GESTIÓN DE

OPERACIONES
Mg. JOSUE HUAMANI cAYLLAHUA
 Se relaciona con la producción de bienes
y servicios.

 La ejecutan los gerentes de operaciones.

 Los bienes y los servicios resultan de

procesos de transformación de inputs en
outputs.

 El gerente trabaja sobre el proceso de

transformación, tomando decisiones sobre
eficiencia y efectividad.
“Los administradores de operaciones son
los responsables de la producción de
los bienes o servicios de las
organizaciones. Los administradores de
operaciones toman decisiones que se
relacionan con la función de
operaciones y los sistemas de
transformación que se utilizan. La
administración de operaciones es el
estudio de la toma de decisiones en la
función de operaciones.”
 Operaciones es una función (como
marketing o finanzas), cuyos nombres varían
según la empresa.

 Adopta el enfoque de sistemas, con lo cual

los procesos de transformación de otras
funciones distintas de operaciones también
pueden diseñarse y gerenciarse con
principios similares.

 Decisiones clave: proceso, capacidad,

inventarios, fuerza de trabajo, calidad.

DIVISIÓN DEL TRABAJO:
PLATÓN, SMITH.
 Estandarización de las piezas: Antigua Venecia, Eli
Whitney, Ford.

 Revolución
Industrial.
 Estudio científico del trabajo: Taylor, los
Gibreth.
 Modelos de toma de decisiones: Harris,
Shewart.
 Computadoras (y
comunicaciones).
 Distintos puntos de vista:

› Funcional: Operaciones, Marketing, RR.HH.,

contabilidad, etc.
› Metodológico: Sistemas, análisis
cuantitativo, economía, psicología, etc.
› Por sector industrial: alimentos,
bancos, autos.
› Integrador: Empresa y sociedad; estrategia
corporativa.
 Insumos, bienes o servicios, información
externa y de retroalimentación.

 Ambiente externo e interno.

 ADMINISTRACIÓN: monitorea el sistema

y su ambiente.
 Proceso
 Capacidad
 Inventarios
 Fuerza de
trabajo
 Calidad
 ESTRATÉGICAS:
› Afectan al de la función de
diseño
operaciones.
 TÁCTICAS:
› Se relacionan con el uso de una operación
existente.

 NOTA: lo que hoy es táctico mañana

puede ser estratégico (JIT).
 Bienes: tangibles.

 Servicios: Se producen y consumen casi

simultáneamente.

 Diferencias en:
› Capacidad e inventarios
› Calidad (se aprecia ex post en los servicios)
› Dispersión de los servicios
› Marketing y operaciones (trabajan
muy ligados en los servicios)
 Richard Chase: Sugiere clasificar las
organizaciones según el porcentaje de
tiempo que el productor está en
contacto con el producto. Así:
› Servicios: 100%
› Bienes : 0%
 Operaciones debe ayudar a la
empresa a ser más competitiva.

 Las decisiones de operaciones deben

ser consistentes con las de otras áreas.
 Es una de la func ión de
visión
operac iones que depende de la
dirección general en que se toman
decisiones. Se integra con la estrategia
corporativa y suele reflejarse en un plan
formal. Debe dar como resultado un
patrón consistente de toma de
decisiones en las operaciones y una
ventaja competitiva para la compañía.
 Patrón consistente de adaptación al
ambiente.

 Patrón c onsistente de
dec isiones operativas.

 Misión + c ompetenc ia distintiva

+ objetivos + políticas.
 Estrategia corporativa: en qué negocios
participa la empresa.

 Estrategia del negocio: cómo

competirá un negocio dado (bajo
costo, diferenciación del producto,
segmentación del mercado).

 La estrategia de operaciones sigue a la

estrategia del negocio (como regla
general).
 Ambiente
externo:
› Competencia
› Clientes
› Economía
› Tecnología
› Sociedad
 Ambiente interno (fortalezas
debilidades):
y› Cultura
› Recursos disponibles
› Características de las
instalaciones
 Define el propósito de la función de
operaciones en relación con la
estrategia general.

 Dec lara la prioridad objetivos

entre
: c osto, c alidad, tiempo de
flexibilida
entrega,
d.
 Actividad que Operaciones debe hacer
mejor que la competencia.

 Se vincula con la misión.

 Puede tener relación con:

› Recursos: gente, tecnología, materias primas
› Objetivos: Menor costo, mayor flexibilidad.

 No se puede ser mejor en todo.

 Resultados que se esperan de
operaciones en el corto y largo plazo
referidos a costo, calidad, flexibilidad,
entrega.

 Se expresan en términos cuantitativos,

específicos y medibles.

 Es la misión bajada a mayor nivel de

detalle.
 Benchmk.
AÑO ACTUAL EN 5 AÑOS
COSTO
Mf .en % vtas. 55 48 50
Rotación inv. 4.1 5.2 5.0
(% CALIDAD
Satis. Cliente 75 85 75
% de desperdic. 15 5 10
 Benchmk.
AÑO ACTUAL EN 5 AÑOS
ENTREGA
% surtido desde
inventario
90 95 95
Tiempo para
agotar stock
3 1 3
FLEXI
Tiempo p/ int. B. 6 meses 8 meses
Nuevos prod.
Tiempo p/ 10 meses 3 meses 3 meses
inc. Cap. En
20% 3 meses
 Definen la forma en que se lograrán
los objetivos, con referencia al
proceso, la capacidad, los
inventarios, la fuerza de trabajo y la
calidad.

 Están vinculadas con los objetivos y

las estrategias.
 La táctica es el “campo medio” de
una serie de dimensiones que
caracterizan a las decisiones.

 Sigue a la estrategia.

 Los resultados se miden y se toman

acciones correctivas a nivel táctico y
estratégico.
 Tener líneas de productos incompatibles
dentro de la misma planta puede ser
inefectivo.

 Se desarrolló el concepto de “planta

dentro de otra
planta”.
 Ejemplo: heladeras e instrumentos de
calibración no “van
juntos”.
 Causa del “desenfoque”: producción
en masa, que lleva a ineficiencia.
 Analogía con la segmentación de
mercados.
 Búsqueda de distintiva
s específicas
competencias para ca da fábrica
enfoc adao flexibilidad, etc.).
(calidad,

 Por qué hay pocas operaciones

enfocadas?
› Muchos especialistas
› Exceso de que nodiversos
productos ven el todo.
en pos
volumen
. competencias del
No definir
› operaciones.
las distintivas de
› Objetivos no coordinados entre operaciones. y
otros.
 Una instalación por cada misión de
operaciones.
 Dimensiones del enfoque:
› Producto
› Proceso: proyecto, lote, línea, continuo
› Tecnología
› Volumen de ventas
› Fabricación para inventario o sobre pedido
› Nuevos productos y productos maduros.

 Enfoque en servicios: consultoría

 Principio implícito en las
estrategias.
 Desc ribe c omportamiento de
c ostos
el en func
losión del número
(acumulativo)
total de unidades fabricadas
(por planta, no por
empresa).
 S se aprovechan los efectos de la
experiencia se puede diseñar con éxito
iuna estrategia de costos bajos. (Pero
recordar a
Ford.).
 Quienes pueden aprovec har la
no curva:
nichos.
 Etapa 1. Internamente neutral.
› “No hagan olas, cumplan con su papel de
fabricar”.
› Flexible y reactiva. No hace a la estrategia.
› Importan los equipos, pero no la gente.
› No importa la tecnología de procesos. Se
compra todo “hecho”.
› No se ve el potencial de operaciones.
 Etapa 2. Externamente neutral.
› Es como la etapa 1, pero se trata de
seguir las prácticas de la industria
(salarios, tecnología).

 Etapa 3. De apoyo interno.

› Operaciones apoya a la estrategia.
› La alta gerencia se involucra en las
operaciones
› Pueden tener tecnología propia, distinta
de la de la industria en general.
 Etapa 4. De apoyo externo.

› Operaciones contribuye a la estrategia y a

la competitividad, se integra mejor.
› La gerencia de operaciones tiene mayor
peso.
› Procesos y equipos propios.
› La alta gerencia se preoc upa por
las operaciones.
CONTINUARA…