Modelización y

Automatización
Robótica de
Procesos Contables
(RPA)
Clase 3 y 4
Gestión de
Proyectos
¿Por qué es importante definir el alcance de un proyecto?

Como lo explicó el Como lo entendió el Como lo diseñó el Como lo escribió el Como lo describió
cliente líder del programa ingeniero programador el ejecutivo de
ventas

Como fue Como se instaló Como fue facturado Como apoyó el Como lo necesitaba
documentado el al cliente servicio de el cliente realmente
programa asistencia
Marco Conceptual para la Gestión de Proyectos

Un poco de historia: Cuando surgen los proyectos?

• Taylor (diseño de procesos)

• Principios de los 50
• Defensa de EEUU (misil polaris)
• Henry Gantt (logística del ejército)
• Gráficos de técnicas de revisión y evaluación de programa (PERT)
• Industrias del automóvil, cine, ingeniería se sumaron

https://www.youtube.com/watch?v=MlyrriEzx3o
Marco Conceptual para la Gestión de Proyectos
Conceptos Básicos

Primera aproximación a la definición

Un proyecto es “un esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un
producto, servicio o resultado único”

DOS DIMENSIONES CLAVE

Temporal: tiene un inicio y un Único: su resultado es

final definido. Esto no significa algo que nunca se hizo
corta duración, y no tiene antes, aunque contenga
relación con la vida o
elementos repetidos con
duración del producto que
otros proyectos.
crea el proyecto.
Marco Conceptual para la Gestión de Proyectos
Conceptos Básicos

¿Cuándo finaliza un proyecto?

•Cumplimiento de los objetivos del proyecto

•Cuando finaliza porque:

1- Los objetivos no van o no pueden ser alcanzados

2- Cuando no hay más necesidad del proyecto

•Cuando el cliente o el patrocinador decide terminar el proyecto

Marco Conceptual para la Gestión de Proyectos
Conceptos Básicos

Resultado de un proyecto

•Producto final, o un componente de otro producto •Servicio, o la capacidad

de realizar un servicio

•Mejora de procesos

•Resultado de investigación
Estos son proyectos? son productos?

• Construir una casa

• Hacer las compras del mes
• Casarse…con una fiesta!
• Hacer una hamburguesa en Mc Donalds
• Implementar un nuevo Core bancario
• Fabricar un auto
• Realizar un estudio de mercado e implementar cambios en la
operativa comercial para aumentar las ventas
Proyecto vs Producto
Proyecto dentro de la planificación
estratégica
Estratégico
Misión Valores
Por qué existimos En qué creemos
Visión
Qué queremos ser
Lineamientos estratégicos
Cuáles son nuestros focos estratégicos y metas a dos años
Objetivos estratégicos
Qué debemos alcanzar en los siguientes dos años
Acciones estratégicas / Plan de acción
Cómo lo vamos a alcanzar

Resultados estratégicos
Procesos Personal
Satisfacción de
los clientes eficaces y formado y
Operativo eficientes motivado
Selecciòn y descarte de proyectos
 Què requiere es la gestión de proyectos

Implica la aplicación de conocimientos, habilidades, herramientas y técnicas a las actividades

del proyecto para cumplir con los requisitos del mismo
 Beneficios de la gestión de proyectos

Una dirección de proyectos eficaz y eficiente dentro del marco estratégico de una
organizaciones
permite:
• Vincular los resultados del proyecto a los objetivos del negocio
• Competir de manera más eficaz en sus mercados
• Sustentar la organización
• Responder al impacto de los cambios, en el entorno del negocio, sobre los proyectos
mediante el ajuste adecuado de los planes para la dirección del proyecto.
 Una Beneficios de la gestión de proyectos
• Identificar Requisitos
• Gestionar interesados – necesidades, expectativas e inquietudes
• Equilibrar restricciones contrapuestas (dirigir la orquesta…)
Ciclo de vida de un proyecto
• Inicio – Preparación – Ejecución - Cierre
Ciclo de vida de un proyecto
Inicio Preparación Ejecución Cierre
 Fases de un proyecto
• Dado que los proyectos son únicos, generalmente implican incertidumbre por lo cual para
mitigar esto los proyectos suelen dividirse en fases
• Cada fase se caracteriza por producir uno o mas entregables
• El ciclo de vida de un proyecto es la suma de sus fases
• Las fases pueden ser secuenciales, iterativas o superpuestas

Ejemplo de FASES de un proyecto “Implementación RPA en un sector de mi organización”

Fase 0: Estudio de factibilidad para definir la oportunidad, fecha y alcance, recursos, presupuesto – Entregable 1
Fase 1: Definición de tecnología a implementar, revisión de casos de éxito en la industria - Entregable 2
Fase 2: Definición del Plan de trabajo, definición del Director + stakeholders internos/externos + Kick off–
Entregable 3
Fase 3: Redefinición de los procedimientos y monitoreo – Entregable 4
Fase 5: Comunicación de avances, éxitos parciales y potenciales contingencias – Entregable 5
Fase 6: Capacitación y convencimiento a los usuarios a todo nivel. – Entregable 6
Fase 7: Ajustes de acuerdo a los resultados del monitoreo. – Entregable 7
Fase 8 – Go Live y Fin del proyecto – Entregable 8
 Gobernanza de los proyecto
Es el marco dentro del cual se ejerce la autoridad. Incluye reglas, políticas,
procedimientos, normas, relaciones, sistemas y procesos. No existe un único marco
de gobernanza que sea eficaz en todas las organizaciones. La gobernanza del proyecto
debe adaptarse a la cultura, los tipos de proyectos y las necesidades de la
organización para ser eficaz.

La función de supervisión y marco para la toma de decisiones de gestión del

proyecto define:
• Criterios de éxito del proyecto y de aceptación de entregables.
• Procesos para identificar, escalar, resolver incidentes.
• Organigrama del proyecto identificando roles.
• Procesos de toma de decisiones del proyecto.
• Lineamientos para alinear el proyecto a la estrategia organizacional.
• Mecanismos de aprobación de cambios (presupuesto, alcance, calidad, cronograma) que
estén fuera de la autoridad del director del proyecto.
• Mecanismos de alineación de los interesados internos a los requerimientos del proyecto.
 Rol del Director de Proyecto
Dirección técnica de proyectos: conocimientos, habilidades y comportamientos
relacionados con el ámbito específico de la dirección de proyectos. Aspectos técnicos de
desempeñar el propio rol.

Liderazgo: conocimientos, habilidades y comportamientos necesarios para guiar, motivar

y dirigir un equipo, para ayudar a una organización a alcanzar sus metas de negocio.

Gestión estratégica y de negocio: conocimiento y pericia en la industria y la

organización, que mejora el desempeño y entrega de mejor manera los resultados del
negocio.
TRIÁNGULO PMI
.
 Rol del Director: Que hace en la práctica

• Asegura que el equipo comprenda y ponga en práctica la GP

• Asegura que todos comprenden y aceptan sus responsabilidades
• Asegura que los recursos del equipo se focalizan en el desarrollo y ejecución del plan
• Realiza los ajustes oportunos al plan
• Mantiene el archivo del proyecto
• Arbitra y resuelve conflictos
• Informa acerca de la situación del proyecto a los miembros del equipo y a otros
interesados
• Mantiene un registro de incidencias
 Rol del Director de Proyecto

• Por escrito
• Descripción clara de sus funciones y responsabilidades
• Nombrado por la alta dirección
• Estipular autoridad para resolver disputas entre miembros del equipo o declarar
situaciones de crisis
 n de proyectos
COMPONENTES DE LA GESTIÓN DE PROYECTO

PMO

PORTAFOLIO PROGRAMA PROYECTO

PORTAFOLIO ??????
PROGRAMAS
PROGRAMAS
PROYECTO
PROYECTO
 n de proyectos
COMPONENTES DE LA GESTIÓN DE PROYECTO

PORTAFOLIO PROGRAMA PROYECTO

PORTAFORLIO DE PROYECTO UN ESFUERZO

PROGRAMAS Y PROYECTOS GEStIONADOS TEMPORAL QUE SE
PARA EL CUMPLIMITO DE UN DE FORMA LLEVA A CABO
OBJETIVO COORDINADA PARA CREAR UN
PARA OBTENER PRODUCTO,
MEJORES SERVICIO O
BENEFICIOS RESULTADO ÚNICO
 n de proyectos
OTROS ROLES ESPECÍFICOS DE LA GESTIÓN DE PROYECTOS IT

https://cessi.org.ar/perfilesit/
 Procesos de la
Gestión de Proyectos
PMI

• El PMBOK establece la lista de 49 procesos para la gestión de proyectos. Los

mismos están divididos en:
• 5 grupos de procesos
• 10 áreas de conocimiento
PMBOK PROCESOS
HARVARD PROCESOS
Gestión de la
Integración
 GESTION DE LA INTEGRACIÓN

Incluye los procesos y actividades necesarios para

identificar, definir, combinar, unificar y coordinar los distintos procesos y actividades de
dirección de proyectos dentro de los Grupos de Procesos de la Dirección de Proyectos:

• Desarrollar el acta de constitución (“contrato”)

• Desarrollar el plan de gestión del proyecto (PDP)
• Dirigir y gestionar la ejecución del proyecto
• Gestionar el conocimiento del proyecto
• Supervisar y controlar el trabajo del proyecto
• Realizar el control integrado de cambios
• Cerrar el proyecto
PROJECT OBJECTIVE STATEMENT SEGUN HARVAD

“Llevar a un hombre a la
luna y conseguir que vuelva
a salvo el 31 de diciembre
de 1969, a un costo de 9
billones de dólares”
Gestión del
Alcance
 GESTIÓN DE ALCANCE
Incluye los procesos necesarios para asegurar que
el proyecto comprenda todo el trabajo requerido y sólo el trabajo requerido para completar el
proyecto satisfactoriamente:
▪ Recopilar requisitos
▪ Definir el alcance
▪ Crear la EDT (Work Breakdown Structure)
▪ Verificar el alcance
▪ Controlar el alcance

Alcance del El trabajo que debe realizarse para entregar un producto, servicio o
proyecto resultado con las características y funciones especificadas – su avance se
mide contra el Plan para la dirección del Proyecto

Los rasgos y funciones que caracterizan a un producto, servicio o

Alcance del
resultado – su avance se mide contra los REQUISITOS
producto
ALCANCE CREAR EDT WBS

▪ Es un desglose jerárquico de todo el trabajo necesario para lograr el alcance del objetivo
del proyecto.
▪ Consiste en subdividir el proyecto en componentes mas pequeños y manejables para
facilitar la planificación del proyecto.
▪ Se debe llegar a un nivel de componentes tal que permita estimar con precisión
esfuerzo y tiempos.

▪ Características:
▪ Herramienta de trabajo en equipo.
▪ Sirve para integrar.
▪ Herramienta de comunicación.
▪ Cada paquete de trabajo tiene 1 responsable.
▪ Un máximo de “100 hrs” por paquete de trabajo.
ALCANCE - EJEMPLO DE EDT
EDT SEGÚN HARVARD
Gestión del
Tiempo
 Gestión del tiempo

Incluye los procesos necesarios para concluir el

proyecto a tiempo:

• Definir actividades

• Secuenciar actividades

• Estimar recursos para las actividades

• Estimar la duración de las actividades

• Desarrollar el cronograma

• Controlar el cronograma
 Secuencia Actividades

Secuenciar las actividades implica ordenar la lista determinando las precedencias de las
mismas

Precedencias:
▪ Fin – Inicio
▪ Fin – Fin
▪ Inicio – Inicio (con o sin demora)
▪ Inicio – Fin
Tipos de dependencias
 HITO

El hito es un evento que representa un logro importante en el avance de un proyecto.

Algunos ejemplos:

• Inicio y fin del proyecto

• Finalización de los entregables
• Revisiones formales
• Eventos clave como presentaciones
• Presentación de avance a interesados clave
Gestión de
RRHH
ORGANIZACIÓN DE PROYECTOS SEGÚN HARVARD
GESTIÓN EFICAZ DE LOS RECURSOS
Gestión de
Costos
 GESTION DE COSTOS

La gestión de costos es el proceso de calcular, asignar y controlar los costos en un

proyecto.
Permite a las organizaciones puedan predecir los gastos venideros para reducir las
posibilidades de que se excedan del presupuesto.
Permite
Estimar, Presupuestar y Controlar los costos de modo que complete el proyecto dentro
del presupuesto aprobado
GERENCIAMIENTO DE COSTOS EN GESTION DE PROYECTOS
 Gestión de
Comunicaciones
 GESTION DE COMUNICACIONES

La Gestión de las Comunicaciones del Proyecto incluye los procesos requeridos para
garantizar que la generación, la recopilación, la distribución, el almacenamiento, la
recuperación y la disposición final de la información del proyecto sean adecuados y
oportunos y su capacidad ser comprendido correctamente y de forma uniforme por
toda los involucrados
.
DIMENSIONES POSIBLES DE LA GESTION DE COMUNICACIONES

• Interna (dentro del proyecto) y externa (cliente, otros proyectos, medios de

comunicación, público)
• Formal (informes, memorandos, instrucciones) e informal (correos electrónicos,
conversaciones ad hoc)
• Vertical (hacia arriba y abajo dentro de la organización) y horizontal (entre colegas)
• Oficial (boletines, informe anual) y no oficial (comunicaciones extraoficiales)
• Escrita y oral
• Verbal y no verbal (inflexiones de voz, lenguaje corporal)
MANTENER LA LISTA DE MIEMBROS DEL EQUIPO
Gestión de
Riesgos
 RIESGOS

Eventos específicos que pueden ocurrir con una determinada probabilidad y tendrán un
consiguiente impacto en alguna de las características del proyecto (plazo, costo, alcance).

• Identificación

• Estimación de impacto y probabilidad

• Preparación de planes de actuación (preventivos y contingencia) para los mas

significativos

• Seguimiento y actualización
RIESGOS
EJEMPLO LISTA INICIAL DE RIESGOS
Id Descripción Estado Impacto Prob. De Acciones mitigantes Responsable (*)
ocurrencia

1 Atrasos por existencia de Abierto Medio Medio Coordinación general a nivel de gerencia de Consultora /
sobrecarga de trabajo para algunas proyecto. CLIENTE´/
áreas del CLIENTE por agrupar Fortalecimiento del rol del equipo transversal CLIENTE
varios de los trámites elegidos que de CLIENTE.
se implementarán en paralelo y que Reutilizar y compartir el conocimiento
será necesario coordinar muy bien cuando sea posible.
los recursos Integrar en las reuniones clave
representantes de los diferentes grupos.
2 Atrasos por falta de definiciones y/o Abierto Alto Alto Se reforzará la importancia de la validación. CLIENTE
validaciones por parte de CLIENTE Se solicitará dicha validación y si no se
en tiempo y forma. responde en un plazo razonable (acordado)
se asumirá como válida la propuesta
enviada.
3 Atrasos por demoras en respuestas Abierto Alto Baja Monitorear el avance de las actividades CLIENTE /
referentes a las tareas de referentes a las instalaciones de los CLIENTE
infraestructura y ambientes BPMS ambientes requeridos. Monitorear las
actividades de administración llevadas a
cabo por CLIENTE y Proveedor Alertar de
forma temprana ante atrasos.
4 No alcanzar los requerimientos por Abierto Alto Media Validar el estado de situación de cada activo CLIENTE/CLIENTE
Activos de CLIENTE no disponibles de forma temprana en el proyecto. Diseñar
o que no cubren las funcionalidades alternativas al uso de las mismas o limitar el
requeridas, o no evolucionan según alcance de los desarrollos.
lo planificado
5 Cambios de complejidad de los Abierto Alto Media Identificación de caminos alternativos y/o Consultora /
trámites a implementar con respecto simplificaciones para poder modelar el CLIENTE
a lo establecido en la selección trámite cumpliendo los requerimientos
establecidos.
Sustitución de trámite por otro.
 Gestión de
Interesados
 INTERESADOS
Personas, grupos u organizaciones que pueden impactar o se impactados por el proyecto.
Analizar sus expectativas, posibles impactos, y desarrollar estrategias de gestión para
involucrarlos en las decisiones y ejecución del proyecto.

• Identificación

• Planificar su involucramiento

• Gestionar su involucramiento

• Monitorear su involucramiento
CAPACIDAD DE INCIDIR EN EL PROYECTO
HERRAMIENTAS PARA SU IDENTIFICACIÓN
 Ejecución y
Seguimiento
 UN SISTEMA DE SEGUIMIENTO DEBERÍA

• Dar información lo bastante completa a quien debe tomar las decisiones sin crear una
carga excesiva de trabajo a los que ejecutan el proyecto

• Presentar avisos con la antelación suficiente para que se pueda actuar lo antes posible
cuando sea necesario

• Ser aceptado por el equipo del proyecto y la dirección proporcionándoles información

comprensible y adecuada a sus necesidades

• Permitir navegar a diversos niveles de detalle a partir de la misma información

DIAGRAMA DE GANTT DE SEGUIMIENTO
Cierre de
proyectos
 ACTIVIDADES DE CIERRE

• Revisar los resultados vs los objetivos acordados con los stakeholders

• Tres vías para el cierre:

• Concluimos que no se han cumplido los objetivos y se decide detener las actividades
• El equipo de proyecto se adueña de los resultados y los aplica
• El equipo transfiere los resultados al área operativa de la empresa.

• Resumir las lecciones aprendidas

• Festejar!
Agile
 AGILE
-Surge a partir de 1985 en la industria de softwere, se formaliza en 1995, y se consolida con el
Agile manifesto en 2001 (12 principios básicos).
-Agile es un conjunto de metodologías distintas en las que se trabaja por tareas y períodos de
tiempo, llamados SPRINTS. Cada tarea evoluciona por RETROALIMENTACIÓN. Lo que permite es
que las empresas o desarrolladores o ejecutantes de la tarea se puedan adaptar fácilmente al
cambio. Esto es, incorporando cada modificación a los distintos procesos y obtener beneficios de
esta flexibilidad.
- Entregas rápidas de software funcional
- Bienvenidos los “cambios”
- Equipos auto-organizados
- Comunicación es clave
- Alta motivación
AGILE / SCRUM, ROLES

-
AGILE / SCRUM, FLUJO DE TRABAJO

-
AGILE / SCRUM, CEREMONIAS

-
AGILE VS METODOLOGÍAS TRADICIONALES

- Individuos e interacciones sobre Procesos y herramientas

Software que funciona sobre Documentación exhaustiva

Colaboración con Cliente sobre Negociación de Contrato

Negociación de Contrato

Responder ante el Cambio Seguimiento de un Plan

sobre
AGILE COMO CAMINO HACIA LA AUTOMATIZACIÓN

Condiciones a Uso de AGILE para RPA

considerar
- -
- Necesidades /
requerimientos no están
claros - Como metodología para
- Empresas nativas digitales
/ startapps
- Procesos muy complejos
que se pueden
“particionar”
- Nuevos procesos a
implementar
- Escalamiento en
robotización / Centros de
Excelencia
Implementación de proyectos
o robotizaciones específicas
implementación en Centro de
Excelencia
Beneficios
- Entrega de valor progresiva
- Ahorros progresivos
- Dedicación y especialización
de equipo
- Nuevos procesos
“robotizados” desde cero
- En ciertas condiciones,
aumenta satisfacción de
cliente por cumplimiento de
expectativas