasan los proyectos como en el caso del proyecto de Malasia, respecto a la
estimacin de recuperacin de la gran inversin. Sin embargo, cuando se
presentan casos as, se incrementa el periodo en un rango no mayora a 3 meses.
Si se tiene directivos sin logros (quienes controlan la total administracin de una
empresa), cuando no se obtengan resultados positivos de un proyecto, se culpa
las reas ms bajas en la empresa, y no slo a los externos (siempre se
incluyen).Las empresas son inmersas para ahorrar dinero lo ms posible que
hasta se le olvida su objeto primordial de un proyecto en avance ya que entonces
en vez de ahorrar dinero sera hacer dinero para el sustento de la empresa por el
proyecto elaborado. Por lo tanto se reduce el presupuesto en lo ms mnimo y
entonces el perodo de recuperacin se dobletea.
CAPITULO 9
Se investiga sobre una construccin a futuro, tomando como ejemplo una fabrica,
se empieza estimar cuanto tiempo, tomando en cuenta que seconstruya bien y sea
funcional, ya que se hace primero en las instalaciones de origen fsico como la luz
elctrica, drenaje, caera para el aire apresin, gas, agua, etc., todos esas
instalaciones con los mejores proveedores, una vez hecho las instalaciones
fsicas, se prosigue la maquinaria yla fabrica arrancar sus funciones.Faltando
contratar personal para que realicen las funciones que dispone la planta, todo esto
lo midi Fred, ya que mencione que seran das deconstruccin donde estara
hablan de 90 das y 30 das para que funcione ya con el personal contratada y
capacitada, dando un total de 120 das.A pesar de que los alumnos de la clase, se
sorprendieron por la ridiculez respuesta de Fred. Habla otro alumno, Ted, donde
define el puntointeresante denominad
o Camino critico donde defini como el camino formado por las etapas
necesarias para construir el edificio, para l,
para lograr que funcione y ya instalado con toda y maquinaria se estima por 150
das.Se hizo las grficas de Gantt, para ver la estimacin de cuantos das pueden
tardarse en construir una planta, Brian hace su grfica donde define
una fecha ms tarda debido a los proveedores, Ted hace el suyo, algo parecido a
contraer lo que Brian haba hecho. Ruth ju
stifica los tiemposde construccin ya es cuestin de gestin de proyecto, por lo
que el lder del proyecto tiene elementos para poder conseguir la estimacin
decuanto tiempo requiere el proyecto, que en este caso, es una planta.En fin, el
camino crtico determina cuando terminar el proyecto. Ya que cualquier
retraso en el camino critico retrasar todo el proyecto previamente planeado.
CAPITULO 10
Se tiene listo el artculo de lo que se haba hablado anteriormente del proyecto de
Malada ya que Rich ha sido lo que elabora los artculos, sealando algunos que
son considerados necesarios para su elaboracin futura de otro artculo. Donde se
tiene como una introduccin sobre la infeccin severa de sarampin debido a
una epidemia. Como vieron que se toc relativamente detallado sobre lo anterior,
se molest Richard, ya que los artculos que se han ido publicados no han sido de
gran utilidad, ya que obviamente les interesa que hablen sobre los aspectos
financieros del retraso de los proyectos. Donde exigen que traigan ideas nuevas y
buenas sobre la gestin de empresas, donde se tiene una idea donde trata el
problema que plantea comenzar las fases de un proyecto antes o despus, sin
embargo, Jim, aun sigue molesto por la utilidad de los artculos lo cual los pueden
considerar inutilizables por su contenido. Habla de los factores que afecta la
capacidad de un gestor del proyecto para focalizarse, ya que los inicios
prematuros como los tardos perjudican la habilidad para enfocar la atencin al
proyecto. Entonces hasta que uno sea capaz de cuando se debe recomendar en
que momento inicia un proceso para poder poner en marcha el proyecto
CAPITULO 11
Rich uno de los ltimos alumnos en entrar en el auditorio lleno, donde se sienta a
lado de Jim, donde empieza la pltica con Johnny Cox, donde cuenta su
experiencia en UniCO durante un ao lo cual confiesa que no ser experto en
gestor de empresas, UniCo muestra los niveles decrecimiento y beneficios nunca
vistos, donde existe maneras diferentes de gestionar empresas y donde ellos no
pueden esconderlos, eso se le llama Teora de las Limitaciones y otros que
conocen los acrnimos TOC (Theory Of Constrains).

Han conocido otras filosofas de gestin, donde surgan muy seguido, uno es el
Gestin de la Calidad Total (TQM), Justo A Ti
empo (JIT),reingeniera, la organizacin que aprende, etc. Entonces existe otra
filosofa ms de gestin de proyectos, con nuevos mtodos de anlisis y slidas
aplicaciones recomendadas, como siempre para que se apliquen en los
empleados de una planta, primeramente se necesita la comunicacin constante y
el trabajo en equipo, pero faltan que se logren.

En el caso de Mark es, encontrar la forma adecuada para reducir el tiempo de

desarrollo de nuevos productos, en este caso, los mdems, entonces el TOC
podra ser la respuesta para el problema que enfrentan. Sin embargo, se toman
en cuenta que sean directivos buenos para controlar los costes, tener buena
gestin, que los productos sean correctos. Se habla del punto ms interesante que
hay, una cadena, se mide por la resistencia de la cadena, si un solo eslabn se
rompe, slo uno se rompe toda la cadena, la resistencia de la cadena ha cado a
cero. El eslabn ms dbil es la que determina la resistencia de una cadena. Se
trata de buscar e identificar el eslabn ya que es el que depende de los dems,
por ejemplo o un caso, de un cuello de botella, o sea, un determinado recurso no
tiene los suficientes capacidad para satisfacer la demanda, algo similar con la
Escuela de Negocios, donde se debe fortalecer el eslabn dbil, ayudar al cuello
de botella a que produzca ms, involucrando la maquinaria que tengan ms
funciones o velocidad de proceso para producir la cantidad posible de cuello de
botella.
CAPITULO 12
Johnny cuenta otra experiencia ms dinmica donde se contacta con un
vicepresidente llamado Don Pederson, donde cuenta que senta abrumado debido
a que la empresa perda dinero en gran cantidad debido a la fuerza y
feroz competencia donde involucra los precios bajos donde Johnny no poda
controlar. No haba quejas de gran escala con clientes aunque con los vendedores
era un poco ms notoria, pero refirindose a la calidad era un poco superior la de
competencia, en lo que es los tiempos de entrega y cumplimientos que son
comparables. Se toc el tema de tecnologa y estuvo todo bien y debidamente
actualizado, aunque no totalmente en algunos aparatos donde hacan las medidas
de manera deseada, en el caso de una cortadora, donde deficientes, lentos y en
veces generaban desperdicio o mermas. Se tenan tambin en cuenta el inventario
donde se puede considerar un problema, donde las cortadas, como eran gran
cantidad, algunas deellas no quedaban adentro de las instalaciones, donde se
daban cuenta que necesitan instalaciones con ms dimensiones, sin embargo, es
raroque no lo hayan tomado en cuenta, debido al estado meteorolgico las
cortadoras se empezaron a maltratar y a oxidar.Otro punto fue la materia prima,
donde el material no se pagaban al precio respetado, donde tenan que calcular,
donde se involucra mstiempo. Donde el personal que elabora en la empresa se
tena que reducir el nmero de personas, especificando que seran tres
personasmenos.Para eso, se realiza la gestin de empresa, donde
se administra/gestiona la cantidad de material prima y donde se podra
ahorrar dinero parauna mejor inversin en maquinaria o mejorar la calidad y
servicio. Se obtuvo las estadsticas consiguientes despus de la gestin
dondecomparaban la produccin por toneladas, donde vean que algunos
productos requeran un menor tiempo ya que la demanda
aumentabagradualmente, sin embargo ya hecha la inversin de materia prima y
mquinas con mejores desempeos han dado buenas noticias, dondeconcluye la
conferencia y se retira sin antes tener dudas.
CAPITULO 13
Inicia otra frecuencia donde se toca el tema el magnitud de los mrgenes de
seguridad de manera explicita, donde se calcula cada vez quecambia de fase en
un proyecto, esto tambin tomado en cuenta con una investigacin para la
clase, donde una cantidad de personas no gustantocar el tema de mrgenes de
seguridad, debido a que no quieren reconocer las consecuencias tradas al
empresa y obviamente afecta a losproyectos.Donde discuten porque causas no
desean hablar aunque se daba un esbozo, en las empresas se llevan un historial
de cmo se termina cadaetapa del proyecto, dando la respuesta respecto a la
estimacin de tiempo. Ya que se ha visto del porqu la calidad en veces queda
a medias yaque no quieren o temen que rebasen ms o menos en la fecha
justa.Entonces, algunos de sus alumnos les cuestionaron que necesitaban
ms tiempo para completar su trabajo ya que al agotarse el tiempo pedanms,
aunque los alumnos podran tomarlo con reclamacin, Brian, uno de los alumno
dice que se presenta el sndrome del estudiante dondeintentan conseguir un
margen de tiempo de seguridad cuando ya se la haba dado el tiempo suficiente
confrontando a todo lo que se presentara.En resumen, se pueden manipular los
mrgenes de seguridad, donde se trata de encontrar los mecanismos para
desperdiciar ese tiempo deseguridad, donde el principal se llama sndrome de
estudiante.
CAPITULO 14
Se empieza a recortar a los maestros por la baja de inscripciones de alumnos
donde uno de los maestros aunque se definen a Christopher Page II,Jim
Blackstone, entre otros, es candidato a sustituirlo a un nuevo, ya que sern otros
maestros titulares, el maestro desesperado pregunta a quese debe este recorte de
maestro, ya que la decisin nadie la cambia, comprueba de todo que es muy buen
profesor.
hora en la actualidad deciden contratar profesores a tiempo completo y que aparte
ya hayan tenido aos de experiencia en prcticas de origenempresarial, a pesar
de que el maestro haya tenido o trabajo en un trabajo, pero la experiencia no la ha
adquirido de manera extensa.Antes de que suceda la sustitucin del
maestro, realiza una llamada para poder ver si estn solicitando maestros pero no
pudieron darle el apoyonecesario para poder sostenerse como maestro, sin
embargo, se supone que se tiene un proyecto de vida, nadie est exento de lo que
puedasuceder eventos de origen externo.B.J. no puede desobedecer a las normas
de la universidad, lo cual debe seguir al pie de la letra, sin embargo discuten,
algo parecido a lo de latortilla, donde debe romper algunos huevos, as que el
maestro as se categoriz, a pesar de que el ha dado buenos resultados
como maestro,ahora solo por la gradual descendencia de inscripciones se han
recortado maestros.Despus de la conversacin, aunque el maestro expres su
enojo, mencion palabras bonitas, a pesar de que el maestro mostr todas sus
pruebas para ser una persona prctica y habilidosa, el maestro que tir sus aos
para aspirar ser maestro fueron derrumbados.

CAPITULO 15
Donde anteriormente Rich le dijo a Judith, sobre ser maestro no es como darse
lujo, ahora todo lo sucedido, no le ha dado la mala noticia de quepodra ser
sustituido por otro maestro de tiempo completo y ya con aos de experiencia, as
que pregunta a varios alumnos que se encuentranen el aula, que si desean que
dejen de ensear lo que estoy enseando sobre el curso de Gestin de
Proyectos.Sin embargo, aplica el caso del cuello de botella, donde fue creciendo
tanto que ya no resisti ms, entonces al ver su caso, existen limitaciones,donde
una de ellas, se detecta como el eslabn dbil de la cadena, pero aun toma en
cuenta el tiempo que le queda en esta universidad ya quetiene que expresar sobre
lo real de la misma. Lo expresa por medio de centros de trabajo, lo cual se puede
representar por medio de unoscrculos donde el flujo se produce de izquierda a
derecha, tomando un empleado o un maquina no realizan las cosas que tienen
que hacer demanera perfecta, aunque los podr considerar como defectos.En el
tema de los cuellos de los botellas, se elige el espacio de buffer, a cuanto se podr
entregar, donde se verifica de donde se elige el buffer,sin embargo, se deben
tomar en cuenta la eficiencia y las variaciones donde puede darse un mtodo de
medir de manera errnea, donde secuestiona, cuales son las alternativas y que se
debe medir y posteriormente mantenerlo en control.Es casi imposible analizar o
impedir la accin de no usar ningn tipo de medicin de operaciones, ya que
forma parte del xito que se obtengadel proyecto, a la vez poder mantener el buen
avance ya sea en la competencia como regularmente pasa.
CAPITULO 16
Mark repeta de pronto, lo de la idea que relativamente le entiende, sobre los
resultados, ya que varias semanas se ha comunicado sobre el temadel modem
asignado, el modem A226, ya que tiene muchos conocimientos sobre l, pero si
en los errores que se producen en lo que vienesiendo en la gestin de proyectos,
ya que un proyecto no se protege en todo, sino en su respectiva etapa, lo cual
ya se tiene agregada la margende seguridad ya sera de consecuencia, se tiene
que tomar en cuenta que depende del accin del ser humano y la naturaleza,
incluyendo en zonase aplica.Ahora, si se construye el producto, es decir, el
modem A226, terminado a justo a tiempo (JIT), y en lo que es el marketing
lo hacen que seconvierta en un aparato xitoso que se puede considerar como
prototipo, con todo esto, se tiene que buscar el limitante de la empresa, segn
sepuede encontrar en la demanda, ya que falta que se cubra la total satisfaccin
de la misma en el mercado.Para poder determinar lo que se hace el modem, se
determina el plazo de ejecucin, desde donde se empieza hasta donde termina el
proyecto,como anteriormente se ha dicho, empleando el camino crtico, planeando
el tiempo dedicado a l, pero tampoco se debe desperdiciar el tiempodedicado ya
que tambin puede originar el retraso en el resto de las etapas del proyecto.Ya se
involucra, en realidad, dar forma al proyecto especfico, en el caso del modem
A226, ya que definen que se tardar 6 meses, cuando seplanea un estimacin por
un retr
aso, se considerar dos meses ms, toman en cuenta que no se debe presentar
los trabajos urgentes ya que
no tienen la necesidad de hacerlo, con solo tener la demanda suficiente para
poder seguir desarrollando el nuevo modem A226.En el camino crtico, se puede
retrasar debido a que los recursos o materia prima que se requiere en ese
momento pueden no estar disponiblespor un tiempo breve, lo cual se puede
hacer posible que no se repita con frecuencia.
CAPITULO 17
Se comienza a implementar lo que plane para el desarrollo el mdem A226,
apenas tres semanas o cuatro, de lo que se aprendi de las clasesde gestin de
proyectos y mas con la conferencia que ofreci Johnny Cox, Mark v el proyecto
que avance se ha tenido, aunque Brian comenta que se ha iniciado en poco
tiempo y por lo tanto, aun no se puede saber la forma que se est haciendo,
aunque se puede ver en funcin con elcamino critico, estos puntos los han
aplicando al proyecto que han visto en clase.Mark y Brian, comienzan a creer que
se puede terminar a tiempo el proyecto, si se modifican ciertas variables
puede que impacte en el proyectoya que se tuvo tiempo para aquello, sin embargo
no se puede precisar cuando se tiene avanzado en el porcentaje ya que los plazos
definidos semodifican y la gente no confiar en terminar todas las etapas del
proyecto a tiempo.Mark se acerca a Fred, para comentarle sobre la medicin del
progreso del proyecto, ya que se controla el camino critico, porque pudierasuceder
un problema formado fuera del camino donde provocar un retraso considerable, y
le comenta que van en el camino correcto, ya queen la reunin con Johnny para
explicar la medicin de las operaciones, usando la gestin de los buffers de
proyectos, si se sabe como se emplea,por ejemplo, si se completa el camino
critico, antes de tiempo de lo estimado, se incrementa el buffer del proyecto en ese
tiempo, si se terminams tarde, se reduce el buffer, al cabo mnimo se sabe que
es el buffer.
CAPITULO 18
Si un maestro imparte su clase no sucede nada, pero tiene sus lados, lo negativo
es que puede tener una envidia de parte de los estudiantes, ms si son maestros
nuevos con ttulo master, lo positivo es lo que impartas en clase, los estudiantes
siempre darn su puntuacin en sus evaluaciones. Se tocaba sobre un tema que
es algo interesante, de lo que es, la Gestin de la Contabilidad, donde trata las
decisiones y controles, sobre este curso, existen dos tipos de proyectos, algo que
es clave, los proyectos que son realizados por proveedores y subcontratistas, un
ejemplo semejante, es donde trabaja Brian en la ampliacin de la fbrica, y los que
son realizados con sus propios recursos de la propia empresa. Entonces, los
cambios de ambos tipos de proyectos seran , la conviccin a los diferentes
recursos de que era necesario acortar los plazos de ejecucin que haban
estimado, ya no realizar los sealizadores de kilmetros, o sea, quitar las fechas
de trmino de las etapas individuales, estar enterado sobre el tiempo que dura. Ya
que los problemas ms comunes son cuando el proveedor no entrega a tiempo la
maquinaria, los fenmenos meteorolgicos, lo cual es la total culpa que los
proyectos se hayan atrasado en un cierto tiempo.
CAPITULO 19
Empiezan a analizar los detalles para cual no se toman mucha cantidad de tiempo,
donde el proyecto est algo prximo a concluir, una vez que Mark, Ruth y Fred
han informado a Isaac Levy, y el buffer ha estado normal durante los dos meses,
si se decide que se entregue tiempo antes del tiempo y esperan que ese rango de
tiempo no afecte a las especificaciones ya hechas originalmente. Se aproxima la
prueba final al respecto del modem donde cualquier cosa puede suceder durante y
despus de las pruebas ms fuertes para pasar la prueba de funcionalidad, entre
otras cosas.

CAPITULO 20
Donde revisa las investigaciones hechas por los alumnos que estn cursando y
aparte 3 ms, donde entra la persona donde interrumpe con un tema considerable,
Ted, donde les haba encargado otra investigacin donde se calcula el dao para
su empresa, con el suceso de un retraso en un proyecto. Principalmente, el dueo
del proyecto es el que lo desarrollo ms no el personal, ya que l tiene los
beneficios y los recibe cuando el proyecto termina, ya sea exitoso o no, aunque de
cierta manera pudiera incluir cierta culpa al personal, sin embargo, existirn veces
que los clientes decide hacer cambios que requieren, la cual se debe cubrir por lo
tanto, se retrasar el proyecto, se rebasar la fecha originar, pero el retraso ser
justificable. Entonces, se piensa que haya algn castigo para la empresa por los
retrasos que presenta, en la cual no existe, entonces, en veces deciden
hacer penalizaciones, pero a la vez lo pueden considerar sin sentido ya que la
misma empresa sin las ganancias por la demanda del mercado por el costo de
produccin directas se iran quiebra, lo cual se hace el plazo de entrega algo corto,
el promotor o el dueo del proyecto, pero los constructores tambin puede
reducirlo sus plazos de entrega en el material o maquinaria, en ejemplo.
CAPITULO 21
La persona que se encuentra en su oficina recibe la nota, buscan a llamar de parte
de una persona llamada Brad Newbolt donde se dirige a Richard, se hace una
junta en un saln donde la primera persona que se, fue B.J., donde la persona
quin recibi la nota, de pronto le hablan para que realice una presentacin para la
reunin, sobre los conocimientos que adquieren los alumnos al inscribirse en esta
universidad
e los directivos tengan su tiempo disponible. Al concluir, es posible que se
pueda crear un programa de dos aos para los directivos y que aporten valor real
para sus empresas.
CAPITULO 22
Se ve que los procesos que no pertenezcan al camino crtico, se producen un
retraso considerablemente grande que incluso el buffer se aliment por completo y
a la vez, se empieza a afectar, bsicamente se puede tocar el tema del cuello de
botella, donde de manera definitiva.
Existe una diferencia conceptual entre el buffer del proyecto, el buffer de
alimentacin y el buffer de los recursos. El buffer de alimentacin se coloca
cuando un proceso que no pertenece al camino crtico se une al camino crtico, si
se modifica el camino crtico, se deber cambiar la localizacin de muchos buffers
de alimentacin. Si no se hace, entonces el proceso no estar protegido contra
ningn otro problema que surja en cualquier otro proceso y tampoco est
protegido por un buffer de recursos, y las posibilidades que se tiene reconducir se
reducen y por lo tanto viene el retraso de tiempo en el proyecto y depende de que
tanto tiempo se atras para su posible solucin. Una vez que se haya eliminado
todos los conflictos y no ver tanto las consecuencias, se identifica la cadena
crtica y posteriormente se ponen los buffers, y cambiarn fechas pero no la forma
de gestin de los proyectos.
CAPITULO 23
Algunas empresas del rea local forman un comit donde se intenta llegar a un
consenso sobre qu es lo que las empresas desearan que ensearan la
universidad, el programa Master para directivos es un programa lucrativo de
los que ms tiene en la universidad, aunque no se haya tenido la suficiente
cantidad de alumnos en la universidad. Este plan, en una empresa, es la primera
vez, que se habla de manera directa para directivos, uno de los puntos ms
discutidos, fue que los presidentes de las empresas no envan estudiantes al
programa Master para Directivos porque sus programas no son diseados para
cubrir las necesidades especficas.
CAPITULO 24
Se ve la ltima clase en el ao acadmico, donde se toc temas difciles
y polmicos donde decidieron escoger el problema de Mark sobre el modem A226,
a pesar que el modem era historia para la empresa, pero podra ser una realidad
muy actual para la empresa, puede ser el mayor xito que se tenga en la
historia de la empresas, donde se toca la reduccin del plazo de desarrollo de
todos los desarrollos de Genemodem, empresa donde participa Mark. La cadena
critica, elimina los conflictos en los recursos dentro de los proyectos, pero gran
cantidad no, ya que los recursos dentro de los proyectos se producen en un
proyecto vnculos con otros. Dando los puntos de vista, los programas de
los ordenadores estaban en constante cambio sin servir, y al hacerlo retrasaban
los proyectos y los involucrados, tambin toman en cuenta que los proyectos no
tienen cuello de botella y empleando los buffers.
CAPITULO 25
Finalmente, el transcurrir del tiempo se va actualizando e innovando y que tiene
como propsito implementar u optimizar sistemas complejos, en la que se utiliza a
diario el desarrollo de proyectos y en la que la estimacin del tiempo juega un
papel muy fundamental. Al ver la cadena critica que se haba formado, se puede
facilitar herramientas, como es el procedimiento seguir para cumplir con el
desarrollo de proyectos en el menor tiempo posible, crecimiento intelectual y
personal. Los instrumentos que beneficien de forma positiva y tener presente que
la planeacin, la estrategia de cmo alcanzar los objetivos y metas son de gran
importancia, cualquier profesin puede usar las metodologas Se concluye la
exposicin, aunque el detalle fue las abreviaturas llamadas B.J., a pesar que era
una mujer, no se mencion de manera completa.