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FACULTAD DE INGENIERÍA

CARRERA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

Autor(es):
López Sánchez, Johan
Mendoza Carrión, Thalia
Moran Galván, Vania
Ruiz Málaga, Suely
Veramendi Inga, Mariluz
Curso:
Logística
Docente:
Albino Maza, Juan Teodoro

Clase:
8413

LIMA – PERÚ
2018-1
1. PROCESO DE DIAGNOSTICO
El proceso de diagnóstico del “Grupo Deltron S.A”, empresa fabricadora de
computadoras y mayorista en equipos de cómputo, se llevó a cabo con la finalidad de
reconocer la problemática de la empresa. La evaluación se llevó a cabo entre los días
lunes 9 de abril y jueves 19 del mismo mes del año 2018. Para esto se contó un equipo
de colaboradores el cual se encargó de recaudar la información necesaria.

EQUIPO DELTRON

 Mendoza Carrión, Thalia


 Lopez Sanchez, Johan
 Ruiz Málaga, Suely
 Moran Galván, Vania
 Veramendi Inga, Mariluz

EQUIPO CONSULTOR

 Kevin Castillo del Pozo


 Juan Gonzales Centurión

2. RESUMEN EJECUTIVO

El Grupo Deltron S.A. es una empresa peruana fabricante de computadoras y


comerciante mayorista de equipos de cómputo, componentes, suministros y
periféricos que se ha consolidado como líder del mercado de la tecnología de la
información en nuestro país, que inició sus actividades en 1989 con un pequeño staff
y a la fecha tiene un equipo de más de doscientos trabajadores, cuenta con un canal que
supera los 1,000 clientes distribuidores calificados en todo el territorio de la República,
a quienes atiende desde Lima y sus tres sucursales ubicadas en Trujillo, Chiclayo y
Arequipa.

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El diagnóstico realizado al Grupo Deltron S.A. nos demuestra que se encuentra a un nivel
intermedio de los factores evaluados (Procesos, Gestión, Integración Interna,
Integración Externa y Nivel Organizacional) en cada una de las áreas (planeamiento
estratégico, planeamiento de demanda estratégico, plan de demanda S&OP, plan de
compras, plan de distribución, compras, almacenes, distribución y transporte.)
solicitadas por la Gerencia General como alcance del mismo. La puntuación obtenida fue
de 1.8 (59%) en promedio sobre 3 puntos que representa a empresas con estándares de
clase mundial.

Gran parte de los indicadores están por debajo de 2.00 en puntación, lo cual indica que
existen áreas de oportunidad para optimizar los procesos, reducir costos, mejorar el
capital de trabajo y nivel de servicio.

Como principales hallazgos encontramos:

 Plan estratégico.
 Plan de pronósticos.
 S&op
 Distribución
 Compras
 Almacenes

En base a los resultados del diagnóstico realizado a la organización, recomienda las


siguientes acciones:

1. Formación de un equipo de gestión del cambio de la CDA.

2. Diseño del plan de implementación de mejoras.

3. Iniciar el trabajo de mejora priorizando acciones en base a los resultados.

4. Formar el área de gestión de CDA del Grupo Deltron S.A. como unidad de soporte y
de negocio en forma transversal.

Con relación a las oportunidades cuantitativas, es importante mencionar que la empresa


no ha desarrollado una estructura de contabilización y control de costos logísticos, por
lo que en base a lo observado y basados en el grado de desarrollo de la CDA,
consideramos que podrían lograrse ahorros.

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3. METODOLOGIA:
El diagnóstico se desarrolló utilizando un modelo propio desarrollado por Supply Chain
Solutions Perú SAC que toma como base la metodología SCOR (Supply Chain Operations
Reference).

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Se tomaron en consideración 5 factores:

NIVEL DESCRIPCION
Comprende todos los procedimientos,
Nivel de gestión políticas, herramientas e indicadores
necesarios para la correcta elaboración del
planeamiento.
Comprende el grado en que el proceso ha
Procesos y automatización sido diseñado, documentado, estandarizado
y/o automatizado
Evalúa el grado de cooperación y armonía
Integración interna que existe entre el área de planeamiento y el
resto de la empresa
Evalúa el grado de conocimiento del mercado
y su efecto en el plan, así como el grado de
integración Externa cooperación con los proveedores y clientes
en la elaboración de estrategias del Supply
Chain.
Comprende la gestión del equipo de
Nivel Organizacional planeamiento, conocimientos, aptitudes,
talentos, y destrezas.

Cada uno de los factores fue evaluado utilizando, el formulario de verificación desarrollado por
el grupo de Deltron, que asigna un puntaje a cada una de las respuestas obtenidas como
consecuencia de las entrevistas realizadas y los documentos mostrados.

Los puntajes se obtienen de información proporcionada por los ejecutivos entrevistados y la


experiencia del grupo de profesionales del Grupo Deltron S.A.

Los resultados son graficados y presentados a través de un pentágono con un nivel de evaluación
de 0 a 3 en donde 0 representa la inexistencia del factor a evaluar y 3 la puntuación máxima que
denota un nivel de clase mundial.

Los resultados generales obtenidos de las evaluaciones realizadas y graficadas en el pentágono,


nos indica el grado de desarrollo de la cadena de abastecimiento de la empresa con relación a
las mejores prácticas a nivel mundial

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4.1. DIAGNOSTICO GENERAL

El resultado general del diagnóstico del grupo Deltrón s.a se tomó como base e indicadores los
resultados individuales de las áreas: planeamiento estratégico, planeamiento de demanda
estratégico, plan de demanda S&OP, plan de compras, plan de distribución, compras,
almacenes, distribución y transporte. Todo ello nos indicara el grado de oportunidad a nivel
general.

Considerando un rango de evaluación de 1 a 3 en donde 3 es un estándar de clase mundial y 1


es un nivel básico, el grupo deltron s.a. se encuentra de un intermedio y operativo con un
promedio 1.8 a lo equivalente al 59% de desarrollo general de la cadena de abastecimiento lo
cual lo califica a un nivel intermedio.

Tabla:

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GRAFICA: DIAGNOSTICO GENERAL GRUPO DELTRON SA

consolidado
1
2.50
2.00
1.50
6 2
1.00
0.50
0.00

5 3

CONCLUSIONES:

En general el desarrollo de la cadena de abastecimientos del grupo Deltron se encuentra en fase


intermedia.

En las 5 áreas evaluadas encontramos:

 Los procesos y estructuras se encuentran a nivel intermedio y la documentación no está


ordenada y muchas veces hasta se pierde aunque tenga un buen nivel de detalle.
 La gestión de cadena está definida no de la manera correcta pero con algunos ajustes
eso se podría mejorar
 La organización estructura para la gestión de la CDA se encuentra a medias
 No todas las operaciones son a largo plazo y hay algunas deficiencias con las de corto
plazo
 El software especializado no es utilizado de manera correcta

4.2. PLAN ESTRATEGICO

El plan estratégico constituye el punto de partida para que la organización logre sus objetivos
en el mediano y largo plazo. El diseño y desarrollo de la cadena de abastecimiento deberá de
estar alineada a los objetivos, planes y metas plasmados en un documento.

En la siguiente grafica lograremos identificar los resultados así como la interpretación y


conclusión del mismo.

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PLANEAMIENTO ESTRATEGICO

0.95
3

2.5

1.5

2.16 1 2.27
0.5

Nivel III - Alto


Nivel II - Medio
Nivel I - Bajo
Puntaje Real

1.82 1.14

CONCLUSIONES

 En base al puntaje obtenido y las entrevistas realizadas se puede observar que el nivel
de desarrollo del planeamiento estratégico del grupo deltron está a un nivel intermedio
 Los objetivos necesariamente no estas claro y hay algunos puntos a mejorar para que
no sea un objetivo vago.
 Los gerentes involucrado necesitan un apoyo externo

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4.3. PLAN DEMANDA PRONOSTICO

GRAFICA

PLANEAMIENTO DEMANDA
PRONOSTICO

1.77
3

2.5

1.5

0.5
2.02
0.51 0

Nivel III - Alto


Nivel II - Medio
Nivel I - Bajo
Puntaje Real

1.73 2.40

CONCLUSIONES

 El planeamiento de demanda esta estructura a nivel de gestión de esta unidad y se


encuentra a un nivel intermedio
 Existen puntos de mejora en la gestión de la cadena de abastecimientos si se ordenada
toda la información de manera estructurada con el personal de compras.

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4.4. PLANEAMIENTO DE MATERIALES

2.69

3
2.5
2
1.5
1.95 1 2.27
0.5
0

Nivel III -
Alto

2.16 2.38

CONCLUSION:

 El diagnóstico nos muestra que no existe un planeamiento de compras de materiales, la


operación es 100% reactiva debido a que no cuentan con información que les permita
realizar ésta tarea.
 Al no contar con un adecuado planeamiento creemos que existe una gran oportunidad
para mejorar las condiciones de compra de materiales y los costos logísticos de
importación. Compras oportunas. Tener lo que necesitamos para cuando lo
necesitamos. Esto implica ser capaz de responder a los requerimientos de nuestros
usuarios con la mayor prontitud posible, lo que evidentemente aumenta su satisfacción.

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4.5. PLANEAMIENTO PRODUCCION

1.52
3
2.5
2
1.5
1
1.30 1.52
0.5
0
Nivel III -
Alto
Nivel II -
Medio

2.12 1.52

 El diagnóstico nos muestra que no existe un planeamiento de producción, la operación


es mayormente reactiva con un nivel de visibilidad que no le permite planear.

4.6. PLAN DISTRIBUCION

1.52
3
2.5
2
1.5
1
1.30 1.52
0.5
0
Nivel III - Alto
Nivel II - Medio
Nivel I - Bajo
Puntaje Real

2.12 1.52

 Existe un programa de distribución de mediano plazo con revisiones diarias (1


semana), se utilizan hojas de cálculo, se monitorea lo planeado vs lo ejecutado.
 Existe un equipo integrado con roles y funciones definidas para la elaboración y
actualización del plan.

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4.7. PLANEAMIENTO DE COMPRAS CORPORATIVO

2.5

3
2.5
2
1.5
1
1.1 0.5 1.9
0
Nivel III - Alto
Nivel II - Medio
Nivel I - Bajo
Puntaje Real

0.8 0.9

 Los cálculos son realizados en hoja excel y de manera individual por el área, no se
comparten datos en archivos comunes; lo cual no permite una operación eficiente ni de
maximización de ahorros .
 Los indicadores utilizados no son todos los que se deberían utilizar y no aportan como
deberían porque se quedan en el análisis, pero falta estructurar planes correctivos en
conjunto y alineados hacia objetivos de ahorro común.

4.7. COMPRAS:

1.77

3
2.5
2
1.5
1
0.76 0.5 0.95
0
Nivel III - Alto
Nivel II - Medio
Nivel I - Bajo
Puntaje Real

0.91 1.01

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CONCLUSION:

 En general el área de compras se encuentra en un nivel básico, principalmente es un


área ejecutora.
 El área de compras opera de forma reactiva, no cuenta con información que le permita
planificar y gestionar.
 La mayor fortaleza está en el ERP (Genesys) con el que manejan las operaciones aunque
a un nivel sub-utilizado. Sólo se utiliza para la generación y colocación de órdenes de
compra.
 La función de compras como estrategia es manejada por el área comercial,
consideramos de vital importancia que los compradores sean especializados.

4.8. Almacén de Suministros:

ALMACENES2.6

3
2.5
2
1.5
1
1.3
0.5 1.9
0

Nivel III -
Alto
Nivel II -
Medio

1.5 1.5

CONCLUSIONES:

 Los Almacenes del grupo Deltron se encuentran a un nivel intermedio y existen puntos
a mejorar tales como Nivel de Gestión, Procesos y Automatización e Integración Externa.
 El grupo Deltron debería estar sujeto a una proyección de compras mínima de 3 años
con rolling.

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 En relación con los proveedores Deltron cuenta con unos estratégicos y cuenta con un
plan de compras.
 Dentro del nivel organizacional la empresa cuenta con ejecutivos expertos en
categorías, organización definida por especialidad, gestión a nivel mundial, sistema de
grupos interdisciplinarios, equipos de comprar colaborativos en otras organizaciones
locales o mundiales ( GPC ).

4.9. Transporte:

2.32
Distribución y Transporte

3
2.5
2
1.5

1.73 1 2.27
0.5
0
Nivel III -
Alto
Nivel II -
Medio

2.12 1.77

CONCLUSION:

 La Distribución y Transporte del grupo Deltron se encuentra en una categoría Intermedia


con puntos a mejorar en los niveles de Gestión, Organizacional, Procesos y
Automatización.
 Deberán implementar la herramienta Benchmark que es un proceso sistemático y
continuo para evaluar los procesos de trabajo.
 Se requieren procesos estandarizados y flexibles, operar un ERP (Enterprise Resource
Planning – Planificación de Recursos Empresariales).

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5. OPORTUNIDADES DE MEJORA:
5.1. Cualitativas:

Consideramos que el nivel de desarrollo de la gestión de cadenas de importadora de


celulares es básico, principalmente debido a la falta de procesos, estructuras y
lineamientos.

1. Formación de un equipo de gestión del cambio de la CDA.

2. Diseño del plan de implementación de mejoras.

3. Iniciar el trabajo de mejora priorizando acciones en base a los resultados.

4. Formar el área de gestión de CDA del Grupo Deltron S.A. como unidad de soporte y de
negocio en forma transversal.

Una organización de Supply Chain estructurada permitirá al Grupo deltron:

1. Mejorar los tiempos de respuesta al cliente.

2. Acelerar la interacción entre áreas.

3. Aumentar los niveles de productividad de los colaboradores.

4. Reducir las roturas de stock.

5. Poder tener un detalle de los costos de la cadena de abastecimiento.

6. Mejorar la comunicación entre áreas.

5.2. Cuantitativas:

La implementación de las mejoras cualitativas, nos permitirá el logro de las oportunidades


cuantitativas.

Con relación a las oportunidades cuantitativas, es importante mencionar que la empresa no


ha desarrollado una estructura de contabilización y control de costos logísticos, por lo que
en base a nuestra experiencia y basados en el grado de desarrollo de la CDA, consideramos
que podrían lograrse ahorros iniciales entre 3 % y 8% en el costo de ventas del producto.

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6. PROPUESTA DE PLANES DE ACCIÓN:

Desarrollo de las principales actividades a realizar para la evolución de la cadena de


suministros del Grupo Deltron:

1. Planeamiento estratégico para la cadena de abastecimiento.

1.1 Definir y difundir la visión, misión y valores.

1.2 Realizar un FODA.

1.3 Definir los objetivos a mediano y largo plazo.

1.4 Realizar el mapa estratégico.

1.5 Organizar el calendario de reuniones, participantes y periodicidad.

1.6 Diseñar la estructura organizacional (roles y funciones) para la ejecución del


planeamiento estratégico.

1.7 Especificar los indicadores de gestión y medición.

1.8 Difusión de los acuerdos y conclusiones.

2. Pronóstico de la demanda.

2.1 Implementar metodología, estructura.

2.2 Definir los indicadores de gestión y medición.

2.3 Establecer alcances.

2.4 Estructurar reuniones, participantes y periodicidad.

2.5 Diseñar la estructura organizacional (roles y funciones).

2.6 Diseñar formatos y documentación.

2.7 Definir la metodología de las reuniones.

2.8 Seleccionar a los proveedores y clientes estratégicos

3. Ventas y Operaciones.

3.1 Implementar metodología y estructura.

3.2 Definir los indicadores de gestión y medición.

3.3 Establecer alcances.


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3.4 Estructurar reuniones, participantes y periodicidad.

3.5 Diseñar la estructura organizacional (roles y funciones)

3.6 Diseñar formatos y documentación.

3.7 Definir la metodología de las reuniones.

4. Plan de Compras

4.1 Implementar metodología, estructura.

4.2 Definir los indicadores de gestión y medición.

4.3 Establecer alcances (6, 12 o 18 meses).

4.4 Estructurar reuniones, participantes y periodicidad.

4.5 Diseñar la estructura organizacional (roles y funciones).

4.6 Diseñar formatos y documentación.

4.7 Definir la metodología de las reuniones.

4.8 Seleccionar a los proveedores.

5. Plan de Distribución.

5.1 Implementar metodología, estructura.

5.2 Definir los indicadores de gestión y medición.

5.3 Establecer alcances (6, 12 o 18 meses).

5.4 Estructurar reuniones, participantes y periodicidad.

5.5 Diseñar la estructura organizacional (roles y funciones).

5.6 Diseñar formatos y documentación.

5.7 Definir la metodología de las reuniones.

5.8 Seleccionar a los proveedores.

6. Compras

6.1 Diseñar política de compras.

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6.2 Desarrollar la estructura de requisiciones y aprobaciones de órdenes de compra
(conflicto de intereses ).

6.3 Desarrollo y catalogación.

6.4 Diseño de la estructura de costos logísticos.

6.5 Definir formato de excepciones a política de compras.

6.6 Desarrollar Pareto de Compras y proveedores estratégicos.

6.7 Homologación de proveedores.

6.8 Desarrollar sistema de reposición automática en base a mínimos ERP.

6.9 Definir estrategias y planes de negociación.

6.10 Desarrollar contrato marco.

6.11 Desarrollar presupuesto, objetivos e indicadores de gestión y medición.

6.12 Estructurar reuniones, participantes y periodicidad.

6.13 Diseñar la estructura organizacional (roles y funciones) del área de compras.

6.14 Diseñar formatos y documentación.

6.15 Definir la metodología y roles de negociación.

7. Comercio Exterior.

7.1 Diseñar política y plan de COMEX.

7.2 Diseño de estructura de costos logísticos.

7.3 Desarrollar Pareto de Operadores logísticos.

7.4 Realizar el mapeo de embarcadores y definir la lista de fortalezas por embarcador –


agruparlos por competencias.

7.5 Homologación de proveedores.

7.6 Definir estrategias y planes de negociación.

7.7 Desarrollar contrato marco.

7.8 Desarrollar presupuesto, objetivos e indicadores de gestión y medición.

7.9 Diseñar la estructura organizacional (roles y funciones) del área de COMEX.


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7.10 Diseñar formatos y documentación.

7. PROXIMOS PASOS:

 Contar con el VB del grupo Deltron para iniciar la etapa de Diseño.


 Presentar la propuesta de diseño e implementación de la solución.
 Formación del equipo de cambio.
 Coordinación de calendario y equipos de trabajo.
 Publicar el calendario de reuniones. Hacer un Kick Off de la etapa de Diseño.

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