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CAP. 18

La función administrativa de control es la medición y corrección del desempeño a fin de

garantizar que se ha cumplido los objetivos de la empresa y los planes ideados para
alcanzarlos.

Las tècnicas y sistemas de control son esencialmente los miembros trátese de dinero en
efectivo, procedimiento de oficina, moral de los empleados, calidad del producto o cualquier
otra cosa. Dondequiera que se le encuentre y cualquiera que sea el objeto del control, el
proceso básico de control implica tres pasos:

1. Establecimiento de normas
2. Medición del desempeño con base en esas normas
3. Corrección de las variaciones respecto de normas y planes
Establecimiento de normas

El primer paso del proceso de control es lógicamente establecer planes. Las normas son
sencillamente criterios de desempeño. Son los puntos seleccionados en un programa del
planeación en su totalidad en los cuales habrán de tomarse medidas de desempeño para que
los administradores pueden recibir señales de còmo marchan las cosas, a fin de que no tenga
que vigilar cada paso de la ejecución de los planes.

Medición de Desempeño: la medición del desempeño con base en normas debe realizarse
idealmente con fundamentos en la previsión, a fin de que la desviaciones puedan detectarse
antes de que ocurran y evitarse mediante las acciones apropiadas.

Corrección de desviaciones: Las normas deben reflejar los diversos puestos de una estructura
organizacional. Si el desempeño se mide en correspondencia con ellas, es màs fácil corregir
desviaciones.

La corrección de desviaciones es el punto donde el control puede concebirse como parte del
sistema total de administración y ponerse en relación con las demás funciones administrativas.
Los administradores pueden corregir desviaciones rediseñadas sus planes o modificando sus
metas.
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PUNTOS CRITICOS DE CONTROL, NORMAS Y EVALUACIÒN COMPARATIVA (BENCHMARKING)

Las normas son puntos de referencia para la medición del desempeño real o esperado.

Los puntos elegidos para efecto de control deben ser críticos, en el sentido ya sea de constituir
factores limitantes de las operaciones o de dar cuenta mejor que otros factores de si los planes
están dando resultados o no. Con estas normas, los administradores pueden manejar a un
mayor grupo de subordinados e incrementar por lo tanto su tramo de administración, con los
resultantes ahorros en costo y mejoras en la comunicación. El principio de control de puntos
críticos, uno de los principios de control mas importantes, sostiene que para ser eficaz, el
control implica atención especial a los factores críticos para la evaluación del desempeño con
base en los planes.

TIPOS DE NORMAS DE PUNTOS CRITICOS

Normas de costo: Las normas de costos son medidas monetarias comunes, como las normas
físicas, en el nivel operativo. Atribuyen valores monetarios a aspecto específicos de las
operaciones. Como ejemplo de normas de costos pueden citarse: costos laborales por unidad
u hora.

Norma de capital: tienen que ver con el capital invertido en la empresa más que con los costos
de operación, y por lo tanto se relaciona fundamentalmente con el balance general antes que
con el estado de resultados o de pérdidas y ganancias. Quizá la norma de uso más extendido
respecto de nuevas inversiones, así como del control general, sea el rendimiento de la
inversión. El balance general usual revelará otras normas de capital.

Normas de ingresos: las normas de ingresos son resultados de la atribución de valores

monetarios a las ventas. Pueden incluir normas tales como ingresos por pasajero-kilòmetro.

Normas de programas: la ejecución de un programa de presupuesto variable, un programa

para el seguimiento formal del desarrollo de nuevos productos o un programa para la
elevación de la calidad de la fuerza de ventas.

Normas intangibles: las normas no formuladas con medidas físicas ni monetarias son màs
difíciles de establecer

Metas como normas

Es posible definir meas por medio de la investigación y reflexión susceptible de ser usadas
como normas de desempeño. Aunque es probable que las metas cuantitativas adopten la
forma de las normas ya descritas, la definición de metas cualitativas representa un avance
importante en el área de las normas.

PLANES ESTRATEGICOS COMO PUNTOS DE CONTROL PARA EL CONTROL ESTRATÈGICO

El control estratégico comprende la vigilancia sistemática de puntos de control estratégico, asi

como la modificación de la estrategia de una organización con base en es evaluación.
Finalmente, mediante el uso del control estratégico es posible obtener indicios no solo del
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desempeño organizacional, sino también, mediante su vigilancia, de los cambios en las

condiciones circundantes.

BENCHMARKING: se trata de un método para el establecimiento de metas y medidas de

productividad con base en las mejoras prácticas de la industria.

Existen tres tipos de benchmarking. Primero, el benchmarking estratégico se compara varias

estrategias y se identifican los principales elementos estratégicos de éxito. Segundo, en el
benchmarking operativo se comparan costos relativos o posibilidades de diferenciación de
producto. Tercero, en el benchmarking administrativo la atención se centra en funciones de
apoyo como planeación de la comercialización y sistema de información, logística,
administración de recursos humanos.

Los pasos del benchmarking incluye la identificación de los que habrà de compararse. Después
se selecciona a quienes muestra un desempeño superior. Durante la instrumentación del
nuevo método, el desempeño es medido periódicamente, lo que da ocasión a la realización de
acciones correctivas.

EL CONTROL COMO SISTEMA DE RETROALIMENTACION

El control administrativo suele ser considerado como un sistema de retroalimentación similar

al que opera en el termostato doméstico común.

INFORMACION ENTIEMPO REAL Y CONTROL: esta es la información acerca de lo que ocurre

en el momento mismo en que ocurre. Ello es técnicamente posible gracias a varios medios
para la obtención de datos en tiempo real de muchas operaciones.

Algunas personas ven en la información en tiempo real un medio para obtener control en
tiempo real e áreas de importancia para los administradores.

CONTROL CON CORRECCIÒN ANTICIPANTE: El rezago en el proceso de control administrativo

demuestra que, para ser eficaz, el control debe dirigirse al futuro.

Los que los administradores necesitan para un control eficaz es un sistema que les indique, con
tiempo para emprender acciones correctivas, que surgirán problemas sin no hacen algo al
momento.

El control dirigido al futuro es sumamente menospreciado en la práctica, debido sobre todo a

la gran dependencia de los administradores de datos contables y estadísticos para efectos de
control.

Sistema con control anticipante contra sistemas de retroalimentación: Los sistemas con
corrección anticipante vigilan los insumos de un proceso para comprobar si responden a lo
planeado. De no ser asì, se operan cambios en los insumos, o quizá en el proceso, para obtener
los resultados deseados.

La corrección anticipante en la administración también llamada “control preliminar”: uno de

los problemas de todos los sistemas de control con corrección anticipante es la necesidad de
vigilar lo que los ingenieros llaman “perturbaciones”
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Requisitos del control con corrección anticipante: Los seis requisitos de un sistema de control
con corrección anticipantes:

1. Realización de un exhaustivo y cuidadoso análisis del sistema de planeación y control,

e identificación de las variables más importantes
2. Elaboración de un modelo del sistema
3. Actualización permanente del modelo; en otras palabras, el modelo debe revisarse
regularmente para comprobar si las variables de insumos identificadas y sus
interrelaciones siguen siendo representativas de la realidad
4. Recolección regular de datos sobre las variables de insumos, e integración de éstos al
sistema
5. Evaluación regular de las variaciones en los datos de los insumos reales respecto de los
insumos planeados, así como evaluación del impacto en el resultado final deseado.
6. Realización de accione. Como ocurre con cualquier otra técnica de planeación y
control, todo lo que el sistema puede hacer es indicar problemas; obviamente
corresponde a los individuos emprender acciones para resolverlos.

CONTROL DEL DESEMPEÑO GENERAL

Existen muchas razones para el control del desempeño general. En primer lugar, así como las
metas de una empresa o división importante deben ser objeto de una planeación general,
también deben aplicarse controles generales. En segundo la descentralización de la autoridad
(especialmente en divisiones de productos territoriales) genera unidades semiindependientes,
las que deben ser sometidas a controles generales para evitar el caos que resultaría de una
independencia total. En tercero, los controles generales permiten medir el esfuerzo total del
administrador de un área integrada, en vez de únicamente partes de éste

Como cualquier otro control, los controles financieros tienes que adecuarse a las necesidades
específicas de la empresa o puesto.

Los análisis financieros también brindan una “ventana” excelente por la cual observar los
logros de áreas no financieras.

CONTROL DE PÉRDIDAS Y GANANCIAS

El estado de pérdidas y ganancias de una empresa en su totalidad sirve a importantes

propósitos de control, debido principalmente a su utilidad para determinar los factores de
ingresos y costos inmediatos que explican el éxito o el fracaso.

Naturaleza y propósito de los controles de pérdidas y ganancias

Debido a que el estado de pérdidas y ganancias es un registro de la totalidad de los ingresos y

egresos de un periodo determinado, se trata en realidad de una síntesis de los resultados de
las operaciones de la empresa.

Control por medio el rendimiento sobre la inversión (ROI): La técnica de control que mide el
éxito tanto absoluto como relativo de una compañía (o unidad de ésta) calcula la relación
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entre las ganancias y la inversión de capital. El método del rendimiento de la inversión,

conocido simplemente como ROI.

AUDITORIA ADMINISTRATIVA Y FIRMAS DE SERVICIOS DE CONTABILIDAD: si bien esta área de

expansión resulta atractiva para las firmas auditoras, dado que una vez que incursionan dentro
de una organización, la información financiera las pone directamente en contacto con los
problemas de la administración, lo cierto es que también induce a pensar en la posibilidad de
conflictos de interés. En otras palabras, a menudo se cuestiona si la misma firma puede asumir
funciones de consultoría administrativa (para ofrecer lo mismo asesoría que servicios) y
mantener al mismo tiempo plena objetividad como auditoria de contabilidad.

CONTROL BUROCRATICO Y DE CLANES

Dos clases de control estructural: el burocrático y el de clanes. El control burocrático se

caracteriza por el uso generalizado de reglas, regulaciones, políticas, procedimientos y
autoridad formal. Este tipo de control exige claridad en las descripciones de puestos,
presupuestos y muchas veces en tareas estandarizadas. Se espera que los empleados
obedezcan reglas y regulaciones y muchos tiene pocas oportunidades de participar.

El control de clanes se basa en normas, valores compartidos, conducta esperada y otros

aspectos. El control de los clanes se ilustra en el uso de equipos y organizaciones que operan
por lo regular en un ambiente dinámico en el que se requiere adaptarse rápidamente a los
cambios.

REQUISITOS PARA CONTROLES EFICACES:

todos los administradores desean disponer de un sistema de controles adecuados y eficaces

que les permita cerciorarse de que las cosas ocurren conforme a lo planeado. En ocasiones se
pierde de vista que los controles que emplean los administradores deben diseñarse para tarea
y persona especificas a las que están destinados a servir. Aunque el proceso básico y los
fundamentos del control son universales, el sistema real requiere de un diseño especial.

Si en verdad se pretende que los controles funcionen, se les debe crear a la medida. En pocas
palabras, debe responder con toda exactitud a planes y puestos, a cada administrador en lo
individual con todo lo que implica su personalidad y a las necesidades de eficiencia y eficacia.

Ajuste precios de los controles a planes y puestos: todas las tècnicas y sistemas de control ser
u reflejo de los planes para cuyo seguimiento se les diseño. También hay que adaptarlos a los
puestos de trabajo. Los controles también deben reflejar la estructura de la organización, en la
que se señala quien es responsable de la ejecución de los planes y de las anomalías en su
realización.

Ajuste preciso de los controles a los administradores en lo individual: el propósito de los

sistemas de información y de control es, por supuesto, contribuir a que cada administrador
ejerza su función de control. Si no son de un tipo tal que resulten compresibles para un
administrador, no tendrán ninguna utilidad.
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Certeza de que los controles señalan excepciones en puntos críticos: los controles que se
concentran en excepciones del desempeño planeado permiten a los administradores
beneficiarse del proverbial principio de la excepción y detecta las áreas que demandan su
atención.

En consecuencia, el principio de excepción debe acompañarse en la práctica con el principio de

control de puntos críticos

Búsqueda de objetividad en los controles: si los controles son subjetivos, la personalidad del
administrador o del subordinado puede influir en los juicios de desempeño y restarles
precisión a éstos; pero a los individuos les resulta difícil eludir el control de su desempeño,
particularmente si las normas y medidas se mantienen al día mediante revisiones periódicas.

Garantía flexibilidad de los controles: para que los controles mantengan su eficacia a pesar de
fracasos o cambios inesperados en los planes, deben ser flexibles.

Ajuste del sistema de control a la cultura: para ser òptimamente eficaz, todo sistema o técnica
de control debe ajustarse a la cultura de la organización

Economía de controles: los controles deben justificar su costo. Un sistema adecuado revelará
donde están ocurriendo fallas y quien es el responsable de ellas, y garantizará la aplicación de
acciones.

Establecimiento de controles que inducen acciones correctivas: un sistema adecuado revelara

dónde están ocurriendo fallas y quién es el responsable de ellas, y garantizar la aplicación de
acciones correctivas. El control sòlo se justifica si las desviaciones respecto a de los planes se
corrigen por medio de una planeación, organización, integración de personal y dirección
adecuada.

CAP 19

TECNICAS DEL CONTROL: EL PRESUPUESTO

Uno de los recursos de más amplio uso para el control administrativo es el presupuesto. Lo
cierto es que tiende a suponerse que la presupuestaciòn es el recurso por excelencia para el
ejercicio del control. Sin embargo, también son esenciales mucho recursos no presupuestales.

Concepto de presupuestaciòn: Los presupuestos son estados de resultados a anticipados, ya

sea en términos financieros o financieros. Se dice que los presupuestos financieros son la
“monetarizaciòn” de los planes.

Riesgos de la presupuestaciòn: los presupuestos se emplean en la planeación y el control.

Lamentablemente, hay programas de control presupuestal tan exhaustivos y detallados que
resultan muy presados de elaborar, poco significativos en la práctica y excesivamente
costosos.
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Presupuestaciòn de base cero Un tipo presupuestaciòn es la presupuestaciòn de base cero. La

idea en la que se apoya esta técnica es dividir los programas de la empresa en “paquetes” de
metas, actividades y recursos necesarios y calcular después “desde cero” los costos de cada
paquete.

Esta técnica se ha aplicado generalmente a las llamadas áreas de apoyo, más que a áreas de
producción real, bajo el supuesto de que en los gastos de la mayoría de los programas de áreas
como comercialización, investigación y desarrollo, personal, planeación y finanzas existe cierto
margen de discrecionalidad.

La ventaja principal de esta técnica es, desde luego, el hecho de que obliga a los
administradores a planear en forma independiente cada paquete de programas.

RECURSO TRADICIONALES DE CONTROL NO PRESUPUESTAL

Entre los más importante se encuentran el recurso a datos estadísticos de muchos aspectos de
la operación, informes especiales y análisis de áreas específicas, la auditoria de operaciones y
la evaluación independiente a cargo de un equipo de auditores internos o externos y la
observación personal como en la administración ambulatoria.

ANALISIS DE LA RED TIEMPO-EVETOS

Otra técnica de la planeación y control es el análisis de la red tiempo-eventos, llamado tècnica

de evaluación y revisión de programas (pert; Program evaluation and review technique)

GRAFICAS DE GANTT

La primera de esas tècnicas fue el sistema de gráficas desarrollado por Henry L. Gantt a
principios del sigo xx y que culmino en la gráfica de barras que lleva su nombre. Lo que Gantt
advirtió fue que la totalidad de las metas de un programa debe ser vista como una serie de
planes de apoyo (o eventos) interrelaciones que los individuos puedan comprender y seguir.

Presupuestaciòn con puntos de referencia: en la presupuestaciòn con puntos de referencia un

proyecto se divide en piezas controlables, los cuales son objeto después de seguimiento
cuidadosa. En este método de control, los “puntos de referencia” son segmentos
identificables. Una vez cumplido cierto segmento es posible determinar sus costos u otros
resultados.

Técnica de evaluación y revisión de programas (PERT): desarrollada por la oficina de

Proyectos Especiales de la Marina de Estados Unidos. Aunque ya casi por completo
desaparecida en los contratos de defensa y especiales, sus fundamentos siguen siendo
instrumentos esenciales de planeación y control. Además, PERT o su técnica de red
complementaria, el método de la ruta crítica (CPM; critical path method), pueden emplearse
en numerosas aplicaciones no gubernamentales (como proyectos de construcción, ingeniería y
montaje de maquinaria), e incluso en tareas tan sencillas como la programación de actividades
para la emisión de informes financieros mensuales.
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Principales características: es un sistema de análisis de redes de tiempo-eventos en el que se

identifican los diversos eventos de un programa o proyecto, para cada uno de los cuales se
establece un periodo planeado.

El programa PERT original contemplaba tres estimaciones de tiempo: el tiempo “optimista”,

estimación del tiempo requerido si todo marcha excepcionalmente bien; tiempo “màs
probable”, estimación basada en el tiempo que el ingeniero a cargo del proyecto cree
realmente necesario para la ejecución de labor, y el tiempo “pesimista”, estimación basada en
el supuesto de que habrá que enfrentar una dosis lógicamente concebible de mala suerte, que
no un desastre mayor.

La ruta crítica es la secuencia de eventos de mayor duración aunque sin tiempo de holgura (o
al menor posible).

Fortalezas y debilidades: PERT ofrece cinco ventajas importantes.

Primera, obliga a los administradores a planear

Segunda, obliga a planear a lo largo de toda la línea

Tercera, dirige la atención a elementos críticos

Cuarta, hace posible un control de previsión

Quinta, el sistema de red y sus subsistemas permiten a los administradores dirigir sus reportes
y presiones en busca de acciones al punto y nivel indicados de la estructura organizacional en
el momento oportuno.

PERT También padece ciertas limitaciones, esta técnica no es útil cuando un programa es
nebuloso y no pueden hacerse estimados de tiempo razonables. Una de las mayores ventajas
de la PERT Es la exclusividad de su énfasis en el tiempo, no es los costos.

TECNOLOGIA DE LA INFORMACION la comunicación y el sistema de información

administrativa (MIS; management information system) ofrece el vinculo de comunicación que
hace posible la administración. Los datos son los hechos tal, cual que no será muy útiles hasta
que se conviertan en información, es decir, hasta que son procesados y se hacen significativos
y comprensibles para el receptor.

La tecnología de la información abarca temas de análisis, como las clases de hardware,

software (Windows XP, Microsoft Word, Excel y PowerPoint) y una variedad de tecnologías:
telecomunicaciones, administraciòn de bases de datos y otras.

Sistema de información administrativa es un sistema formal para la recopilación, integración,

comparación, análisis y dispersión de información interna y externa de la empresa de manera
oportuna, eficaz y eficiente

El sistema de información administrativa tiene que ser adaptado a necesidades especìficas y

puede incluir información de rutina, como la representada por informes mensuales,
información que señala excepciones, sobre todo en puntos críticos, e información necesaria
para prever el futuro
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USO DE COMPUTADORAS EN EL MANEJO DE INFORMACIÒN

Las macrocomputadoras es una computadora a gran escala, cuyo costo suele ser de millones
de dólares, capaz de manejar grandes cantidades de datos. La minicomputadora tiene menos
memoria y es mas pequeña que la macrocomputadora. La microcomputadora es aùn màs
pequeña y puede ser una computadora de escritorio, caseera, personal, portátil o integrable al
sistema de una empresa. Cada vez se les usa más en grandes organizaciones ya sea como
computadoras independientes o como parte de una red. La comunicación asistida por
computadora tiene impacto sólo en la toma de decisiones, sino también en el diseño
organizacional.

Resistencia a la aplicación de computadoras: administradores se niegan a usar computadoras.

Temen parecer ineptos sin o comprenden la nueva tecnología o carecer de las habilidades de
manejo de teclado a menudo necesarias para introducir datos en las computadoras.

Dispositivos de reconocimiento de voz: el rendimiento económico de esta tecnología es uno

de los principales factores de su creciente uso. Las computadoras son menos caras y el acceso
a internet de banda ancha y Ethernet inalámbrico se ha hecho más común.

Telecomunicación: la telecomunicación significa que una persona puede trabajar en una

terminal de cómputo instalada en su hogar en vez de hacerlo en las instalaciones de una
empresa.

Quizá las crecientes congestiones de tránsito, especialmente en las zonas metropolitanas,

conduzcan a un mayor uso de la tele conmutación. Pero es de dudar que èsta remplace a las
oficinas tal como las conocemos ahora.

Internet: se originó en 1969 en el departamento de defensa de Estado Unidos, con el

propósito de enlazar a èste con contratistas de investigaciones militares y universidades que
realizaban estudios para el ejército estadounidense. Internet es asì mismo un excelente
instrumento para realizar investigaciones sobre compañías y hacer negocios. La internet
obtuvo enormes impulso con la parición de llamada Word Wide Web (“telaraña mundial,
WWW)

Internet es la red cómputo más grande del mundo; es una red de redes. La nueva jerga
cibernética a la que ha dado lugar ha creado términos tan novedosos como “navegador web” y
muchos otros.

Groupware: el software llamado groupware permite colaborar otras persona al mismo tiempo,
aunque estèn en grandes distancias. El groupware muestra un documento a varios usuarios en
sus pantallas, de modo que pueden modificarlo o hacer comentarios. Así, personas ubicadas
en distintas partes del mundo pueden colaborar en la misma tarea al mismo tiempo.

Seguridad de la información: las compañías y las personas tratan de protegerse con sistemas
de codificación, códigos ofrecen alguna protección. Estos “muros” se venden como programas
se software.

ECONOMIA DIGITAL, COMRCIO ELECTRONICO Y COMERCIAL MOVIL

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Las ultimas innovaciones, que llamamos tecnología de información, ha comenzado a alterar la

manera en que hacemos negocios y creamos valor, muchas veces de formas que no eran
previsibles hace cinco años. El comercio electrónico, las transacciones comerciales en red, y
las tecnologías de información (TI) cambian la forman en que nos comunicamos, producimos y
compramos bienes y servicios.

La nueva economía digital : las relaciones con los proveedores y los clientes se modifican
notablemente.

Las ganancias del comercio electrónico proceden que las compañías electrónicas tienen menos
costo (en comparación con las empresas que poseen tiendas físicas, llamadas “de ladrillos y
cemento”, se reducen los costos de distribución y se eliminan los intermediarios.

Internet facilitan cuatro bases de transacciones:

1. Empresa a consumidor (EAC)

2. Transacciones de consumo a empresa
3. Consumidor a consumidor (CAE)
4. Empresa a empresa

Comercio electrónico y comunicación inalámbrica: la comunicación inalámbrica y el comercio

móvil, un campo en el que Japón y Europa llevan la delantera.

Los avances del comercio electrónico, negocios electrónicos y comercio móvil brindan grandes
oportunidades a las empresas. Los gerentes deben observar las tendencias y formular
estrategias para sacar provecho de las nuevas tecnologías.