Estrategia Iniciativas-Oracle

OCS México Strategy
2020-2022
Draft
2020/2022 Commercial & Delivery Strategy

Version: 2.0
Last update: 08/11/2020
Copyright © 2019, Oracle and/or its affiliates. All rights reserved. |

Business Drivers
• Generar ingresos con margen
– Generar propuestas basadas en información verificada con el cliente para asegurar un buen entendimiento
y por lo tanto una propuesta con enfoque
– Ofrecer servicios con margen alto
• Ejecución impecable (Eficiencia)

– Ejecución de acuerdo a forecast (Revenue, costo, margen)
– Cumplimiento de hitos en los proyectos de implementación (Cutovers & Entregables)
• Crecimiento de la venta
– Ampliación de portafolio de oportunidades para aumentar la venta de servicios
– Generación de CR’s con base en el alcance
– Ampliar la oferta de servicios de valor agregado (Nuevos servicios) asociados a los productos de Oracle
• Gente
– Mejorar las capacidades técnicas y softskills de los consultores
– Aumento del índice GPTW

Internal Imperatives
• Continuar el foco en la preservación del margen
– Ejecutar con base a los márgenes autorizados en los proyectos
– Comunicar y anticipar riesgos y ejecutar acciones preventivas
– Desarrollar propuestas con bases sólidas
– Impulsar el proceso de innovación para identificar e implementar diferenciadores en el mercado (nuevas
ofertas de servicios)
– Mejorar los programas de ventas y marketing (asociaciones con ventas producto y partners)
• Desarrollo de las capacidades internas para soportar la ejecución

– Desarrollar competencias necesarias faltantes para asegurar la calidad en la ejecución
– Prepárese para las oportunidades de crecimiento orgánico
– Transición de la cultura de gestionar un proyecto a proveer una solución integral con valor agregado
• Estandarizar y centralizar la ejecución

– Homogenizar el reporteo y los procesos de escalación
– Desarrollar mecanismos automáticos para monitoreo de la ejecución (Balance Score Card)
– Implementar mecanismos para estandarizar la calidad.

Goals and Aspirations
Con base en las reuniones previas, reconocemos 5 áreas clave al alentar el esfuerzo del equipo para
lograr las metas, enfocándonos en resultados estructurados y motivando actividades que respalden
la estrategia del área
Goals Metricas
Mejora del Margen • 10%
Alcanzar la excelencia y mejorar la lealtad • 80% Golives en tiempo
• 90% utilización recursos internos

• 95% de asignaciones internas & offshore en
Mantener un alto porcentaje de uso de los recursos proyectos
• <5% asignaciones de recursos externos en
proyectos
• Desarrollo de nuevas ofertas de servicios de
Ofrecer servicios de consultoria en nuevas tecnologías. valor agregado (Ej: Analytics & AI)
• Desarrollo de los capabilities para CX
Incrementar el índice del GPTW • +10%

Focus Areas
Hemos identificado las siguientes cinco áreas estratégicas de enfoque a desarrollar para alcanzar las
metas. Cada uno de estos enfoques estratégicos reside en la base de los principios de liderazgo, los
estándares y promesas de servicio.
Strategic Focus Area
• Reducir significativamente la diferencia entre los costos en las propuestas y la
ejecución de los proyectos. (Mejores estimaciones)
Ventas • Ampliar el portafolio de oportunidades (Asociarse con ventas de product y
partners)
• Ejecución con Margen
Ejecución de las implementaciones • Apego a planes de trabajo asegurando la calidad
• Homogenización de reporteo y generación de indicadores de seguimiento
Control financiero de los proyectos • Ejecución con margen
• Generar CR’s para cambios solicitados por el cliente
(Ingreso, costo & Margen) • Automatización de indicadores financieros
• Desarrollo de catálogo de servicios de Consultoría
Desarrollo de nuevos servicos • Desarrollo de la práctica de CX
Gente • Desarrollo de capacidades técnicas y softskills

• Reconocimiento de la buena ejecución

Fortalezas
• Conocimiento
– SMEs para los diferentes pilares abarcando los productos/servicios de Oracle
• Personas
– Equipo apasionado, comprometido con la empresa
• Metodología
– Trabajo basado en TCM, habilitando estandarización de entrega de servicios

Oportunidades de mejora
• Innovación
– Oportunidad de automatización en la ejecución de playbacks, pruebas unitarias, pasos de configuración de
ambiente a ambiente
• Un solo Oracle
– Oportunidad de mejorar la interacción/comunicación con las diferentes áreas dentro de Oracle durante el
ciclo de vida del proyecto (Engage  Live Operate)
• Disciplina
– Oportunidad en la administración y monitoreo financiero durante la ejecución del proyecto
– Oportunidad en mejorar la utilización de los recursos del OCS
• Diversificación
– Oportunidad en la identificación de nuevos proyectos/nuevas tecnologías

Mapa estratégico vs iniciativas
Homogenización de reportes y
P1 automatización de indicadores
Margen mínimo de clave de proyectos
M1 10% en proyectos
de implementación Desarrollar una estrategia de
P2 asignación de recursos vs margen
vs calidad
Desarrollo de estrategia de
P3 monitoreo de los hitos y riesgos
Margen Salidas en vivo de los proyectos
Positivo M2
según plan base Desarrollo de estrategia de
P4 monitoreo de la calidad de la
ejecución vs TCM
Desarrollo de oferta y catálogo de

P5
Margen 30% en servicios de consultoría
M3 servicios de
consultoría Desarrollar alianzas estratégicas
P6
para generar negocio
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Dimensionamiento de cada pilar según
P7 Revenue necesario y Forecast (12-13
MUSD)
IDLE de los recursos Desarrollo de estrategia de Resource
M4 locales (MEX) < 10 %
P8 Management vs forecast de venta
Desarrollo de indicadores estratégicos
P9 (Actuals/Forecast) (Balace scorecard)
Establecer lineamientos de venta para

P10 la mezcla de recursos offshore
Utilización Implementación de
(Eficiencia) M5 proyectos con
recursos SDC al 30% Formalizar método de
P11 asignación/operación de células SDC
Mantener la Plan de Desarrollo/Contratación de

utilización de P12 consultores de acuerdo a demanda en
recursos externos cada práctica
M6
por debajo del 15%
del costo de cada Generar estrategia integral de
P13 utilización de recursos offshore
proyecto

Desarrollar método para asegurar
Cierre de P14 propuestas competitivas, procurando
Oportunidades de los márgenes
M7 proyectos de
implementación Desarrollar programas conjuntos
(20 MUSD) P15 de promoción de servicios con
venta de producto
Cerrar Firmar contratos de colaboración

P16
oportunidades conjunta con incentivos
Venta
(Crecimiento) M8 conjuntas con
partners (Big 5) Desarrollar portafolio de
(5 MUSD) P17 oportunidades de proyectos
conjuntos
Desarrollar portafolio de
Cerrar proyectos de P18 oportunidades con ventas de
servicios de producto
M9
consultoría Desarrollar modelo de
(2 MUSD) P19 precios/costo/riesgo para este tipo de
proyectos

Desarrollar programa de
2 Certificaciones P20 capacitación para cada práctica
por consultor con objetivos específicos
M10
(Servicios de
implementación) Desarrollar programa de
P21
reconocimiento
Definir estructura para soportar la

Desarrollar P22 nueva oferta de servicios
Conocimiento especialistas de
M11
servicios de
consultoría Desarrollar programa de
P23
capacitación
Realizar diagnóstico de
P24
competencias “Core”
Reforzar soft skills
M12
de los consultores
Desarrollar programa de desarrollo de
P25 competencias

Desarrollar programa de
P26 comunicación interna
Incremento del 10%
M13
GPTW
Desarrollo de programa de
P27 integración
Monitoreo de sesiones de
P28 retroalimentación trimestrales
100% de
Great Place To consultores con Desarrollo de programa de
Work M14 seguimiento a su P29 reconocimiento (Metas y objetivos de
desempeño y los proyectos)
desarrollo Mesas de Talento (evaluaciones
P30 colaborativas)
Capacitación a mentores para

P31 homogenizar la iniciativa
100% de
M15 consultores con
Mentor asignado P32
Desarrollo de encuestas para
medición de programa de mentoría

10
5
3
POTENTIAL QUALITATIVE
BENEFITS
P21 P27
P32 0
-6 -4 -2 0 P26 2 4 6 8 10 12
P1
2
P25
1 P4 TRANSFORMATIVE EFFORT
P9 P23
P7 P15
QUICK HITS P24
-5 P8
P29 P18 P2
P16
P12 P22
P31 P17
P28
P11 P6
P3 P13 P10
P20 P30 P19 P14 P5
-10

ID Iniciativa Responsible Equipo de Soporte
P1 Homogenización de reportes y automatización de indicadores clave de proyectos Eduardo PMO
P2 Desarrollar una estrategia de asignación de recursos vs margen vs calidad Moises Practice Leads
P3 Desarrollo de estrategia de monitoreo de los hitos y riesgos de los proyectos Eduardo
P4 Desarrollo de estrategia de monitoreo de la calidad de la ejecución vs TCM Valente TCM Champions
P5 Desarrollo de oferta y catálogo de servicios de consultoría Suraj Ventas, Moises
P6 Desarrollar alianzas estratégicas para generar negocio Roberto Heriberto
P7 Dimensionamiento de cada pilar según Revenue necesario y Forecast (12-13 MUSD) Moises Practice Leads
P8 Desarrollo de estrategia de Resource Management vs forecast de venta Gaby
P9 Desarrollo de indicadores estratégicos (Actuals/Forecast) (Balace scorecard) Heriberto PMO
P10 Seguimiento de lineamiento de mezcla de recursos offshore con equipo de venta Mike
P11 Formalizar método de asignación/operación de células SDC Suraj Practice Leads
P12 Plan de Desarrollo/Contratación de consultores de acuerdo a demanda en cada práctica Moises Practice Leads
P13 Generar estrategia integral de utilización de recursos offshore Alex Mendoza Practice Leads
P14 Desarrollar método para asegurar propuestas competitivas, procurando los márgenes Practice Leads,
Jaime Heriberto
P15 Desarrollar programas conjuntos de promoción de servicios con venta de producto Roberto Heriberto
P16 Firmar contratos de colaboración conjunta con incentivos Roberto

ID Iniciativa Responsible Equipo de Soporte
P17 Desarrollar portafolio de oportunidades de proyectos conjuntos Roberto
Roberto
P18 Desarrollar portafolio de oportunidades con ventas de producto Roberto
P19 Desarrollar modelo de precios/costo/riesgo para este tipo de proyectos Jaime Practice Leads
P20 Desarrollar programa de capacitación para cada práctica con objetivos específicos Gaby Practice Leads
P21 Desarrollar programa de reconocimiento Gaby Practice Leads
P22 Definir estructura para soportar la nueva oferta de servicios David Ventas, Moises
P23 Desarrollar programa de capacitación David Practice Leads
P24 Realizar diagnóstico de competencias “Core” Mike Marcos, Practice Leads
P25 Desarrollar programa de desarrollo de competencias Mike Marcos, Practice Leads
P26 Desarrollar programa de comunicación interna Gloria Valente, Jahir, Yessica
P27 Desarrollo de programa de integración Marcos, Yessica,
Gaby Eduardo
P28 Monitoreo de sesiones de retroalimentación trimestrales Alex Ferrero Moises, Suraj
P29 Desarrollo de programa de reconocimiento (Metas y objetivos de los proyectos) Alex Mendoza PMs, PMO, Eduardo
P30 Mesas de Talento (evaluaciones colaborativas) Practice Leads, PMs,
Moises Mentores, Eduardo
P31 Capacitación a mentores para homogenizar la iniciativa Julieta Marcos, Angie, Paty
P32 Desarrollo de encuestas para medición de programa de mentoría Julieta Lore

Roadmap
Este roadmap podría cambiar con base en los ajustes realizados a la estrategia y a los resultados obtenidos en
la ejecución de cada una de las iniciativas
P20 - Programa
de capacitación P26 – Programa
P7– de comunicación
P12 – Plan de Dimensionamiento
P23 – DeDiagnostico de cada pilar
Desarrollo/Contra P5 – Desarrollo de catálogo
P14 . soft skills
tación x práctica P10 – de oferta de servicios
Desarrollar Lineaniemtos
método de P30 –
Mesas de para venta
propuestas (Mezcla recursos) P19 – Modelo de P21 – Desarrollar P32 – Monitoreo/
talento precios nuevos programa de Encuesta
P15 – programa
P9 – Indicadores de venta servicios reconocimiento mentoria
P1 –
P4 . Monitoreo estratégicos conjunta
Homogenización
de reportes calidad ejecución
Q1 Q2 Q3 Q4
P11 – Método P25 – Plan P29 – P18 – Desarrollo P23 –

de asignación capacitación Programa de portafolio de Capacitación
células soft skills reconocimie oportunidades para nuevos
nto (Metas) nuevos servicios servicios
P28 –
Monitoreo P31 –
P8 - EstrategiaP13 – Strategia P6 - Alianzas
sesiones Capacitación P22 – estructura
RM vs Venta integral de uso
trimestrales a mentores para nuevos
de recursos serviicos P27 – Programa
P3 – Estrategia de offshore de integración
monitoreo de hitos y P17 – Desarrollo
riesgos P24 – Diagnóstico P2 – Estrategia de P16 - portafolio
de competencias asignación de Contratos colaboración de
recursos vs margen colaboración venta con otros
partners
Siguientes pasos
• Confirmar iniciativas vs estrategia vs metas
– Confirmar la visión de la estrategia planteada
– Revisar la alineación de las iniciativas vs estrategia
– Comunicar la estrategia
• Asignar cada iniciativa

– Desarrollar el alcance de cada iniciativa
– Establecer los elementos necesarios para hacerla posible
– Confirmar el impacto de cada iniciativa (Beneficio/Esfuerzo/Tiempo)
• Establecer seguimiento de cada iniciativa vs meta

– Desarrollar el balance scorecard de seguimiento de las iniciativas vs su impacto en la
ejecución
– Confirmar la periodicidad de las sesiones de seguimiento
– Establecer mecanismos para medir la adopción de cada iniciativa en OCS (Change
Management)

P4 – Desarrollo de estrategia de monitoreo de la calidad de la ejecución vs TCM
Descripción
Asegurar que los proyectos se ejecutan de acuerdo a la metodología TCM.
Beneficio Estimado Esfuerzo Estimado
• Homologar el proceso de implementación • Tiempo para armar material para onboarding interno y cliente. (24 h)
• Asegurar la calidad en la ejecución y entregables del proyecto. • Tiempo para armar cuestionarios de auditoria y checklist de entregables.
• Asegurar cumplimiento de la metodología TCM. (40 h)
• Tiempo para armar plan de implementación de la estrategia. (40 h)
• Tiempo para ejecutar onboarding y auditoria. (8 h mensuales)
Actividades claves
• Asegurar que el equipo de Proyecto conoce la metodología – onboarding al inicio del proyecto.
• Sesiones mensuales de onboarding a nuevos ingresos.
• Asegurar que el cliente conoce la metodología (Onboarding & Pláticas de reforzamiento (al menos al inicio de cada fase)).
• Revisión bimestral / al cierre de fase (Auditar cumplimiento TCM).
• QA de documentación / entregables.
• Establecer campañas de capacitación interna.
Stakeholders clave Dependencias
• Alejandro Ferrero • Identificar al equipo que participará en la ejecución de la iniciativa.
• Moisés Paucic • Identificar los puntos claves a monitorear en la ejecución de los proyectos.
• PM’s

P5 – Desarrollo de oferta y catálogo de servicios de consultoría
Descripción
La iniciativa tiene como finalidad la identificación, documentación y comunicación de los servicios clave de consultoría que se deben ofertar
adicionalmente a los que se tienen hoy en día. Posteriormente se formalizará la forma de promocionar, vender e implementar dichos servicios. En el
caso de que los servicios requieran habilidades o tecnologías específicas se identificarán los equipos, personas y las capacitaciones necesarias.
• Oferta de servicios de alto valor agregado y diferenciados vs la • Tiempo para realizar playbooks por industria / solución
competencia – new revenue stream • Tiempo para presentar y validar las ofertas con líderes de línea
• Extensión a clientes y proyectos actuales y terminados de SaaS – • Tiempo para presentar y validar las ofertas con líderes de ventas
maximización de valor del cliente • Tiempo para armar estrategia de Go-to-Market
• Modernización de habilidades de consultoría – shift to the new • Tiempo para crear capacidades por industria / solución
Actividades clave Criterios de éxito / métricas
1. Definir las industrias / soluciones a enfocar en una primera ola (por objetivos estratégicos, demanda Mejora de las siguientes métricas:
del mercado, conveniencia, disponibilidad de recursos y sus habilidades actuales vs requeridas • Incremento en revenue
2. Identificar personas clave que contribuyan a Playbooks (IaaS, PaaS, SaaS) en los tracks de venta e • Mejora en el márgen
implementación (funcionales, arquitectura, técnicos) • # de nuevos clientes por nueva oferta
3. Planear sesiones de socialización y validación por parte de los líderes de línea y de ventas • # de prospectos de la nueva oferta
4. Diseñar y operacionalizar una estrategia de Go-To-Market • # de nuevas ofertas en ejecución
5. Definir / adaptar y adoptar metodologías propias a la solución (de diseño a implementación)
1. Practice Leaders 1. Disponibilidad de soluciones y materiales de reuso
2. Ventas 2. Disponibilidad de capacitaciones en Oracle sobre nueva oferta
3. SMEs por tecnología 3. Generación de nuevas capacidades

P11 – Formalizar método de asignación/operación de células SDC
Descripción
El equipo de célula del SDC es un mecanismos que se esta implementando en toda la región para optimizar y mejorar la ejecución de las diferentes
practicas. El objetivo de esta iniciativa es detallar los pasos necesarios para poder asignar las células a los diferentes proyectos de la mejor manera y
la forma en que estarían operando. Establecer los mecanismos de interacción con ellos y los diferentes tipos de célula que se deben implementar
(soporte a prod, equipo de pruebas funcionales/performance, desarrollo).
• Recursos onsite especializados en manejo del cliente/negocio • Tiempo para definir la estrategia y modelo de interacción/operación
• Recursos de célula especializados en tareas especificas
• Minimizar costos/tiempos de proyectos
• Eficientizar implementación
1. Trabajar con el equipo de SDC para detallar los diferentes tipos de célula Mejora de las siguientes métricas:
2. Desarrollar los mecanismos de asignación de célula a proyectos • Assets reutilizables
3. Definir el modelo de interacción/operación • Mayor margen
• Proyectos con costos mas competitivos
• Entrega de proyectos con mayor calidad
1. Practice Leaders 1. Tiempo de los managers del sdc para implementar la iniciativa
2. Resource Managers 2. Esta iniciativa esta altamente relacionada con la iniciativa de trabajo
3. Managers del SDC con los equipos offshore
4. Project managers

P13 – Generar estrategia integral de utilización de recursos offshore
Descripción
Nuestros diferentes equipos offshore pueden apoyar a una mejor ejecución de nuestros proyectos, además de tener vasto conocimiento en
herramientas o sistemas que no siempre tenemos desarrollado en MX. Se puede tener recursos de las diferentes regiones EMEA, NAC, APAC, SSI,
SDC’s. Se identifican 3 tipos de utilización que se podría hacer con los diferentes equipos offshore:
-Proyecto completo -Módulo completo -Staff augmentation
• Recursos onsite especializados en manejo del cliente/negocio • Tiempo para definir la estrategia y modelo de interacción/operación
• Recursos offshore especializados • Tiempo para implementar el programa
• Minimizar costos de proyectos
• Estandarización de procesos, mejor adopción de TCM
• Mejores practicas, metodología, herramientas
1. Establecer mecanismos de asignación de proyectos offshore Mejora de las siguientes métricas:
2. Se requiere generar un mecanismo de enlace entre el proyecto en sitio con los equipos offshore. • Assets reutilizables
3. Establecer mecanismos de operación • Mayor margen
4. Establecer el mecanimos de costeo de acuerdo al tipo de asignación • Proyectos con costos mas competitivos
• Entrega de proyectos con mayor calidad
1. Practice Leaders 1. Desarrollar capacidades multiculturales
2. Resource Managers 2. Desarrollar capacidad de idioma ingles
3. Project managers 3. Desarrollar mecanismos para trabajar en diferentes zonas horarias
4. Operaciones 4. Mejorar desarrollo de trabajo remoto

P21 – Desarrollo de programa de reconocimiento
Descripción
Durante la etapa de implementación se ha descuidado el tema de reconocimientos al esfuerzo de los consultores y equipo de proyecto, el objetivo de
esta iniciativa es consolidar un sistema de reconocimientos para poder incentivar una mejor ejecución y reconocer el esfuerzo de trabajo del equipo
Se tiene considerado dos tipos de reconocimientos, individuales y en por equipo de proyecto. Los individuales se darán a recursos que dentro de un
proyecto tengan una ejecución de excelencia o su aporte pueda ser implementado en varios proyectos. En equipo son reconocimientos que se darán
al equipo del proyecto por excelencia en la ejecución y cumplir con ciertos objetivos, como pueden ser: tener claro un plan de entregables,
entregables de calidad, cumplimiento de hitos y milestones del proyecto, reuso de assets, aporte de reusables, impacto, etc.
• Mejora de la productividad • Tiempo para establecer metas/objetivos vs reconocimientos

• Motivación de los consultores • Tiempo para implementar el programa
• Producir entregables de acuerdo al plan de trabajo • Esfuerzo para definir/justificar presupuesto para la implementación
• Producir entregables de calidad
1. Establecer objetivos para equipo de proyectos Mejora de las siguientes métricas:

2. Establecer los reconocimientos • Retención de recursos
3. Detallar el plan de implementación • Assets reutilizables para eficientar
4. Generar programa piloto procesos de implementación y desarrollo
5. Definir métricas para medición de los objetivos • Facturación en tiempo
1. Practice leaders 1. Aprobación del programa

2. Project Managers 2. Asignación del presupuesto
3. Consultores

P22 – Desarrollo de programa de reconocimiento
Descripción
Dentro de esta iniciativa se definirá la estructura organizacional requerida para poder desarrollar, ofertar, vender, implementar y soportar el catálogo
de nuevos servicios de consultoría. Se documentarán las habilidades y el perfil necesarios, así como la capacitación que se requeriría para cada uno
de los mismos.
• Estructura organizacional ágil y adecuada para la nueva oferta de • Tiempo para realizar análisis con RH
servicios – agilidad y time-to-market • Tiempo para definir nueva estructura organizacional
• Habilidades adecuadas para las distintas fases de la venta y entrega • Tiempo para definir roles y responsabilidades
de nuevos servicios – eficiencia en costos • Tiempo para alinear procesos y mecanismos de gobierno
• Tiempo para comunicar y validar la nueva estructura
1. Realizar un levantamiento de requisitos a cumplir y plantillas que se tienen que llenar al documentar Mejora de las siguientes métricas:
la nueva estructura y definir y documentar los nuevos roles y responsabilidades • # personas contratadas nueva oferta
2. Hacer un análisis fit-gap sobre los roles y responsabilidades actuales vs los deseados • # personas convertidas nueva oferta
3. Documentar la nueva estuctura y los roles y responsabilidades
4. Definir los roles a contratar y los roles y personas a convertir / complementar en cuanto a funciones
5. Alinear los mecanismos de gobierno y actualizar procesos
6. Comunicar y operacionalizar la nueva estructura, procesos y gobierno para la nueva estructura
1. Practice leaders 1. Definición de la nueva oferta y soluciones

2. RH – procesos, incentives 2. Disponibilidad de personas y materiales de RH

P23 – Desarrollar programa de capacitación
Descripción
En esta iniciativa se definirán los tracks de capacitación requeridos para soportar la venta y entrega de la nueva oferta de servicios de consultoría. La
definición incluirá tanto cursos internos, como externos y certificaciones alineadas a los reportes de desempeño.
• Eficiencia en venta de nuevos servicios – “new revenue stream” con • Tiempo para hacer inventario de habilidades actuales y hacer fit-gap
costos controlados, incremento en parámetros de conversión • Tiempo para definir tracks de capacitación y cursos necesarios
• Eficiencia en entrega de nuevos servicios – alto márgen de venta con • Tiempo para comunicar y validar la capacitación
equiparación de márgen de entrega
1. Hacer un análisis fit-gap sobre las habilidades actuales de la gente vs las deseadas Mejora de las siguientes métricas:
2. Documentar la lista de cursos necesarios y agruparlos en tracks de capacitación por niveles y • # personas con habilidades nueva oferta
organización (ventas / funcionales / desarrollo / arquitectura / soporte) • # personas capacitadas nueva oferta
3. Comunicar y operacionalizar la capacitación • # cursos y capacitaciones definidos para
la nueva oferta
1. Practice leaders 1. Definición de la nueva oferta y soluciones
2. Consultores 2. Estructura establecida para las diferentes capacidades

Iniciativa: Realizar diagnóstico de competencias
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nternal/Restricted/Highly Restricted
Descripción
Desarrollar el diagnóstico de Competencias que posibilite un análisis en profundidad, de las
principales áreas de gestión de las actividades de los consultores. Con un entendimiento más
profundo, será posible resolver problemas de manera más práctica y dirigida a lo que
realmente importa; que ayude a lograr el equilibrio entre las competencias sin gastar
tiempo con ítems que no son relevantes.
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Beneficio Estimado
 Auto-reflexión de los consultores sobre sus soft-skills

 Revisar puntos débiles y establecer puntos de mejora
 Identificar necesidades de formación y desarrollo
 Entender cuáles soft-skills son más importantes para el desempeño
 Comparar competencias
 Descubrir el grado de madurez del consultor
 Identificar lo que necesita reforzar
 Desarrollar plan de carrera y desarrollo dentro de la organización
 Alinear el desarrollo profesional con los objetivos de la compañía
 Detectar talento oculto
27Copyright © 2020, Oracle and/or its affiliates | Confidential: Internal/Restricted/Highly Restricted

Esfuerzo Estimado
 Revisar diccionario de competencias con sus roles actuales

 Definir competencias
 Analizar los resultados
 Tiempo para identificación, aplicación e interpretación
 Comunicar el uso y exploración de la plataforma Interna “Self Service – Career
Development
* Actualmente se tienen reuniones de 30 minutos cada 2 semanas, de manera individual

dentro del pilar de SCM, pero se busca una intensidad horaria que permita seguir este
esfuerzo de tal manera que se cumpla y que a su vez no interfiera con actividades y/o tareas
de cada parte involucrada.

Diagnóstico de Competencias
DIAGNÓSTICO DE COMPETENCIAS
Conocer las características de los Consultores y su contexto
Caracterización Recolección de información Análisis de la información Elaboración del informe

Planificación
Uso de la plataforma, con el fin de

saber las competencias adquiridas por Teniendo en cuenta el contexto,
Identificación de los el consultor. identificar las áreas de Elaborar plan de formación.
componentes, acontecimientos, Determinación de oportunidad del talento humano
participantes, procesos, variables, dimensiones e
contexto, entorno. indicadores.
FEEDBACK

Actividades Clave
 Conocer y familiarizarse con la plataforma

Actividades Clave
 Conocer el perfil
 Revisar diccionario de competencias

Actividades Clave
 Realizar auto-evaluación de competencias

 Comparar competencias

Actividades Clave
 Identificación de colaboradores potenciales

 Elaborar el plan de formación y desarrollo por competencias

Stakeholders claves
 Associate Consultant L2
 Staff Consultant L3
 Senior Consultant L4
 Principal Consultant L5
 Senior Principal Consultant L6
 Consulting Technical Manager L7
 Consulting Technical Director L8
* Se trabajará en conjunto con Mentores, y Líderes de Práctica.

Dependencias

Iniciativa: Desarrollar programa de desarrollo de
competencias

Descripción
Diseñar estrategias que se orienten a desarrollar Soft-Skills en los consultores, para que
puedan ocupar nuevos o diferentes roles dentro de OCS, que impliquen mayores exigencias y
responsabilidades.
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Beneficio Estimado
 Integrar los objetivos del área de Consulting con los de la persona

 Capacidad de generar respuestas a los nuevos desafíos
 Facilitar la retención de talento, generando planes de desarrollo
 Dominio de las mejores prácticas para alcanzar buenos resultados con menos recursos
 Disminuir la rotación de personal
 Despliegue de altas capacidades para mantener la motivación y el compromiso en los
momentos de crisis; generando sentido de pertenencia
 Definir un perfil de talento alineado con la estrategia
 Elevar el rendimiento de los consultores
 Garantizar la continuidad organizada de los puestos clave
 Evitar la fuga de talento y de conocimientos

Esfuerzo Estimado
 Establecer los objetivos

 Determinar el material de estudio a utilizar
 Realizar feedback
 Discutir objetivos con mentor
 Utilizar cursos de la plataforma de Linkedin y/o Harvard
* Actualmente se tienen reuniones de 30 minutos cada 2 semanas, de manera individual

dentro del pilar de SCM, pero se busca una intensidad horaria que permita seguir este
esfuerzo de tal manera que se cumpla y que a su vez no interfiera con actividades y/o tareas
de cada parte involucrada.

Programa de Desarrollo
Contenido del
Análisis del Objetivos de la Programa
Diagnóstico capacitación
Metodología Proyecto Implementación
Plazos de
ejecución del
Criterios de programa
evaluación
Evaluación Habilidades Conocimiento

Actividades Clave
 Comparar los Soft-Skills actuales vs los inspiracionales

 Programar actividades formativas enfocadas al desarrollo de Soft-Skills
 Promover un entorno de trabajo que favorezca el desarrollo de Soft-Skills
 Establecer un sistema de feedback, por parte del mentor
 Asignar tareas complementarias dentro de los equipos de trabajo y realizar networking
 Establecer objetivos en la mejora de las competencias Soft - Skills

Stakeholders claves
 Associate Consultant L2
 Staff Consultant L3
 Senior Consultant L4
 Principal Consultant L5
 Senior Principal Consultant L6
 Consulting Technical Manager L7
 Consulting Technical Director L8
* Se trabajará en conjunto con Mentores, y Líderes de Práctica.

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• Ejecución impecable (Eficiencia)

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• Desarrollo de las capacidades internas para soportar la ejecución

• Estandarizar y centralizar la ejecución

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Alcanzar la excelencia y mejorar la lealtad • 80% Golives en tiempo

• 90% utilización recursos internos

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Gente • Desarrollo de capacidades técnicas y softskills

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Desarrollo de oferta y catálogo de

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Establecer lineamientos de venta para

Mantener la Plan de Desarrollo/Contratación de

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Cerrar Firmar contratos de colaboración

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Definir estructura para soportar la

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Capacitación a mentores para

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P11 – Método P25 – Plan P29 – P18 – Desarrollo P23 –

• Asignar cada iniciativa

• Establecer seguimiento de cada iniciativa vs meta

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• Mejora de la productividad • Tiempo para establecer metas/objetivos vs reconocimientos

1. Establecer objetivos para equipo de proyectos Mejora de las siguientes métricas:

1. Practice leaders 1. Aprobación del programa

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1. Practice leaders 1. Definición de la nueva oferta y soluciones

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 Auto-reflexión de los consultores sobre sus soft-skills

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 Revisar diccionario de competencias con sus roles actuales

* Actualmente se tienen reuniones de 30 minutos cada 2 semanas, de manera individual

28Copyright © 2020, Oracle and/or its affiliates | Confidential: Internal/Restricted/Highly Restricted

Conocer las características de los Consultores y su contexto

Caracterización Recolección de información Análisis de la información Elaboración del informe

Uso de la plataforma, con el fin de

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 Conocer y familiarizarse con la plataforma

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 Realizar auto-evaluación de competencias

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 Identificación de colaboradores potenciales

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* Se trabajará en conjunto con Mentores, y Líderes de Práctica.