Anlisis Estratgico La Granja Azul

Landa Solano Chanel Villegas Percy Condori Luis Valdivia Javier

LA GRANJA AZUL
LEMA: con la misma tradicin en el lugar de siempre. MISION Brindar un servicio que exceda las expectativas de todos nuestros clientes, cualquier sea su edad, superando los ms altos estndares de calidad VISION Llegar a ser el mejor restaurante de nuestra especialidad en el pas, logrando una alta productividad, innovacin, competitividad, dedicada a la satisfaccin plena de nuestros clientes, convirtindonos en una fuente atractiva de trabajo VALORES Honestidad Responsabilidad Respeto Lealtad Compromiso Trabajo en equipo

La Historia del Pollo a la Brasa La historia de la creacin del pollo a la brasa se remonta a los primeros das del mes de enero de 1950 bajo la sombra de los molles (rboles de pimienta) de una huerta en la hacienda Santa Clara en Chaclacayo, donde Roger Schuler un ciudadano suizo que haba llegado al Per con la intencin de hacer inversiones hoteleras, se deleitaba viendo como su cocinera ensartaba de lado a lado con una barra de fierro de un metro de largo, unos pollos beb, para luego hacerlos girar manualmente sobre la brasa de lea. Roger Schuler se interes en este nuevo sabor obtenido con el pollo, y decidi investigar ms sobre como lograr un sabor nico y un proceso de produccin que pudiera darle impulso de negocio rentable. As, el 5 de febrero de ese mismo ao Roger busc a su amigo y compatriota Franz Ulrich, un experto en metal mecnica y le pidi que le construya un horno con caractersticas especiales... le pidi que sea capaz de hacer girar unas barras de fierro que cargaran el peso de 8 pollos bebs de un kilo cada uno aproximadamente... este invento fue llamado el rotombo. El horno fue instalado en casa de Roger Schuler, quien adems ya haba ensayado junto a su cocinera diversas recetas que hicieran nico el sabor del pollo, as mont un improvisado restaurante al que llam La Granja Azul, cuya especialidad era solo pollo a la brasa. Un letrero en plena carretera central de los aos 50 deca Coma todo el pollo a la brasa que quiera por 5 soles, marc el xito del negocio desde el primer da.

Pblico de todo Lima llegaba a La Granja Azul montados en sus poderosas Camionetas para literalmente devorar los tiernitos pollos a la brasa de corral. Este era el nico restaurante de Lima donde su aristocracia se permita comer con las manos, y dar rienda suelta a sus apetitos jursicos, compitiendo por quien poda comer ms pollos a la brasa en un solo almuerzo. La cuenta era gratis para quien bata el record, adems de perennizar su nombre y foto en un lugar preferencial del saln. Tanto fue el xito que a los pocos aos otro suizo abri el restaurante El Rancho, en la avenida Benavides en Miraflores, y le pidi a Ulrich que tambin le construyera un rotombo. Ese fue el inicio de todo este negocio. Los siguientes 5 aos se abriran no ms de 10 nuevas polleras en todo Lima. Su consumo era eltico en el precio y era un manjar de apenas almuerzos y generalmente slo sbados. El rotombo fue perfeccionado con motor, engranajes y cadenas para ms produccin, y el pollo a la brasa que se venda era de ms tamao que el originario. Con el paso de los aos, las cadenas de restaurantes especializados han conseguido que el pollo a la brasa sea el plato ms consumido por los peruanos, internacionalizando su sabor, precisamente con los inmigrantes. Nuestro pollo a la brasa se encuentra con mucho xito en pases como: Brasil, Chile, Venezuela, Ecuador, Argentina, Bolivia, Colombia, Mxico, Estados Unidos, Espaa, Japn... y muchos ms le seguirn. Recordamos a Roger Schuler con mucho cario y respeto; de seguro estar en el cielo disfrutando de su invencin. Su aporte a nuestra identidad culinaria perdurar por siempre en nuestras memorias y paladares.

EVALUACIN INTERNA

Mediante este anlisis se identifican las fortalezas y debilidades de la empresa en las principales reas funcionales que desempea. En tal sentido las reas que se han considerado ms relevantes en el giro de la empresa y que son materia de estudio en esta seccin comprenden recursos humanos, marketing, operacin y finanzas. Recursos Humanos

La estructura organizacional de La Granja Azul esta constituida de manera jerrquica y vertical. La direccin de la empresa est a cargo de la Gerencia General, la cual tiene bajo su supervisin directa a la administracin, a la cual reporta el resto del personal. La fuerza laboral est compuesta de meseros, cocineros, personal del bar y personal de limpieza. El diagrama adjunto ilustra el organigrama de la empresa

Gerente General Jefatura de Admistracin

Asistente

Cajero

Compras

Barman

Meseros

Cocineros Ayudante

Parrillero Ayudante

Limpieza mantenimiento

Es importante resaltar que existe un buen porcentaje de la fuerza laboral que tiene un vnculo con la empresa de ms de 15 aos, lo cual a su vez es reconocido por la clientela asidua que acude por tradicin familiar a la Granja Azul.

Desde su formacin en el ao 1950 hasta el ao 1989, la direccin de la empresa estuvo a cargo del seor Schuller, dueo del negocio hasta entonces. A partir de esa fecha la empresa fue vendida y pas a ser parte del grupo Invertur.S.A. (Inversiones en turismo S.A.)

El traspaso de propiedad creo un impacto en el clima laboral de los trabajadores ya que hasta entonces haba gobernado un ambiente familiar y hasta cierto punto paternal en las relaciones de la direccin con los trabajadores. Como resultado de ello se cre un fuerte vnculo de identificacin de los trabajadores para con la empresa, pero a la vez el exceso de confianza suscit en algunos de ellos el abuso en el uso de sus derechos al punto de menguar los recursos de la empresa en beneficio propio, ocasionando prdidas, lo cual no fue percibido ni controlado ya que las ganancias de la empresa eran para entonces abundantes.

Es por ello que con el cambio de administracin los trabajadores resintieron el cambio en el trato y el control de los recursos por lo cual actualmente se percibe en el nimo de los trabajadores aoranza hacia a la administracin anterior, recelo hacia la administracin actual pero a la vez mucha identificacin con la empresa como producto.

La direccin actual aplica con su personal de meseros un programa de incentivos respecto a la traza de objetivos y cumplimiento de metas, recompensando con bonos en efectivo por concepto de objetivos bien logrados. Ello motiva a este tipo de personal a mejorar su desempeo, lo cual es importante porque de ello depende la satisfaccin del cliente.

Marketing

El pblico de la Granja Azul tiene un claro nivel de micro segmentacin , que es importante destacar. Se ha diferenciado de manera especfica, detallada y precisa el tipo de cliente al que se quiere prestar el servicio. Ello en base a una evaluacin, tambin muy cuidadosa, de los clientes que concurren a la instalaciones del local y cuyas caractersticas han servido para que se elabore un producto especial y diferenciado.

El cliente a servir, bsicamente corresponde a los Niveles Socioeconmicos A y B de la poblacin de Lima Metropolitana. Dicho sujeto tiene las siguientes caractersticas que debemos destacar:

Familia del Nivel Socioeconmico A (algunas veces B), compuesta normalmente por pap, mam e hijos.

Familias de clientes con ms de 30 aos de asistencia a sus instalaciones. Normalmente viven en la ciudad de Lima y en poca de invierno tratan de salir a un lugar que les ofrezca un clima ms agradable. Usualmente durante los fines de semana y das festivos.

Dada su extraccin social, los clientes son muy exigentes en cuanto a la calidad del servicio. Necesitan de un espacio suficiente y con la infraestructura adecuada para que los nios puedan jugar y hacer deportes, sin poner en peligro su integridad fsica.

En esta parte del anlisis, cabe identificar si se han generado suficientes barreras para impedir una entrada de la competencia que debilite la situacin presente.

El tema principal que se analiza gira alrededor de establecer si se han generado barreras lo suficientemente altas, para impedir la entrada de la competencia. Al respecto se recuerda que la empresa tiene ms de 50 aos en el mercado y en ese lapso a enfrentado a varias amenazas de competencia. Primero el desarrollo de las polleras a la brasa y luego la llegada de los Fast Food, sin embargo, la empresa se mantiene an en funcionamiento y mantiene la fidelidad de su clientela natural.

Ello nos lleva a una conclusin inicial, en el sentido que el producto diferenciado que se ofrece, no solamente el pollo, sino todo el conjunto que el restaurante ofrece, ha logrado crear un valor agregado importante que ha hecho que no se quiebre su posicionamiento.

Sin embargo no se debe dejar de mencionar que hay una competencia dura que comparte algunas de sus principales caractersticas, como son los locales de Cieneguilla.

Respecto al nivel interno de ventas, se cuenta con un buen staff de mozos y capitanes, que de alguna manera forman parte de la diferenciacin del producto, dado que la mayora de ellos vienen laborando desde hace muchos aos y han logrado una buena empata con los clientes. A este nivel creemos, que ellos constituyen una fortaleza.

Sin embargo, respecto al nivel externo de ventas, es decir a las actividades que promuevan y venden las bondades del servicio hacia fuera, se considera que hay mucha debilidad, ya que la empresa no est todava en condiciones financieras de efectuar campaas publicitarias de gran envergadura. Actualmente se estn haciendo campaas muy pequeas y focalizadas para fechas importantes. Tampoco se est manejando una poltica clara de ventas hacia clientes corporativos, para efecto de eventos o paquetes para grupos. Se hace si se solicitan, pero no es algo planteado como una poltica o procedimiento establecido. El producto Granja Azul no nace ahora, es el producto de una serie de experiencias exitosas desde hace 50 aos. Conjuga la calidad del producto con la eficiencia del servicio . Como se describe ms adelante, ello delimita y lo vuelve nico en su rubro.

Por otro lado, la exigencia de la clientela y el segmento en que se acta hace necesario que se tenga un producto que responda adecuadamente a dicha demanda especial. Los principales elementos que hacen que el producto final sea nico y diferenciado:

1. Pollo a la lea, elaborado con pollos bebes de no ms de 750 grs., cocido en hornos especiales abastecidos de lea de algarrobo. 2. Mayonesa especial, hecha con frmula de la casa. 3. Papas fritas naturales, especialmente elaboradas con papa tomasa 4. Pan de la casa horneado diariamente en las cocinas de Granja azul 5. Infraestructura del local absolutamente atractiva. Cuenta con ambientes decorados con una ambientacin rstica y antigua. 6. Zona de Juegos para nios. 7. Bar con bebidas especiales de la casa 8. Atencin del personal de servicio muy esmerado y personalizado.

Es necesario insistir en el tema que no se puede ver por separado cada una de las caractersticas antes mencionas. En este caso se tiene que ver la totalidad. Si es que alguna de ellas faltara, entonces habran posiblemente muchos clientes descontentos. La totalidad del producto, es el producto Granja Azul.

Operaciones Respecto a este anlisis es importante sealar que existe un nico proveedor que a su vez es acopiador de la principal materia prima (pollos bebes de 750 grs.) que hasta ahora no ha fallado en sus entregas; sin embargo, el sistema de acopio, el tipo de especificaciones de la principal materia prima y lo delicado en el manejo de los pollos hace esta nica relacin sumamente riesgosa para la empresa. Este acopiador viene rescatando contratos a un precio de aproximadamente 7 soles por kilogramo, proponiendo de una manera no formal a los pequeos galpones de la produccin a ese peso y exigindoles a su vez que no exista ms variacin de 50 grs., este proveedor acopiador funciona as hace muchos aos. Ahora ante un posible crecimiento de la demanda por una mejora en la estrategia organizacional, esta variable debera ser manejada bajo trminos de formalidad y certidumbre.

Para la produccin de los pollos a la lea se cuenta con 3 hornos muy bien edificados con excelentes chimeneas y con un buen mantenimiento, como equipos tienen batidora amasadora industrial donde preparan su masa de pan, elaboran su propia mayonesa, entre otras, as como cocinas para la coccin de papas y freidoras de papas. En cuanto a las control de inventarios, la empresa viene siguiendo una poltica de rpida rotacin ante lo perecible de los insumos adems de no considerar insumos congelados ya que afectan la calidad del sabor de los productos. Los problemas de control surgen en los productos terminados, los cuales por ser alimentos ofrecidos sobre la base del sistema buffet, escapan al completo control ya que los mozos son los que directamente solicitan las repeticiones, y no existe comprobante de control para ello, adems implantarlo se hara tedioso dada la tradicin y lo difcil del trato a este segmento. En cuanto al control de calidad de sus productos, estn siempre en constante bsqueda de la excelencia, pues su producto tiene altos niveles de estandarizacin y control de calidad. As mismo cabe indicar que la empresa no cuenta con un sistema adecuado de base de datos para el registro de sus clientes.

Finanzas

El resultado correspondiente al ao 2010 fue una utilidad de S/. 261,099. Este resultado est explicado en gran parte por el gran margen de contribucin que presenta la compaa S/. 1,585,668 los gastos operacionales en que incurre la compaa son muy elevados S/, 1,274,071

La utilidad operativa anual ascendi a S/. 311,597 representando el 14.29% de las ventas.

Los gastos financieros ascendieron a S/. 93,759 lo que representa un 5% de las ventas, situacin que afect los resultados anuales.

La perdida acumulada es de S/. 2,443,467 correspondiente a los ejercicios anteriores a 2009.

Razones de Liquidez

Como podemos ver en el cuadro a continuacin, los ratios de liquidez obtenidos por Granja azul al finalizar el ao 2010 reflejan una situacin de insolvencia de la empresa.

Razones de Liquidez Capital de Trabajo Razon Circulante

La Granja 2,000 (198,344) 0.50

Razones de Apalancamiento

El ratio de rotacin de inventarios nos indica de qu manera la empresa ha empleado sus inventarios para obtener la utilidad. El segundo ratio nos permite ver la capacidad en que la empresa puede afrontar sus deudas por interese aun redujera su utilidad.

Razones de Apalancamiento Rotacion de inventario Pag de intereses

La Granja 2,000 2.17 0.64

Razones de Rentabilidad

Las razones que se muestran debajo nos permiten conocer que el retorno sobre la inversin que ha tenido la compaa. Podemos apreciar que tiene una tasa de retorno atractiva

Razones de Rentabilidad Rendimiento Inversion

La Granja 2,000 0.20

Razones de Actividad

Este ratio nos permite ver que el perodo promedio de pagos de cuentas por pagar comerciales es muy elevado con el plazo promedio de cuentas por cobrar
La Granja 2,000 30 90

Razones de Actividad Periodo Prom deCobro Periodo Prom de Pago

MATRIZ EFI
Peso Fortalezas F 1 Experiencia de 50 aos en el manejo del negocio Producto diferenciado que ofrece alto valor al cliente y fortalece la posicin de la F 2 empresa en el mercado F 3 Optima infraestructura con ambientes diversos para toda la familia F 4 Atencin personalizada y diferenciada al cliente F 5 80% de los clientes se encuentran altamente fidelizados F 6 Identificacin de los empleados con la empresa y su cultura F 7 Buen manejo en el perodo de pago a los proveedores F 8 Buena microsegmentacin de clientes F 9 Reconocimiento de marca F 10 Manejo adecuado de inventarios F 11 Respaldo del grupo Invertur F 12 Rendimiento importante sobre la inversin Debilidades D 1 D 2 Dependencia de nicos proveedores de pollo de 700 gr y lea de algarrobo Falta de investigacin y desarrollo de productos Se ha acostumbrado al cliente a depender de un producto nico lo cual hace difcil el D 3 cambio D 4 Falta de gestin de relaciones con el cliente Falta de motivacin a los empleados quienes estn disconformes con la administracin D 5 actual D 6 Ausencia de labores de marketing y ventas D 7 Falta de sistemas de informacin y nueva tecnologa en telecomunicaciones D 8 Dificultad en la rotacin del personal por antigedad e identificacin del cliente D 9 Conformismo por parte de la administracin apoyndose en la tradicin D 10 Enraizamiento que hace difcil la apertura de otras filieles en Lima D 11 Capital de trabajo inadecuado D 12 Alto nivel de gastos de operacin 0.067 0.067 0.060 0.067 0.060 0.060 0.050 0.053 0.060 0.047 0.067 0.060 0.040 0.007 0.017 0.033 0.027 0.033 0.017 0.017 0.007 0.033 0.027 0.027 1.00

Elaboracin propia
Calificacin Total Ponderado 0.267 0.267 0.240 0.267 0.180 0.240 0.150 0.160 0.240 0.140 0.267 0.240 0.040 0.013 0.033 0.067 0.053 0.033 0.033 0.033 0.013 0.033 0.000 0.053 2.71

4 4 4 4 3 4 3 3 4 3 4 4 1 2 2 2 2 1 2 2 2 1 2 2

INFORME EJECUTIVO
Estrategias Se plantean tres estrategias: Abrir una filial en Cusco enfocado al sector turista Abrir una Filial en Chile replicando en modelo de la Granja en Lima Abrir un local en el segmento C creciente Pedidos en linea, seguimiento de preferencias del cliente, redes sociales y encuestas en las tiendas. Plasmar la Imagen del pollo como icono, dia del pollo a la brasa, ferias (Mistura). Franquicia en merdados donde la identidad del producto no esta definida (EEUU, Europa).

Conclusiones y Recomendaciones 1. El anlisis de La Granja Azul ha permitido utilizar de manera real y efectiva herramientas del anlisis estratgico. las

2. El estudio de la empresa desde su relacin ms intima, su actividad medular, hasta el intrincado complejo de analizar su cadena de valor, ha permitido sistematizar una serie de visiones distintas, para tratar de llegar a una conclusin estratgica. 3. La importancia de analizar la competitividad de los sectores de estudio, a travs de las potentes herramientas de M. Porter, como son el Diamante y la 5 Fuerzas, han llamado la atencin para mirar ms all de la simplicidad del pas y han puesto la mira en el mundo. 4. La herramienta de la Internet, como fuente de informacin primera, confirma la idea que los bordes del pas ya no son lo nico que debemos mirar, el mundo viene con toda la informacin hacia los que la busque y aprovechen. 5. Tampoco es imposible separar a las organizaciones de las personas que las conforman. Y tampoco es posible ignorar que los que toman las decisiones tienen una carga cultural, que pesa en su anlisis. 6. En el caso La Granja Azul, de acuerdo al anlisis de las principales alternativas estratgicas, hay muchos elementos que permitiran apuntar a tomar la decisin de salir a competir fuera del pas.

7. Tambin el anlisis ha llevado a ver la posibilidad de expandir las operaciones de la empresa a la ciudad del Cuzco, aprovechando la alta afluencia turstica de la zona. 8. En cuanto a la estrategia de abrir locales que atiendan al sector C en Lima metropolitana, conforme al anlisis ya efectuado, se descarta como opcin estratgica. 9. Sin embargo, para tomar una decisin estratgica entre las opciones de Chile y Cuzco, se recomienda realizar un estudio de mercado, para la expansin de las actividades, tanto en la ciudad de Santiago de Chile, como en la ciudad de Cuzco.