REPBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL SIMN RODRGUEZ NCLEO PALO DE VERDE (U. N. E. S. R.

) CTEDRA: ADMINISTRACIN RECURSOS HUMANOS SECCIN: E

FACILITADOR: Prof. Yelitze Quintero PARTICIPANTES: Barrios, Jennifer C.I. 14.301.607

Castillo, Katiuska C.I. 15.394.106 Guzmn, Lisa Lugo, Newman Valdez, Luz Dari C.I. 11.228.449 C.I. 14.322.003 C.I. 22.033.115

Caracas, 23 de Abril del 2009.

INDICE Introduccin..3 El Capital Humano y la Gestin por Competencias...4 Pasos para implementar un sistema de Gestin por Competencias..6 Clasificacin de competencias segn su dificultad de deteccin.7 Perfil de Competencias...7 Clasificacin de Competencias..9 Tcnicas para desarrollar la elaboracin de Los Perfiles11 reas de la Gestin de Competencias...12 Algunas de las razones que justifican el adoptar un esquema de Gestin por Competencias.13 Modelos de Gestin por Competencia...14 Conclusiones..19 Bibliografa..20

INTRODUCCIN

El presente trabajo tratar acerca del Capital Humano y la gestin de competencias como herramienta estratgica indispensable para enfrentar los nuevos desafos que impone el medio laboral. Podemos encontrar el concepto de competencia que es un conjunto de destrezas, habilidades, conocimientos, caractersticas conductuales y otros atributos, los que, correctamente combinados frente a una situacin de trabajo, predicen un desempeo superior, se desarrollarn los pasos para implementar un sistema de Gestin por Competencias, Clasificaremos las competencias segn su dificultad de deteccin. Se encontrara que un perfil de competencias es el listado de las distintas competencias que son esenciales para el desarrollo de un puesto en el cual hay 2 tipos de perfiles, hard y soft. Gracias a los estudios rigurosos del profesor Mc.Clelland de la Universidad de Harvard ha sido posible la medicin de dichas actitudes, las cuales han servido para clasificarlas en 20 competencias y agrupadas las mismas en 6 grupos. Se enunciaran tcnicas para desarrollar la elaboracin de los perfiles. Dentro de la administracin de competencia se debe poner mayor atencin en tres reas importantes: Requerimientos de Competencia, competencias Actuales y definiciones de competencias, planes y acciones, adems nombraremos algunas de las razones que justifican el adoptar un esquema de Gestin por Competencias. Por ltimo escogimos como modelo de gestin por competencia el Modelo utilizado por el Banco Mercantil.

El Capital Humano y la Gestin por Competencias. El Capital Humano es actualmente una expresin muy utilizada a partir de los cambios organizacionales y el rol preponderante que el conocimiento y talento humano juega dentro de las Empresas para concretar el logro de los objetivos. Esto plantea la necesidad de ser analizado y gestionado con tcnicas ms efectivas, en este punto entra la Gestin por Competencias. El Capital Humano: se entiende como la inversin en dar conocimientos, formacin e informacin a las personas; esta inversin permite a la gente dar un mayor rendimiento y productividad en la economa moderna y aprovecha el talento de las personas. Es muy comn referirse al Capital Humano como las cualidades y caractersticas de las personas de una organizacin, sus aspectos intangibles, por ejemplo, la formacin, educacin, escolarizacin, el conocimiento, salud, condiciones de vida y trabajo, informacin, entre otros. En la era actual, la tecnologa y la informacin estn al alcance de todas las empresas, por lo que la nica ventaja competitiva que puede diferenciar una empresa de otra es la capacidad que tienen las personas dentro de la organizacin de adaptarse al cambio. Esto se logra mediante el fortalecimiento de la capacitacin y aprendizaje continuo en las personas a fin de que la educacin y experiencias sean medibles y ms an, valorizadas conforme a una buena gestin. Capital Humano es el stock de conocimientos y habilidades humanas ms bien referidas a la educacin, formacin y escolaridad adquirida. El stock de Capital Humano de un pas tiene que ver ms con la calidad que con la cantidad de la mano de obra. Un mayor Capital Humano aumenta la productividad de la mano de obra. Cuanto ms rpido y equitativo sea el proceso de acumulacin de Capital Humano, se tender alcanzar procesos de crecimiento econmico sostenido, resolver el problema de la cantidad y calidad de empleo, resolver el desequilibrio externo y disminuir el grado de la pobreza y la desigualdad en la distribucin de ingresos La Gestin por Competencia: viene a ser la herramienta estratgica indispensable para enfrentar los nuevos desafos que impone el medio. Es impulsar a nivel de excelencia las competencias individuales, de acuerdo a las necesidades operativas garantizando el desarrollo y administracin del potencial de las personas, de lo que saben hacer o podran hacer. Permitiendo a su vez

hacer la diferencia entre lo que es un curso de capacitacin, con una estructura que encierre capacitacin, entrenamiento y experiencia que son necesarios de definir para establecer los requerimientos de un puesto o identificar las capacidades de un trabajador o de un profesional. Adicionalmente impulsa la innovacin para el liderazgo tecnolgico ya que los trabajadores conocern su propio perfil de competencia y el requerido por l puesto que ocupan o aspiran, identificando y actuando sobre las acciones necesarias para conseguir el perfil requerido. Se incentiva as el clima innovador desde la base, fundamentalmente a travs del auto desarrollo. Competencia: es un conjunto de destrezas, habilidades, conocimientos, caractersticas conductuales y otros atributos, los que, correctamente combinados frente a una situacin de trabajo, predicen un desempeo superior. Es aquello que distingue los rendimientos excepcionales de los normales y que se observa directamente a travs de las conductas de cada ocupante en la ejecucin cotidiana del cargo. La competencia se estructura en base a tres componentes fundamentales: el saber actuar, el querer actuar y el poder actuar. El saber actuar es el conjunto de factores que definen la capacidad inherente que tiene la persona para poder efectuar las acciones definidas por la organizacin. Tiene que ver con su preparacin tcnica, sus estudios formales, el conocimiento y el buen manejo de sus recursos cognitivos puestos al servicio de sus responsabilidades. Este componente es el que ms tradicionalmente se ha utilizado a la hora de definir la idoneidad de una persona para un puesto especfico y permite contextualizar el nfasis que hacen muchas empresas en la capacitacin de su personal. El querer actuar es otro componente fundamental de la competencia. Alude no slo al factor de motivacin de logro intrnseco a la persona, sino tambin a la condicin ms subjetiva y situacional que hace que el individuo decida efectivamente emprender una accin en concreto. Influyen fuertemente la percepcin de sentido que tenga la accin para la persona, la imagen que se ha formado de s misma respecto de su grado de efectividad, el reconocimiento por la accin y la confianza que posea para lograr llevarla a efecto. El poder actuar en muchas ocasiones la persona sabe cmo actuar y tiene lo deseos de hacerlo, pero las condiciones no existen para que realmente pueda efectuarla. Las condiciones del contexto as como los medios y recursos de los

que disponga el individuo, condicionan fuertemente la efectividad en el ejercicio de sus funciones.

Pasos para implementar un sistema de Gestin por Competencias: Para trabajar con un esquema por competencia es necesario empezar por el principio. Esto es, definir la visin de la empresa: hacia donde vamos; los objetivos y la misin: que hacemos; y a partir de la mxima conduccin de la empresa, con su participacin e involucramiento, decidir como lo hacemos:

Definir visin y misin, Definicin de competencias por la mxima direccin de la compaa, Validacin de las competencias, Diseo de los procesos de recursos humanos por competencias.

Clasificacin de competencias segn su dificultad de deteccin:

Destrezas o Habilidades

Concepto de uno mismo

Rasgos de personalidad Actitudes y valores

Conocimientos Ncleo de personalidad ms difcil de detectar Aspectos superficiales ms fciles de detectar

Perfil de Competencias. Perfil de competencias: Es el listado de las distintas competencias que son esenciales para el desarrollo de un puesto, as como los niveles adecuados para cada una de ellos, en trminos de conocimientos, habilidades y conductas observables, tanto para lo que es un desempeo aceptable como para lo que es un desempeo superior. Los perfiles de competencias de puestos superan a los tradicionales perfiles de cargo o profesiogramas que comprenden funciones descritas en un plano puramente cognitivo. Aqu, el clsico contenido de trabajadores del puesto expresados en funciones o tareas, es superado por las competencias. Un perfil de competencias depender fundamentalmente de la funcin que desarrolle el puesto de trabajo en cuestin, y por supuesto de la estrategia y la cultura de cada empresa en particular. Por tanto, cada empresa adecuar los

perfiles de competencia en dependencia de los objetivos que persiga la misma. Por esta razn cualquier modelo a desarrollar debe ser flexible y adaptable a cualquier cambio significativo ocurrido o por ocurrir en ella. Dicho modelo debe ser capaz de describir comportamientos observables, adems de ser conciso, fiable y vlido para predecir el xito en el puesto de trabajo. Por tanto, el perfil por competencias de un puesto deber estar constituido, de una parte, por el denominado perfil hard en el que se concentran los conocimientos y capacidades necesarios, de acuerdo a la complejidad tcnica y de gestin, as como el nivel de responsabilidad del mismo. La otra parte de la cara estar representada por el perfil soft, constituido por aquellas conductas o comportamientos requeridos para alcanzar un desempeo ptimo en el puesto. El cuadro siguiente representa los diferentes perfiles (hard y soft) para una mejor comprensin de lo expuesto anteriormente:

Perfil de Competencias de un Puesto Perfil Hard Se centra en los requisitos demandados por el puesto de trabajo: Funciones inherentes al cargo Formacin acadmica: Titulacin requerida. Conocimientos especficos. Nivel de experiencia Banda Salarial Informacin general Disponibilidad horaria Disponibilidad para viajar Nacionalidad Ambos perfiles estn constituidos por determinadas competencias, correspondientes respectivamente a las aptitudes y actitudes desarrollados por cada individuo. Las primeras responden a los conocimientos y habilidades, siendo ms fciles de medir puesto que son ms visibles. La dificultad radica en las actitudes, es decir, en los rasgos, valores y motivos, que son la clave de los Est vinculado a la estructura y cultura de empresa donde se va a integrar el candidato. Perfil Soft Centrado en detectar comportamientos relevantes ligados a un desempeo ptimo dentro del entorno organizativo: Gestin de Equipos. Orientacin al logro. Gestin Personal.

comportamientos. Estos exigen de un mayor rigor en su medida por la complejidad de las mismas a la hora de ser descubiertas. No debemos obviar que el capital humano es un factor de produccin cuyo comportamiento es difcil de predecir, y an ms difcil de controlar por los mltiplos factores de orden social, econmico y poltico que influyen en l. Gracias a los estudios rigurosos del profesor Mc.Clelland de la Universidad de Harvard ha sido posible, para la moderna Gestin por Competencias, la medicin de dichas actitudes. Estas han sido reducidas a 20 competencias y agrupadas las mismas en 6 grupos de la siguiente manera: Clasificacin De Competencias

Competencias de logro y accin. 1. Motivacin por el logro, preocupacin por trabajar bien o por competir para superar un estndar de excelencia. 2. Preocupacin por el orden y la calidad, preocupacin por disminuir la incertidumbre mediante controles y comprobaciones, y establecimiento de sistemas claros y ordenados. 3. Iniciativa, predisposicin para emprender acciones mejorar resultados o crear oportunidades.
4. Bsqueda de informacin, curiosidad y deseo por obtener informacin amplia y tambin concreta.

Competencias de ayuda y servicios. 5. Sensibilidad interpersonal, capacidad para escuchar adecuadamente y para comprender y responder a pensamientos, sentimientos o intereses de los dems. 6. Orientacin al cliente, deseo de ayudar o servir a los dems a base de averiguar sus necesidades y despus satisfacerlas. La acepcin cliente puede ser externa o interna. Competencias de Influencias 7. Impacto e influencia, deseo de producir un impacto o efecto determinado sobre los dems, persuadirlos, convencerlos e influir sobre ellos con el fin de que sigan un plan de accin.

8. Conocimiento Organizativo, capacidad de comprender y utilizar las dinmicas existentes dentro de las organizaciones. 9. Construccin de relaciones, capacidad para crear y mantener contactos amistosos con personas que son o sern tiles para alcanzar las metas relacionadas con el trabajo. Competencias Gerenciales 10. Desarrollo de Personas, capacidad para emprender acciones eficaces para mejorar el talento y las capacidades de los dems. 11. Direccin de Personas, capacidad de comunicar a los dems lo que es necesario hacer y lograr que cumplan los deseos de uno, teniendo en mente el bien de la organizacin a largo plazo. 12. Trabajo en equipo y cooperacin, capacidad de trabajar y hacer que los dems trabajen colaborando unos con otros. 13. Liderazgo, capacidad de desempear el rol de lder dentro de un grupo o equipo. Competencias Cognitivas 14. Pensamiento analtico, capacidad de comprender las situaciones y resolver los problemas a base de separar sus bases constituyentes y meditar sobre ellos de forma lgica y sistemtica. 15. Pensamiento conceptual, capacidad de identificar los modelos y conexiones entre situaciones e identificar aspectos clave o subyacentes en asuntos complejos. 16. Conocimientos y experiencias, capacidad de utilizar y ampliar el conocimiento tcnico o de conseguir que los dems adquieran conocimientos relacionados con el trabajo. Competencias de Eficacia Personal. 17. Autocontrol, capacidad de mantener el control de uno mismo en situaciones estresantes o que provocan fuertes emociones. 18. Confianza en s mismo, creencia que la capacidad de uno mismo para elegir el enfoque adecuado y llevarlo a cabo, especialmente en situaciones difciles y que suponen retos.

19. Comportamiento ante fracasos, capacidad para justificar o explicar los problemas surgidos, fracasos y acontecimientos negativos. 20. Compromiso con la organizacin, capacidad y deseo de orientar su comportamiento en la direccin indicada por las necesidades, prioridades y objetivos de la organizacin.

Tcnicas para desarrollar la elaboracin de Los Perfiles Para la determinacin de estas competencias existen diferentes tcnicas que hacen posible el desarrollo eficaz de la elaboracin de los perfiles, entre los que se encuentran: Entrevistas. Panel de expertos. Entrevistas de incidentes crticos a ocupantes del puesto. Bases de datos.

Entrevistas, es un acto mediante el cual se busca obtener la informacin necesaria, mediante una serie de preguntas, para determinar las caractersticas necesarias que debe poseer un candidato idneo. Panel de Expertos, se plantear como objetivo la transformacin de los retos y estrategias a los que se enfrenta la organizacin. En l debern participar un grupo de directivos conocedores a profundidad de los puestos a analizar, el rea de Recursos Humanos y personas con clara visin de futuro dentro de la organizacin. Este grupo de expertos han de gozar de un alto prestigio en la empresa lo que facilitar una mayor credibilidad en la gestin. Entrevistas de Incidentes Crticos a los ocupantes del puesto a travs de las cuales se obtendr informacin acerca de lo que la persona pens, sinti, dijo e hizo en determinadas situaciones vividas recientemente Las tcnicas a usar estarn respaldadas, siempre que sea necesario, por la documentacin correspondiente en cada caso de utilidad. Asegurndonos as una Base de Datos para el correcto desarrollo del proceso de implantacin de los perfiles correspondientes.

Para conocer el perfil de competencia de una persona tambin existen tcnicas especializadas con un alto grado de confiabilidad: Cuestionarios de Competencias: A travs de los cuales se recoger informacin sobre los comportamientos de las personas, basados generalmente en frecuencias. Podr ser complementado por la propia persona analizada y aquellos que trabajan con l. A esto se le denomina usualmente feedback 360 y tiene como objetivo la uniformidad de criterios en la observacin de comportamientos, no la evaluacin en s. Entrevista focalizada: Esta tcnica sigue la metodologa de la entrevista de incidentes crticos. Permite detectar el nivel de desarrollo de las competencias de la persona mediante una estrategia estructurada de preguntas. Las mismas deben llevarse a cabo por tcnicos de recursos humanos entrenados en la metodologa o por consultores externos. Assesment Center: Consiste en crear situaciones que simulen la realidad laboral en que se ha de desenvolver la persona. Por tanto, las pruebas deben ser especficas para el puesto y adaptadas a la cultura de la empresa. El Assesment tambin incluye una entrevista focalizada que permitir aportar una valiosa informacin sobre las competencias que han sido observadas en los participantes. La novedad de esta gestin radica en el diseo de perfiles de acuerdo a las tareas y funciones a desarrollar para determinado cargo; tomando en cuenta datos esenciales como los conocimientos y experiencias adquiridas por la persona para lograr un mayor aprovechamiento de las destrezas que pueda tener para el cumplimiento de una determinada actividad. La identificacin de una competencia supone que la misma debe estar asociada a un desempeo especfico de actividades; y que la competencia debe ser diseada en forma que pueda ser til para los diversos procesos que permiten el manejo del Recursos Humanos de la empresa.

reas de la Gestin de Competencias Dentro de la administracin de competencia se debe poner mayor atencin en tres reas importantes: a. Requerimientos de Competencia b. Competencias Actuales c. Definiciones de competencias, planes y acciones. a.- Requerimientos de Competencia: los responsables de la gerencia tienen metas y objetivos que cumplir, esto significa que es su responsabilidad asegurar que se

cuenta con la competencia adecuada para alcanzar estas metas, y siempre considerando que las necesidades de la compaa cambian. b.- Competencias Actuales: el nivel de competencia debe ser evaluado tanto desde una perspectiva organizacional como individual. En el nivel organizacional, los administradores son responsables de tener una idea clara de la situacin de las competencias que lo rodean; y desde el punto de vista individual, el empleado es responsable de adquirir y/o solicitar para si las competencias necesarias. c.- Deficiencias de competencias, planes y acciones: una vez determinados los niveles de competencia actuales se puede establecer las deficiencias de competencias, las cuales ayudarn a generar un plan de desarrollo tanto para el individuo como para la empresa; adems este plan debe incluir una descripcin de acciones, y as poder cubrir las diferencias identificadas.

Algunas de las razones que justifican el adoptar un esquema de Gestin por Competencias: La Gestin por Competencias alinea la gestin de los recursos humanos a la estrategia del negocio (aumentan su capacidad de respuesta ante nuevas exigencias del mercado). Las competencias son las unidades de conocimiento que permiten operacionalizar la administracin del capital humano. La administracin adecuada de los activos que suponen las competencias, asegura el sostn de las ventajas competitivas de la empresa. Los puestos, cargos, roles o posiciones se disean partiendo de las competencias que se requieren para que los procesos alcancen el mximo desempeo. El aporte de valor agregado va competencias, puede ser cuantificado incluso en trminos monetarios. Por todas estas razones, resulta relevante para la Organizacin, cambiar a una gestin por competencias, lo que se inicia con la elaboracin de Catlogo de Competencias, las cuales surgen del Diseo de Perfiles por Competencia para los cargos. Para la elaboracin de un Catlogo de Competencias para un cargo o puesto de trabajo, se debe comenzar por el anlisis de tareas.

Modelos de Gestin por Competencia

El Modelo de Excelencia Mercantil Mercantil ha definido su modelo de Competencias en funcin de la Misin, Visin, Valores y Plan estratgico de la organizacin. Qu es un Rol? Es un patrn de comportamiento, responsabilidades, funciones y resultados que buscan un mismo fin organizacional. Requiere de una adecuada combinacin de talentos, conocimientos, competencias y desempeo. Conformacin de las agrupaciones de las competencias Mercantil: Tres grandes agrupaciones caracterizan el Modelo de Excelencia Mercantil. Esas agrupaciones responden a las necesidades y prioridades estratgicas de la organizacin: 1. GENTE. Impulsando Mi Gestin: La gente Mercantil se desempea e impulsa su gestin para el logro de los resultados de negocio, con el convencimiento que es capaz de enfrentar de manera exitosa los retos que le presenta su cargo y la organizacin, actuando de manera consistente con sus valores y los e Mercantil. Competencias: Integridad Autoconfianza Desarrollo del compromiso (Liderazgo) Direccin Flexibilidad Autocontrol Persistencia

Empata Desarrollo de otros 2. RESULTADOS EXTERNOS. Organizando Resultados: El desafo de desempear exitosamente los negocios establecidos en la estrategia Mercantil, obteniendo los niveles de rentabilidad esperados, implica que la Gente Mercantil se empee en sobrepasar los resultados y estndares de excelencia establecidos, actuando y teniendo en mente el ofrecer una excelente calidad de servicio sin perder de vista la optimizacin de los gastos de transformacin.

Competencias: Foco en Resultados Orientacin al Cliente Visin del Negocio Anticipacin de oportunidades Pensamiento Analtico Pensamiento Conceptual Ocupacin por los detalles Bsqueda de Informacin Gestin de Proyectos Desarrollo de Relaciones Conocimiento del Entorno 3. FACTORES CRITICOS INTERNOS. Consolidando Mercantil: La Gente Mercantil antepone los objetivos de Mercantil a sus propios objetivos, promoviendo la integracin de Mercantil, aprovechando la generacin de sinergias entre los distintos negocios y actividades, a fin de lograr la integracin y el posicionamiento definido en la estrategia, La Gente Mercantil Influye efectivamente en otros, interna y externamente, para alinear las acciones y materializar resultados, partiendo muchas veces de la

transferencia de su propio conocimiento y experiencia y su disposicin a dar y recibir apoyo tcnico.

Competencias: Compromiso con Mercantil Influencia Organizacional Integracin Organizacional Sinergia Organizacional Aplicacin de la Experiencia

CONCLUSIONES

Como pudimos observar la Gestin por competencias hoy en da nos permite detectar y conocer el nivel de desarrollo personal y profesional de todas las personas que laboran en una determinada institucin para fortalecer una cultura de alto desempeo. As mismo se pueden destacar los beneficios de implementar este modelo dentro de las organizaciones como lo son. Deteccin y diagnstico de las fortalezas y reas de mejora a nivel individual y grupal. Perspectiva integral del individuo bajo la metodologa 360. Diseo del Plan Individual de desarrollo para la mejora de las deficiencias identificadas en el proceso para la mejora contina tanto personal como profesional a fin de obtener la preparacin para las prximas responsabilidades. Se Obtiene informacin para la planificacin optima del adiestramiento. Oportunidades de desarrollo en la organizacin. Propicia los espacios para el feedback. Desarrollo de las capacidades organizacionales de la empresa, alineadas con el plan de negocios y con los prximos retos y exigencias del mercado.

En conclusin si se establece de manera dinmica dentro de las empresas se puede emprender el rumbo hacia la mejora contina dentro de la misma con el apoyo del Capital Humano.

BIBLIOGRAFA
Bustillo, C. (1988).(1994) "La gestin de recursos humanos y la motivacin de la persona", Revista Capital Humano, Espaa, no. 73., 17-28pp. Capital Humano; Escrito por Joan Boada i Grau, Llus Gonzalez de Rivera i Serra. Competencias: Un Nuevo Reto (Ll). Lic. ARTIDIELLO DELGADO, Ileana y CONRADO BARRERAS, Roxana Ldice. Competencias Laborales: Una alternativa de desarrollo organizacional. LEON, Isel Valle. Diagnstico de Competencias 2008; Mercantil. Edicin Especial; Publicacin interna para el personal Mercantil. Octubre 2008, pp.2-4,11. Direccin estratgica de recursos humanos: Gestin por competencias. Escrito por Martha Alicia Alles; 2da Edicin. Publicado por Ediciones Granica S.A., 2004. Diseo de perfiles por competencia para los cargos directivos del Instituto Universitario de Tecnologa Venezuela I.U.T.V. FIGUEROA LEAL, Milena. EMAIL figueroaleal@hotmail.com Gestin por Competencias. El Diccionario. ALLES, Martha Alicia. 2005

Monografa creado por Peggy Cruz M. Silvana Rojas R. Georgina Vega L. Yasna Villegas Q.Extraido de: http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/rrhh/caphumygescomp.h tm.