UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA DE MÉXICO

Maestría en Dirección de Proyectos

Nombre de la Asignatura:
Gestión del Tiempo.
Profesor:
MC. Juan Francisco Monroy Estrada.

Semana 1 - Entregable

Titulo:
Resumen y Mapa mental PMBOK.

P r e s e n t a:
Heriberto Castillo Guillen.
Matricula:
15360099

CAMPUS MARINA

17 de junio de 2016.
 Historial de Revisión

Fecha Versión Descripción Autor

17/06/2016 1.0 Creación del Documento Heriberto Castillo G.

18/06/2016 1.2 Actualización del Documento Heriberto Castillo G.

 Indice.
Introducción...........................................................................................3
Gestión del tiempo del proyecto............................................................3
Conclusiones.......................................................................................10
Referencias y Citas..............................................................................10

Introducción
Una de las tareas más relevantes de las cuales es responsable el Líder de un Proyecto es
precisamente el poder planificar, estimar y controlar de manera eficiente y óptima el tiempo del
proyecto con el fin de lograr que todas las tareas del mismo se ejecuten en tiempo y forma y de esa
manera poder lograr que los objetivos se cumplan en la fecha esperada.
En una primera instancia conoceremos los fundamentos teóricos del Área de Conocimiento de
Gestión del Tiempo y los siete procesos que la componen de acuerdo a la metodología del PMI;
también analizaremos de cada uno de los procesos sus entradas, salidas y herramientas/técnicas
utilizadas para lograr los objetivos de dicho proceso. Por último, realizaremos un ejercicio
acumulativo que permitirá poner en práctica todos los conocimientos aprendidos del área de
conocimiento Gestión del Tiempo.
Gestión del tiempo del proyecto
6.1 Planificar la gestión del cronograma.
Proceso de establecer políticas, procedimientos y documentación necesarios para planificar,
desarrollar, gestionar, ejecutar y controlar el cronograma del proyecto. El plan de gestión del
cronograma es componente del plan de dirección del proyecto, puede ser formal o informal,
detallado o general, incluye umbrales de control. Define como se informará las contingencias
relativas al cronograma y como se evaluará. Puede ser actualizado para reflejar cambios en la
manera de gestionar el cronograma, es una entrada del proceso desarrollar el plan para la
dirección del proyecto.
6.1.1 Planificar la gestión del cronograma: Entradas
6.1.1.1 Plan para la Dirección del Proyecto: se utiliza para el desarrollo del plan de gestión del
cronograma incluye:
 Línea base del alcance: incluye detalles del enunciado del alcance del proyecto y (EDT/WBS)
que se utiliza para definir las actividades, estimar duración y gestionar el cronograma.
 Otra información. Para el desarrollo del cronograma se utilizan otras decisiones del plan para
la dirección de proyecto relacionada con el cronograma, como costos, riesgo y
comunicaciones.
6.1.1.2 Acta de Constitución del Proyecto: define el resumen del cronograma de hitos y
requisitos de aprobación del proyecto que influirán en la gestión del cronograma.
6.1.1.3 Factores ambientales de la empresa: que influyen:
 La cultura y la estructura de la organización que pueden ambas influir.
 La disponibilidad de recursos y habilidades que pueden influir
 El software de gestión de proyectos, proporciona la herramienta de programación y alternativas
para gestionar el cronograma.
 Información comercial de dominio público, sobre productividad de recursos.
 Los sistemas de autorización de trabajos de la organización.
6.1.1.4 Activos de los procesos de la organización. Incluyen entre otros:
 Las herramientas de monitoreo e información que se va a utilizar
 La información histórica
 Las herramientas de control del cronograma
 Las políticas, procedimientos y guías existentes, formales e informales
 Las plantillas
 Las guías para el cierre del proyecto
 Los procedimientos de control de cambios
 Los procedimientos de control y riesgo, incluidas las categorías de riesgos, las definiciones de
la probabilidad e impacto y la matriz de probabilidad e impacto.
6.1.2 Planificar la gestión del Cronograma: Herramientas y Técnicas.
6.1.2.1 Juicio de Expertos. Aporta una perspectiva sobre el entorno, información de proyectos
similares, orientar sobre combinar métodos de estimación o no y conciliar las diferencias. Al
desarrollar el plan de gestión del cronograma, debería utilizarse algún tipo de juicio, sobre la base
de la experiencia en un área de aplicación, conocimiento, disciplina, industria.
6.1.2.2 Técnicas Analíticas. El proceso puede involucrar opciones estratégicas para la estimación
y programación como: metodología, herramientas y técnicas de programación, enfoques de
estimación, formatos y software de gestión. El plan de gestión del cronograma puede precisar
formas de ejecución rápida o intensificación, estas y otras decisiones relativas al cronograma, son
susceptibles de afectar los riesgos del proyecto. Las políticas y procedimientos de la organización
pueden influir sobre las técnicas de programación. Las técnicas pueden incluir planificación
gradual, adelantos y retrasos, análisis de alternativas y métodos de revisión del desempeño.
6.1.2.3 Reuniones. Para desarrollar el plan de gestión del cronograma. Pueden incluir al director
del proyecto, patrocinador, miembros del equipo e interesados, personas con responsabilidad de
planificación o ejecución y otras.
6.1.3 Planificar la Gestión del Cronograma
6.1.3.1 Plan de Gestión del Cronograma. Componente del plan de dirección de proyecto que
establece criterios y actividades para desarrollar, monitorear y controlar el cronograma. puede ser
formal o informal, detallado o general e incluye los umbrales de control.
6.2 Definir las Actividades.
Proceso de identificar y documentar las acciones específicas que se deben realizar para generar
los entregables del proyecto. El beneficio es el desglose de los paquetes de trabajo en actividades
para la estimación, programación, ejecución, monitoreo y control del trabajo del proyecto. La
EDT/WBS identifica los entregables del nivel más bajo los paquetes de trabajo se descomponen en
actividades que representan trabajo necesario para completar los paquetes de trabajo.
6.2.1 Definir las Actividades: Entradas
6.2.1.1 Plan de gestión del cronograma. El nivel especificado de detalle que es necesario para
gestionar el trabajo constituye una entrada fundamental para el plan de gestión del cronograma.
6..2.1.2 Línea Base del Alcance. La EDT/WBS, entregables, restricciones, supuestos que se
encuentran en la línea base del alcance, se deben tener en cuenta a la hora de definir actividades.
6.2.1.3 Factores Ambientales de la Empresa. Incluyen entre otros:
 Cultura y estructura de la organización
 Información comercial de dominio público almacenada en bases de datos comerciales y
 Sistema de información para la dirección de proyectos (PMIS)
6.2.1.4 Activos de los Procesos de la Organización. Que pueden influir en el proceso
 La base de conocimiento de lecciones aprendidas
 Procesos estandarizados
 Plantillas que contengan una lista de actividades estándar o una lista de un proyecto previo
 Política, procedimientos y guías relacionados con la planificación sean formales o informales
que se han de tener en cuenta a la hora de definir actividades
6.2.2 Definir las actividades: Herramientas y Técnicas
6.2.2.1 Descomposición. Técnica utilizada para dividir y subdividir el alcance del proyecto y los
entregables en partes más pequeñas y manejables. Las actividades representan el esfuerzo
necesario para completar un trabajo. Establece salidas como actividades y no como entregables.
Cada uno de los paquetes de trabajo se descomponen en las actividades para producir los
entregables del paquete de trabajo.
6.2.2 Planificación Gradual. Técnica de planificación iterativa en la cual el trabajo a corto plazo se
planifica en detalle, el trabajo futuro se planifica a nivel más alto. Es una forma progresiva. En
función de su ubicación en le ciclo de vida del proyecto, el trabajo puede estar descrito con
diferentes niveles de detalle.
6.2.2.3 Juicio de Expertos. Con experiencia y habilidad en enunciados de alcance, EDT/WBS, y
cronogramas, pueden aportar experiencia a la hora de definir las actividades.
6.2.3 Definir las Actividades: Salidas
6.2.3.1 Lista de actividades. Una lista exhaustiva incluye las actividades del cronograma, incluye
el identificador una descripción del alcance con detalle suficiente para que el equipo comprendan el
trabajo a realizar, las actividades deberían tener un título único dentro del cronograma.
6.2.3.2 Atributos de las actividades. Las actividades tienen duraciones, recursos y costos
asociados. Los atributos amplían la descripción, al identificar componentes relacionados, los
componentes evolucionan, en etapas iniciales, estos atributos incluyen (ID), etiqueta o nombre de
actividad, terminadas pueden incluir código, descripción, predecesoras, sucesoras, relaciones
lógicas, adelantos y retrasos, recursos, fechas, restricciones y supuestos, los atributos se pueden
utilizar para identificar responsables, zona o lugar del trabajo, calendario de proyecto, y tipo de
actividad, se utilizan para desarrollo del cronograma y seleccionar, ordenar y clasificar las
actividades, según criterios en informes. El número de atributos es en función del área de
aplicación.
6.2.3.3 Lista de Hitos. Listado que identifica todos los hitos, indica si son obligatorios, por contrato,
u opcionales. Similares a las actividades con duración nula, representan un momento en el tiempo.
6.3 Secuenciar Actividades
Consiste en identificar y documentar las relaciones entre las actividades. El beneficio reside en la
definición de la secuencia lógica de trabajo para máxima eficiencia teniendo en cuenta las
restricciones. Cada actividad e hito excepto el primero y el último, se conecta con al menos un
predecesor de final a inicio o de inicio a inicio, y un sucesor con relación final a inicio o final a final.
puede realizarse mediante software o técnicas manuales o automatizadas.
6.3.1 Secuencias las Actividades: Entradas
6.3.1.2 Plan de Gestión del Cronograma. Identifica el método y herramienta de programación a
utilizar, lo que marcara la manera de secuenciar las actividades.
6.3.1.2 Lista de Actividades. Contiene todas las actividades del proyecto que deben ser
secuenciadas, la secuenciación se ve afectada por las dependencias entre actividades.
6.3.1.3 Atributos de la Actividad. Pueden describir una secuencia de eventos o definir relaciones
tipo predecesor o sucesor.
6.3.1.4 Lista de Hitos. Puede incluir hitos específicos que puede influir en la manera que se
secuencien las actividades.
6.3.1.5 Enunciado del Alcance del Proyecto. Contiene la descripción del alcance del producto,
incluye características que pueden afectar a la secuenciación, esta se puede ver afectada por otra
información incluida en el enunciado del alcance del proyecto, como entregables, restricciones y
supuestos. Estos efectos son visibles en la lista de actividades, por regla se debe revisar la
descripción del alcance del producto para corroborar su exactitud.
6.3.1.6 Factores Ambientales de la Empresa
 Las normativas gubernamentales o industriales
 El sistema de información para la dirección de proyectos (PMIS)
 La herramienta de programación
 Los sistemas de autorización de trabajo de la organización
6.3.1.7 Activos de los Procesos de la Organización. Que pueden influir en la secuenciación
incluyen: archivos de la base de conocimiento, políticas, procedimientos, guías y plantillas para
agilizar la preparación de actividades. La información de los atributos de actividades de plantillas
puede incluir otra información útil para la secuenciación.
6.3.2 Secuenciar las Actividades: Herramientas y Técnicas
6.3.2.1 Método de Diagramación por Precedencia (PDM). Es una técnica para construir un
modelo de programación se representan mediante nodos y se vinculan gráficamente mediante
relaciones lógicas para indicar la secuencia en que deben ser ejecutadas. El de actividad en el
nodo (AON) es un método de representación de un diagrama de precedencia, es el que utilizan la
mayoría de los paquetes de software.
El PDM incluye cuatro tipos de dependencias o relaciones lógicas. Predecesora es una actividad
que precede a una actividad dependiente de la misma. Una sucesora es una actividad dependiente
que ocurre de manera lógica después de otra actividad se definen a continuación:
 Final a Inicio. La sucesora no puede comenzar hasta que haya concluido una predecesora.
 Final a Final. La sucesora no puede finalizar hasta que haya concluido una predecesora.
 Inicio a Inicio. La sucesora no puede comenzar hasta que haya comenzado una predecesora.
 Inicio a Final. Una sucesora no puede finalizar hasta que la predecesora haya comenzado.
El tipo Final a Inicio es el que se utiliza más a menudo en el PDM, la Inicio a Final se usa
esporádicamente.
6.3.2.2 Determinación de las Dependencias. Se pueden caracterizar las dependencias a través
de atributos: obligatoria o discrecional, interna o externa, tiene cuatro atributos, solo se pueden
aplicar dos simultáneamente
 Dependencias obligatorias. Legal o contractualmente o las inherentes a la naturaleza del
trabajo implican limitaciones físicas, se utilizan expresiones “lógica dura” o “dependencia dura”
las de tipo técnico no son necesariamente obligatorias. El equipo determina las obligatorias no
confundir con la asignación de restricciones de cronograma.
 Dependencias discrecionales. Se denominan lógica preferida, lógica preferencial, o lógica
blanda se establecen sobre las mejores prácticas dentro de un área de aplicación o aspecto
poco común, donde se desea una secuencia específica, aunque existan otras secuencias
aceptables, deben documentarse exhaustivamente pueden dar lugar a valores arbitrarios de la
holgura total y pueden limitar opciones posteriores de programación. Cuando se emplean
técnicas de ejecución rápida se debe revisar estas dependencias y tener en cuenta su posible
modificación o eliminación. El equipo determina que dependencias son discrecionales.
 Dependencias externas. Implican una relación entre actividades del proyecto y las que no
pertenecen al ámbito del mismo. Por regla están fuera de control del equipo, durante la
secuenciación se determina que dependencias son externas.
 Dependencias internas. Implican relación de precedencia entre actividades y por regla
general bajo el control del equipo. Durante el proceso de secuenciación se determinan que
dependencias son internas.
6.3.2.3 Adelantos y Retrasos
Adelanto es una cantidad de tiempo en que una actividad sucesora se puede anticipar con
respecto a una actividad predecesora, se representa como un valor negativo de un retraso en el
software de programación. Un retraso consiste en la cantidad de tiempo en que una actividad
sucesora se retrasa con respecto a una actividad predecesora. El equipo determina las
dependencias que podrían requerir un adelanto o un retraso para definir con exactitud la relación
lógica. No deberían utilizarse para sustituir la lógica de programación. Deberían documentarse
tanto las actividades como los supuestos relacionados con las mismas.
6.3.3 Secuenciar las Actividades: Salidas
6.3.3.1 Diagramas de Red del Cronograma del Proyecto. Es una representación gráfica de las
relaciones lógicas, también denominadas dependencias, entre las actividades del cronograma. se
puede llevar a cabo de forma manual o por software. Puede incluir todos los detalles o una o más
actividades resumen. Se puede adjuntar al diagrama un resumen escrito con la descripción de la
metodología utilizada para secuenciar. Cualquier secuencia inusual debería describirse por escrito.
6.3.3.2 Actualizaciones a los documentos de proyecto. incluyen: Listas de actividades, Atributos
de las actividades, Lista de hitos y Registro de riesgos.
6.4 Estimar los Recursos de las Actividades.
Es el proceso de estimar tipo y cantidades de materiales, personas, equipos o suministros
requeridos para las actividades. El beneficio es que identifica el tipo, cantidad, y características de
los recursos para completar la actividad, permite estimar el costo y la duración de manera más
precisa. estimar los recursos está estrechamente coordinado con estimar los costos.
6.4.1 Estimar los Recursos de las Actividades: Entradas
6.4.1.1 Plan de Gestión del Cronograma. Identifica el nivel de exactitud y unidades de medida
para la estimación de los recursos.
6.4.1.2 Listas de Actividades. Identifica las actividades que necesitaran recursos.
6.4.1.3 Atributos de la Actividad. Constituyen la principal entrada de datos para estimar los
recursos necesarios para cada una de las actividades de la lista
6.4.1.4 Calendario de Recursos. Identifica los días y turnos de trabajo que cada recurso
especifico está disponible, se usa para estimar la utilización de los recursos. Especifican cuándo y
por cuanto tiempo estarán disponibles los recursos durante la ejecución. La información puede
proporcionarse a nivel de actividad o de proyecto, incluye la consideración de atributos como
experiencia y/o nivel de habilidad, así como ubicaciones geográficas de los recursos y cuando
estar disponibles.
6.4.1.5 Registro de Riesgos. Eventos asociados al riesgo pueden influir en la selección y
disponibilidad de recursos. El Registro de riesgos esta entre las actualizaciones a los documentos
del proyecto.
6.4.1.6 Estimación de los Costos de las Actividades. El costo de los recursos puede influir en la
selección de los mismos
6.4.1.7 Factores Ambientales de la Empresa. Los que pueden influir incluyen la localización y las
habilidades de los recursos
6.4.1.8 Activos de los Procesos de la Organización. Los que pueden influir incluyen
 Políticas y procedimientos relativos a los recursos humanos
 Políticas y procedimientos relacionados con alquiler y adquisición de suministros y equipos
 Información histórica de recursos utilizados para trabajos similares en proyectos anteriores
6.4.2 Estimar los Recursos de las Actividades: Herramientas y Técnicas
6.4.2.1 Juicio de Expertos. Para evaluar las entradas a este proceso relacionadas con los
recursos, con conocimientos especializados en planificación y estimación pueden aportar
experiencia.
6.4.2.2 Análisis de Alternativas. Numerosas actividades se pueden llevar a cabo mediante
métodos alternativos, incluyen distintos niveles de competencia o habilidades, diferentes tamaños y
tipos de máquinas, herramientas y decisiones de hacer o comprar.
6.4.2.3 Datos de Estimaciones Publicados. Organizaciones publican índices de producción y
costos unitarios de recursos para gran variedad de industrias, materiales y equipos en diferentes
países y ubicaciones geográficas dentro de esos países.
6.4.2.4 Estimación Ascendente. Método de estimación de la duración o costo del proyecto
mediante la suma de estimaciones de componentes de nivel inferior de la EDT/WBS. Cuando no se
puede estimar una actividad con un grado razonable de confianza, se descompone en un nivel de
mayor detalle. Se estiman las necesidades, se suman y se genera una cantidad total para cada
uno de los recursos. Las actividades pueden o no tener dependencia entre sí, y esto puede afectar
a la asignación y uso de recursos. Si existe dependencias se refleja y de documenta en los
requisitos.
6.4.2.5 Software de Gestión de Proyectos. Ayuda a planificar, organizar y gestionar los grupos
de recursos, así como a realizar estimaciones de los mismos. Dependiendo de los sofisticado, se
podría definir las estructuras de desglose de recursos, su disponibilidad y sus tarifas, así como
diversos calendarios para ayudar en la optimización del uso de recursos.
6.4.2 Estimar los Recursos de las Actividades: Salidas
6.4.3.1 Recursos Requeridos para las Actividades. Consiste en los tipos y cantidades de
recursos que necesita cada actividad de un paquete de trabajo. Estos requisitos pueden sumarse
para determinar los recursos estimados para cada paquete y periodo de trabajo. El detalle y
especificidad de recursos pueden variar en función del área de aplicación. La documentación
puede incluir la base de estimación de cada recurso, así como los supuestos al determinar los tipos
de recursos a asignar, su disponibilidad y cantidad.
6.4.3.2 Estructura de Desglose de Recursos. Representación jerárquica de los recursos por
categoría y tipo. pueden incluir el nivel de habilidad, formación, u otra información relevante. útil
para organizar y comunicar datos del cronograma, e información sobre la utilización de recursos.
6.4.3.3 Actualización a los Documentos del proyecto. Los documentos actualizados incluyen:
lista de actividades, atributos de las actividades y calendarios de recursos.
Mapa Conceptual de la Gestión del Tiempo.
Conclusiones
A través del presente trabajo se cumplen los objetivos planteados para esta primera
semana del curso de la gestión del tiempo.
Se presenta el resumen de los apartados 6.1, 6.2, 6.3 y 6.4 del PMBOK, mismo que nos
muestran las entradas, Técnicas y Herramientas y las salidas de los apartados
6.1. Planificar la Gestión del Cronograma: Consiste en establecer las políticas,
procedimientos y la documentación necesaria para planificar, desarrollar, dirigir y
controlar el Cronograma del Proyecto.
6.2. Definir las Actividades: Consiste en identificar aquellas actividades necesarias
para llevar a cabo el Proyecto con éxito.
6.3. Secuenciar las Actividades: Consiste en identificar y documentar qué tipo de
dependencia existe entre las distintas actividades.
6.4. Estimar recursos de las Actividades: Consiste en estimar cuáles qué tipo y qué
cantidad de recursos necesitamos y están disponibles para ejecutar cada actividad.
Cumpliéndose los objetivos planteados para la materia de gestión del tiempo y continuar
con los temas siguientes del presente curso.

Referencias y Citas
Project Management Institute, “A guide to the project management body of knowledge”
(PMBOK® guide) Fifth Edition, Newton Square, USA.