PRODUCCIÓN I - 3

CARACTERÍSTICAS PRINCIPALES EN EL DESARROLLO DE PROYECTOS EN

UNA ORGANIZACIÓN.

Main characteristics in the development of projects in an organization.

Katherin Aristizabal, Valentina Mora, Iván Vásquez

RESUMEN
El presente ensayo tiene como objetivo nombrar aspectos importantes, encontrados a lo
largo de la lectura de los capítulos 13 al 18 realizada por cada integrante del grupo. En base
al libro cadena crítica de Eliyahu M. Goldratt, se hablará del Camino crítico, los cuello de
botella, estimación de tiempo, márgenes de seguridad y rendimiento.

PALABRAS CLAVES: Camino crítico, cuello de botella, estimación de tiempo, justo a

tiempo, márgenes de seguridad, rendimiento.

ABSTRACT
The objective of this essay is to name important aspects, found throughout the reading of
chapters 13 to 18 carried out by each member of the group. Based on the critical chain book
by Eliyahu M. Goldratt, the critical path, bottlenecks, time estimation, safety margins and
performance will be discussed.

KEYWORDS: Critical path, bottleneck, time estimate, just-in-time, safety margins,

performance.

INTRODUCCIÓN ocurrir en la ejecución del proyecto. A lo

Cada etapa del proyecto es un conjunto de
tareas realizadas por diferentes personas,
durante todo el proceso, el tiempo de
entrega puede retrasarse, ya que en la
mayoría de los casos se asignan múltiples
tareas a la misma persona. La mayoría de
los miembros responsables del desarrollo
del proyecto han aplicado el síndrome del
alumno, lo que significa que, si el tiempo
de entrega es largo, comenzarán a última
hora.
Es importante implementar el buffering
en la gestión de proyectos, porque estas
actividades ficticias relacionadas con
tareas reales tienen una duración
determinada y se utilizan para asumir
desviaciones temporales que pueden
largo del contenido de este artículo,
aprenderemos que, si queremos utilizar
para el desarrollo de proyectos, aunque
sea el 100% de la capacidad de un solo
recurso, todos los centros de trabajo que lo
soporten deben tener una capacidad
mayor que él.
CONTENIDO
Capítulo 13
Inicia otra etapa donde se toca el tema,
magnitud de los márgenes de seguridad de
manera explícita, donde se calcula que
cada vez que cambia de fase en un
proyecto, esto también tomado en cuenta
con una investigación para la clase, donde
una cantidad de personas no gustan tocar

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el tema de márgenes de seguridad, debido
a que no quieren reconocer las
consecuencias traídas a la empresa y
obviamente lo que afecta a los proyectos.
Donde discuten porque causas no desean
hablar ya que se daba un esbozo, en las
empresas, se llevan un historial de cómo
se termina cada etapa del proyecto, dando
la respuesta respecto a la estimación de
tiempo. Ya que se ha visto por qué la
calidad a veces queda a medias, no quieren
o temen que rebasen más o menos en la
fecha justa.
Entonces, algunos de sus alumnos les
cuestionaron que necesitaban más tiempo
para completar su trabajo ya que al
agotarse el tiempo pedían más, aunque los
alumnos podrían tomarlo con
reclamación, Brian, uno de los alumnos
dice que se presenta el síndrome del
estudiante donde intentan conseguir un
margen de tiempo de seguridad cuando ya
se le había dado el tiempo suficiente
confrontando a todo lo que se presentará
En resumen, se pueden manipular los
márgenes de seguridad, donde se trata de
encontrar los mecanismos para
desperdiciar ese tiempo de seguridad,
donde el principal se llama síndrome de
estudiante.
Capítulo 14
Se empieza a recortar a los maestros por la
baja de inscripciones de alumnos donde
uno de los maestros, aunque se definen a
Christopher, Jim Blackstone, entre otros,
es candidato a sustituirlo a un nuevo, ya
que serán otros maestros titulares, el
maestro desesperado pregunta a que se
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debe este recorte de maestro, ya que la
decisión nadie la cambia, comprueba de
todo que es
muy buen profesor, Ahora en la actualidad
deciden contratar profesores a tiempo
completo y que aparte ya hayan tenido
años de experiencia en prácticas de origen
empresarial, a pesar de que el maestro
haya tenido o trabajo en un trabajo, pero
la experiencia no la ha adquirido de
manera extensa.
Antes de que suceda la sustitución del
maestro, realiza una llamada para poder
ver si están solicitando maestros, pero no
pudieron darle el apoyo necesario para
poder sostenerse como maestro, sin
embargo, se supone que se tiene un
proyecto de vida, nadie está exento de lo
que pueda suceder eventos de origen
externo.
B.J. no puede desobedecer a las normas de
la universidad, lo cual debe seguir al pie de
la letra, sin embargo, discuten, algo
parecido a lo de la tortilla, donde debe
romper algunos huevos, así que el maestro
así se categorizó, a pesar de que él ha dado
buenos resultados como maestro, ahora
solo por la gradual descendencia de
inscripciones se han recortado maestros.
Después de la conversación, aunque el
maestro expresó su enojo, mencionó
palabras bonitas, a pesar de que el
maestro mostró todas sus pruebas para
ser una persona práctica y habilidosa, el
maestro que tiró sus años para aspirar ser
maestro fueron derrumbados.
Capítulo 15 y 16
Se mencionan las aplicaciones a
producción del TOC con los cuales se
lograr la focalización:
Identificar: Para fijar el máximo
desempeño posible en un proceso, debe
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determinarse, primero, el elemento que
funciona como restricción.
Explotar: Para lograr el máximo
desempeño es importante explotar la
restricción al máximo de sus capacidades,
es decir, enfocarse en que sea lo más
eficiente posible.
Subordinar: Los elementos restantes
deben subordinarse al funcionamiento de
las restricciones con el fin de lograr un
desempeño ordenado y eficiente.
Elevar: Para lograr mejoras en los
procesos se debe buscar ampliar la
capacidad de los elementos que provocan
la restricción. De ese modo, se puede
avanzar un escalón en productividad y
eficiencia.
Volver al principio: Una vez que se ha
ampliado la capacidad de la restricción,
está automáticamente deja de serlo. Sin
embargo, es posible que otro elemento se
convierta en la nueva restricción. Por ello,
debe retomarse este proceso desde el
primer paso.
Esta teoría se basa en la mejora continua
de la empresa como un sistema integrado,
a través de la identificación de cuellos de
botella en los procesos individuales que
intervienen en el sistema.
La tasa de transferencia efectiva o
throughput es el volumen de trabajo o de
información neto que fluye a través de un
sistema, es un concepto esencial en la
teoría de las restricciones y representa el
ratio al que el sistema produce dinero a
través de las ventas o, expresado de otra
forma, es el dinero que entra en la
empresa gracias a las ventas netas tras
deducir los gastos variables.
El inventario se puede definir como el
dinero que se ha invertido en el sistema
para comprar aquello que se intenta
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vender, aunque en el contexto de TOC
aquí se incluiría también equipamientos,
bienes inmuebles, etc. Es decir, el
inventario representa el dinero
actualmente dentro del sistema.
El cuello de botella en una empresa hace
referencia a aquella actividad o fase de la
producción que suele ser más lenta o
costosa y, por tanto, genera tiempos de
parada y retrasos en el resto de la línea de
producción.
Suele ser un problema muy corriente en
los procesos de producción en línea y su
mayor riesgo para las empresas es que
genera un aumento de los costes
productivos por la consecuente bajada de
la productividad.
Esto también implica que algunas de las
fases de producción y los recursos
implicados en cada una de esas fases
trabajen por debajo de su capacidad, lo
que directamente provoca una ineficiencia
de la cadena productiva y una
acumulación de existencias de productos
inacabados.
Figura 1. Cuello de botella
Capítulo 17 y 18
Es muy interesante prescindir de lo que
puede suceder con los tiempos de los
proyectos y si se cumplirá con el estimado
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al inicio del mismo. Por eso abrimos en
cuestión los resultados tangibles, ya que
los avances se miden en función del
camino crítico y a su vez en ellos
tendremos señalizadores de kilómetros
(GOLDRATT,1997).
Ahora bien, reducir la estimación de
tiempo de un noventa por ciento de
probabilidad de terminar a tiempo a solo
un cincuenta por ciento de posibilidad es
algo que puede ser posible con gran
eficiencia si utilizamos métodos en los que
nuestros proyectos cumplan los tiempos
propuesto.
Antes de entrar en el método o
herramienta para mejorar nuestra gestión
del proyecto debemos eliminar algunos
elementos que frecuentan en los mismos,
así por consiguiente tendremos la
multitarea. De aquí eliminar las falsas
alarmas y reducir los plazos requeridos
para realizar una etapa ha contribuido de
forma importante a reducir la multitarea.
Siguiente a esto evaluaremos el método de
cadena crítica con ella se sustenta la
adecuada distribución y uso de los
amortiguadores o conocidos comúnmente
como Buffers (PÉREZ, 2014).
Implantar el concepto de buffer es viable
ante los proyectos debido a que nos
conducirá al éxito del mismo en términos
de optimización de recursos, pero también
su entrega a tiempo. El implementar éstos
se pueden aplicar a otras rutas del
proyecto que no sean críticas es decir
donde encontremos reducir malgasto de
tiempo y recursos esporádicos esto
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permite la integridad y el nivel de
protección óptimo de la cadena crítica.
Un recurso frente al buffer es realizar los
siguientes tres puntos:
1. Convencer a los diferentes recursos de
que era necesario acortar los plazos de
ejecución que habían estimado
(GOLDRATT,1997) .
2. Eliminar los señalizadores de
kilómetros. Es decir, eliminar las fechas de
terminación de cada etapa individual
(GOLDRATT,1997).
3. Informes frecuentes sobre el tiempo de
ejecución esperado (GOLDRATT,1997).
Lograr el manejo de los buffers incentiva a
tener claridad con el proyecto, entender
que la prioridad de su terminación en
tiempos establecidos evitará pérdidas
imprescindibles y descomunales de la
empresa u organización.
CONCLUSIONES
- ¿Cuáles son los cuellos de botella
que impiden crecer a una empresa?
- ¿Las etapas del camino crítico solo
se pueden utilizar cuando se presentan
cuello de botella en los procesos?
- ¿El margen de seguridad debe ser
reducido en su mayor capacidad para
terminar los proyectos a tiempo?
- ¿Se debe realizar algún tipo de
medición en las operaciones?
- ¿Es viable la implementación de
buffer en toda la cadena crítica del
proyecto?
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REFERENCIAS

Goldratt, E., 1997. Cadena crítica. Great

Barrington, Masachussetts: The North
River Press.

Memebarfue, (18 abril de 2013) obtenido

dehttps://www.clubensayos.com/Histori
a/Cadena-Critica/686961.html

Pérez A., (4 junio de 2014), Los buffers y

su gestión: el lado más sólido del método
de la cadena crítica, obtenido de
https://www.obsbusiness.school/blog/lo
s-buffers-y-su-gestion-el-lado-mas-
solido-del-metodo-de-la-cadena-critica

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