Primer parcial Dirección general 2024

ADMINISTRACIÓN
ESTRATÉGICA
Y POLÍTICA DE NEGOCIOS
Bartolomeo Agustin
Belvedere Mora
Pintos María José
Porcel Gisella
 •Capítulo II

Gobierno corporativo
•* Se refiere a la relación entre los
inversionistas-accionistas, la administración y
los directores para determinar la dirección y el
rendimiento de la corporación.
 PAPEL DE UNA JUNTA DIRECTIVA

La junta directiva tiene la responsabilidad de aprobar todas las decisiones que puedan impactar el rendimiento a largo plazo
de la corporación.

INVERSIONISTA- ADMINISTRACIÓN DIRECTORES

ACCIONISTA
• Participa en las utilidades de la
empresa sin responsabilidad
operativa.
• Dirige la empresa sin proveer • Tienen la obligación legal de
fondos. representar a los accionistas y
proteger sus intereses.
• Tienen tanto la autoridad como la
responsabilidad de establecer las
políticas corporativas básicas y
garantizar su seguimiento.
RESPONSABILIDAD DE LA JUNTA DIRECTIVA
Existen cinco para tener en cuenta:

 Establecer la estrategia corporativa, la dirección general, la

misión o visión
 Contratar y despedir al CEO y a la administración de alto nivel
 Controlar, vigilar o supervisar a la administración de alto nivel
 Revisar y aprobar el uso de recursos
 Cuidar los intereses de los accionistas
// En términos legales, debe dirigir los
asuntos de la corporación, pero no
administrarlos. La ley les exige actuar con
el debido cuidado, de lo contrario el
director o los directores negligentes
pueden ser responsabilizados
personalmente por el daño ocasionado.
PAPEL DE LA JUNTA DIRECTIVA
Consiste en desempeñar tres tareas básicas:

 Vigilar: debe mantenerse al tanto de los desarrollos internos y externos de la corporación, dirigiendo la
atención hacia asuntos relevantes.
 Evaluar e influir: debe examinar y aprobar las propuestas, decisiones y acciones de la administración;
ofrecer sugerencias y alternativas.
 Iniciar y determinar: debe definir la misión de una corporación y establecer opciones estratégicas para su
gestión.
GRADO DE
INVOLUCRAMIENTO * A medida que las juntas directivas participan menos en los
asuntos de la corporación, tienden a desplazarse hacia la
CONTINUO DE LA izquierda de la escala.
JUNTA DIRECTIVA
MIEMBROS DE LA JUNTA DIRECTIVA
Directivos externos
Son ejecutivos de otras empresas,
pero no empleados de la corporación a ejecutivos que emplea la corporación.
la que sirve la junta.
Directivos internos
Son comúnmente funcionarios o
// Las juntas directivas con una mayor
proporción de directores externos
respaldan más el crecimiento a través
de la expansión internacional y
actividades empresariales
innovadoras.
// Las juntas directivas que prefieren
directores internos en lugar de
externos argumentan que éstos son
menos eficaces que los internos porque
es menos probable que posean el
interés, la disponibilidad o la
competencia necesaria.
 ‘’ Cuestionamiento del valor de
tener más miembros externos en la
junta directiva.

Señalan que algunos

directores externos no
son verdaderamente
objetivos y deben ser
- -
considerados más Directores afilados: no son
internos que externos. empleados de la corporación,
pero realizan el trabajo legal o
Por ejemplo, existen: de seguros para la empresa, y,
por lo tanto, dependen de la
administración actual con
respecto a una parte clave de
sus negocios.
Directores generales jubilados:
son empleados de la empresa y
responsables de gran parte de
la estrategia actual de la
corporación. Preparan al
director general que será su
reemplazo.
-
Directores familiares: son
descendientes del fundador y
poseen grandes bloques de
acciones.
TEORÍA DE LA AGENCIA
Establece que en las corporaciones los problemas surgen porque los representantes no
asumen la responsabilidad de sus decisiones a menos que tengan una participación
significativa en la empresa.

Para contrarrestar esto, se argumenta que la mayoría de la junta directiva debe

provenir del exterior de la empresa para evitar que la administración de alto nivel
actúe de manera egoísta en perjuicio de los accionistas.

TEORÍA DEL SERVIDOR

Sostiene que, debido a su prolongada permanencia en la corporación, los directores
internos tienden a identificarse con la corporación y su éxito.

Además, sostiene que los ejecutivos se sienten más motivados a actuar en favor de los
intereses de la corporación que de sus propios intereses.
 DIRECTORIOS ENTRELAZADOS

 Son los directores ejecutivos asignados de otras empresas, para que formen parte de sus propias juntas
directivas con el fin de crear un directorio entrelazado.
 Ocurre porque las grandes empresas influyen de manera importante en otras corporaciones y éstas, a su
vez, tienen cierto control sobre las inversiones y el mercado de las primeras.

Un directorio entrelazado directo ocurre cuando dos empresas comparten un director o cuando un ejecutivo de
una empresa forma parte de la junta directiva de una segunda empresa.
Un directorio entrelazado indirecto ocurre cuando dos corporaciones tienen directores que también sirven en
la juta directiva de una tercera empresa.
NOMINACIÓN Y ELECCIÓN DE LOS MIEMBROS DE LA JUNTA
DIRECTIVA

Tradicionalmente, el director general de una corporación solía seleccionar a los miembros de la junta
directiva y los accionistas simplemente aprobaban la nominación. Esto planteaba riesgos, ya que el director
general podía elegir directores que no cuestionaran las políticas de la empresa y que respaldaran sus
propuestas.

En la mayoría de las corporaciones donde los directores tienen períodos de servicio de más de un año, se
divide la junta en clases y se escalonan las elecciones para que solo una parte se renueve cada año. Este
enfoque, conocido como junta directiva escalonada, ayuda a prevenir la rotación repentina en la junta y a
evitar la elección de personas poco favorables para la administración.
‘’ Características que debe
presentar un buen director.
Encuesta realizada entre directores de corporaciones estadounidenses

Estar disponible fuera de

Estar dispuesto a desafiar
a la administración cuando
sea necesario (95%)
Poseer habilidades Tener capacidad para Entender las tecnologías y
las reuniones para
especiales importantes manejar asuntos de los procesos clave de la
aconsejar a la
para la empresa (67%) negocios globales (41%) empresa (39%)
administración (57%)

Contar con contactos

Poseer conocimientos Ser hábil para representar
externos potencialmente Tener mucha visibilidad
detallados de la industria a la empresa ante las
valiosos para la empresa en su campo (31 %)
de la empresa (31 %) partes interesadas (18%)
(33%)
 ORGANIZACIÓN DE LA JUNTA DIRECTIVA
DIRECTOR GENERAL PRESIDENTE VICEPRESIDENTE
• Se enfoca en la estrategia, • se encarga de garantizar que la junta • Coordina la evaluación anual del
planificación y relaciones directiva y sus comités cumplan con director general.
externas, así como en su sus funciones según se establecieron
responsabilidad hacia la junta en los estatutos respectivos.
directiva. • Programa las reuniones de la junta
directiva y preside la reunión anual
de accionistas.
LEY SARBANES-OXLEY
Algunos elementos clave de esta ley:

 Requiere que todos los directores del comité de auditoría sean independientes
y no reciban compensación que no sea por sus servicios como directores.
 Prohíbe a las juntas directivas otorgar préstamos a funcionarios corporativos.
 Establece procedimientos formales para denunciar incidentes de contabilidad
o auditoría dudosa.
 Prohíbe represalias contra aquellos que denuncian irregularidades.
 Exige que tanto el director general como el director financiero certifiquen la
información financiera de la empresa.
 Prohíbe a los auditores proporcionar servicios tanto de auditoría externa como
interna a la misma empresa.
 Requiere que las empresas declaren si tienen un "experto financiero"
independiente en su comité de auditoría.
TENDENCIAS EN EL GOBIERNO CORPORATIVO

Aunque no hay una relación sólida entre la composición o estructura de liderazgo de las juntas directivas y
el rendimiento financiero de una empresa, un mejor gobierno corporativo sí está asociado con calificaciones
crediticias más altas y precios de acciones más elevados. Los inversionistas están dispuestos a pagar más
por acciones de empresas con buen gobierno porque:

1. Esperan que un buen gobierno corporativo conduzca a un mejor rendimiento con el paso del tiempo.
2. Ven que un buen gobierno reduce el riesgo de problemas en la empresa.
3. Reconocen que el gobierno es un aspecto estratégico importante.
‘’ Algunas tendencias actuales en el
gobierno.
La sociedad espera cada vez más que las
juntas directivas equilibren su objetivo
económico de rentabilidad con las
necesidades sociales.
Las juntas directivas están reduciendo su
tamaño, en parte debido a la disminución
de directores internos y también para
reclutar miembros con conocimientos
especializados en lugar de experiencia
general.
Los accionistas podrán nominar a los
miembros de las juntas directivas, en vez
de simplemente votar en favor o en
contra de los directores nominados por
el comité.
Los accionistas demandan que los
directores y altos ejecutivos posean una
cantidad significativa de acciones en la
empresa.
Las juntas directivas están tomando un
mayor control de sus funciones, ya sea
mediante la división del puesto
combinado de presidente y director
general en dos puestos separados o la
inclusión de un puesto de vicepresidente
de la junta directiva.
Mayor participación de las juntas
directivas en el diseño y evaluación de la
estrategia empresarial, además de su
revisión.
PAPEL DE LA ADMINISTRACIÓN DE ALTO
NIVEL

La función de la administración de alto nivel generalmente es desempeñada por el director general de la

corporación en coordinación con otros altos directivos como el director de operaciones o presidente,
vicepresidentes ejecutivos y vicepresidentes de divisiones y áreas funcionales.

Su responsabilidad es lograr metas a través de la colaboración con otros para alcanzar los objetivos
corporativos. Su trabajo es multidimensional y se orienta hacia el bienestar de toda la organización.
Las tareas específicas de la administración de alto nivel varían según la empresa y se desarrollan a partir de un
análisis de la misión, los objetivos, las estrategias y las actividades clave de la corporación. Estas tareas suelen
dividirse entre los miembros del equipo de administradores de alto nivel.
 RESPONSABILIDADE
S DEL DIRECTOR
GENERAL
 Proporcionar liderazgo ejecutivo y visión estratégica
de la empresa.
El liderazgo ejecutivo implica la dirección de las
actividades hacia el logro de objetivos corporativos.
Una visión estratégica es una descripción de lo que la
empresa es capaz de llegar a ser. Se comunica con
frecuencia en las declaraciones de la misión y visión.
* El director general, con el apoyo del resto del equipo de
administradores de alto nivel, debe llevar a cabo de manera
exitosa dos responsabilidades primarias que son esenciales
para la administración estratégica eficaz de la corporación:
 Dirigir el proceso de planificación estratégica.
La junta directiva típica espera que la administración de
alto nivel dirija el proceso de planificación estratégica de
tal manera que los planes de todas las unidades y áreas
funcionales concuerden con el plan corporativo general.
Muchas grandes corporaciones tienen un equipo de
planificación estratégica que se encarga de apoyar tanto
a la administración de alto nivel como a las unidades de
negocio en el proceso de planificación estratégica.
Ética y responsabilidad social
en la administración
estratégica
Capítulo III
3.1 Responsabilidades sociales de quienes
toman las decisiones estratégicas

El concepto de responsabilidad social propone que una corporación privada tiene responsabilidades con la
sociedad que van mas allá de obtener utilidades.

Con frecuencia las decisiones estratégicas afectan no solo a la corporación. Por ejemplo, una decisión de
reducción que requiera cerrar alguna planta y discontinuar líneas de productos afectan no solo a la fuerza
laboral de la empresa, sino también a las comunidades donde se ubican las plantas y a los clientes que se
quedan sin otra fuente que les provea el producto discontinuado.
 RESPONSABILIDADE ¿Cuáles son las responsabilidades de una empresa
y cuantas de ellas deben cumplirse?
S DE LAS EMPRESAS
Milton Friedman y Archie Carroll ofrecen dos enfoques
COMERCIALES contrastantes de las responsabilidades de estas empresas con la
sociedad

El enfoque tradicional de Friedman de la responsabilidad empresarial se resume en la

siguiente cita:

“Existe una y solo una responsabilidad social de la empresa: usar sus recursos y participar en actividades
diseñadas para incrementar sus utilidades mientras permanezca dentro de las reglas del juego, es decir,
siempre que participe en una competencia abierta y libre sin engaño y fraude”

En resumen: La empresa debería enfocarse en maximizar sus utilidades dentro del marco de una
competencia justa y abierta, en lugar en actuar en base a motivos económicos.
Cuatro Responsabilidades empresariales segun Carroll
Carroll afirma que los administradores de organizaciones
empresariales tienen cuatro responsabilidades:

1. ECONÓMICA: producir bienes y servicios de valor para la sociedad de tal manera que la empresa
pueda pagar a sus acreedores y accionistas.
2. LEGALES: leyes que el gobierno definen y las empresas deben obedecer.
3. ÉTICAS: seguir creencias generalmente aceptadas sobre el comportamiento de una sociedad.
4. DISCRECIONAL: son las obligaciones meramente voluntarias que asume la corporación
Beneficios que se obtienen por ser
socialmente responsable
 Las cuestiones ambientales les permiten cobrar precios mas altos y ganar lealtad de marca.
 Su confiabilidad les ayuda a generar relaciones duraderas con proveedores y distribuidores sin tener que
invertir mucho tiempo dinero en la vigilancia de contratos.
 Atraen a empleados destacados que prefieren trabajar con una empresa responsable.

 Mas posibilidad de ser bien recibidas en un país extranjero. Pueden recurrir a la buena voluntad de
funcionarios públicos para obtener apoyo en tiempos difíciles.

 Tienen mas posibilidades de atraer flujos de capital de inversionistas que consideran a las empresas
serias como deseables inversiones a largo plazo.
 Partes interesadas corporativas
La idea de que las empresas deben ser socialmente responsables suena
atractiva hasta que preguntamos
“¿responsables de quien?”
El ambiente de tareas de una corporación incluye muchos grupos que
tienen interés en las actividades de una organización empresarial

En cualquier decisión estrategica, los intereses de un

grupo de partes interesadas pueden entrar en conflicto
con los de otro grupo
 Partes interesadas corporativas
Análisis:
 Identificar a las partes interesadas primarias, aquellas que tienen relación directa con
la corporación y que influyen directamente en las actividades corporativas.
Empleados, clientes, accionistas, proveedores, acreedores .
 Identificar a las partes interesadas secundarias, aquellas que solo tienen una
participación indirecta en la corporación. Organizaciones no gubernamentales
(ONG), activistas, comunidades locales, estas partes no afectan la capacidad de la
corporación para cumplir con sus responsabilidades económicas o legales.
 Calcular el efecto de cualquier decisión estratégica especifica en cada grupo de partes
interesadas, las secundarias normalmente se descartan por ser pocos importantes.

Contribución de las partes interesadas:

Una vez que se ha identificado el efecto de las partes interesadas, los administradores
deben decidir si la contribución de estas se debe incluir en el análisis de lasa alternativas
estrategicas.
3.2 Toma de decisiones ética

El termino ética empresarial ha sido criticado como un oxímoron, es decir un concepto que combina ideas
opuestas o contradictorias, y lamentablemente, hay algo de verdad en esa afirmación. Las encuestas han
demostrado que un número significativo de empleados han participado en acciones pocos éticos o ilegales en
el lugar de trabajo, y algunos inclusos han sido presionados por sus superiores para que lo hicieran.
 Relativismo moral
Sostiene que la moralidad es relativa a ciertos calores personales, sociales o
culturales y que no existe ningún método para determinar di una decisión es mejor
que otra.
Creen que todas las decisiones son muy personales y que los individuos tienen
derecho a dirigir sus propias vidas.
Aunque estos argumentos tienen cierto sentido, el relativismo moral permitirá a
una persona justificar casi cualquier tipo de decisión o acción, mientras no sea
declarada ilegal.
Niveles de desarrollo moral de Kohlberg
El comportamiento ético de una persona depende de su nivel de desarrollo Moira, y ciertas variables de personalidad y
factores situacionales como el empleo, el supervisor y la cultura organizacional.
Kohlberg propone que una persona avanza a través de tres niveles de desarrollo moral.

Nivel preconvencional: se caracteriza por un interés en el yo, evalúan el

comportamiento en base en sus intereses personales

Nivel convencional: se caracteriza porque las personas consideran las leyes y normas
sociales. Las acciones se justifican por medio de un código de conducta externo.

Nivel posconvencional o de principio: se caracteriza por el apego de una persona a un

código de moral interno
Fomento del comportamiento etico
Según el trabajo de Carroll si las personas de negocios no actúan de forma ética, el
gobierno se verá obligado a aprobar las leyes que regulen sus acciones, las cuales
generalmente aumenta sus costos.

Código de Etica
Un código de ética establece las expectativas de una organización sobre el
comportamiento de sus empleados durante el trabajo.

La mayoría de las corporaciones estadounidenses tienen códigos de éticas que

puntualizan las expectativas de las empresas sobre las conductas de los empleados y la
importancia de reconocer las dimensiones éticas en las decisiones y acciones.
 Directrices para el comportamiento etico
Enfoque utilitario Enfoque de los derechos individuales Enfoque de la justicia

• Afirma que los lideres deben ser

• Afirma que las acciones y los
equitativos, justos e imparciales en la
planes deben juzgarse por sus
• Afirma que los seres humanos distribución de costos y beneficios a
consecuencias, el problema con
poseen ciertos derechos individuos y grupos, sigue principios
este enfoque es la dificultad para
fundamentales que se deben respetar de justicia distributiva y equidad.
reconocer todos los beneficios y
en todas las decisiones. También incluye los conceptos de
costos de una decisión en
justicia retributiva y justicia
particular.
compensatoria.
Cavanagh Propone que los problemas éticos se deben resolver
planteando las tres preguntas siguientes con relación a
una acción o decisión.

Utilidad: ¿optimiza los beneficios de todas

las partes interesadas?

Derechos: ¿respeta los derechos de todos

los individuos involucrados?

Justicia: ¿es congruente con los cánones

de justicia?
 Otro enfoque para resolver los dilemas éticos consiste
Emmanuel Kant en aplicar la lógica de este filosofo, quien presenta dos
principios, denominados imperativos categóricos, para
guiar nuestras acciones.

La acción de una persona es ética solo si esa persona

está dispuesta a aceptar que la realicen todos los que
están en una situación similar

Una persona no debe tratar nunca a un ser humano simplemente

como un medio, sino siempre como un fin. Una acción es
moralmente incorrecta si una persona utiliza a otros solo como un
medio para avanzar en sus propios intereses.
Análisis Interno:
Análisis organizacional.

Capítulo V
ENFOQUE BASADO EN RECURSOS DEL
ANÁLISIS ORGANIZACIONAL

Examinar y analizar el ambiente externo en busca de oportunidades y amenazas no es suficiente para

proporcionar a una organización una ventaja competitiva. Se debe realizar un análisis interno (auditoría
organizacional) que identifique fortalezas y debilidades para desarrollar los recursos y competencias de una
organización que determinen si una empresa tendrá la capacidad de aprovechar las oportunidades y al mismo
tiempo evitar las amenazas.
COMPETENCIAS CENTRALES Y DISTINTIVAS
La capacidad de una corporación para explotar sus recursos mediante procesos y rutinas que coordinan la
interacción de los recursos para transformar las entradas en salidas.

Una competencia es la integración interfuncional y la coordinación de capacidades. Por ejemplo: el

desarrollo de nuevos productos de una división al integrar las capacidades sistemas de información,
marketing, Innovación y Desarrollo y producción.

Una competencia central es un conjunto de capacidades que están diseminadas en la corporación y es

algo que ésta puede hacer extremadamente bien. Cuando las competencias centrales son superiores a las
de los competidores, se denominan competencias centrales.
Barney, en su modelo VRIO de análisis, propone cuatro preguntas para evaluar
las competencias de una empresa:

• 1. Valor: ¿proporciona valor al cliente y una ventaja competitiva?

• 2. Rareza: ¿cuentan con ella otros competidores?
• 3. Inimitabilidad: ¿sería costoso para otros imitarla?
• 4. Organización: ¿está la empresa organizada para explotar el recurso?

Si la respuesta a cada una de estas preguntas es positiva para una competencia

específica, se considera una fortaleza y, por lo tanto, una competencia distintiva.
USO DE LOS RECURSOS PARA OBTENER UNA VENTAJA
COMPETITIVA

La sostenibilidad de esa ventaja se determina por la durabilidad y la inimitabilidad.

La durabilidad es la velocidad a la que los recursos subyacentes, las capacidades o las competencias
centrales de una empresa se deprecian o caen en la obsolescencia. La nueva tecnología puede hacer
que la competencia central de una empresa se vuelva obsoleta o irrelevante.
La inimitabilidad es la velocidad a la que otros pueden copiar los recursos, las capacidades o las
competencias centrales de una empresa.
ANÁLISIS DE LA CADENA DE VALOR

Una cadena de valor es una serie relacionada de actividades que crean valor, que se inicia con las materias
primas básicas que proporcionan los proveedores, continúa con una serie de actividades de valor agregado
involucradas en la producción y marketing de un producto o servicio y termina con los distribuidores que
entregan los bienes terminados en las manos del consumidor final.
ANÁLISIS DE LA CADENA DE VALOR INDUSTRIAL

Las cadenas de valor de la mayoría de las industrias se dividen en dos segmentos:

ascendente y descendente. El centro de gravedad de una empresa es la parte de la
cadena de valor que es más importante para la empresa y el punto donde residen sus
mayores destrezas y capacidades, es decir, sus competencias centrales. A partir de esa
ventaja competitiva, una de sus primeras acciones estratégicas es moverse hacia
adelante o hacia atrás a lo largo de la cadena de valor para reducir costos, garantizar el
acceso a materias primas clave o asegurar la distribución. Este proceso se denomina
integración vertical.
ANÁLISIS DE LA CADENA DE VALOR CORPORATIVA
Porter sostiene que cada línea de productos de una empresa tiene su propia cadena de valor distintiva. El análisis de la cadena de valor
corporativa implica los tres pasos siguientes:

1 - Examinar la cadena de valor de cada línea de productos en relación con las diversas actividades que participan en la fabricación de
ese producto o servicio. Evaluar competencias centrales y debilidades.

2 - Examinar las relaciones dentro de la cadena de valor de cada línea de productos. El eslabonamiento es la relación entre la manera de
desempeñar una actividad de valor y el costo del desempeño de otra actividad.

3 - Examinar las sinergias potenciales entre las cadenas de valor de diferentes líneas de productos o unidades de negocio. (Productos de
alcance)
ANÁLISIS DE RECURSOS Y CAPACIDADES
FUNCIONALES

Para el análisis de la cadena de valor de una corporación se analizan, no sólo los activos financieros, físicos y
humanos de cada área, sino también la capacidad del personal, los objetivos, las estrategias y las políticas
funcionales necesarias. Si se utilizan adecuadamente, estos recursos y capacidades sirven como fortalezas
para llevar a cabo actividades de valor agregado y apoyar las decisiones estratégicas. También se analizará la
estructura y la cultura.
ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES BÁSICAS
- La estructura simple no tiene categorías funcionales ni de productos y es adecuada para una pequeña empresa dominada por
emprendedores, con una o dos líneas de productos que operan en un nicho de mercado. Los empleados tienden a ser generalistas y saben
hacer de todo.
- La estructura funcional es adecuada para una empresa mediana con varias líneas de productos que opera en una industria. Los
empleados tienden a ser especialistas en las funciones empresariales que son importantes para esa industria.
- La estructura divisional es adecuada para una corporación grande con muchas líneas de productos que opera en varias industrias
relacionadas. Los empleados tienden a ser especialistas funcionales organizados de acuerdo con las distinciones de producto y mercado.
- Las unidades estratégicas de negocio (UEN) son una modificación de la estructura divisional. Las UEN son divisiones o grupos de
divisiones compuestos por segmentos independientes de producto- mercado que reciben la responsabilidad y autoridad principal en la
dirección de sus propias áreas funcionales.
- La estructura de conglomerado es adecuada para una corporación grande con muchas líneas de productos en varias industrias no
relacionadas.
CULTURA CORPORATIVA: LA MANERA EMPRESARIAL

La cultura corporativa es un conjunto de creencias, expectativas y

valores que los miembros de una corporación aprenden y comparten y
que se transmiten de una generación de empleados a otra. La cultura
corporativa refleja generalmente los valores del fundador o fundadores
y la misión de la empresa y proporciona un sentido de identidad.
FUNCIONES DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL:

1. Transmite un sentido de identidad a los empleados.

2. Ayuda a generar compromiso en los empleados con algo mayor que
ellos mismos.
3. Aumenta la estabilidad de la organización como un sistema social.
4. Sirve como marco de referencia que los empleados usan para entender
las actividades organizacionales o como una guía para el
comportamiento adecuado.

Una cultura fuerte no sólo debe fomentar la supervivencia, sino también

crear las bases para alcanzar una posición competitiva superior mediante el
aumento de la motivación y facilitando la coordinación y el control. Sucede
con la estructura, si la cultura de una organización es compatible con una
nueva estrategia, es una fortaleza interna. Pero si la cultura corporativa no
es compatible con la estrategia propuesta, es una peligrosa debilidad.
ASPECTOS ESTRATÉGICOS DEL MARKETING

 Posición y segmentación de mercado

Mezcla de marketing – “Las 4 P”
Ciclo de vida del producto
Reputación de marca y corporativa