CARTA DE CONSTITUCIÓN DE LA OFICINA PARA LA GERENCIA DE

PROYECTOS

-PMO CHARTER-

Para: ABCD

Elaborado por:
TABLA DE CONTENIDO

1. JUSTIFICACIÓN DE LA PMO------------------------------------------ 4
2. VISIÓN DE LA PMO --------------------------------------------------- 5
3. MISIÓN DE LA PMO --------------------------------------------------- 5
4. CONCEPCIÓN CORPORATIVA DE LA PMO --------------------------- 5
4.1 Interesados en la PMO ----------------------------------------------- 5
4.2 Interacción de la PMO con las áreas -------------------------------- 6
5. SERVICIOS DE LA PMO ----------------------------------------------- 7
5.1 Servicios que prestará la PMO --------------------------------------- 7
5.2 Servicios excluidos de la PMO --------------------------------------- 9
6. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL DE LA PMO -------------------- 10
6.1 La PMO dentro de la estructura organizacional------------------ 10
6.2 Organigrama interno de la PMO ----------------------------------- 10
6.3 Funciones del equipo de la PMO ----------------------------------- 11
7. MEDIDAS DE DESEMPEÑO DE LA PMO ---------------------------- 15
7.1 Definición de un proyecto exitoso para la organización -------- 15
7.2 Metas e indicadores para los proyectos -------------------------- 15
7.3 Metas e indicadores para la PMO ---------------------------------- 16
8. FACTORES CRÍTICOS PARA EL ÉXITO DE LA PMO --------------- 17
9. HOJA DE RUTA DE LA PMO (ROAD MAP)-------------------------- 17
9.1 6 meses -------------------------------------------------------------- 19
9.2 2 años ---------------------------------------------------------------- 20
9.3 Cronograma de implementación ---------------------------------- 22
9.4 Costos de implementación ----------------------------------------- 23

2 PMO Charter
INTRODUCCIÓN

Le empresa ABCD ha considerado la creación de una Oficina para la Gerencia

de Proyectos (PMO – Project Management Office) a nivel/para el área de
Proyectos.
Este documento es conocido como Acta de Constitución de la PMO o PMO
Charter, su propósito es establecer un acuerdo, de manera previa, sobre los
aspectos y lineamientos claves bajo los cuales se realizará el emprendimiento
de implementación de la PMO.
Lo que se propone en este documento estará alineado al nivel de madurez que
se encontró en la organización después de realizar el diagnóstico de Madurez
en Gerencia de Proyectos.
Para que sea objetivo y realista debe también estar alimentado por el estudio
de la estrategia organizacional y la documentación de procesos de la
organización, además del análisis de los stakeholders clave del proyecto de
“implementación de la PMO”
Una PMO Charter es, en efecto, el acto administrativo que formaliza el
mandato organizacional para la implementación y existencia de la PMO a nivel
institucional, y que cuenta con el respaldo y apoyo de los lineamientos de la
PMI (Project Management Institute).
Es una declaración de los elementos necesarios para la estructuración,
creación y puesta en marcha de la PMO
Este documento define la visión, la misión y los principales servicios que ha
de tener y cumplir la PMO una vez se haya constituido, se define quienes son
los patrocinadores de la PMO y sus principales interesados; igualmente se
determinan los servicios que ofrece, la conformación del equipo inicial y las
estructuras de apoyo necesarias para prestar dichos servicios
satisfactoriamente.
Se propone un plan general de trabajo para la implementación de PMO y se
presentan los factores críticos de éxito, las estrategias para su funcionamiento
y una lista de actividades a realizar por periodos de tiempo, lo cual permitirá
en conjunto afianzar las buenas prácticas que se tienen, e iniciar el camino
hacia un siguiente nivel de madurez en la disciplina de la Gerencia de
Proyectos.

3 PMO Charter
1. JUSTIFICACIÓN DE LA PMO

Antecedentes

Teniendo en cuenta que “un proyecto es un esfuerzo temporal que se lleva a

cabo para crear un producto, servicio o resultado único, lo que implica
actividades no repetitivas con un inicio y un fin determinados por los objetivos
para los cuales fueron creados”; gran diferencia con los procesos internos de
las compañías, que son esfuerzos permanentes basados en actividades
repetitivas que se rigen por los procedimientos internos propios de cada
organización. Project Management Institute (2013), se encuentra la encuentra
la necesidad de crear una PMO en vista de que esta es una estructura de
gestión que estandariza procesos de gobierno relacionados con los proyectos
y hace más fácil compartir recursos, metodologías, herramientas y técnicas,
además de que sus responsabilidades pueden cubrir desde el suministro de
funciones de soporte para la dirección de proyectos hasta la responsabilidad
de la propia dirección de uno o más proyectos (PMI, 2013a, p.1), con el fin de
brindar ayuda a mejorar las operaciones y a ser más eficientes en la Dirección
de los Proyectos

Impactos que se generarán

La importancia que genera una PMO dentro de la empresa ABCD “ABCD”, es

relevante en el ámbito interno al conseguir la optimización y unificación de
los procesos, así como el uso óptimo de los recursos y el aumento de la
productividad, logrando obtener una madurez en el ciclo de vida de los
proyectos a ejecutar, brindando a los directores de estos proyectos los
estándares a seguir enfocados a la mejora de los procesos operacionales y
de gestión, tanto de entregables como de ejecución para obtener control de
a nivel global desde la dirección de proyectos.

Qué pasa si no se hace

En caso de que no existiera una PMO, esto se reflejaría en la ausencia del

control para asignar recursos a los proyectos, gestionar esos recursos,
compartirlos y asignarles su correspondiente presupuesto, impidiendo
avances en el desarrollo y crecimiento de la empresa debido a que no se toman
acciones que aporten a la consecución del objetivo planteado con el fin de
evitar cualquier imprevisto que se pueda presentar.

4 PMO Charter
2. VISIÓN DE LA PMO

En el año 2025 la PMO de la empresa ABCD “ABCD”, será reconocida por

promover y apoyar los procesos de la estructura organizacional en torno a al
crecimiento y competitividad global de productos y servicios con expansión a
nivel nacional, logrando el desarrollo económico y sostenible de nuestra
organización y a la vez aportando mejor calidad de vida a la población,
conllevando a agregar valor a la empresa y mejorar la ejecución de los
proyectos a través del buen uso y asignación de recursos tangibles e
intangibles.

3. MISIÓN DE LA PMO

Brindar apoyo en el diseño y ejecución de proyectos a través de (plantillas,

mejores prácticas, lecciones aprendidas, almacenamiento y procesamiento de
información), a través de las normas, directrices y procedimientos
estandarizados para la gestión de proyectos que permitan una óptima
planeación, medición y control del programa de proyectos con el fin de generar
valor a la organización conllevando los proyectos a buenos términos en cuento
a tiempo, costo, alcance y calidad esperada por sus involucrados.

4. CONCEPCIÓN CORPORATIVA DE LA PMO

4.1 Interesados en la PMO

Identificación, calificación y matriz poder interés

Tabla 1. Interesados PMO

MATRIZ DE PODER E INTERESES

CALIFICACION
IDENTIFICACIÓN INTERES (1-5) PODER (1-5)

LIDER DEL PROYECTO 5 4

PATROCINADOR 4 5
EMPLEADOS 3 3
BENEFICIARIO 3 1

Fuente: Elaboración Propia.

5 PMO Charter
4.2 Interacción de la PMO con las áreas

Tabla 2. Relación de Áreas

Relación con otras áreas / proyectos
Área / Actividades de enlace
proyecto Relación
Proyectos Es necesario tener conocimiento Analizar la viabilidad del
de cada uno de los proyectos que proyecto.
se ejecutarán para revisar la Aportar ideas de nuevas
viabilidad y plan de ejecución por alternativas.
medio de comité. Canalizar la necesidad de
ejecución y prioridad.
Costos y Se requiere evaluar la necesidad Realizar análisis de costos.
presupuesto de los recursos y garantizar la Estrategias de reducción de
optimización de los mismos en costos y tiempo.
tiempo y costo. Evaluar la transparencia en
los presupuestos.
Realizar ajustes de dinero y
tiempo.
Mantenimiento Es necesario realizar el plan de Recolección de información
mantenimiento preventivo y para realizar el diagnóstico
correctivo del servicio, a través de operación.
del diagnóstico inicial. Evaluación de soluciones a
los hallazgos.
Reporte de monitoreo y
control.
Logística y Analizar los costos de transporte Comparar las propuestas de
transporte de insumos y tiempos de entrega, costo de transporte y
a través de la destinación disponibilidad.
presupuestal y tiempo de Verificación de cumplimiento
ejecución de cada proyecto. con los requisitos de
movilidad.
Ambiental Controlar y compensar los Conocer los impactos
impactos causados al medio ambientales a causar.
ambiente para preservar los Implementar obras de
recursos según las leyes por compensación.
medio de estudios de impacto Construir plan de
ambiental. conservación y mitigación
ambiental.
SST Cumplir con las normatividades Realizar la matriz de riesgo.
de Seguridad y Salud en el Evaluar la efectividad de
Trabajo a través la medidas tomadas.
implementación de planes de Construir planes de acción
control de accidentes y de para la mitigar accidentes.
cumplimiento con la
normatividad.

6 PMO Charter
5 SERVICIOS DE LA PMO

5.1 Servicios que prestará la PMO

PMO_ABCD provee los servicios brindados por especialistas altamente

preparados y totalmente alineados a los estándares de PMI®.

Monitorear y controlar el desempeño de los proyectos

La función de monitoreo y control de los proyectos se aplicará inicialmente
a las áreas de conocimiento de administración de proyectos del PMI de
Alcance, Tiempo, Costo, Calidad y Recursos Humanos, en una fase inicial y
luego para las áreas de conocimiento de administración de proyectos de
Integración, Comunicaciones, Riesgos, Adquisiciones e Interesados en una
fase posterior, para lo cual se sugiere realizar las siguientes funciones:

• Reportar el estado de los proyectos a la Gerencia

• Implementar y operar un sistema de información de proyectos
• Desarrollar y mantener un tablero de control de proyecto

Implementar y monitorear las reglas de desempeño de los

proyectos
Consiste en elaborar los indicadores de desempeño de los proyectos con
base en los lineamientos dados por los objetivos estratégicos de la
Organización, para las áreas de conocimiento de administración de
proyectos de Alcance, Tiempo, Costo, Calidad y Recursos Humanos, en una
fase inicial y luego para las áreas de conocimiento de administración de
proyectos de Integración, Comunicaciones, Riesgos, Adquisiciones e
Interesados en una fase posterior. Después de implementar tales reglas de
desempeño de los proyectos es necesario realizar el seguimiento y control
de estas.

Aplicar las mejores prácticas de Gerencia de Proyectos

• Desarrollar e implementar una metodología estándar en Gerencia de

Proyectos, aplicada a proyectos de tecnología como la que propone el
PMI, ITIL y COBIT.
• Elaborar las plantillas de los procesos de administración de proyectos,
comenzando por las áreas de conocimiento, Alcance, Tiempo, Costo y
Calidad y Recursos Humanos, en una fase inicial y luego para las áreas
de conocimiento de administración de proyectos de integración,
Comunicaciones, Riesgos, Adquisiciones e Interesados. Plantillas que se

7 PMO Charter
 muestran en el anexo 7 (Banco Interamericano de Desarrollo – BID,
2014).

• Estandarizar el uso de las plantillas de administración de proyectos en

el grupo de tecnología de EMPOPASTO y, a futuro, en toda la
organización.
• Promover la importancia de la administración de proyectos al interior de
la organización.

Aplicar los lineamientos organizacionales

La función de aplicar los lineamientos organizacionales consiste en tomar

en cuenta los objetivos estratégicos de la organización, para la selección
de los proyectos a ejecutar, que determinará el orden de ejecución de estos
para lo cual se sugieren las siguientes funciones:

• Identificar, seleccionar y priorizar nuevos proyectos.

• Asignar recursos entre los proyectos.
• Administrar coordinadamente los proyectos.
• A futuro: administrar uno o más programas y uno o más portafolios o
carteras
• de proyectos.

Desarrollar competencias en gerencia de proyectos

• Desarrollar un plan de capacitación permanente para fortalecer las

competencias del personal en administración de proyectos, mediante
entrenamientos dirigidos a los involucrados con el manejo de proyectos
del grupo de tecnología.
• Proveer acompañamiento al equipo de proyecto.
• Capacitar al personal en el uso de las plantillas.

Apoyar el aprendizaje organizacional

• Monitorear y controlar su propio desempeño.

• Implementar y manejar un banco de proyectos.
• Implementar y manejar un banco de lecciones aprendidas.
• Implementar y manejar un banco de riesgos.
• Realizar la auditoría de los proyectos.
• Implementar y manejar un banco de control de cambios.

8 PMO Charter
 Apoyar la gerencia estratégica

• Participar en la planeación estratégica de la organización.

• Aconsejar a la alta gerencia.

Aunque se propone la tipología de oficina de proyectos de primera etapa

de grado de evolución, se podrían desarrollar otras funciones adicionales
que tendrían un aporte significativo al éxito de los proyectos que desarrolla
el grupo de tecnología de la organización.

5.2 Servicios excluidos de la PMO

• Identifica, selecciona y prioriza nuevos proyectos

• Monitorea proyectos relacionados y dependencias
• Desarrollar y mantiene un panel de control de proyectos
• Audita proyectos y programas
• Ejecuta revisiones posteriores a la finalización del proyecto
• Desarrolla competencias, incluye entrenamiento
• Recluta, selecciona, evalúa y decide el plan de carrera de JP

Tipos de proyectos que no abarca

• Proyectos de construcción
• Proyectos de educación
• Proyectos de vivienda
• Proyectos de salud

Áreas o zonas geográficas donde no tiene alcance

Zona fuera del municipio de XXX

9 PMO Charter
6 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL DE LA PMO

6.1 Figura 1. La PMO dentro de la estructura organizacional

Gerencia
General

PMO

Gestión Gestión Gestión Gestión

Operacional Financiera comercial Humana

Ingeniería Logística

Fuente: Elaboración Propia.

6.2 Organigrama interno de la PMO

Figura 2. Organigrama Interno - PMO

PMO

Jefe de
departamento
de PMO

Líder de
Gestor de Analista de Gestor de Analista Analista de
Operaciones
Proyectos control conocimiento financiero calidad
del proyecto

Asistente de
adquisiciones

Fuente: Elaboración Propia.

10 PMO Charter
6.3 Funciones del equipo de la PMO

Las funciones de la PMO de la compañía ABCD será estarán orientadas a

suministrar plantillas, buenas prácticas, capacitación, acceso a la
información y lecciones aprendidas de otros proyectos, al igual que
compilar información del estado y progreso de los proyectos con el objetivo
de evaluar el desempeño de los de los mismos.

Las funciones de cada uno de los integrantes de la PMO son:

Jefe de departamento de la PMO

comunicar al equipo la necesidad que se tenga por parte de la compañía

de una forma detallada y resolviendo inquietudes, priorizar las actividades
y validar el avance de los entregables. También definir estándares y velar
por su cumplimento durante su desarrollo, al igual que definir los métodos
de gestión y su implementación, en función de un análisis de las diferentes
áreas de conocimiento como por ejemplo gestión de la integración, alcance,
tiempo, costos, calidad, recursos humanos, comunicaciones, riesgos,
adquisiciones e interesados

• Define roles y responsabilidades del personal de gestión de proyectos.

• Identifica habilidades, entrenamientos y certificaciones requeridos para
todos los roles de gestión de proyectos (plan de competencias).
• Promueve y provee el entrenamiento y la tutoría requeridos para todos
los roles de gestión de proyectos.
• Asegura que las mejores prácticas de gestión de proyectos sean
definidas y adoptadas.
• Es sponsor de todo el personal de gestión de proyectos en la
organización y los apoya en la venta de las mejores prácticas de gestión
de proyectos a los usuarios.
• Define y motiva una cultura de gestión de proyectos que soporte los
objetivos de construir y liberar un producto dentro de lo planeado.
• Desarrolla reuniones periódicas para revisar el portafolio de proyectos
con los jefes de proyectos con el fin de retroalimentar las lecciones
aprendidas.
• Planea e implementa el autodesarrollo profesional del personal de
gestión de proyectos, identificando y persiguiendo oportunidades de
entrenamiento.

11 PMO Charter
Gestor de Proyectos.

El gestor se encarga de agrupar y coordinar las diversas áreas de la

compañía como recursos humanos, gerencia financiera, gestión de riesgos
documentos y buenas prácticas resolviendo los impedimentos que surjan
en el día a día.

• Valida los cronogramas de proyectos grandes y de alto riesgo.

• Mantiene la Metodología de Gestión de Proyectos (procesos, estándares,
técnicas, herramientas, etc.).
• Elabora la bitácora de lecciones aprendidas de los proyectos de la
organización.
• Provee entrenamiento y tutoría a los Jefes de Proyectos.
• Provee consultoría al personal de gestión de proyectos acerca de la
metodología y promueve el compartimiento de experiencias.
• Desarrolla evaluaciones del desempeño del personal de gestión de
proyectos en forma conjunta con el director de la Oficina de Proyectos.

Líder de operaciones del Proyectos.

Garantizar la viabilidad de los procesos internos, gestionar los recursos,

establecer estrategias para mejorar los procesos, planear las actividades.

• Dirigen y aseguran el desarrollo en forma óptima del proyecto.

• Elaboran y controlan el plan de proyecto.
• Comunican y mitigan riesgos y problemas durante el ciclo de gestión del
proyecto.
• Coordinan reuniones para revisar los avances del proyecto con el equipo
del proyecto y con el comité directivo.
• Revisan y validan los entregables de cada proyecto.
• Identifican riesgos, problemas y oportunidades relacionados con el
proyecto.
• Realizan el monitoreo del cronograma del proyecto.

Analista de control

Consolidar y analizar la información del presupuesto y proyecciones de la

empresa, para asegurar la razonabilidad del Plan Estratégico Corporativo,
realizar informes de cierre mensuales de la empresa, elaborar y consolidar
el presupuesto de la empresa junto con el analista financiero.

12 PMO Charter
• Supervisar y auditar los procesos que se llevan a cabo durante la
ejecución del proyecto con el fin de hacer la retroalimentación necesaria.
Que asegure la efectividad de este, estableciendo y asignando para ello
las cargas laborales específicas para cada trabajador.
• Coordinación y dirección de determinados proyectos.
• Toma de decisión sobre los proyectos que se deben llevar a cabo.
• Recopilar toda la información sobre estos proyectos con la finalidad de
planificar y analizar las políticas adecuadas y una comparación entre los
proyectos anteriores para lograr estandarizar los procesos.
• Integrar e intercambiar recursos y herramientas, es decir encontrar un
punto de interrelación.
• Servir de apoyo en la consultoría y formación al personal de todo lo
relacionado a la gestión organizacional, proyectos, tecnologías,
comunicación, etc.

Gestor del conocimiento

Monitorear las brechas en los conocimientos y competencias requeridas por

los asociados de la compañía y crear un plan de desarrollo con respecto al
rol aspiracional en discusión con los gerentes.

• Orientación al Cliente
• Trabajo en Equipo
• Compromiso Organizacional
• Comunicación Proactiva
• Calidad Humana

Analista Financiero

Definir y preparar informes analíticos y cuadros de mando y capturar datos

pertinentes con relación al comportamiento financiero del proyecto

• Análisis del estado financiero de la empresa, es decir las condiciones

empresariales, económicas e industriales.
• Elaboración de informes y gráficos financieros para el análisis constante.
• Estudiar los datos recogidos y programas de inversiones: rendimiento,
precio, estabilidad… y elaborar los planes de acción de la empresa para
impulsar las inversiones.
• Realizar un seguimiento constante de los movimientos constantes de la
economía; a través de balances e informes.

13 PMO Charter
Analista de calidad

Definir Objetivos de calidad, métricas, métodos de análisis y modelos de

rendimiento del proceso y planes de gestión de cambios, Diseñar procesos
de entrega en línea con los requerimientos del cliente, los objetivos de
calidad, los requisitos del cliente y buenas prácticas y estándares de la
industria.

• Trabajar en la elaboración de un plan de calidad para un proyecto o dar

soporte.
• Actividades vinculadas a los métodos requeridos para el aseguramiento
de la calidad determinados por normas como la ISO 9001, entre otras.
• Llevar a cabo un registro de actividades de aseguramiento de calidad,
elaborar reportes de No Conformidad ante la detección del
incumplimiento de un requisito de la norma, y monitoreando el correcto
funcionamiento de las distintas variables que forman parte del sistema.
• Dialogar, capacitar y formar al equipo con el cual trabaja y mantenerlo
al tanto de las novedades y los problemas que se hayan identificado.
• Realizar Auditorías Internas, llevar adelante inspecciones, etcétera,
como parte del proceso de control y monitoreo.
• Analizar y planificar acciones para la resolución de las No
Conformidades.
• Dirigir procesos de satisfacción y reclamos por parte de los clientes.

Asistente de adquisiciones

Asistir en la elaboración estudios de mercado, apoyar en la elaboración de

bases de licitación en coordinación con los especialistas técnicos, elaborar
el informe de evaluación de ofertas, sistematizar un control de los procesos,
correspondencia, adjudicaciones, los montos y otros documentos relativos
al estatus actualizado de cada proceso.

• Planificar los procesos de compra.

• Llevar un detalle bien organizado de los gastos e inversiones que la
empresa ha realizado.
• Evaluar el servicio de diferentes proveedores.

14 PMO Charter
7 MEDIDAS DE DESEMPEÑO DE LA PMO

7.1 Definición de un proyecto exitoso para la organización

• Cumplir con las condiciones técnicas de calidad y diseño
• Altos niveles de satisfacción de los interesados
• Se cuenta con más del 90% de los ABCD con Un funcionamiento
óptimo.
• Apoyo por parte de los entes municipales
• Disponibilidad de recursos para la ejecución del proyecto
• Ejecución del proyecto dentro del costo planificado
• Ejecución del proyecto de acuerdo con el alcance establecido
• Ejecución del proyecto según el tiempo planificado

7.2 Metas e indicadores para los proyectos

• Cumple con el 90% de las condiciones técnicas de calidad y diseño

especificado en la cotización de acuerdo con las necesidades
planteadas.
• Se obtiene más del 80% de satisfacción por parte de las comunidades
bajo la modalidad de encuestas de satisfacción de productividad en
los filtros instalados.
• Se cuenta con más del 90% de los ABCD con un funcionamiento
óptimo
• Apoyo superior al 70% de los recursos por parte de los entes
municipales.
• Más del 20% de las entidades cercanas a la zona se interesen en el
proyecto para replicarlo en sus respectivas zonas.
• Disponibilidad de más del 90% del transporte para el ingreso y la
salida de los recursos sin afectación alguna en el desarrollo del
proyecto.
• Se es aceptable una desviación de un más % y/o menos 5% en el
presupuesto presentado y el cronograma.

15 PMO Charter
7.3 Metas e indicadores para la PMO

Tabla 3. Indicadores de la PMO

16 PMO Charter
8. FACTORES CRÍTICOS PARA EL ÉXITO DE LA PMO

• Falta de apoyo por parte de la gerencia para obtener la información

para generar los reportes
• Poca planificación, monitoreo y control
• Los integrantes de la PMO tienen amplia experiencia en la gerencia
de proyectos
• Identificar las necesidades de la compañía y del cliente
• Disponer de un modelo de gestión
• Deficiente calidad de los reportes
• La PMO está alineada a los lineamientos corporativos
• La PMO provee ideas de mejora y agrega valor al servicio

9. HOJA DE RUTA DE LA PMO (ROAD MAP)

Una vez especificados claramente los principales aspectos del modelo de

la PMO sugeridos anteriormente, se presenta el siguiente “Road Map” o
plan de trabajo para llevar a cabo la implementación de la PMO. Como se
definió en el ítem 5 “Servicios de la PMO”, la propuesta está basada
inicialmente en brindar un apoyo personalizado, con el fin de garantizar el
suministro justa tiempo del cumplimiento de los objetivos empresariales,
con las suficientes bases informativas durante la ejecución de los servicios
de la PMO en la compañía ABCD.

Del plan de implementación se contempla que la estrategia de

implementación que se muestra en la figura (3) es la más adecuada y está
acorde con la cultura organizacional existente en la compañía

17 PMO Charter
Figura 3. Implementación estratégica de la PMO en la compañía

ABC
D

Fuente: Elaboración Propia. Con base en el análisis de Fernanda, M.

(2016). Propuesta de diseños de PMO para la gestión de proyectos.
Lineamientos del PMI

18 PMO Charter
Iniciación:

Fase 1: Definición y Aprobación

- Establecer la PMO como unidad de la compañía ABCD
- Asignación de recursos y responsables
- Comunicar a la compañía ABCD sobre la PMO

Planeje (Planificación y Ejecución):

Fase 2: Implantación y fortalecimiento de la PMO

- Entrenamiento de la organización
- Inventario de recursos y herramientas
- Establecer funciones, métricas e indicadores de desempeño para la PMO

Fase 3: Puesta en marcha

- Seleccionar el proyecto piloto para ser administrados bajo la PMO
- Recopilar Resultados

Monico (Monitoreo y control)

Fase 4: Mejora continua

- Controlar el proceso y métricas establecidas
- Desarrollar el proceso de retroalimentación
- Evaluación y análisis de resultados

Cierre por ciclo

Fase 5: Términos de cumplimiento

- Cumplimiento de los indicadores de desempeño por proceso o proyecto
- Entregables funcionales y de confiabilidad
- Finalización del proyecto piloto
- Inicio del siguiendo proyecto Evolución de la PMO a corto y largo plazo.

19 PMO Charter
De acuerdo con lo establecido en los ítems anteriores para la constitución
formal de la PMO, Se espera que la oficina de administración del proyecto
logre en un corto y largo plazo los siguientes avances:

9.1 6 meses

Corto Plazo, 6 meses:

- Administración superior al 70% de efectividad los proyectos piloto

- Mayor control en los de ejecución, costos, recursos, riesgos y proceso
de integración
- Aumento en el desempeño de los integrantes de la PMO
- Actualización en las asesorías, entrenamientos y capacitaciones en
gestión de proyectos a la compañía ABCD.
- Administración de la documentación clara de la gestión de los proyectos
- La PMO estabiliza en gran parte los procesos planificados.
- Utilización confiable de los estándares y políticas existentes en
administración de proyectos.
- El 50% del personal de la PMO posee sus respectivas certificaciones PMP
- Gestión efectiva del 40% de los conflictos en proyectos estratégicos
- Reporte de estado de proyectos hacia la alta gerencia

9.2 2 años

Largo Plazo, 2 Años:

- Evaluación de actividades coordinadas de corto plazo (6 meses).

- La PMO aumenta su personal en beneficio de mayor efectividad en los
procesos para un rango amplio de proyectos gestionados de forma
correcta.
- Actualización de funciones de la PMO asociadas a posibles cambios del
PMI.
- Control y acompañamiento total en todos los proyectos de la compañía
ABC
D.

20 PMO Charter
Ahora bien, una vez se cumpla el año de trabajo, como se visualiza en la
siguiente línea de tiempo de la PMO se estima que la evolución sea de la
siguiente manera:

Figura 4. Línea de tiempo evolutiva de la PMO en la compañía

ABCD.

Fuente: Elaboración Propia. Con base en el análisis de Fernanda, M.

(2016). Propuesta de diseños de PMO para la gestión de proyectos.
Lineamientos del PMI

21 PMO Charter
9.3 Cronograma de implementación

Tabla 4. Cronograma de implementación de la PMO en la compañía ABCD

"ROAD MAP" PARA LA IMPLEMENTACIÓN DE LA PMO EN LA COMPAÑÍA ABCD

PRIMER AÑO ( AÑO 1)

SEPTIEMBRE

NOVIEMBRE

DICIEMBRE
OCTUBRE
FEBRERO

AGOSTO
MARZO
CRONOGRAMA DE IMPLEMENTACIÓN

ENERO

MAYO
JUNIO
ABRIL

JULIO
Iniciación Se llevara a cabo durante 3 meses
Fase 1: Definición y Aprobación
Establecer la PMO como unidad de la empresa
Asignación de recursos y responsables
Comunicar a la compañía ABCD sobre la PMO
Planeje (Planificación y Ejecución) Se llevara a cabo durante 4 meses
Fase 2: Implantación y fortalecimiento de la PMO
Entrenamiento de la organización
Inventario de recursos y herramientas
Establecer funciones, métricas e indicadores de
desempeño para la PMO
Fase 3: Puesta en marcha
Seleccionar el proyecto piloto para ser administrados
bajo la PMO
Recopilar Resultados
Monico (Monitoreo y control) Se llevara a cabo durante 7 meses
Fase 4: Mejora continua
Controlar el proceso y métricas establecidas
Desarrollar el proceso de retroalimentación
Evaluación y análisis de resultados
Cierre por ciclo Se llevara a cabo durante 4 meses
Fase 5: Términos de cumplimiento
Cumplimiento de los indicadores de desempeño por
proceso o proyecto
Entregables funcionales y de confiabilidad
Finalización del proyecto piloto
Inicio del siguiendo proyecto

Fuente: Elaboración Propia. Con base en el análisis de Arias, N. (2015).

Diseño de oficina de gestión de proyectos. Universidad EAFIT.

22 PMO Charter
 9.4 Costos de implementación

Por último, el presente ítem identifica el presupuesto de la PMO que se

analizó suponiendo que se tendrán contratadas personas de tiempo
completo, donde inicialmente inician a laborar: jefe del departamento de
la PMO, Gestor de proyectos, Líder de operaciones de los proyectos,
asistente de adquisiciones, gestor de conocimiento y analistas de: Control,
financiero y de Calidad.

Tabla 5. Costos de Implementación de la PMO en la compañía

ABCD
COSTO DE IMPLEMENTACION DE PMO EN LA COMPAÑÍA ABCD
ITEM EVALUATIVO COSTO COSTO ANUAL
Jefe del departamento de PMO $ 9.000.000 $ 108.000.000
Gestor de Proyectos $ 5.200.000 $ 62.400.000
Líder de operaciones del
proyecto $ 6.500.000 $ 78.000.000
////Asistente de Adquisiciones $ 3.000.000 $ 36.000.000
Analista de control $ 4.100.000 $ 49.200.000
Gestor del conocimiento $ 3.900.000 $ 46.800.000
Analista financiero $ 4.200.000 $ 50.400.000
Analistas de calidad $ 4.100.000 $ 49.200.000
TOTAL $ 40.000.000 $ 380.400.000

Fuente: Elaboración Propia.

Es importante indicar que el anterior presupuesto es una proyección a

corto margen de los costos iniciales en la implementación de la PMO en
la compañía ABCD en el primer año, por ello, no cuenta con una
factibilidad financiera del proyecto, pues variaría según el número de
proyectos que se estén desarrollando simultáneamente y la complejidad
de estos, y debe depender de la asignación de responsabilidad por
personal necesario con determinado rol en la ejecución de cada
proyecto.

23 PMO Charter
 Referencias Bibliográficas

Marcela, D. (2017). propuesta de diseño de una oficina de proyectos

(PMO) para la corporación autónoma regional de Risaralda (CARDER).
Recuperado de:
https://repository.eafit.edu.co/bitstream/handle/10784/11923/DianaM
arcela%20_PulgarinMarin_2017.pdf?sequence=2&isAllowed=y

Fernanda, M. (2016). Propuesta de diseño de una PMO para la gestión

de proyectos de Fenalco seccional Santander, bajo lineamientos del PMI.
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http://tangara.uis.edu.co/biblioweb/tesis/2016/164762.pdf

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24 PMO Charter