C O N T R OL

Control

Consiste en la comparación de la realidad versus un plan, con el fin

de detectar desviaciones y luego implementar medidas correctivas.

Por lo que el control desde un punto de vista sistémico, consiste en la

obtención de información en la corriente de salida, a fin de detectar
desviaciones para retroalimentar y corregir el flujo de entrada, Con el
propósito de corregir las desviaciones detectadas.

Proceso de SISTEMA
Control:
CORRIENTE DE
CORRIENTE
DE ENTRADA
PROCESO SALIDA

RETROALIMENTACIÓN
 EL CONTROL
« PROCESO DE REVISAR LAS ACTIVIDADES Y
LOS RESULTADOS, CON EL FIN DE
ASEGURARNOS DE QUE SE ESTÁ
CUMPLIENDO CON LO PLANIFICADO ,
MIDIENDO, COMPARANDO Y APLICANDO
LAS MEDIDAS CORRECTIVAS QUE SEAN
NECESARIAS «
El Control es el enlace final en la cadena
funcional del Proceso Administrativo .Un
sistema de control efectivo contribuye a una
gestión global eficiente.
 La medición del desempeño organizacional

Empresa : Productividad Eficacia y Eficiencia.

Empleados : Retroalimentación sobre el desempeño.

( Desempeño personal, Comportamientos )
ETAPAS DEL PROCESO DE CONTROL

1) MEDICIÓN DEL DESEMPEÑO REAL.

2) COMPARACIÓN DEL DESEMPEÑO

CONTRA LA NORMA O ESTANDAR.

3) TOMAR ACCIÓN GERENCIAL PARA

CORREGIR LAS DESVIACIONES .
 1 )MEDICIÓN DEL DESEMPEÑO REAL

QUE MEDIMOS :Los Estándares se determinarán para

las diferentes áreas susceptibles de control para la empresa
de que se trate. En general podemos decir que hay algunos
estándares típicos , como por ejemplo:
Área de Producción: Control de Producción, de Costos,
Calidad, Inventarios, Mantenimiento, etc.
Área Comercial : Control de Ventas, Publicidad, Costos, etc.
Área Financiera: Control Presupuestario, Costos, Flujos de
caja , Indices Financieros , etc.
Área Recursos Humanos: Control de Remuneraciones,
Prestaciones, licencias médicas, asistencia, etc .
 MEDICIÓN DEL DESEMPEÑO REAL

COMO MEDIMOS :
Para determinar el desempeño real, un gerente debe obtener
información sobre el.
FUENTES DE INFORMACIÓN :
La Observación Personal: Proporciona un conocimiento que no
es filtrado por terceros. Su limitante es que está sujeto a prejuicios
personales , consume mucho tiempo y es poco práctico.
Informes de Gestión : Reportes, datos estadísticos , Estados
Financieros, Auditorías Internas y Externas, informes
computacionales, gráficos, tablas, etc . Son fáciles de visualizar y
efectivos para mostrar relaciones. Deben complementarse con
información adicional ,que aclaren y complementen lo mostrado
por las cifras, y que consideren situaciones anexas .
MEDICIÓN DEL DESEMPEÑO REAL

Tradicionalmente cuando nos referíamos a mediciones

hablábamos de Indicadores o Porcentajes . Hoy hablamos de KPI (
Key Performance Indicator) 0 Indicador Clave de Desempeño ,
como un concepto más integral en la planeación y control
administrativo. Los KPI , son una medida del nivel de desempeño
de un proceso, son medidas financieras y no financieras , utilizadas
para cuantificar el grado de cumplimiento de los objetivos y metas.
Recogen el rendimiento de una organización y generalmente están
ligados a la estrategia de la organización . Los KPI son vehículos de
comunicación; permiten que la alta gerencia comunique , su plan
estratégico y componentes y los rendimientos que se esperan
obtener, involucrando a todos los colaboradores en el cumplimiento
de objetivos y metas .
Ej
Ejemplos informes y cuadros
 2) COMPARACIÓN DEL DESEMPEÑO ACTUAL
CONTRA LA NORMA O ESTANDAR

La etapa de comparación determina el grado de

variación entre el desempeño real y la norma.
En todas las actividades puede esperarse cierta
variación en el desempeño. Es muy importante
determinar el rango de variación aceptable. Las
desviaciones que excedan ese rango se vuelven
significativas y necesitan la atención del gerente.
Los gerentes se preocupan especialmente por el
tamaño y la dirección de la variación.(Bajo o Sobre)
3) TOMAR ACCIÓN GERENCIAL PARA CORREGIR LAS
DESVIACIONES

( Puede que el origen de la variación sea por el desempeño o

porqué la norma no había sido bien formulada )
A) Corregir el desempeño actual : Cuando se determina que
el origen de la variación ha sido el resultado de actividades o
acciones ineficientes.
Acciones correctivas : Cambios de estructuras, rediseño de
puestos, cambios en las prácticas de compensación, reemplazos de
personal etc.
B) Revisión de la norma: Es posible que la variación sea la
resultante de una meta poco realista, metas demasiado altas o
demasiado bajas . En ese caso se puede corregir la meta , pero
hay que ver también si hay otros factores a considerar.
 TIPOS DE CONTROL

Control Preventivo : Implementado antes de la

realización de una actividad laboral. Políticas y
procedimientos claros y conocidos .

Control Concurrente: Entra en acción mientras una

actividad laboral está en proceso. Ej. Supervisión
directa o administración por contacto directo.

Control de Retroalimentación: Entra en acción

después de que la actividad laboral ha sido ejecutada.
CUALIDADES DE UN SISTEMA DE
CONTROL EFECTIVO
1)Exactitud : Debe generar información confiable y datos validos.
2) Oportunidad: Los controles deben llamar la atención de los
gerentes a tiempo sobre las variaciones
3) Economía: Cualquier sistema de control debe justificar los
beneficios que proporciona en relación a los costos en los que se
incurre al aplicarlo.
4) Flexibilidad: Los controles efectivos deben tener la flexibilidad
para realizarles cambios de ser necesarios.
5) Comprensión : Deben ser entendibles para quienes los aplican
y para quienes son aplicados.
6) Criterios múltiples: Si se controla mediante una sola medida,
los esfuerzos del trabajo podrían poner énfasis en dar
una buena impresión solo en esa norma .
CUALIDADES DE UN SISTEMA DE
CONTROL EFECTIVO
7) Criterios razonables: Las normas de control
deben ser razonables y alcanzables. Los controles
deben imponer normas que sean desafiantes y
motivadoras para buscar un mejor desempeño, pero
realistas .
8) Enfasis en aspectos claves : Por la dificultad
práctica de poder controlar todas las actividades de un
negocio.
9) Acción correctiva : El sistema debe señalar tanto
el problema como asimismo contemplar opciones para
efectuar las correcciones.
 NIVELES DE CONTROL

1)CONTROL ESTRATÉGICO:
Basado en la Planificación Estratégica , enmarcado en
el Largo Plazo y centrando su atención en los procesos
de adaptación de la empresa al entorno (Visión,
Misión, Objetivos, Estrategias ,,,,) .
Centra su atención en : Si la estrategia se está
implementando como se planificó ; Si los resultados
obtenidos por la estrategia son los esperados; En el
comportamiento de los factores clave de éxito de la
organización.
 Control Estratégico

Ejemplo de control estratégico:

CONTROL DE DESEMPEÑO DE MERCADO

Se basa en mediciones financieras objetivas del

desempeño de la compañía. El desempeño se compara con
el de otra compañía en términos del «precio de mercado de
las acciones « o del « rendimiento sobre la inversión
 NIVELES DE CONTROL

2)CONTROL TACTICO :
Orientado a implementar la estrategia, basado en la
planificación y control con un horizonte a mediano plazo y
enfocado desde una perspectiva integral de la organización, a
que cada departamento alcance sus objetivos con eficacia y
eficiencia. ( AREAS FUNCIONALES )
3) CONTROL OPERATIVO:
Basado en la planificación operativa y está orientado al corto
plazo. Su objetivo es inmediato, evaluar y controlar el
desempeño de las tareas y las operaciones en cada momento .
 Herramientas de Control

Algunas herramientas de control específicas que

pueden usar los Gerentes :
CONTROLES FINANCIEROS: ( Índices financieros,
Presupuestos )
CONTROLES DE INFORMACIÓN: A través de
sistemas de administración de información que utilice
la empresa. Ejemplo .Sistemas ERP. . También debe
considerarse la seguridad y privacidad de la
información interna del negocio.
Ejemplo ERP
 Herramientas de Control

CUADRO DE MANDO INTEGRAL : O balance

scorecard , herramienta de control de gestión. ( Se
revisa en detalle al final de esta presentación )

BENCHMARKING : ( Best practices )

 Temas contemporáneos relativos al Control

** Ajuste de los controles a las diferencias

interculturales y a la incertidumbre global.
** Áreas problemáticas en el ámbito laboral:
Uso indebido del tiempo laboral.
Robos y fraudes internos.
** Interacción con los clientes ( Satisfacción clientes)
** Gobernabilidad Corporativa. ( Protección
intereses de los propietarios,accionistas) Uso de
reportes financieros, Comites de Auditoría .
CONTROL
DE GESTIÓN
 EL CONTROL DE GESTIÓN

FUNDAMENTOS:
1) El Control de Gestión, es más que un sistema de Control.
Aunque es indiscutible la necesidad de evaluar la realidad
versus un estándar definido, no resulta eficiente centrar la
atención de los directivos solo en resultados que ya se
lograron y que no se pueden revertir. Todo lo contrario, el
control de gestión busca influir en resultados futuros de
manera de aumentar la probabilidad de que los buenos
resultados ocurran. Dicho de otra manera, el control
de gestión es un sistema de dirección que busca
impactar el presente y futuro de la organización.
 El Control de Gestión

2) El Control de Gestión es más que la construcción y el

seguimiento aislado de un conjunto de indicadores de
carácter financiero y no financiero. Si bien los indicadores o
métricas que permiten precisar los objetivos son elementos
fundamentales en un sistema de este tipo, el control de la
gestión utiliza los indicadores ( KPI ) como expresiones
cuantitativas que permiten analizar qué tan bien se está
ejecutando la estrategia. Hablar de control de gestión es
hablar de un sistema integrado y coherente de información
que permite tener una visión global del desempeño de la
empresa que facilite y apoye la toma de decisiones de
dirección estratégica.
 El BALANCE SCORECARD, UNA
HERRAMIENTA DE CONTROL DE GESTIÓN

En la década del 2000 se hizo popular un nuevo enfoque

para medir la efectividad organizacional, el Balance
Scorecard ( BSC ) ( David Norton y Robert Kaplan. )
También llamado Cuadro de Mando Integral (CMI). Este
enfoque equilibra el interés hacia varias partes de la
organización en vez de centrarse solo en el aspecto
financiero . A través de el se busca evaluar la organización
desde 4 Perspectivas, las cuales están alineadas ,
son interdependientes, y se internalizan en la
organización buscando el trabajo en conjunto para alcanzar
metas específicas, y en definitiva un alto desempeño que
permita sustentar la Visión y Misión de la organización.
 El Balance Scorecard

Según la definición de sus autores (Kaplan y Norton, 1999), el

CMI es una herramienta revolucionaria para movilizar a la
gente hacia el pleno cumplimiento de la misión, a través de
canalizar las energías, habilidades y conocimientos específicos
de los colaboradores en la organización hacia el logro de
metas estratégicas de largo plazo. Permite tanto guiar el
desempeño actual como apuntar al desempeño futuro,
utilizando medidas en cuatro categorías -desempeño
financiero, conocimiento del cliente, procesos internos de
negocios y aprendizaje y crecimiento- para alinear iniciativas
individuales, organizacionales e interdepartamentales , e
identifica procesos enteramente nuevos para cumplir con
objetivos de los Clientes y Accionistas .
 Las 4 Perspectivas del Balance Scorecard

Perspectiva FINANCIERA : Que tanto contribuyen

nuestras acciones a un mejor desempeño financiero.Ej de
mediciones : utilidad, rendimiento sobre la
inversión ,crecimiento ventas, gastos,,,,,,
Perspectiva CLIENTES: Que tan bien damos servicio a
nuestros clientes.Ej ,nivel de satisfacción del cliente, incremento de
clientes , lealtad del cliente ,,,,,,
Perspectiva PROCESOS INTERNOS : Que valor agregan nuestros
procesos para los clientes y grupos de interés. Ej,duración procesos,
indicadores de tiempo, calidad y costo ,,,,,
Perspectiva ÁPRENDIZAJE Y CRECIMIENTO : Que tanto
aprendemos, cambiamos y mejoramos . Ej ,productividad de
empleados, retención, satisfacción, motivación, delegación,,,,,,,
 Las 4 Perspectivas del Balance ScoreCard

Perspectivas del BSC o Cuadro de Mando Integral

 El Balanced Scorecard ( BSC) ( CMI)

Dim. Financiera
• OBJETIVOS
• INICIATIVAS
ESTRATEGIA • INDICADORES
• METAS

Dim. Clientes
• OBJETIVOS
• INICIATIVAS
• INDICADORES
• METAS

Dim. Proc. Internos

• OBJETIVOS
• INICIATIVAS
• INDICADORES
• METAS

Dim. Aprend. & Crecim.

• OBJETIVOS
• INICIATIVAS
• INDICADORES
• METAS
 El BSC Y LOS MAPAS ESTRATEGICOS

El mapa estratégico es una representación gráfica de como

una empresa espera alcanzar los resultados planificados
para el logro de su estrategia. Su construcción es
complementaria y necesaria para el diseño del BSC o
Cuadro de mando integral. Bajo la metodología del BSC se
dice que la estrategia no se puede aplicar si no se
comprende, y no se comprende si no se puede describir.
Luego uno de los propósitos del mapa estratégico es la
descripción clara de la estrategia. Cada uno de los
indicadores del BSC forma parte de una cadena de
relaciones de causa efecto que conecta los resultados de la
estrategia con los inductores que la harán posible.
**
Ej.
Construcción de un Cuadro de Mando Integral o BSC
CMI
Perspectiva
Financiera
Aumentar la Mejorar la
Crecimiento
rentabilidad posición
de las ventas
del negocio financiera

Perspectiva De
Cliente
Ofrecer Mejorar el Aumentar el
productos a servicio al numero de
precios bajos cliente clientes

Perspectiva De
procesos internos
Generar Mejorar la Optimizar Identificar
alianzas con gestión de procesos oportunidades
proveedores clientes financieros de negocio

Perspectiva De
aprendizaje y
crecimiento Mejorar el
Mejorar capital Mejorar capital
capital de
organizacional humano
información
 Cuadro de Mando Integral
Meta
Indicador Iniciativas
2016 2017 2018 2019 2020
Objetivos
Margen de
contribución:
Aumentar la rentabilidad Mejorar negociación de
F1 Ventas-Costo de + 3% + 5% + 5% + 5% + 5%
del negocio precios con proveedores
Ventas/Ventas x 100

Porcentaje de costos
Políticas de racionalización
operacionales en
gastos generales,
relación a las Ventas: -6% -6% -8% -8% -8%
administración, comerciales,
Costos operacionales/
otros.
Ventas x 100

Í. liquidez (Test
Mejorar la posición Control activo y pasivos
F2 Acido): 0,8 0,9 0,9 0,9 0,9
financiera corrientes.
A.C.-Inventario/P.C

Porcentaje de ventas
respecto al periodo Tácticas comerciales y de
F3 Crecimiento Ventas + 8% +8% +10% +10% +10%
anterior: Ventas tn / marketing ,convenios .
Ventastn-1 x 100
 Cuadro de Mando Integral
Meta
Indi
cad 2016 2017 201 2019 2020
or
8
Objetivos

Porcentaje de
precios medios en
comparación a la
Ofrecer productos a
competencia: Realizar investigación en el
C1 precios bajo la 95% 95% 95% 95% 95%
Media precios mercado competidor directo
competencia
propios/ Media
precios competencia
x 100

Porcentaje Índice de
Satisfacción:
Mejorar el servicio al N° clientes >=85 >=85 >=85 >=85 >=85 Disponer de stocks, cajas
C2
cliente satisfechos/ N° % % % % % pagadoras ,medios de pago.
clientes encuestados
x 100

% de aumento
clientes respecto al
Aumentar el número de periodo anterior: N° Prácticas comerciales en
C3 +10% +10% +10% +10% +10%
clientes clientes/ N° clientes locales.
 Cuadro de Mando Integral
Meta
Indica
dor 2016 2017 2018 2019 2020

Objetivos

% de criterios
logrados:
Generar alianzas con >=80 >=80 >=80 >=80 >=80 Cumplimientos acuerdos de
P1 Criterios
proveedores % % % % % negociaciones.
logrados/Criterios
establecidos x 100

Variación en el % de
reclamos
Mejorar la gestión de
N°reclamostn- Evitar quiebres de stocks,información
P2 clientes asegurando su -10% -10% -10% -10% -10%
N°reclamostn-1 / adecuada en locales.
satisfacción
Reclamos tn-1 x
100

% de requerimientos
internos alcanzados:
Optimizar procesos Requerimientos >=95 >=95 >=95 >=95 >=95 Formulación de presupuestos, flujos de
P3
financieros internos alcanzados/ % % % % % caja, relaciones de márgenes .
Requerimientos
establecidos x 100
Estudios de mercado, prospecciones.
Cantidad de nuevas
Identificar oportunidades Evaluaciones económicas y comerciales
 Cuadro de Mando Integral
Meta
Indi
cad 2016 2017 201 2019 2020
or
8
Objetivos

Porcentaje de rotación
del personal:
Programa de contratación
A1 Mejorar el capital humano N° bajas anuales/ 15% 10% 10% 10% 10%
y capacitación
Promedio empleados
año x 100

Índice de satisfacción
laboral: Política de
Mejorar el capital Trabajadores comunicaciones, plan de
A2 75% 90% 90% 90% 90%
organizacional satisfechos/ beneficios ,actividades
Trabajadores internas.
encuestados x 100

Mejorar el capital de Numero de revisiones Revisiones de control

A3 6 6 6 6 6
información anuales interno