CONTROL ESTRATÉGICO

La dirección de una empresa trata de orientar el comportamiento y la toma de decisiones de

las personas que componen la organización hacia sus objetivos. Para adecuar su
funcionamiento interno a las exigencias del entorno, se definen políticas empresariales para
aprovechar las oportunidades, acorde con sus capacidades y recursos (estrategia), se
estructuran y coordinan sus actividades (estructura).
“Toda empresa requiere de una estrategia y de una estructura adecuada”
CONCEPTO DE CONTROL
MEDICIÓN Absoluta: Se utiliza un instrumento para medir
EVALUACIÓN Relativa: Se compara resultado obtenido v/s resultado esperado.
CONTROL: Acción de verificar, mediar, evaluar, comparar, pero falta una Acción correctiva. Esta
acción de corregir es la esencial del control.
PETER DRUCKER: “Todo lo que se puede medir se puede mejorar”
La acción de medir, de evaluar y la de corregir, para dejar el nivel de actividad en dicho
estándar, son condiciones necesarias y suficientes para que exista control.
- Función primordial del control: REGULAR, sin embargo otra función primordial: Dominio.
El control se ejerce desde la Autoridad y para que sea efectivo interviene un nuevo elemento:
La Comunicación. Establece la necesidad de un flujo de información entre las personas que
intervienen el proceso de control. Para el control se deben fijar límites de acción: Restricción
ELEMENTOS DEL CONTROL
Actividad -> Característica de esa actividad -> Patrón de comparación -> Instrumento de
medida -> Unidad de medida -> Regla de comparación -> Rango de variabilidad -> Método de
ajuste -> Regla de retroalimentación.
ÁMBITO DEL CONTROL
Si está orientado a prevenir y corregir que una actividad se mantenga dentro de ciertos límites,
el control se puede lograr dentro de dos ámbitos: EN TORNO A LA ACTIVIDAD: Procurar que se
den las condiciones necesarias para que la actividad se desarrolle sin interferencias externas. A
TRAVÉS DE LA ACTIVIDAD: Se aplica sobre la actividad misma, midiendo y evaluando su nivel, y
corrigiendo para llevar a los niveles deseados.(La distinción es necesaria para efectos de
evaluar calidad del control, su eficiencia, etc.)
COBERTURA DE LA ACTIVIDAD
Control de aplicación continua (Siempre vigentes mientras se desarrola la actividad
ej:cuentakilómetros)
Control de aplicación periódica(Se activan en períodos regulares de tiempo ej:recuento
inventarios)
Control de aplicación temporal (Se activan durante un lapso de tiempo del desarrollo de la
actividad)
Control de aplicación aleatoria (Se activan en forma sorpresiva, sin que haya regularidad en los
períodos de tiempo)
DISTINTAS FORMAS DE CONTROL
CONTROL AUTOMÁTICO: Lee un nivel de actividad, lo compara con un estándar y lo corrige
para dejarlo igual al estándar. DE CIRTUITO ABIERTO: Depende del criterio del avaluados, quien
se da rangos aceptables o compara con otros factores, sin tener un único estándar. DE
CIRCUITO CERRADO: Posee mecanismo de retroalimentación que compara la actividad con un
estándar repetidamente y la va corrigiendo hasta que se iguale al nivel deseado. DE
SERVOMECANISMOS: Sus salidas están reguladas por posiciones mecánicas. SELECTIVO,
ESTADÍSTICO: No se aplica uniforma a toda la actividad, sino que sólo una muestra
representativa del universo. DE REGULACIÓN OPCIONAL: Implica un decisor inteligente. La
acción correctiva es de forma opcional. POR EXCEPCIÓN: Se aplica en forma ocasional. Se
supone que en condiciones normales la actividad no presenta variabilidad indeseada.
PREVENTIVO: Más que corregir desviaciones busca evitar que se produzcan. Emite señales
preventivas para que la actividad se autorregule.
EL CONTROL ORGANIZACIONAL
La teoría neoclásica define las funciones del administrador: Planeación, Organización, Dirección
y Control. Cuando se toman como un todo para conseguir objetivos: PROCESO
ADMINISTRATIVO.
PLANEACIÓN: Decisión sobre los objetivos. Definición de los planes para alcanzarlos.
Programación de actividades.
ORGANIZACIÓN: Recursos y actividades para alcanzar los objetivos: Órganos y cargos.
Atribución de autoridad y responsabilidad.
DIRECCIÓN: Desempeño de los cargos. Comunicación, liderazgo y motivación del personal.
Orientacion hacia los objetivos.
CONTROL: Determinación de estándares para medir el desempeño, corregir desviaciones y
garantizar el cumplimiento de lo planeado.
Los controles se utilizan para: Estandarizar el desempeño – Proteger los bienes
organizacionales – Estandarizar la calidad de productos o servicios – Limitar la cantidad de
autoridad ejercida – Medir y dirigir el desempeño de los empleados – Alcanzar los objetivos de
la empresa.
EL CONTROL ES UN PROCESO CÍCLICO
1. ESTABLECIMIENTO DE ESTÁNDARES Y CRITERIOS: Los estándares representan el desempeño
deseado; mientras que los criterios representan las normas que guían las decisiones. -
Proporcionan medios y un método para establecer qué debe hacerse. - Pueden expresarse en
tiempo, dinero, calidad,
unidades físicas, costos, índices, etc.
Naturaleza variada de los estándares de control: 1. Estándares éticos: comportamiento
esperado del
personal y de la dirección.2. Estándares de programación: datos esperados al término de las
actividades. 3. Estándares de desempeño técnico: niveles deseados de desempeño. 4. Costos
estándar: costos normativos en que se incurre durante las fases de operación. 5. Indicadores
financieros: señalan relaciones entre elementos o actividades y recursos financieros aplicados.
6. Presupuestos: esquemas de planeación que contienen estándares aprobados para el control.
7. Retorno sobre la inversión: control para evaluar el desempeño de aplicaciones financieras. 8.
Criterios mixtos: empleados para evaluar el
desempeño de la empresa a largo plazo. TIPOS DE ESTÁNDARES: Cantidad , Calidad, Tiempo y
Costo
2. OBSERVACIÓN DEL DESEMPEÑO: La observación del desempeño busca obtener información
precisa de lo que se controla. La eficacia de un sistema de control depende de la información
inmediata sobre los resultados anteriores, transmitida a quienes tienen poder para introducir
cambios.
3. COMPARACIÓN DEL DESEMPEÑO REAL CON EL ESPERADO: Se deben definir los límites
dentro de los cuales esa variación se considera normal - No todas las variaciones requieren
corrección, sino que sólo aquellas que sobrepasen los límites - El control separa lo normal de lo
excepcional para que la corrección se concentre en los desvíos.
4. ACCIÓN CORRECTIVA: Los informes de control indican cuándo las actividades que se realizan
no logran resultados esperados y permiten establecer condiciones para poner en marcha la
acción correctiva. - El control indica cuándo, cuánta, cómo y dónde debe ejecutarse la
corrección. - La acción necesaria se emprende con base en los datos cuantitativos obtenidos
durante el proceso de control.
REQUISITOS DE UN SISTEMA DE CONTROL: El control debe ser comprendido por todos
aquellos
que obtienen y utilizan sus resultados. - Debe anticipar e informar los desvíos a tiempo para
emprender la acción correctiva antes de que ocurran desvíos más graves. - Debe ser
suficientemente flexible para que sea compatible con los cambios del ambiente organizacional.
-Debe ser económico para evitar gastos adicionales de mantenimiento del sistema de control.
PRINCIPIOS GENERALES DE ADMINISTRACIÓN APLICADOS AL CONTROL
1. Principio de garantía del objetivo: debe contribuir al logro de los objetivos mediante
verificación oportuna de las discordancias con los planes para emprender la acción correctiva.
2. Principio de definición de estándares: debe basarse en estándares objetivos, precisos y
establecidos de manera conveniente
3. Principio de excepción: fue formulado por Taylor. Cuanto más concentre un administrador
sus esfuerzos de control en desvíos y excepciones, más eficientes serán los resultados de este
control.
4. Principio de acción: el control sólo se justifica cuando indica disposiciones capaces de
corregir las desviaciones detectadas respecto de los planes.
PRINCIPIOS BÁSICOS DEL CONTROL
A. Cobertura del control: el conjunto de controles debe ser suficiente, no dejando áreas sin
control. La
existencia de un sistema de control insuficiente es equivalente a que no hubiese ningún
control.
B. Flexibilidad estructural: los controles en su conjunto o en forma individual no deben privar a
la estructura organizacional de la adecuada flexibilidad. Estos no se deben transformar en una
“camisa de fuerza” para la organización.
C. Vigencia del sistema de control: los controles deben mantener su vigencia acorde a la
dinámica de los
procesos. El sistema de control requiere de un proceso de evaluación y de reformulación
permanente.
D. Respeto por las líneas de autoridad y responsabilidad: el sistema de control debe ser
consistente y coherente con la estructura organizacional. No debe confrontar ni contradecir las
jerarquías establecidas, ya que se pueden generar conflictos interpersonales.
E. Sistema de control consistente con sistema de información: dada su interrelación e
interacción, cualquier inconsistencia representa un factor de ineficiencia.
F. Ambiente de trabajo gratificante: el control debe contribuir a generar un ambiente de
confianza entre las personas y de comodidad en los puestos de trabajo. Es una ayuda para que
las personas realicen sus actividades dentro de los rangos deseados por la organización.
G. Principio de autocontrol: cada vez que se realiza una acción, con mayor o menor grado de
conciencia
establecemos un control, una comparación de lo que hicimos respecto a lo que quisimos hacer.
Sin
embargo, ello no es suficiente, es fundamental que otras personas libres de prejuicios y
compromisos
controlen nuestros actos.
H. Principio de economía: el costo del control no debe ser superior a la desviación que se
desea evitar. Es decir, su costo debe ser inferior al beneficio que proporciona o a la pérdida que
evita.
VINCULACIÓN DEL SISTEMA DE CONTROL CON LA ESTRUCTURA:
a) Vinculación del sistema de control con el grado de formalización de la estructura
organizativa: A mayor incertidumbre o complejidad de la actividad, mayor es la discreción y
más difícil es la formalización mediante procedimientos. CONTROL POR RESULTADOS: Se
utiliza cuando: Existe delegación de una serie de funciones. Se descentralizan una parte
importante de las decisiones. CONTROL BUROCRÁTICO: Se utiliza en actividades rutinarias que
permiten una alta formalización y en las que prevalee la especificación de los procedimientos a
realizar. CONTROL AD-HOC: Se utiliza cuando es difícil tanto formalizar las tareas como prever,
medir y evaluar el resultado de la actuación. CONTROL FAMILIAR: Es una variante del control
ad-hoc. Se produce en organizaciones pequeñas y muy centralizadas, donde la cultura de la
empresa se basa en el liderazgo carismático del propietario, que aglutina a su alrededor un
equipo muy cohesionado de personas.
b) Vinculación del sistema de control con el grado de centralización de la estructura
organizativa: A mayor descentralización es más difícil y costoso ejercer el control. Se prefiere la
centralización que implica el desarrollo de medios y la definición de procedimientos
c) Vinculación del sistema de control con el tipo de estructura organizativa:
Estructura funcional: Predomina el control burocrático orientado a la eficiencia. En el control
de gestión se pone énfasis en el registro de información, pero tiene una limitada utilización
como mecanismo de control. Esta queda reducida a la asignación de recursos a los diferentes
centros.
Estructura divisional: Debido a su mayor descentralización y a su orientación al mercado,
predomina el control por resultados con énfasis en la eficacia. El control de gestión suministra
información que permita la toma de decisiones como la planificación y evaluación de la
actuación de los responsables.
Estructura matricial: Debido a la complejidad de las actividades de cada centro, se produce una
combinación entre un control por resultados y un control ad-hoc cultural.

CUADRO DE MANDO INTEGRAL: Traduce la visión, misión y estrategia en un amplio conjunto

de medidas de actuación, que proporcionan la estructura necesaria para un sistema de gestión
y medición estratégica.
ROBERT KAPLAN Y DAVID NORTON: “Gestionar una empresa a través de la observación de sus
resultados financieros es como manejar un automóvil por el espejo retrovisor”

ROBERT KAPLAN Y DAVIR NORTON: “Los directivos debieran determinar las relaciones causa-
efecto, al interior de su organización , que son las que generan los resultados operacionales y
financieros”

CUADRO DE MANDO
PERSPECTIVA FINANCIERA: Resultados deseador por los accionistas
PERSPECTIVA DEL CLIENTE: Satisfacción y lealtad de clientes
PERSPECTIVA DE LOS PROCESOS: Los procesos clave
PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO: Las personas | La organización y sistemas de
trabajo
Utilidad del BSC
1. Clarificar y consensuar los objetivos 2. Validar y ajustar la estrategia 3. Focalizar la
organización (despliegue de objetivos y estrategia) 4. Comunicar objetivos y estrategia 5.
Integración de iniciativas
TABLERO DE CONTROL: Permite introducir cuatro nuevos procesos de gestión que
separadamente y en conjunto contribuyen a enlazar o conectar los objetivos estratégicos de
largo plazo con las acciones de corto plazo.

Planeamiento Estratégico: Es uno de los principales procesos de gestión en una organización.

Permite establecer la estrategia y sus objetivos de corto y mediano plazo para el logro de una
posición competitiva desafiante y factible, de acuerdo con un análisis externo y a las
capacidades internas de la empresa.
Balanced Scorecard: Es un sistema de control de la gestión estratégica. Contiene las
mediciones de las capacidades de la empresa que tienen mayor impacto en sus resultados en el
mercado o financieros.
Permite realizar análisis de la relación causa – efecto entre los indicadores de resultados clave y
actuar sobre ellos para modificar o producir nuevos efectos deseados.