PRODUCCION Resumen Krajewski

Adm.
de la produccin y operaciones Krajewski - Ritzman

CAPITULO 1: LAS OPERACIONES COMO ARMA COMPETITIVA
Administracin de operaciones se refiere a la direccin y el control de los procesos
mediante los cuales los insumos se transforman en bienes y servicios terminados. Forma
parte de un sistema de produccin.

Sistema de produccin consiste en insumos, procesos, productos y flujos de
informacin, que lo conectan con los clientes y el ambiente externo.

Proceso cualquier actividad o grupo de actividades mediante las cuales uno o varios
insumos son transformados y adquieren un valor agregado, obtenindose as un
producto para un cliente.

Participacin de consumidores o cientes tiene lugar cuando recibe los productos
y cuando toman parte activa en el proceso.
In!ormacin so"re rendimiento incluye informes internos acerca del servicio a
clientes o la administracin de inventarios, e informacin externa procedente de
investigaciones de mercado, informes de gobierno, etc. el gerente de operaciones
necesita todo tipo de informacin para dirigir el sistema de produccin.
Cientes clientes intermedios y finales externos; y clientes internos en la siguiente
oficina, taller o departamento, que depende de los insumos que aquel produce.
#ecisiones estrat$%icas menos estructuradas y tienen consecuencias a largo plazo.
Tienden a enfocarse sobre toda la organizacin.
#ecisiones t&cticas ms estructuradas, rutinarias y repetitivas, y tienen
consecuencia a corto plazo. Tienden a enfocarse solo en ciertos departamentos, equipos
y tareas.
Lo que distingue a los gerentes de operaciones son los tipos de decisiones que toman:
1. Primera parte: Seleccin de estrategias . Se comienza con las decisiones estratgicas que
afectan la direccin futura de la compaa.
2. Segunda parte: Procesos . Tipos de trabajo que sern realizados en la planta, cantidad de
automatizacin que se usara, mtodos que mejoraran los procesos actuales, tecnologas
ms convenientes, formas de estructurar la organizacin, fomentar el trabajo en equipo,
grado de especializacin.
3. Tercera parte: Calidad . Establecen objetivos de calidad, se sirven de inspecciones y
mtodos estadsticos para vigilar la calidad producida por los diversos procesos.
4. Cuarta parte: Capacidad, localizacin y distribucin . Determinar la capacidad,
localizacin de nuevas instalaciones, la organizacin de un departamento y la distribucin
fsica de instalaciones.
5. Quinta parte: Decisiones de operacin . Funcionamiento de la instalacin una vez que ha
sido construida.
La toma de decisiones impica :
a) Reconocer y definir claramente el problema;
b) recabar la informacin necesaria para analizar posibles alternativas
Adm. de la produccin y operaciones Krajewski - Ritzman
c) Elegir la alternativa ms atractiva y ponerla en practica.
#i!erencias entre manu!acturas ' ser(icios)
Bienes manufacturados Servicios
Son productos fsicos, durables Son productos intangibles, perecederos
Son producidos, almacenados y transportados
en previsin de la demanda futura (inventarios)
No pueden ser producidos de antemano. No se
pueden usar inventarios de bienes terminados.
Contacto escaso o nulo con la clientela Mucho contacto con la clientela
Tiempo de respuesta largo Tiempos de respuesta cortos
Requieren grandes instalaciones Pequeas instalaciones
Requieren capital intensivo Mano de obra intensiva
Calidad fcil de medir Calidad difcil de medir
Seme*an+as entre manu!acturas ' ser(icios)
En cada proceso se debe usar algn tipo de tecnologa. A todas las organizaciones les
interesa la calidad, la productividad y la respuesta puntual a los clientes. Se toman
decisiones sobre la capacidad, localizacin y distribucin de sus instalaciones. Todas las
organizaciones alternan con proveedores de servicios y materiales externos, y se enfrentan
a problemas de programacin. Ambos tipos de organizacin ofrecen un paquete combinado
de bienes y servicios.
- Tendencias en a administracin de operaciones :
a. Crecimiento del sector de servicios . Los servicios pueden dividirse en gobierno (local,
estatal y federal); ventas al mayoreo y al detalle; y otros servicios.
b. Cambios de productividad . La productividad es el valor de los productos (bienes y
servicios), dividido entre el valor de los recursos (salarios, costo de equipo), que se han
usado como insumos. El desafo del gerente de operaciones es acrecentar el valor de la
produccin en relacin con el costo de los insumos.
c. Competencia mundial . Las empresas, para prosperar, deben visualizar en trminos
mundiales a sus clientes, proveedores y competidores, as como la localizacin de sus
instalaciones.
d. Competencia basada en la calidad, tiempo y tecnologa . Sin productos o servicios de
calidad, una empresa pierde su habilidad para competir en el mercado. Atender pedidos
antes que la competencia, llegar primero al mercado. Cambio tecnolgico cada vez ms
rpido.
e. Cuestiones ambientales, ticas y de diversidad de la fuerza de trabajo . Procedimiento
ms tico para los negocios: las empresas tengan responsabilidades ms amplias que la
de producir bienes y servicios en forma lucrativa; ayuden a resolver problemas sociales
importantes; respondan a un publico ms amplio y no solo a sus accionistas; produzcan
un impacto mas all de las simples transacciones del mercado; y estn al servicio de una
gama de valores humanos que trascienden los valores econmicos.
Coordinacin inter!unciona esencial para una administracin de operaciones
eficaz. La conexin mas fuerte es con la funcin de marketing, la cual determina la
necesidad de nuevos productos y servicios y la demanda de los ya existentes. Tambin
se requiere informacin de la funcin contabilidad, para saber cual es su rendimiento
actual, de la funcin financiera, para valorar los costos de mano de obra, los beneficios a
largo plazo de nuevas tecnologas y el mejoramiento de la calidad. La funcin RRHH
interacta con operaciones para contratar y capacitar a trabajadores y le brinda su
ayuda en los cambios relacionados con nuevos procesos y diseos de trabajo. La funcin
ingeniera, considera el pro y contra de las opciones tcnicas.
Lo%ro de a coordinacin inter!unciona se pueden aplicar varios mtodos para
lograr la coordinacin interfuncional:
1. La alta gerencia debe desarrollar una estrategia unificada como punto de partida, dando
a cada departamento una idea clara de lo que debe hacer para ayudar a aplicar la
estrategia general de la organizacin.
2. Marcar divisiones departamentales, puede ser perjudicial.
3. Establecimiento de metas y sistemas de recompensas, son alentadoras.
4. Mejoramiento de los SI.
5. Los sistemas sociales informales, producen un mejor entendimiento entre las distintas
funciones.
6. Seleccin y promocin de empleados, exalta las perspectivas amplias y las metas
comunes.
La necesidad es mayor cuando las funciones estn dispersas (por la estructura organizacin
o por la distancia geogrfica), cuando los prod y servicios son de carcter personalizado, y
en las organizacin de servicios que tienen un intenso contacto con la clientela.
CAPITULO ,: ESTRATE-IA #E OPERACIONES
Estrate%ia de operaciones define el o los negocios a los cuales se dedicara la
compaa, las nuevas oportunidades, amenazas que surgirn en el entorno y los
objetivos de crecimiento que ser preciso alcanzar.
Seecciones de estrate%ias la gerencia establece la estrategia corporativa para lo
cual necesita tomar 3 decisiones estratgicas: det la misin de la compaa, vigilar los
cambios en el entorno y ajustarse a ellos, e identificar y desarrollar las capacidades
fundamentales de la empresa.
1. El debido conocimiento de la misin de la empresa, ayuda a generar ideas y a disear
nuevos p&s.
2. El entorno de negocios externo, cambia continuamente y es preciso que la organizacin
se adapte a esos cambios. La adaptacin empieza con un rastreo ambiental. Otras
preocupaciones son las tendencias econmicas, cambios tecnolgicos, condiciones
polticas, cambios sociales, disponibilidad de recursos vitales y el poder colectivo de
clientes o proveedores.
3. Las capacidades fundamentales son los recursos y fortalezas peculiares de una
organizacin que la gerencia toma en consideracin al formular la estrategia. Entre ellas
figuran: fuerza de trabajo (entrenada y flexible), instalaciones (bien ubicadas y
flexibles), conocimientos financieros y de mercado (saber atraer capital, comercializar y
distribuir y diferenciar sus productos), y sistemas y tecnologas.
Aian+a estrat$%ica es un acuerdo con otra empresa y suele adoptar det formas:
- Un esfuerzo de colaboracin, una empresa tiene capacidades fundamentales que otra
necesita, pero que no desea o no puede duplicar. Acuerdan trabajar juntas en beneficio
mutuo.
- Una empresa conjunta, dos empresas acceden a suministrar conjuntamente un producto
o servicio determinado. Desean tener acceso a mercados extranjeros.
- Una licencia de tecnologa, una compaa autoriza a otra firma que utilice sus mtodos
de produccin o de servicio. Pueden servir para obtener acceso a mercados extranjeros.
An&isis de mercado comprender que desea el cliente y como proporcionrselo
mejor que la competencia. Se divide la clientela de la empresa en segmentos de
mercado y luego se identifican las necesidades de cada segmento.
Se%mentacin de mercado proceso de identificar grupos de clientes con suficientes
rasgos en comn para justificar que una empresa disee y suministre los productos o
servicios que ese grupo mayoritario desea y necesita. Caractersticas para det los
segmentos de mercado: factores demogrficos (edad, ingreso, nivel educativo,
ocupacin y localizacin); factores psicolgicos (placer, temor, bsqueda de novedades y
aburrimiento); y factores de la industria (cuando los clientes de la empresa usan los
bienes y servicios de la misma para producir otros bienes y servicios con propsitos de
venta).
E(auacin de necesidades se identifican cuales son las necesidades de cada
segmento y se evalan que tan bien las estn satisfaciendo sus competidores. Debe
incluir atributos tangibles e intangibles del producto (paquete de beneficios para el
cliente). Las necesidades de mercado pueden ser: necesidades referentes al
producto/servicio (precio, calidad y grado de personalizacin); necesidades referentes al
sistema de entrega (comodidad, cortesa, seguridad, rapidez); necesidades de volumen
(alto o bajo volumen, grado de variabilidad); y otras necesidades (buena reputacin,
aos en el negocio, servicio post venta, sist de facturacin fiables, etc.)
Prioridades competiti(as
1. Costo . Operaciones de bajo costo, disear un sistema que abata el costo unitario de su
producto o servicio.
2. Calidad . Diseo de alto rendimiento, det el nivel de rendimiento de las operaciones
necesarias para elaborar un producto o proporcionar un servicio. La calidad consistente,
mide la frecuencia con la cual el prod o servicio cumple con las especificaciones de
diseo.
3. Tiempo . La entrega rpida, alude al tiempo que transcurre desde que el pedido de un
cliente es recibido hasta que es completado. La entrega a tiempo, mide la frecuencia con
la cual se cumplen puntualmente las promesas sobre el tiempo de entrega. La velocidad
de desarrollo, mide la rapidez con que se introduce un prod o servicio, considerando el
tiempo transcurrido desde la generacin de la idea hasta el diseo final y la produccin.
4. Flexibilidad . La personalizacin, es la capacidad de satisfacer las necesidades peculiares
de cada cliente modificando los diseos de prod o servicios. La flexibilidad de volumen,
es la capacidad de acelerar o refrenar rpidamente la tasa de produccin para lidiar con
grandes fluctuaciones de la demanda.
Estrate%ia de !u*o det como se deber organizar el sistema de operaciones para
manejar el volumen y la variedad de prod o servicios que un segmento de mercado
especifico requiere.
Estrategia de flujo flexible para producir una amplia variedad de prod o servicios de
volumen bajo. El sistema se organiza en torno a los procesos utilizados para elaborar el
Estrategia de flujo de lnea el sistema esta organizado alrededor del producto o
servicio mismo. Se ajusta a la produccin de unos cuantos prod o servicios en altos
volmenes, y se presta al uso de instalaciones sumamente automatizadas.
.u*os !e/i"es .u*os de 0nea
Tendencia a los productos y servicios segn
pedido, con bajos volmenes.
Tendencia a los productos y servicios
estandarizados, con altos volmenes.
Calidad de diseo de alto rendimiento. Calidad consistente.
Mayor inters en la personalizacin y la
flexibilidad de volumen.
Mayor inters en el costo bajo.
Largos tiempos de entrega. Entrega rpida.
Estrate%ia de !u*o intermedio Los volmenes de los productos o servicios son
relativamente altos y el sistema tiene que ser capaz de manejar los pedidos de varios
clientes al mismo tiempo.
Estrate%ias "asadas en !u*os
- Estrategia de fabricacin para inventario . En la cual mantienen inventario de artculos
para entrega inmediata, minimizando el tiempo de entrega al cliente. Compaas con
flujo de lnea, pueden hacer pronsticos bastante precisos. El entorno es estable y
previsible, calidad consistente y costos bajos.
- Estrategia de servicios estandarizados . Compaas con flujos de lnea. Proporcionan
servicios con poca variedad, en altos volmenes. Sus prioridades competitivas son,
calidad consistente, entrega a tiempo y bajo costo. Los servicios no pueden almacenarse
en espera de que el cliente los requiera.
- Estrategia de ensamble por pedido . Para elaborar productos que incluyen muchas
opciones, a partir de relativamente pocos ensambles y componentes, despus de haber
recibido los pedidos de los clientes. Estrategia de flujo intermedio para altos volmenes,
y flujo de lnea para bajos volmenes de componentes y ensambles. Hay personalizacin
y entrega rpida.
- Estrategia de fabricacin por pedido . Flujos flexibles, elaboran sus productos en bajos
volmenes, de acuerdo con las especificaciones del cliente. Permite un alto grado de
personalizacin. El proceso de produccin tiene que ser flexible.
- Estrategia de servicios segn pedido (personalizados ). Flujos flexibles. Proporcionan
servicios altamente individualizados, a menudo en bajos volmenes. Diseo de alto
rendimiento y personalizacin (peluqueras).
Personai+acin masi(a una clave consiste en aplazar hasta ultimo momento, la
tarea de diferenciar el prod o servicio para un cliente especifico. Un prod o servicio debe
disearse de modo que este formado por mdulos independientes, adecuados para
ensamblarse en diferentes formas de manera sencilla y poco costosa.
CAPITULO 1: A#MINISTRACION #E PROCESOS
Proceso implica el uso de los recursos de una organizacin, para obtener algo de
valor.
Los procesos sostienen toda actividad de trabajo y se presentan en todas las
organizaciones y en todas las funciones de una organizacin. los procesos se encuentran
anidados dentro de otros procesos a lo largo de la cadena de suministro de una
organizacin.
Cadena de suministro conjunto de eslabones, conectados unos con otros, que se
establece entre proveedores de materiales y servicios, y abarca los procesos de
transformacin mediante los cuales las ideas y ms materias primas se convierten en
bienes y servicios terminados para proveer a los clientes de una compaa.
Adm) de procesos seleccin de los insumos, operaciones, flujos de trabajo y los
mtodos que transforman los insumos en productos. Las decisiones de procesos
deben tomarse cuando: se ofrece un producto o servicio nuevo o modificado; es
necesario mejorar la calidad; las prioridades competitivas han cambiado; se esta
modificando la demanda de un prod o servicio; el rendimiento actual es inadecuado;
los competidores ganan terreno por el uso de un nuevo proceso o tecnologa; o, el
costo o la disponibilidad de los insumos ha cambiado.
Debe ser congruente con la estrategia de flujo de la organizacin y con la capacidad de
esta ultima.
Principaes decisiones so"re procesos
1. Seleccin de procesos elegir el proceso que apoye mejor su estrategia de flujo. Se
puede elegir entre 5 tipos de procesos:
a) Procesos de proyecto, formacin de un equipo de proyecto para realizar una tarea. Alto
grado de personalizacin de puestos, amplio alcance de cada proyecto, bajo volumen. La
secuencia de operaciones y el proceso incluido en cada una de ellas son nicos para cada
proyecto, elaborados sobre el pedido del cliente. Los proyectos tienden a ser complejos,
durar mucho tiempo. Se requiere una estrecha coordinacin. Se basan en una estrategia
de flujo flexible, con flujos de trabajo que se definen de nuevo para cada nuevo
proyecto. Ej. Construccin de un edificio, un puente, un film.
b) Procesos de produccin intermitente, crea la flexibilidad necesaria para producir diversos
artculos o servicios en cantidades significativas. Personalizacin alta, y el volumen de
bienes o servicios es bajo. La fuerza de trabajo y equipos son flexibles y se ocupan de
diversas tareas. Elaboran productos por pedido y no los producen con anticipacin. Cada
nuevo pedido se maneja como una unidad independiente. Usa una estrategia de flujo
flexible, con los recursos organizados en torno al proceso. Los trabajos tienen una
secuencia de pasos de proceso, diferente. Ej. Atencin medica de una sala de espera.
c) Procesos por lote o partida, los volmenes son altos, provee una gamas mas estrecha de
bienes y servicios (VARIEDAD se logra mas mediante una estrategia de ensamble por
pedido mediante la estrategia de fabricar por pedido). Algunos de los componentes que
formaran parte del producto o servicio final suelen producirse por adelantado. Usa una
estrategia de flujo intermedio. No existe una secuencia estndar de operaciones a travs
de toda la organizacin. Ej. Programacin de un viaje en avin para un grupo de
personas.
d) Procesos en lnea, se localizan entre los procesos por lotes y continuos. Sus volmenes
son altos, y los productos y servicios son estandarizados, permite analizar los recursos
en torno a un producto o servicio. Los materiales avanzan en forma lineal de una
operacin a la siguiente, de acuerdo con una secuencia fija y se mantiene poco
inventario entre una operacin y otra. Cada operacin realiza el mismo proceso una y
otra vez con poca variabilidad en los productos o servicios suministrados. Estrategia de
fabricacin para inventario ( se almacenan productos standard a fin de estar preparados
para el momento en que un cliente haga un pedido: produccin en masa) Usa una
estrategia de flujo de lnea. Ej. Automviles, artculos para el hogar.

e) Procesos continuos, alto volumen, y con flujos de lnea rgidos. Generalmente el material
primario se mueve sin cesar a lo largo de la instalacin. El proceso es intensivo en capital
y no se interrumpe durante las 24 hs del da, a fin de maximizar la utilizacin del equipo
y evitar los costosos paros y nuevas puestas en marcha. Estrategia de flujo de lnea. Ej.
Servicio polica, enfermera.

Acti(idad Estandari+acin Voumen
Continua Continua Si Alto
Intermitente Corta duracin No Bajo
X montaje Corta duracin Si Alto
X proceso Larga duracin No Bajo
2. Integracin vertical a la decisin de fabricar significa mas integracin, y a la decisin
de comprar significa mas outsourcing (cuando la empresa no lleva a cabo algunos
procesos por s misma y tienen que pagar a otros para que desempeen los procesos y le
suministren los servicios y materiales requeridos). Es el grado en que el sistema de
produccin o la instalacin de servicios propios de la empresa manejan la cadena de
suministro.
Implica decisiones de fabricar (mas integracin) o comprara (mas outsourcing).
Inte%racin 2acia atr&s: representa un movimiento que avanza hacia arriba, hacia las
fuentes de materias primas y partes.
Inte%racin 2acia deante: la empresa adquiere mas canales de distribucin, sus
propios centros de distribucin y tiendas.
- !entajas de la integracin vertical. Realizar el trabajo dentro de la empresa puede
significar una mejor calidad y ms puntualidad en las entregas, adems de un mayor
aprovechamiento de los RRHH, el equipo y el espacio de la empresa. Puede mejorar la
participacin en el mercado y permitir que una empresa ingrese en mercados
extranjeros. (atractiva cuando los volmenes de insumos son altos porque permite la
especializacin de tareas y mayor eficiencia).
- !entajas del outsourcing. Atractivo para las empresas que tienen volmenes bajos.
Puede proveer mejor calidad y ahorro de costos. Hay dos factores que contribuyen a esta
tendencia: la competencia mundial (genera mas opciones en trminos de suministro), y
la tecnologa de la informacin (facilitan la coordinacin con esos proveedores). Implican
desventajas para el inters de tener mayor outsourcing y viceversa.
Corporacin (irtua: los competidores establecen una sociedad a corto plazo para
responder a las oportunidades del mercado. Todos se separan cuando el proyecto finaliza.
Compa30as de red: compaas que contratan con otras empresas la mayor parte de su
produccin (es un caso extremo de outsourcing)
- "ecursos propios o al#uilados. Cuando una empresa decide aumentar su integracin
vertical, tambin debe decidir si las instalaciones y el equipo que requiere debern ser
propios o alquilados. Es preferible alquilar cuando:
- Los recursos resultan afectados por cambios tecnolgicos muy rpidos.
- Requieren service en forma frecuente.
- Aquellos para los cuales las practicas industriales hicieron que el alquiler sea la
norma.
- La empresa solo necesita el equipo por un breve lapso.
3. Flexibilidad de recursos es la facilidad con la que los empleados y el equipo manejan
una amplia variedad de productos, niveles de produccin, tareas y funciones. La fuerza
de trabajo flexible, es capaz de realizar mltiples tareas en sus propios lugares de
trabajo o de un sitio a otro. Tiene un costo, ya que requiere habilidades, mas
capacitacin y educacin. Es una de las mejores formas de asegurar un servicio confiable
para el cliente y reducir los cuellos de botella. Su flexibilidad depende tambin de la
necesidad de flexibilidad en el volumen o si se usa una estrategia de flujo flexible.. El
e#uipo flexible es apto cuando un producto o servicio tiene un ciclo de vida corto y un
alto grado de personalizacin, y los volmenes de produccin son bajos.
4. Participacin del cliente . Es la forma en que los clientes toman parte en los procesos
de produccin y la amplitud de dicha participacin. El autoservicio (cuando los clientes
prefieren formar parte del proceso que anteriormente corra a cargo del fabricante o
distribuidor para ahorrar dinero), es la decisin de proceso que adoptan muchos
minoristas, cuando el precio es prioridad competitiva. Los clientes forman parte del
proceso y las empresas transmiten esos ahorros a los clientes en forma de precio bajos.
La seleccin de productos, cuando una empresa compite a base de personalizacin,
permite a los clientes que presenten sus especificaciones y se involucren en el diseo de
dichos productos. $iempo y lugar, un servicio que no es posible proveer en ausencia del
cliente, este puede decidir la hora y el lugar en que deber ser suministrado dicho
servicio.
5. Intensidad de capital es la mezcla de equipo y habilidades humanas que participaran
en el proceso. La automatizacin, es un sistema, proceso o pieza de equipo que acta y
se regula por s misma. Ventaja, aadir intensidad de capital puede elevar la
productividad y mejorar la calidad. Desventaja, elevado costo de inversin requerido
para operaciones de bajo volumen. Generalmente, las operaciones intensivas en capital
debern tener un alto grado de utilizacin para que sean justificables.
Automati+acin !i*a produce un tipo de parte o de producto en una secuencia fija de
operaciones simples. Es preferible cuando los volmenes de demanda son altos, los
diseos del producto son estables y los ciclos de vida del producto son largos. Maximiza la
eficiencia y redita el mas bajo costo variable por unidad.
Automati+acin !e/i"e, puede modificarse fcilmente para manejar diversos
productos. Es til tanto para estrategias de flujo flexible como de lnea.
Reaciones entre dos decisiones cada una de las 5 decisiones de procesos tienen
una relacin implcita con el volumen.
Los vol%menes altos significan un proceso en lnea o continuo, mas integracin vertical,
menos flexibilidad de recursos, menos participacin del cliente, y ms intensidad de
capital.
Los vol%menes bajos significan procesos de proyecto o de produccin intermitente,
menos integracin vertical, mas flexibilidad de recursos, mayor participacin del cliente, y
menor intensidad de capital.
Reaciones de as operaciones de ser(icio
a) Servicio profesional : requieren alta personalizacin, interaccin con el cliente, en
ocasiones de persona a persona, para entender y diagnosticar las necesidades
individuales de cada cliente. Los movimientos mentales y fsicos son difciles de
automatizar. Se requiere una baja intensidad de capital (alta intensidad de trabajo, lo
que lleva a niveles altos de capacitacin y costosos). Son ejemplos los consultores
administrativos, abogados y mdicos.
b) Taller de servicios: la fuerza de trabajo y cliente tiene mucha interaccin. Se le da
mucha atencin a las peticiones y preferencias nicas del cliente. La intensidad de
capital tiende a ser alta y la de mano de obra baja. Alta automatizacin y niveles de
habilidad de la fuerza de trabajo. Deben ser capaces de lidiar con servicios nuevos o
nicos cuando as se requiere. Son ejemplos los hospitales, talleres de reparaciones,
restaurantes y gourmets..
c) Servicio en masa : baja participacin personalizada del cliente. Las especificaciones
del servicio estn estrictamente controladas. La estandarizacin de los servicios
incrementan el volumen y la repetibilidad de los procesos. Baja intensidad de capital
(mano de obra intensiva). Los niveles de habilidad son de bajos a moderados porque
la necesidad de servicio segn pedido es menor. Son ejemplos: mayoristas,
minoristas con servicio completo, deportes para espectadores.
d) Industria de servicios : presenta la menor participacin personalizada del cliente, las
operaciones quedan aisladas del cliente (permite mayor automatizacin), altos
volmenes de procesos y repeticin, intensidad elevada de capital (intensidad de
mano de obra baja). Los niveles de habilidad no son altos y los trabajadores son mas
especializados. Ejemplos: servicio de transporte publico, cines, compaas de
seguros, tiendas por catalogo.
Econom0as de acance reflejan la capacidad de fabricar productos mltiples en
combinacin, a menor costo que si se produjeran por separado. Es necesario que una
familia de partes o productos tenga suficiente volumen, en forma colectiva, para que el
equipo se pueda utilizar en toda su capacidad.
.a"ricas en!ocadas : subdivisin de grandes plantas en varias plantas especializadas
ms pequeas. Al reducir la gama de demandas impuestas a una instalacin se lograra
un mayor rendimiento, porque as la gerencia puede concentrarse en un menor numero
de tareas y enfoca la fuerza de trabajo hacia una sola meta.
En!o4ue por se%mentos de procesos : en una instalacin manufacturera algunas
partes del proceso suelen asemejarse a un proceso de produccin intermitente y otras
partes a un proceso de lnea. En una instalacin de servicios, algunas partes pueden ser
semejantes a un taller de servicios y otras partes a una industria de servicios. Estas
distribuciones logran ser eficaces siempre que cada proceso este suficientemente
enfocado.
Pantas dentro de pantas 5P6P7 : operaciones diferentes ubicadas dentro de una
instalacin, con prioridades competitivas, fuerza de trabajo y procesos individualizados
bajo el mismo techo. Las ventajas son una disminucin de los niveles administrativos,
mas posibilidad de practicar la resolucin de problemas en equipo y lneas de
comunicacin ms corta entre departamentos.
C$ua : grupo de 2 o ms estaciones de trabajo que son similares y estn localizadas
una cerca de otra, en las cuales se procesa un numero limitado de partes o modelos
cuyos requerimientos de procesos son similares.
Tambin las industrias de servicios han adoptado el concepto de enfoque, PWP y clulas.
#os en!o4ues para e dise3o de procesos:
Rein%enier0a de procesos es la revisin y el cambio radical del diseo de procesos,
para mejorar drsticamente el rendimiento en trminos de costo, calidad, servicio y
rapidez. Requiere:
1. Procesos crticos . El inters debe centrarse en los procesos fundamentales del negocio, y
no en departamentos funcionales.
2. Liderazgo fuerte . Sin liderazgo fuerte de la alta gerencia, se produce resistencia, las
fronteras entre las reas funcionales pueden impedir los cambios radicales. Crear una
atmsfera de urgencia.
3. Equipos interdisciplinarios . Funciona mejor en lugares de trabajo con alta participacin.
4. Tecnologa de la informacin . Debe considerar quienes necesitan la informacin, cuando
y donde.
5. Filosofa de "borrn y cuenta nueva. Tomar como punto de partida la forma en la que el
cliente desea hacer tratos con la compaa.
6. Anlisis de procesos . El equipo debe examinar todos los procedimientos que intervienen
en el proceso, investigando por que se hacen as y eliminndolo despus si no es
necesario.
Me*oramiento de procesos es el estudio sistemtico de las actividades y los flujos
de cada proceso a fin de mejorarlo. Los mayores rditos provienen de su aplicacin a
operaciones que tiene estas caractersticas: el proceso es lento en responder a los
deseos del cliente, origina demasiados problemas o errores en relacin con la calidad, es
costoso, es un cuello de botella y el trabajo se acumula en espera de llegar al final, o
conlleva trabajo desagradable, contaminacin o poco valor agregado. Su propsito es
entender los procesos y desentraar los detalles.
Tcnicas bsicas:
a) #ia%ramas de !u*o describen el flujo de informacin, clientes, empleados,
equipo o materiales, a travs de un proceso. No existe un formato preciso. Es til
indicar ciertas mediciones del proceso como tiempo total transcurrido, perdidas de
calidad, frecuencia de errores, capacidad y costo.
b) -r&!icas de procesos es una forma organizada de registrar todas las actividades
que realiza una personas en una estacin de trabajo, al atender a un cliente. Estn
agrupadas en 5 categoras: operacin (modifica, crea o agrega algo), transporte
(mueve el objeto de estudio de un lugar a otro), inspeccin (revisa o verifica algo,
pero sin hacerle cambios), retraso (cuando el objeto se queda detenido en espera de
una accin posterior) y almacenaje (cuando algo es apartado para hacerse despus).
Este tipo de graficas tiene la finalidad de lograr el mejoramiento continuo del proceso.
CAPITULO 8: A#MINISTRACION #E TECNOLO-IA
Tecnoo%0a conocimiento practico, los objetos fsicos y los procedimientos que se
usan para generar productos y servicios. Los 3 componentes trabajan juntos.

Red de soporte abarca las relaciones fsicas, informativas y organizacionales que
definen a una tecnologa completa y le permiten funcionar en la forma prevista.
9reas primarias de tecnoo%0a:
a) Tecnoo%0a de producto diseo y desarrollo de nuevos y mejores productos.
Traduce las ideas de nuevos productos y servicios para los clientes de la empresa.
Esta a cargo de ingenieros e investigadores. Elige cooperacin con el rea de
marketing para averiguar lo que los clientes realmente desean y con operaciones
para determinar la forma de producir con eficacia los bienes y servicios. Tambin
requiere el diseo de sistemas para brindar respaldo.
b) Tecnoo%0a de proceso mejorar la manera en que la empresa realiza sus
operaciones. Mtodos mediante los cuales una organizacin realiza sus operaciones.
c) Tecnoo%0a de in!ormacin software / hardware / base de datos /
telecomunicaciones. Forma en que los gerentes reciben, procesan y transmiten la
informacin a fin de poder tomar decisiones ms eficaces.
Administracin de tecnoo%0a enlaza a investigacin y desarrollo, ingeniera y
adm con el fin de planear, desarrollar e implementar nuevas capacidades
tecnolgicas que permitan realizar las estrategias corporativas y de operaciones.
Pape de a tecnoo%0a en e me*oramiento de rendimiento de a empresa: la
tecnologa es la fuerza impulsora ms importante en el incremento de la competencia
mundial. Las compaas que invierten en nuevas tecnologas y las aplican suelen tener
posiciones financiera mas slidas que las compaas que no lo hacen. Pero ser una compaa
de alta tecnologa no necesariamente asegura que se este usando tecnologa en forma
apropiada.
Componentes de a tecnoo%0a de a in!ormacin : la tecnologa de la informacin es
vital para las operaciones en cualquier punto de la cadena de suministro y tambin para
cada una de las reas funcionales. Facilita la coordinacin interfuncional y enlaza los
procesos bsicos de una empresa.
1. Hardware. Monitores, teclados, etc. (la computadora y los dispositivos conectados a ella)
2. Software. Programas de computacin escritos para hacer que funcione un hardware y
para realizar diferentes tareas de aplicaciones (la informacin se registra, manipula y e
presenta como datos de salida, invaluable para trabajar y administrar operaciones).
Tambin proporciona sistemas de soporte ejecutivo como sistemas de informacin y de
apoyo para la toma de decisiones.
3. Base de datos. Coleccin de datos o informes relacionados entre si, almacenados en un
dispositivo para almacenamiento de datos.
4. Telecomunicaciones. Los usuarios de computadora ubicados en un lugar pueden
comunicarse con los usuarios de computadora de otra localidad por medio de software y
de redes (electrnicas que son posibles gracias a la fibra ptica, el telfono, el MODEM,
el fax y sus componentes conexos).
Impacto de Internet otorga a las organizaciones informacin sin precedentes sobre
mercados y procesos. Quienes la utilicen obtendrn una ventaja competitiva. Tambin
esta transformando las operaciones y los procesos de los minoristas, ya que ofrece
nuevas alternativas de compra y publicacin de informacin.
World Wide Web: conjunto de millones de computadoras, de propietarios independientes,
que trabajan juntas como parte del servicio internet. Esas computadoras estn dispersas
en todo el mundo y contiene todos los tipos de datos e informacin.
Encriptacin: proceso que consiste en codificar primero la informacin del cliente y
transmitirla despus por Internet en forma revuelta.
Creacin ' apicacin de tecnoo%0a
Etapas de investigacin y desarrollo: genera un nuevo conocimiento de materiales y
tecnologas que aplica despus para crear e introducir nuevos productos, procesos de
produccin y servicios. Ayuda a las empresas a la no obsolescencia tecnolgica
a. Investigacin bsica . Explorar el potencial de ciertas posibilidades tecnolgicas
estrechamente definidas, con el fin de generar nuevos conocimientos y avances
tecnolgicos precursores. Son investigaciones sin direccin fija que no estn enfocadas a
ningn producto o proceso en particular.
b. Investigacin aplicada . El trabajo de investigacin encaminado a resolver problemas
prcticos.
c. Desarrollo . Las actividades que convierten un conjunto especifico de tecnologas en
diseos y procesos detallados. El desarrollo de tecnologa de productos pasa por varias
fases:
desarrollo del concepto (la idea del producto),
factibiidad tcnica (realizan ensayos para determinar si el concepto es operante),
diseo detallado del producto o servicio (suelen construirse, probarse y analizarse
diversos prototipos del producto)
Diseo del proceso (se toman las decisiones definitivas acerca de insumos,
operaciones, flujos de trabajo y mtodos que habrn de emplearse para elaborar el
producto).
.usin de tecnoo%0a proceso de combinar varias tecnologas y disciplinas cientficas
ya existentes, a fin de crear una tecnologa hbrida.

Estrate%ia de tecnoo%0a adems de la seleccin tecnolgica, se debe decidir si una
organizacin deber encabezar el cambio tecnolgico o seguir los pasos de otras, y como
evaluar tecnologas nuevas cuando no es posible hacerlo con los anlisis financieros
convencionales.
La tecnoo%0a como (enta*a competiti(a para reducir los costos, se reducen los
costos directos de mano de obra y materiales. Pero la inversin puede ser prohibitiva,
implica un riesgo por la incertidumbre acerca de la demanda y los beneficios por
unidad. Es posible que tenga costos ocultos, si requiere empleados con
conocimientos, y capacidades diferentes para el mantenimiento y operacin del
nuevo equipo. Estos requisitos generan resistencia del empleado, perjudican la moral
y acrecientan la rotacin de personal.
Adecuacin a as prioridades competiti(as: Se debe averiguar como puede
ayudar el cambio tecnolgico a que una empresa satisfaga las prioridades
competitivas de costo, calidad, tiempo y flexibilidad. Este cambio tendra un impacto
positivo sobre una o varias de esas prioridades.
Capacidades !undamentaes: las nuevas tecnologas pueden edificar las nuevas
capacidades de produccin que sirven de base a nuevas estrategias, lo cual
representa mejoramiento a largo plazo. La direccin debe preservar le pasado y crear
el futuro de la empresa con nuevas capacidades de operacin (desarrollando un
conjunto de capacidades y tecnologas fundamentales que permitan a la empresa
adaptarse rpidamente a las oportunidades cambiantes)
Actuar primero: Quien acta primero a adoptar una nueva tecnologa quizs
obtenga una fecha temprana una gran participacin en el mercado (creando una
barrera de ingreso) o podr obtener ventajas con proveedores. Los riesgos son de
posicin financiera y de mercado, ya que la empresa puede tener altos costos, o la
demanda de mercado por una nueva tecnologa ser especulativa y ganancias
esperadas exageradas.
Los gerentes deberan tomar todas las consideraciones anteriores y traducirlas a un anlisis
financiero. Deber mirara mas all de los costos directos y considerar tambin su
impacto sobre el servicio al cliente, los tiempos de entrega, los inventarios y la
flexibilidad de recursos.
Las tecnoo%0as re(oucionarias tienen atributos de rendimiento que todava no son
valorados por los clientes actuales o los productos de hoy. Adems, tiene un
rendimiento muy inferior en ciertos atributos de rendimiento actualmente valorado,
pero cuando sea refinada superaran rpidamente a las tecnologas actuales en esos
mismos atributos.
Para que el cambio sea gradual se pude formar un equipo de trabajo para un proyecto
especial para desarrollar la nueva tecnologa.
Lineamientos de a ad4uisicin
Adquisicin de tecnologa a cuanto se remonta hacia atrs la participacin de una
empresa en el curso de investigacin y desarrollo para obtener nuevas tecnologas y que
opciones utiliza para lograrlo. 3 opciones para la adquisicin de nuevas tecnologas:
- &uentes internas, recurrir a su propio departamento de ingeniera para que refine
diseos de productos y procesos durante la etapa de desarrollo, o a otros
departamentos.
- "elaciones entre empresas, pueden recurrir a universidades, laboratorios; se puede
conseguir una licencia para usar la tecnologa de otra organizacin con lo cual adquiere
el derecho legal de usarla en sus procesos o productos; dos o ms empresas pueden
participar en una empresa conjunta o alianza, las empresas acuerdan producir
conjuntamente un producto o servicio; o una empresa puede comprar la propiedad de
otra que posea los conocimientos tecnolgicos deseados.
- "ecurrir a proveedores para comprarla.
Integracin tecnolgica in%enier0a concurrente es reunir a ingenieros de diseo,
manufactura, compradores, especialista en calidad, especialistas en tecnologa de
la informacin y otras personas. Los miembros del equipo tienen conocimientos de
varias tecnologas e integran las selecciones tecnolgicas.
El aspecto humano cuando cambia la tecnologa, lo mismo ocurre con los empleos, la
tecnologa elimina algunos, mejora otros y degrada a otros. Las empresas identifican las
nuevas posibilidades tecnolgicas y preparan a su personal para los puestos que sern
creados o modificados cuando se implementen las nuevas tecnologas.
Liderazgo los gerentes tiene que desempear varios papeles. Tienen que atenerse a
presupuestos y programas de trabajo muy rigurosos. Deben vigilar las metas y fechas de
terminacin del programa. Deben ser realistas al evaluar los riesgos, costos, y beneficios de
una nueva tecnologa. Como visionarios, requieren una visin tcnica de la meta y la
capacidad para perseguirla con perseverancia. Como abogados, deben comprometerse con
el proyecto y brindarle todo su apoyo. Como porteros, no deben perder de vista a ninguna
persona. Durante el desarrollo o la aplicacin de nuevas tecnologas, el gerente de
operaciones debe formar un equipo que represente a todos los departamentos afectados,
para dirigir y coordinar la operacin. Debe estar a cargo un defensor del proyecto, que
irradie un entusiasmo contagioso, deber ser respetado por todos los miembros del equipo.
CAPITULO :: A#MINISTRACION #E LA .UER;A #E TRA<A=O)
Reestructuracin or%ani+aciona implica un cambio cultural radical. Con el objetivo
de mejorar la capacidad de la empresa para satisfacer o superar las expectativas de sus
clientes.
.ormacin de e4uipos pequeos grupos de personas que tienen un propsito
comn, establecen sus propias metas y enfoques de desempeo, y se hacen
responsables del xito. Los equipos se distinguen porque:
a. Los miembros tienen un compromiso comn con un propsito mas elevado en el que
todos creen y trasciende las prioridades individuales.
b. Los papeles de liderazgo se comparten.
c. El desempeo se juzga no solo por las aportaciones individuales, sino tambin por los
productos del trabajo colectivo.
d. En las reuniones se aprecia una discusin sin limites impuestos.
e. Los miembros del equipo realizan juntos el trabajo real, en lugar de delegarlo a
subordinados.
En!o4ues de tra"a*o de e4uipo equipos para la resolucin de problemas, equipos
con propsito especial, y equipos autodirigidos. Los 3 aplican la poltica de facultar al
empleado.
1. Equipos para la resolucin de problemas . Son pequeos grupos de supervisores y
empleados que se renen para identificar, analizar y resolver problemas de produccin y
calidad. Incluyen entre 5 y 12 voluntarios, procedentes de distintas reas del
departamento o de un grupo de empleados asignados a una tarea especifica. Se renen
varias horas por semana para trabajar en problemas de calidad y productividad, y para
hacer sugerencias a la direccin.
2. Equipos con propsito esencial . Se ocupan de cuestiones de mxima importancia para la
gerencia, para los trabajadores o para ambos. Concede a los trabajadores el derecho de
opinar en las decisiones de alto nivel. Estn formados por representantes de varios
departamentos o funciones.
3. Equipos autodirigidos . Un pequeo grupo de empleados trabajan juntos para producir
una parte considerable o la totalidad de un producto o servicio. Sus miembros aprenden
todas las tareas que conforman la operacin, ocupan los puestos por rotacin, y asumen
funciones administrativas. Los miembros del equipo disean el proceso y tienen un alto
grado de libertad para definirlo. Modifican la forma en que el trabajo se organiza, porque
los empleados tienen control sobre sus puestos.
, tipos de estructura or%ani+aciona :
1. Organizacin vertical tiene departamentos como marketing, operaciones, finanzas,
RRHH, e ingeniera. Los empleados solicitan la gua de los jefes y su autorizacin para
actuar, son leales a sus propias disciplinas y existe poca comunicacin a travs de las
fronteras funcionales.
2. Organizacin 'orizontal la jerarqua y las fronteras entre funciones o departamentos
se suprimen y la organizacin es gobernada por equipos multidisciplinarios. La idea es
adm a travs de las reas funcionales. Son flexibles. La organizacin podra tener entre 3
o 4 niveles de adm. Tiene 7 elementos clave: la organizacin se constituye en torno al
proceso, la jerarqua de la organizacin es plana, los equipos administran la
organizacin, desempeo orientado al cliente, la gerencia premia el desempeo del
equipo, los equipos se mantienen en contacto con proveedores y clientes, y se imparten
programas de capacitacin para todos los empleados.
Panes de incenti(os ' reconocimiento premian a los trabajadores, fomentan el
mejoramiento de la productividad. Hay 7 planes de incentivos:
a) Planes basados en el individuo pueden basarse en:
1. La cuota por pieza. Plan de compensacin tradicional basado en la produccin, el nmero
de unidades creadas o servicios suministrados en un da o una semana.
2. Planes de pago segn las habilidades. Se recompensa a los empleados por las destrezas
que adquieren para ser miembros ms valiosos de su equipo.
3. Plan de puntos de bonificacin. Los empleados acumulan puntos por tomar parte en
actividades de participacin.
b) Planes basados en el equipo vinculados con metas de produccin y calidad. Pueden
ser:
1. Incentivos financieros.
2. Reconocimiento publico.
c) Planes basados en el grupo pueden ser:
1. Participacin en las ganancias. Se recompensa a los empleados cuando la compaa en
conjunto alcanza ciertos niveles de rentabilidad.
2. Participacin en los incrementos de productividad. Recompensa el desempeo colectivo
de un grupo, pero enfoca la atencin en los costos de la produccin, bajo los cuales los
empleados tienen mayor control que sobre las ganancias.
Pro%ramas de capacitacin
a. Capacitacin general abordan diversos temas como, liderazgo, comunicacin, adm de
proyectos, resolucin de problemas, matemticas, cursos de ingles, etc.
b. Capacitacin administrativa cursos de practicas de empleo, evaluaciones de
desempeo y habilidades adm para los empleados que han sido designados lideres de
equipo.
c. Capacitacin tcnica enfocan los aspectos especficos del empleo de una persona o de
otro empleo conexo, para incrementar las habilidades del empleado.
#ise3o de puesto de tra"a*o especifica el contenido de este, las habilidades y
capacitacin que el empleado requiere para realizar ese trabajo y el grado de
especializacin apropiada para el mismo. Un buen diseo del puesto de trabajo: mejora
la eficiencia mediante el anlisis de los elementos de trabajo incluidos en el puesto;
mejora la productividad al considerar los factores tcnicos y humanos; eleva la calidad
del producto o servicio final, y acrecienta la satisfaccin del trabajador.
Especiai+acin de puestos de tra"a*o
Produce beneficios:
- Menos tiempo de capacitacin por empleado, porque los mtodos y procedimientos son
mas limitados.
- Un ritmo de trabajo ms rpido, que permite obtener mas produccin en menos tiempo.
- Salarios ms bajos, porque los requisitos de educacin y habilidades tambin son ms
bajos.
Argumentos contrarios a la especializacin:
- Baja moral entre los empleados, rotacin elevada y menor calidad, debido a la
monotona y el trabajo repetitivo.
- La necesidad de que la gerencia preste ms atencin, porque la actividad total se
subdivide en muchos puestos para un gran numero de empleados, todos los cuales
tienen que ser coordinados para elaborar el producto o servicio en su totalidad.
- Menor flexibilidad para ajustarse a los cambios o a la ausencia de algunos empleados.

Estrate%ias aternati(as para superar el tedio de los puestos altamente especializados
y brindar una mayor flexibilidad:
1. Ampliacin del puesto de trabajo expansin horizontal de un empleo, aumentar la
gama de tareas dentro de un mismo nivel.
2. Rotacin de puestos de trabajo los trabajadores intercambian peridicamente sus
puestos, propicindose as una mayor diversidad en la asignacin de tareas.
3. Enriquecimiento del puesto de trabajo expansin vertical de las obligaciones del
puesto. Los trabajadores tienen mayor grado de control y responsabilidad sobre un
proceso completo. Favorece el desarrollo de los equipos autodirigidos y la poltica de
facultar al empleado, en los cuales los trabajadores toman decisiones bsicas acerca de
sus puestos.
Norma de tra"a*o el tiempo que requiere un trabajador capacitado para realizar una
tarea siguiendo un mtodo dado, con un nivel de esfuerzo y habilidad. Los gerentes las
usan en estas formas: determinacin de precios y costos, motivacin de los
trabajadores, comparacin entre diseos de procesos alternativos, elaboracin de
programas de trabajo, planificacin de la capacidad, y evaluacin de desempeo.
Medicin de tra"a*o el proceso de crear normas de trabajo basadas en la opinin
de observadores capacitados. Los mtodos son:
1. Mtodo del estudio del tiempo para establecer as normas de tiempo correspondiente a
un trabajo. Paso 1: seleccin de los elementos de trabajo. Paso 2: cronometraje de los
elementos. Paso3: determinacin del tamao de la muestra. Paso 4: establecimiento de
la norma. No se deben usar para establecer normas cuando se trata de trabajos en los
cuales la naturaleza de las tareas es diferente en cada ocasin. Es subjetivo.
2. Enfoque a base de datos estndar elementales se usa cuando existe un alto grado de
semejanza en los elementos de trabajo de ciertos empleos, para derivar de ellos normas
aplicables a diversos puestos de trabajo. Las normas se almacenan en base de datos.
Esta provee la informacin necesaria para estimar los tiempos normales
correspondientes a los puestos que requieren esos elementos de trabajo con
caractersticas variables. Util para calcular los costos y los precios de productos y para
planificar la produccin.
3. Enfoque a base de datos predeterminados suprime por completo la necesidad de
realizar estudios de tiempo. Las ventajas son: es posible establecer normas para nuevos
trabajos antes de iniciar la produccin; se pueden hacer comparaciones con nuevos
mtodos de trabajo sin tener que realizar un estudio de tiempo; se alcanza un mayor
grado de congruencia en el establecimiento de normas de tiempo porque se reducen las
fuentes de error propias de los estudios de tiempo; y para la obtencin de una norma no
hay necesidad de usar clasificaciones del desempeo. Las desventajas son: no es
practico para productos o servicios con baja receptibilidad; hay peligro de que este
enfoque se use errneamente; y se requiere mucha capacitacin y experiencia para
identificar todos los micromovimientos y juzgar con precisin.
4. Mtodo de muestreo del trabajo implica estimar las proporciones del tiempo total que
dedican las personas a las distintas act y el tiempo total que las maquinas ocupan en
estas act, por medio de un gran nmero de observaciones. Las ventajas son: los
observadores no requieren capacitacin especial, no se necesitan cronmetros y se
pueden realizar varios estudios al mismo tiempo. Esta enfocado en las act del grupo, no
de un individuo. Las desventajas son: el gran numero de observaciones cortas que es
necesario hacer para que la estimacin tenga un grado razonable de precisin. Este
enfoque no se usa para establecer normas para trabajos repetitivos y bien definidos.
CAPITULO >: A#MINISTRACION #E LA CALI#A# TOTAL
Adm de a caidad tota 5T?M7 3 principios a) satisfaccin del cliente, b)
involucramiento del empleado, c) mejoramiento continuo de la calidad. Tambin incluye
Benchmarking, diseo de productos y servicios, diseo de procesos, compras y
herramientas para la resolucin de problemas.
Caidad satisfaccin o incluso superacin de las expectativas del cliente.
Definiciones:
- Con!ormidad con as especi!icaciones) Los clientes esperan que los productos o
servicios que compran satisfagan los niveles de rendimiento anunciados. Los
consumidores medirn la calidad por el rendimiento del producto completo y la cantidad
de tiempo que transcurra entre una y otra falla.
- Vaor) Medida en que un producto o un servicio cumple su propsito a un precio que el
cliente esta dispuesto a pagar. El valor que tenga un producto o servicio en la mente del
consumidor depender de las expectativas de ste antes de comprarlo.
- Con(eniencia de uso) Medida en la cual el producto o servicio cumple su propsito, el
cliente puede considerar las caractersticas mecnicas de un producto o la comodidad de
un servicio. Otros aspectos de la conveniencia de uso son: apariencia, estilo, durabilidad,
fiabilidad, calidad de fabricacin y servicio de apoyo.
- Soporte) soporte que proporciona la compaa para sus productos o servicios.
- Impresiones psico%icas) Evaluacin de la calidad de un producto o servicio tomando
como base las impresiones psicolgicas: atmsfera, imagen, o esttica; empleados bien
vestidos, corteses, etc
La calidad como arma competitiva
@/ito de una empresa depende de la precisin con la cual perciba las expectativas
del consumidor, y de su capacidad para salvar la brecha entre esas expectativas y sus
propias capacidades de operacin.
La percepcin tiene un papel tan importante como el rendimiento: un producto o
servicio que es percibido por los clientes como de alta calidad tiene mucho mejores
probabilidades de ganar una participacin de mercado que uno percibido como de baja
calidad, aun en el caso en que sus niveles de calidad sean idnticos.
La buena calidad suele generar mayores ganancias. Los productos y servicios de alta
calidad pueden tener precios ms altos que otros similares de calidad ms baja. La mala
calidad debilita la capacidad de la empresa para competir en el mercado y eleva los
costos de produccin de su producto o servicio.
PARTICIPACION DEL EMPLEADO
Pro%rama competo de participacin de empeado incluye: modificar la cultura
organizacional, fomentar el desarrollo individual por medio de la capacitacin, instituir
premios e incentivos y estimular el trabajo de equipo.
Cam"io Cutura:
El desafo que implica la administracin de la calidad total consiste en hacer que todos los
empleados estn conscientes de la importancia de la calidad y motivarlos para que sta
mejore en cada producto. Con la TQM se espera que todos contribuyan al mejoramiento
general de la calidad. Es decir, abarca todas las funciones relacionadas con un producto o
servicio.
Uno de los principales desafos al desarrollar la cultura adecuada para la TQM consiste en
definir al cliente da cada empleado:
- Cientes e/ternos: son las personas o empresas que compran el producto o servicio.
Toda la compaa es una sola unidad que debe esforzarse al mximo para satisfacer a
sus clientes externos.
- Cientes internos: son los empleados de la empresa que dependen de la produccin de
otros empleados.
Caidad en a !uente los errores o defectos sean detectados y corregidos en la fuente
y no sean transmitidos a un cliente interno. Las empresas no deben tratar de
"inspeccionar la calidad ya incorporada al producto, mediante el empleo de inspectores
que supriman los productos defectuosos o los servicios insatisfactorios despus de que
todas las operaciones han llegado a su fin.
#esarroo indi(idua:
Los programas de capacitacin durante el trabajo mejoran la calidad. La enseanza de
nuevos mtodos de trabajo a empleados con experiencia o capacitacin de nuevos
trabajadores suele aumentar la productividad y reducir el nmero de artculos defectuosos.
Premios e incenti(os:
La perspectiva de recibir pagos y bonificaciones por mritos suele dar a los empleados un
incentivo para mejorar la calidad. Las recompensas de carcter no econmico, como el
reconocimiento frente a los compaeros, tambin son formas de motivacin para mejorar la
calidad.
MEJORAMIENTO CONTINUO
5Aaisen7 filosofa que consiste en buscar continuamente la forma de mejorar las
operaciones. No se refiere nicamente a la calidad, sino tambin se aplica al
mejoramiento de los procesos. El mejoramiento continuo implica la identificacin de
modelos (benchmarks) que hayan exhibido excelencia en la practica, e inculcar en el
empleado el sentimiento de que el proceso en su totalidad le pertenece. Tambin suele
enfocarse en los problemas que surgen con clientes o proveedores. Las bases de la
filosofa son las convicciones de que prcticamente cualquier aspecto de una operacin
puede mejorar y que las personas que participan ms de cerca en una operacin estn
en la mejor situacin para identificar qu cambios se deben hacer en ella. La idea no es
esperar hasta que se produzca un gran problema para decidirse a actuar.
Cmo ponerse en marc2a con e me*oramiento continuo:
Inculcar esta filosofa es un proceso largo y tiene varios pasos:
1. Capacitar a los empleados en los mtodos del control estadstico de procesos (SPC) y
otras herramientas para mejorar la calidad y el rendimiento.
2. Lograr que los mtodos del SPC se conviertan en un aspecto normal de las operaciones
diarias.
3. Integrar equipos de trabajo y propiciar la participacin del empleado.
4. Usar herramientas para la resolucin de problemas, dentro de los equipos de trabajo.
5. Desarrollar en cada operario el sentimiento de que el proceso que realiza le pertenece.

Proceso de resoucin de pro"emas a rueda de #emin% uso del ciclo
planear-hacer-comprobar-actuar para la resolucin de problemas.
Este ciclo comprende varios pasos:
a) Planear( el equipo selecciona un proceso que sea necesario mejorar, se documenta,
analiza datos, establece metas cualitativas para el mejoramiento, discute varios caminos
para alcanzar las metas. Luego evala los costos y beneficios de las distintas alternativas
y elabora plan de mejoramiento con mediciones cuantificables.
b) )acer( aplica el plan y observa los progresos. Los datos se recaban en forma continua
para medir los avances en el proceso. Cualquier cambio en ste se documenta y se
hacen revisiones adicionales.
c) *omprobar( analiza datos recabados durante el paso anterior y observa hasta qu punto
los resultados coinciden con las metas establecidas en primer paso.
d) +ctuar( si los resultados son exitosos, documenta el proceso realizado a fin de convertirlo
en el procedimiento normal.
Los proyectos de resolucin de problemas en general se enfocan en los aspectos de las
operaciones que no agregan valor al producto o servicio. La idea del mejoramiento continuo
es reducir o eliminar actividades que no agreguen valor.
LOS COSTOS DE LA MALA CALIDAD
8 cate%or0as de costos asociados a a administracin de a caidad
1. Costos de pre(encin prevenir los defectos antes de que se produzcan. Capacitacin
del personal en los mtodos del mejoramiento continuo, trabajo en conjunto con los
proveedores para elevar la calidad de los artculos o servicios, implementar normas de
seguridad, etc. Se invierte tiempo, esfuerzo y dinero adicionales.
2. Costos de e(auacin tasacin del nivel de calidad alcanzado por el sistema en sus
operaciones.
3. Costos internos de una !aa defectos que se descubren durante la elaboracin de
un productos o servicio. Dos tipos: p,rdidas de rendimiento( cuando un elemento
defectuoso debe ser destruido. *ostos de reproceso( si el elemento es devuelto, para
corregir el defecto o el servicio tiene que suministrarse otra vez.
4. Costos e/ternos de una !aa defecto descubierto despus de que el cliente recibe el
Entre los costos externos de una falla tambin figuran:
-arant0a compromiso escrito de que el productor sustituir o reparara las partes
defectuosas de un producto o realizara el servicio a entera satisfaccin del cliente. Cubre
un perodo especfico.
Costos de iti%io incluyen gastos judiciales, tiempo y esfuerzo de los empleados que
deben comparecer en los tribunales como representantes de la compaa.
Cuanto ms se aproxima un producto al final de su elaboracin, es ms caro detectar y
corregir sus defectos.
MEJORAMIENTO DE LA CALIDAD POR MEDIO DE LA TQM
<enc2marBin% proceso continuo y sistemtico para medir la calidad de los
productos, servicios y procesos de una empresa, comparndolos con la de los lideres de
la industria. Se usa para entender mejor como hacen las cosas las empresas ms
destacadas, con miras a mejorar sus propias operaciones.
Cuatro pasos bsicos:
a) Planificacin: identificar el producto, servicio o proceso que se desea comparar y la/s
empresa/s que se usar/n como modelo/s.
b) Anlisis: determinar la brecha entre el rendimiento actual de la empresa y el de la/s
empresa/s elegida/s como modelo/s e identificar las causas de las discrepancias.
c) Integracin: establecer metas y obtener el apoyo de los gerentes que debern
proporcionar los recursos necesarios para alcanzar esos objetivos.
d) Accin: crear equipos interdisciplinarios con las personas ms afectadas por los cambios;
desarrollar planes de accin y tareas por equipos; implementar los planes; vigilar los
progresos.
El proceso de Benchmarking es similar al ciclo planear-hacer-comprobar-actuar del
mejoramiento continuo, pero se enfoca en el establecimiento de metas cuantitativas para el
mejoramiento continuo.
<enc2marBin% competiti(a se basa en comparaciones, donde se toma como
modelo un competidor de la misma industria.
<enc2marBin% !unciona rubros como administracin, servicio al clientes, y
operaciones de venta, se comparan con las funciones de compaas sobresalientes de
cualquier industria.
<enc2marBin% interna estudia a una unidad de la propia organizacin, que tenga un
desempeo superior, y se usa como modelo para otras unidades.
El Benchmarking se aplica mejor en las situaciones en que se requiera un programa de
mejoramiento continuo.
#ise3o de productos ' ser(icios
Como las modificaciones siempre acrecientan el riesgo de cometer errores, la estabilidad de
los diseos de productos y servicios generalmente ayuda a reducir los problemas de calidad
en el mbito interno. Si una empresa necesita alterar sus diseos para seguir siendo
competitiva, tiene que someter los nuevos diseos a minuciosas pruebas y crear
nuevamente el producto o servicio, o su proceso, a fin de mantenerlo en el mercado.
La aplicacin de ambas estrategias implica el trueque de unas ventajas por otras: la calidad
y la competitividad se elevan, a expensas de tiempo y costo adicionales.
.ia"iidad: probabilidad de que el producto funcione correctamente cuando sea usado.
#ise3o de procesos
El diseo del proceso utilizado para elaborar un producto o servicio influye mucho en la
calidad de ste.
La compra de nueva maquinaria puede ayudar a prevenir o superar los problemas de
calidad. El costo de la nueva maquinaria es el inconveniente que es preciso aceptar a cambio
de reducir el porcentaje de partes defectuosas y sus costos correspondientes.
In%enier0a Concurrente: es una de las claves para alcanzar una alta calidad. Los gerentes
de operaciones y los diseadores trabajan con proximidad durante las fases iniciales del
diseo del producto o servicio, para garantizar que los requisitos de produccin y las
capacidades del proceso estn sincronizadas. El resultado es una calidad mucho mejor y
menos tiempo de desarrollo.
#espie%ue de a !uncin caidad 5?.#7 medio para traducir los requisitos del
cliente en los requisitos tcnicos apropiados para cada etapa del desarrollo y la
elaboracin del producto o servicio.
Proporciona una forma de establecer objetivos y discutir sus posibles efectos sobre la calidad
del producto.
Consideraciones so"re compras
La calidad de los insumos puede afectar la calidad de trabajo de la empresa, y las partes que
compra y resultan de mala calidad suelen tener un efecto devastador.
Tanto el enfoque del comprador como la administracin de especificaciones son factores
clave para controlar la calidad de los proveedores. La persona que est a cargo de las
compras de la empresa no slo deber dar importancia al costo y la velocidad de entrega del
proveedor, sino tambin a la calidad del producto.
Las especificaciones para las partes y materiales debern ser claras y realistas.
- Estudios so"re capacidad de proceso: utilizar pequeas muestras del producto en
plan de prueba, a fin de asegurarse de que todos los componentes funcionen en conjunto
para construir un producto provisto del nivel de calidad deseado, a un costo razonable.
La gerencia debe dejar un margen de tiempo suficiente para que el departamento de
compras localice a varios proveedores calificados, de bajo costo, y analice la informacin que
stos le proporcionen. Adems es necesario mejorar la comunicacin entre compras y otros
departamentos.
C Derramientas para me*orar a caidad ' e rendimiento primer paso: recolectar
datos.
1. Listas de verificacin( formulario que se usa para registrar la frecuencia con que se
presentan las caractersticas de cierto producto o servicio relacionadas con la calidad.
2. )istogramas( resume datos medidos sobre una escala continua, mostrando la
distribucin de frecuencia de alguna caracterstica de calidad.
3. -rficas de barras( serie de rectngulos que representan la frecuencia de las
caractersticas de los datos que se miden por s o no. La altura de la barra indica el
nmero de veces que una caracterstica de calidad en particular fue observada.
4. -rficas de Pareto( Pareto plante que la mayor parte de una "actividad tiene como
causa un nmero relativamente pequeo de los factores que la componen. Es conocido
como la regla 80-20, sostiene que el 80 % de la actividad es causada por el 20 % de los
factores. Esto se identifica con una grfica de barras en la cual los factores estn
representados a lo largo del eje horizontal, por orden decreciente de frecuencia. Tiene
dos ejes verticales, uno a la izquierda que muestra la frecuencia y el otro a la derecha
que muestra el porcentaje acumulativo de esa frecuencia.. La curva de frecuencia
acumulativa identifica los pocos factores vitales que requieren la atencin inmediata de
la gerencia.
5. Diagramas de dispersin( representacin grfica de 2 variables que muestran como se
relacionan entre si, suele usarse para confirmar o negar esa sospecha.
6. Diagrama de causa y efecto( se muestra la relacin entre un problema de calidad de
importancia clave y sus posibles causas. Ayuda a la gerencia a rastrear directamente las
quejas de los clientes, as como las operaciones involucradas en cada caso. Tambin se
lo conoce como diagrama de "espina de pescado.
7. -rficas( De lnea( representan los datos en forma secuencial, como puntos conectados
por segmentos de recta, detecta tendencias en los datos. Se usan en las grficas de
control y en los pronsticos.
*irculares( representan factores de calidad en forma de rebanada de pastel; el tamao
de cada rebanada es proporcional al nmero de veces que se presenta un factor
determinado. Son tiles para mostrar datos procedentes de un grupo de factores que es
posible representar como porcentajes cuya suma total es 100 por ciento.
Recoeccin de datos primer paso para mejorar la calidad, ayudan a descubrir las
operaciones que requieren mejoras y la magnitud de la accin correctiva necesaria.
PREMIO NACIONAL MALCOM BALDRIGE A LA CALIDAD
Cada ao se otorga un mximo de dos premios en cada una de estas tres categoras:
grandes empresas manufactureras, grandes compaas de servicios y pequeas empresas
de manufacturas o servicios.
Siete criterios principales para el otorgamiento del premio:
1. Liderazgo
2. Planificacin estratgica
3. Enfoque centrado en el cliente y en el mercado
4. Anlisis de la informacin
5. Enfoque centrado en los recursos humanos
6. Administracin de procesos
7. Resultados de los negocios
Normas internacionaes de caidad
1. Normas ISO 9000 conjunto de normas que rige sobre la documentacin de un
programa de calidad. Las compaas obtienen la certificacin correspondiente cuando
demuestran frente a un examinador externo calificado, que han satisfecho todos los
requisitos. Informa a los clientes que esas compaas pueden presentar documentacin,
que respalde sus respectivas afirmaciones acerca de calidad.
2. Normas ISO 14000 requieren que las compaas participantes lleven una relacin de
las materias primas que usan y tambin de la generacin, el tratamiento y la disposicin
de sus residuos peligrosos. Exigen la preparacin de un plan para el mejoramiento
continuo del desempeo en el aspecto ambiental. Son un conjunto de 4 normas que
abarcan estos rubros: sistema de administracin ambiental, evaluacin del desempeo
ambiental, nomenclatura ambiental, evaluacin del ciclo de vida.
Venta*as de a certi!icacin ISO
El proceso completo de certificacin puede tardar 18 meses y requiere muchas horas de
trabajo de la gerencia y los empleados. A pesar de los gastos y compromisos que implican,
los beneficios externos e internos son significativos. Los beneficios externos provienen de la
ventaja, en termino de ventas potenciales, que adquieren las compaas por el hecho de
cumplir con esa norma. Los beneficios internos se relacionan directamente con el programa
de TQM de la empresa.
CAPITULO C: CONTROL ESTA#ISTICO #E PROCESOS
Contro estad0stico de procesos 5SPC7 es la aplicacin de tcnicas estadsticas
para determinar si el resultado de un proceso concuerda con el diseo del producto o
servicio correspondiente.
En el SPC las grficas de control se usan principalmente para detectar la elaboracin de
productos o servicios defectuosos, para indicar que el proceso de produccin se ha
modificado y los productos o servicios se desviarn de sus especificaciones de diseo.
Tambin suele usarse con el propsito de informar a la gerencia sobre los cambios
introducidos en los procesos que hayan repercutido favorablemente en la produccin
resultante de dichos procesos.
Muestreo de aceptacin aplicacin de tcnicas estadsticas para determinar si una
cantidad de material determinada debe aceptarse o rechazarse, a partir de la inspeccin
o prueba de una muestra. Puede usar grficas estadsticas, grficas y diagramas, para
juzgar la calidad de productos o servicios.
.uentes de (ariacin nada puede hacerse para suprimir por completo las
variaciones en los procesos, pero la gerencia tiene la opcin de investigar las causas de
variacin a fin de minimizarlas:
a. Causas comunes de variacin fuentes de variacin puramente aleatorias, no
identificables e imposibles de evitar mientras se use el procedimiento actual. La
distribucin se caracteriza por su media, su expansin y su forma.
Si la variabilidad del proceso proviene nicamente de causas comunes de variacin, la
suposicin tpica es que se trata de una distribucin simtrica, donde la mayora de las
observaciones se localiza cerca del centro.
b. Causas asignables de variacin incluye cualquiera de los factores causantes de
variacin que logre ser identificado y eliminado.
Se dice que un proceso est bajo control estadstico cuando la localizacin, expansin o
forma de su distribucin no cambia con el tiempo. Una vez que el proceso est bajo control
estadstico, los gerentes usan procedimientos SPC para detectar el momento en que surgen
causas asignables, de modo que stas se eliminen.
EL PROCESO #E INSPECCIEN

Mediciones de a caidad la calidad puede evaluarse en 2 formas:
1. Medir variables las caractersticas del producto o servicio que son susceptibles de ser
medidas, como peso, longitud, volumen o tiempo.
!entaja: el inspector sabe cual es el monto de la discrepancia.
Desventaja: esas mediciones suelen requerir el uso de equipo especial, ciertas destrezas
de los empleados, procedimientos rigurosos, tiempo y esfuerzo.
2. Medir los atributos caractersticas del producto o servicio que es posible contar
rpidamente para saber si la calidad es aceptable.
!entaja: se requieren menos esfuerzos y recursos.
Desventaja: los recuentos de atributos no permiten conocer la magnitud del cambio.
Muestreo el mtodo mas completo para una inspeccin consiste en revisar la calidad
de todos los productos o servicios en cada una de las etapas. Este procedimiento, se
llama, inspeccin completa y se usa cuando los costos de pasar los defectos a la
siguiente estacin de trabajo o al cliente son mayores que los costos de la inspeccin.
Garantiza virtualmente que las unidades defectuosas no pasarn a la siguiente operacin
o al cliente, lo cual es una poltica congruente con la TQM. Sin embargo cuando
participan inspectores humanos, puede no ser capaz de descubrir todos los defectos. Las
empresas logran superar estas fallas utilizando equipo de inspeccin automatizado que
registre, resuma y exhiba los datos.
Pan de muestreo proporciona aproximadamente el mismo grado de proteccin que
se obtiene con una inspeccin completa.
Se especifican: el tamao de la muestra (cantidad determinada de observaciones de los
productos del proceso seleccionadas al azar), el intervalo de tiempo que deber
transcurrir entre dos muestras sucesivas y las reglas de decisin que determinan cundo
ser necesario entrar en accin.
a. Distribuciones de muestreo: El propsito de un muestreo es calcular una variable o
medida de atributos para cierta caracterstica de calidad de la muestra. Esa medida se
usar despus para evaluar el rendimiento del proceso mismo.
Algunas distribuciones de muestreo suelen calcularse en forma aproximada mediante la
distribucin normal.
b. Grficas de control para determinar si las variaciones observadas son anormales, se
puede medir y trazar la grfica de la caracterstica de calidad tomada de la muestra, en
un diagrama ordenado por tiempo.
Tiene un valor nominal, o lnea central, que generalmente es el objetivo que los
gerentes desearan alcanzar por medio del proceso, y dos lmites o acotamientos de
control basados en la distribucin de muestreo de la medida de calidad. Los lmites de
control se usan para juzgar si es necesario emprender alguna accin. El valor ms
grande representa el acotamiento de control superior (UCL) y el valor ms pequeo
representa el acotamiento de control inferior (LCL). Una estadstica de muestra ubicada
entre UCL y el LCL indica que el proceso est mostrando causas comunes de variacin;
una estadstica ubicada fuera de los acotamientos de control indica que el proceso est
exhibiendo causas asignables de variacin.
Hay dos tipos de errores: /l error de tipo 0, cuando el empleado saca la conclusin de
que el proceso esta fuera de control, basndose en un resultado de muestra ubicado
fuera de los acotamientos de control, cuando en realidad se trataba de un efecto
puramente aleatorio. /l error de tipo 00, cuando el empleado en cuestin concluye que el
proceso esta bajo control y que solo se presentan discrepancias aleatorias, cuando en
realidad dicho proceso esta fuera de control estadstico.
Locai+acin de una estacin de inspeccin se localizan en 3 puntos del proceso
total:
1) Insumos de materias primas inspeccin en los materiales comprados, para una calidad
apropiada de los insumos destinados al proceso de produccin.
2) Trabajo en proceso inspeccin despus de cada paso del proceso. Es costoso.
3) Producto o servicio final se realizan inmediatamente antes de acumular en el
inventario los bienes terminados o de enviar stos al cliente.
-r&!icas de contro para (aria"es se usan con el propsito de vigilar la media y la
variabilidad de la distribucin de un proceso.
a) Grficas de rango, o R, para vigilar la variabilidad de los procesos.
b) Grficas x, para medir la media.
-r&!icas de contro para atri"utos realizan mediciones de calidad.
a) Grficas p, para controlar la proporcin de productos o servicios defectuosos generados
por un proceso.
b) Grficas c, para controlar el numero de defectos cuando en un productos o servicios
puede haber mas de un defecto.
Capacidad de procesos para cumplir debidamente las especificaciones de diseo de
un producto o servicio dado. Las especificaciones de diseo se expresan a menudo como
un valor nominal u objetivo, y como una tolerancia o margen aceptable por encima o por
debajo del valor nominal.
Como puede determinar en t$rminos cuantitati(os un %erente si un proceso es
su!icientemente capa+F
1. Razn de capacidad de proceso un proceso es capaz si tiene una distribucin del
proceso cuyos valores se localizan dentro de las especificaciones superior e inferior para
un producto o servicio.
2. Indice de capacidad de proceso el proceso es capaz solamente cuando la razn de
capacidad es mayor que el valor critico y la distribucin del proceso se centra en el valor
nominal de las especificaciones de diseo.
Uso de me*oramiento continuo para determinar a capacidad de un proceso
pasos:
Paso 1: recabar datos sobre la produccin del proceso y calcular la media y la desviacin
estndar de la distribucin de la produccin del proceso.
Paso 2: usar los datos de la distribucin del proceso para computar grficas de control de
procesos, como una grfica x o una grfica R.
Paso 3: tome una serie de muestras al azar del proceso y trace los resultados en las
grficas de control.
Paso 4: calcule la razn de capacidad de proceso y el ndice de capacidad de proceso.
In%enier0a de caidad un enfoque en el que la ingeniera se combina con mtodos
estadsticos para reducir los costos y mejorar la calidad mediante la optimizacin del
diseo de productos y de los procesos de manufactura.
CAPITULO G: CAPACI#A#
Mediciones de a capacidad "asadas en a saida de producto opcin usual para
procesos de flujo de lnea.
Mediciones de a capacidad "asadas en os insumos opcin para los procesos de
flujo flexible.
Utii+acin el grado en que el equipo, el espacio o la mano de obra se emplean
actualmente.
Capacidad pico la mxima produccin que se puede lograr en un proceso o
instalacin, bajo condiciones ideales.
Capacidad e!ecti(a la mxima salida de produccin que un proceso o una empresa
es capaz de sostener econmicamente.
Cueo de "otea la operacin que tiene la capacidad efectiva ms baja entre todas
las de la instalacin y que por lo tanto, limita la salida de productos del sistema.
8 ra+onesH 4ue 2acen 4ue os costos disminu'an cuando a prod se acrecienta
en as econom0as de escaa:
1. Dispersin de los costos fijos cuando la tasa de prod se incrementa, tambin aumenta
la tasa de utilizacin de una instalacin, el costo unitario promedio desciende porque los
costos fijos se dispersan sobre mas unidades.
2. Reduccin de los costos de construccin algunas act y gastos son necesarios en la
construccin de pequeas y grandes instalaciones por igual: permisos de construccin,
honorarios de arquitectos, etc. cuando el tamao de la instalacin se duplica, no se
duplican los costos de construccin.
3. Recorte del costo de los materiales comprados los altos volmenes suelen reducir los
costos de los servicios y materiales comprados. Descuentos por cantidad.
4. Descubrimiento de otras ventajas en el proceso la prod en grandes volmenes ofrece
muchas oportunidades para la reduccin de costos.
#eseconom0a de escaa el costo unitario promedio se eleva a medida que se
incrementa el tamao de la instalacin. La razn de esto es que un tamao excesivo
suele traer consigo complejidad, una perdida de enfoque e ineficiencia que elevan el
costo unitario promedio de un producto o servicio. La organizacin se vuelve menos gil
y pierde flexibilidad necesaria para responder frente a los cambios de la demanda.
1 dimensiones de a estrate%ia de capacidad
a. Calculo del tamao de los "colchones de capacidad cantidad de capacidad que una
empresa mantiene como reserva para afrontar los incrementos repentinos de la
demanda o las perdidas temporales de uso de su capacidad de produccin.
b. Momento oportuno y magnitud de la expansin hay dos estrategias extremas: la
estrategia expansionista, que implica saltos grandes e infrecuentes de la capacidad; y la
estrategia de esperar y ver, que implica saltos ms pequeos y frecuentes.
c. Vinculacin de la capacidad con otras decisiones las decisiones sobre capacidad deben
estar estrechamente vinculadas con las estrategias y operaciones de toda la
organizacin. cuando toman decisiones acerca de la localizacin, flexibilidad de recursos
e inventarios, los gerentes deben considerar su impacto sobre los colchones de
capacidad.
M$todo sistem&tico para as decisiones so"re capacidad
- Paso 1 estimar los requisitos de capacidad . Pronsticos de demanda, productividad,
competencia, y cambios tecnolgicos cuya proyeccin se extienda bastante en el futuro.
Cuanto ms lejos se mira, tanto mayor, es la probabilidad de hacer un pronostico
incorrecto.
- Paso 2 identificar las brechas . Una brecha de capacidad es cualquier diferencia entre
la demanda proyectada y la capacidad actual.
- Paso 3 desarrollar planes alternativos para cubrir esas brechas . Una alternativa es no
hacer nada; otras son para programar el tiempo y el tamao, con miras a adquirir
nueva capacidad.
- Paso 4 evaluar cada alternativa cuantitativa y cualitativa .
Derramientas para a pani!icacin de a capacidad
- Modelos de fila de espera usan distribuciones de probabilidad para ofrecer
estimaciones del tiempo de retraso promedio de los clientes, la longitud promedio de las
filas de espera y la utilizacin del centro de trabajo. Los gerentes suelen usar esta
informacin para elegir la capacidad ms efectiva en trminos de costos, hallando un
equilibrio entre el servicio del cliente y el costo de la capacidad agregada.
- rboles de decisiones valioso para evaluar diferentes alternativas de expansin de la
capacidad cuando la demanda es incierta y cuando intervienen decisiones secuenciales
en el proceso.
CAPITULO I: LOCALI;ACION
-o"ai+acion describe un despliegue de instalaciones y operaciones de las empresas
alrededor del mundo.

8 acontecimientos para a tendencia a a -o"ai+acin :
1. Mejoramiento del transporte y las tecnologas de comunicacin el avance de la
tecnologa de las comunicaciones y el transporte esta derribando las barreras del tiempo
y el espacio entre las naciones.
2. Apertura de los sistemas financieros los sist financieros del mundo se han vuelto mas
abiertos, lo cual facilita a las empresas localizar los lugares donde el capital, los
suministros y los recursos son ms baratos.
3. Incremento en la demanda de importaciones la penetracin de importaciones
procedentes de las principales economas esta aumentando, a medida que se derrumban
las barreras polticas para el comercio internacional.
4. Reduccin de las cuotas de importacin y otras barreras al comercio la prod de b&s en
el mismo pas donde viven los clientes tambin permite eludir las cuotas de importacin
y otras barreras comerciales.
#es(enta*as de a %o"ai+acin una empresa puede renunciar a una tecnologa de
su propiedad si entrega una parte de sus manufacturas de componentes a proveedores
exteriores o si estos requieren tecnologa de la empresa para alcanzar las metas
deseadas de calidad y costo. Implica riesgos polticos. Cada pas debe ejercer su
soberana sobre las personas y propiedades que se encuentran dentro de sus fronteras.
Puede suceder que algunas habilidades de los empleados de otros pases, estn menos
desarrollados, y deber dedicarse tiempo adicional para capacitarlos. Cuando una
empresa instala sus operaciones en sitios dispersos, sus tiempos de respuesta al cliente
suelen ser ms largos.
#esa!0os importantes para as operaciones de adm mutinaciona
a. Otros idiomas la capacidad de comunicarse con eficacia es importante para cualquiera
organizacin.
b. Normas y costumbres diferentes las metas, actitudes hacia el trabajo, expectativas de
los clientes, deseo de afrontar riesgos y otros valores empresariales pueden variar
mucho de una a otra regin del mundo.
c. Administracin de la fuerza de trabajo los empleados prefieren distintos estilos de
administracin
d. Leyes y reglamentos desconocidos los gerentes a cargo de plantas en el extranjero,
tienen que enfrentarse a leyes laborales y fiscales desconocidas para ellos, y a requisitos
de regulacin que les son ajenos.
e. Mezcla de costos inesperada las empresas pueden trasladar parte de sus operaciones
a otro pas, atradas por sus menores costos de inventario, mano de obra, materiales,
bienes races. Esas mismas diferencias pueden significar que las polticas que han sido
satisfactorias en un entorno econmico resultan errneas en el nuevo ambiente.
Locai+acin de a instaacin es el proceso de elegir un lugar geogrfico para
realizar las operaciones de una empresa. Los gerentes dividen los factores de localizacin
en factores dominantes (son los derivados de prioridades competitivas y tienen efecto
sobre las ventas o costos) y secundarios (la gerencia tiene la posibilidad de restar
importancia o incluso ignorar algunos de ellos si otros factores son mas importantes).
.actores dominantes en as manu!acturas
1. Clima laboral favorable depende de las tasas salariales, los requisitos de capacitacin,
las actitudes de la gente hacia el trabajo, la productividad del trabajador y la fuerza de
los sindicatos.
2. Proximidad a los mercados ubicarse cerca de donde se localizan los mercados es
importante cuando los prod finales son voluminosos o pesados y cuando las tarifas de
transporte de salida son altas.
3. Calidad de vida escuelas de prestigio, instalaciones recreativas, eventos culturales y
un estilo de vida atractivo contribuyen a elevar la calidad de vida.
4. Proximidad a proveedores y recursos las empresas que dependen de insumos de
materias primas voluminosos, perecederos o pesados, subrayan la importancia de
ubicarse cerca de sus proveedores y recursos. Los costos de transporte de llegada se
convierten en un factor dominante y alientan a esas empresas a localizar sus
instalaciones cerca de sus proveedores.
5. Proximidad a las instalaciones de la empresa matriz las plantas proveen de partes a
otras instalaciones o dependen de estas ultimas para recibir apoyo administrativo y de
personal. Estos vnculos requieren contactos frecuentes de coordinacin y comunicacin,
los cuales suelen ser ms difciles a medida que aumenta la distancia.
6. Costos de servicios pblicos, impuestos y bienes races servicios pblicos, impuestos
locales y estatales, incentivos de financiamiento ofrecidos por gobiernos locales o
estatales, costos de reubicacin y costos de la tierra.
7. Otros factores posibilidades de expansin, costos de construccin, costo de
desplazamiento del personal, costos de seguros, etc.
.actores dominantes en os ser(icios
a. Proximidad a los clientes det el grado de comodidad con que los clientes pueden llevar
a cabo sus transacciones con una empresa
b. Costos de transporte y proximidad a los mercados son importantes para operaciones
de almacenamiento y distribucin. Si disponen de un almacn cercano, muchas
empresas pueden tener sus inventarios mas cerca del cliente, lo cual reduce el tiempo de
entrega y favorece las ventas.
c. Localizacin de los competidores una complicacin que surge al estimar el potencial de
ventas en diferentes localizaciones es el impacto de la competencia.
d. Factores especficos del lugar densidad residencial, flujos de trafico, visibilidad del
local.
La gerencia deber decidir entre las opciones de una expansin in situ, la construccin de
otra instalacin o la reubicacin de la misma en otro lugar.
La e/pansin in situ , ofrece la ventaja de mantener juntos a los miembros de la adm,
reducir el tiempo y los costos de construccin y evitar la separacin de las operaciones.
Un manejo de materiales deficiente, la creciente complejidad del control de la produccin
y la simple falta de espacio son buenas razones para construir una nue(a panta o
para reu"icar una 'a e/istente. Las ventajas de construir una nueva planta o
mudarse a un nuevo espacio de oficinas o de venta al detalle son que la empresa no
tiene que depender de la produccin de una sola planta, puede contratar nueva mano de
obra, tiene oportunidad de modernizarse con nueva tecnologa y puede encontrar
posibilidades de reducir los costos de transporte.
Proceso de seeccionar a ocai+acin para una nue(a instaacin
1. Identificar los factores importantes sobre la localizacin y asignarles la categora de
dominantes o secundarios.
2. Considerar regiones alternativas, reducir las opciones a comunidades alternativas y a
sitios especficos.
3. Recopilar datos acerca de las alternativas, solicitando a asesores de localizacin,
agencias de desarrollo estatales, urbanistas, bancos, etc.
4. Analizar los datos recopilados, empezando por los factores cuantitativos.
5. Incorporar a la evaluacin los factores cualitativos de cada sitio.
M$todo de car%a J distancia modelo matemtico que se usa para evaluar
localizaciones en termino de factores de proximidad. El objetivo es seleccionar una
localizacin que minimice el total de las cargas que entran y salen de la instalacin.
An&isis de punto de e4uii"rio es til cuando el gerente desea definir los rasgos
dentro de los cuales cada alternativa resulta ser la mejor.
E m$todo de transporte es un enfoque cuantitativo que ayuda a resolver
problemas de localizacin de instalaciones mltiples. Para determinar la pauta de
asignacin que minimice el costo de embarcar productos desde dos o ms plantas, o
fuentes de suministro, hasta dos o ms almacenes, o destinos. Esta basado en la
programacin lineal.
- Establecimiento del tableau inicial el primer paso en la resolucin de un problema de
transporte consiste en representarlo por medio de una matriz ordinaria, que a veces se
designa como tableau.
- Plantas o almacenes ficticios el mtodo de transporte requiere que la suma de las
capacidades sea igual a la suma de las demandas.
- Como encontrar una solucin una vez que el tableau inicial ha quedado establecido, la
meta consiste en encontrar el patrn de asignacin de menor costo que satisfaga todas
las demandas y agote todas las capacidades.
1 tipos "&sicos de computadora para una e(auacin competa :
1. Heursticos son las instrucciones de resolucin, o reglas empricas, que permiten
encontrar soluciones factibles para los problemas. Entre sus ventajas figuran la eficiencia
y la capacidad de manejar los aspectos generales de un problema.
2. Simulacin es una tcnica de modelado que reproduce el comportamiento de un
sistema. Permite manipular ciertas variables y muestra los efectos de esas
manipulaciones sobre las caractersticas de operacin elegidas. Permiten evaluar
diferentes alternativas de localizacin por medio de tanteos. Maneja visiones mas
realistas de un problema y hace que el analista participe en el proceso mismo de
resolucin.
3. Optimizacin el mtodo de transporte fue uno de los primeros procedimientos de
optimizacin ideados para resolver una parte de los problemas de localizacin con
mltiples instalaciones. Implica procedimientos para encontrar la "mejor solucin. Tiene
una limitacin, los procedimientos de optimizacin utilizan generalmente visualizaciones
simplificadas y menos realistas de los problemas. Los rditos pueden ser sustanciales.
CAPITULO 1K: #ISTRI<UCION .ISICA
Pani!icacin de a distri"ucin incluye decisiones acerca de la disposicin fsica de
los centros de actividad econmica dentro de una instalacin. Su meta consiste en
permitir que los empleados y el equipo trabajen con mayor eficacia. Se refiere a que
centros debern incluirse en la distribucin, cuanto espacio y capacidad necesita cada
centro, como se debe configurar el espacio de cada centro, y donde debe localizarse cada
centro.

Centro de acti(idad econmica es cualquier entidad que ocupe espacio.
, dimensiones de a ocai+acin de un centro a) localizacin relativa, posicin
que ocupa un centro en relacin con otros; b) localizacin absoluta, el espacio particular
que ocupa el centro dentro de la instalacin.
Tipos de distri"ucin depende de la estrategia de flujo de la empresa.
1. Distribucin por procesos con una estrategia flexible, prod en bajo volumen y alta
variedad, se organizan los recursos en torno del proceso se agrupan los departamentos
de trabajo segn su funcin. Las ventajas son: los recursos son de propsito general y
menos intensivos en capital; es menos vulnerable a los cambios en la mezcla de prod o a
las nuevas estrategias de marketing, es ms flexible; la utilizacin del equipo es mas
alta; la supervisin del empleado puede ser ms especializada. Las desventajas son: las
tasas de procesamiento tienden a ser altas; se pierde tiempo productivo al cambiar de
un p&s a otro; mas espacio y capital quedan atados en inventarios; los tiempos de
retraso entre el inicio y el final de cada trabajo son largos; el manejo de materiales es
costos; la planificacin y el control de la prod resultan ms difciles.
2. Distribucin por productos con una estrategia de flujo de lnea, para la prod continua o
repetitiva, se dedican los recursos a prod o tareas individuales. Dependen de recursos
especializados, intensivos en capital. Las ventajas son: tasas de procesamiento ms
rpidas; inventarios mas reducidos; y menos tiempo improductivo a causa de los
cambios de prod y el manejo de materiales. Las desventajas son: mayor riesgo de tener
que redisear la distribucin para p&s con vida til corta o incierta; menor flexibilidad; y
baja utilizacin de recursos cuando se trata de p&s en bajo volumen.
3. Distribucin hbrida algunas partes de la instalacin estn dispuestas en una
distribucin por procesos y otras en una distribucin por productos. Se usan en
instalaciones que realizan operaciones de fabricacin y de ensamblado.
4. Distribucin de posicin fija el prod esta fijo en su lugar, los trabajadores con sus
herramientas y su equipo, acuden hasta donde esta el producto para trabajar en el. Para
cuando el prod es grande o difcil de movilizar.
Criterios de rendimiento nivel de inversin de capital, requisitos correspondientes al
manejo de materiales, facilidad de manipulacin de los elementos del inventario,
ambiente de trabajo apropiado, facilidad para el mantenimiento del equipo, actitudes del
empleado, cantidad de flexibilidad necesaria, y comodidad del cliente y nivel de ventas.
T$cnicas para crear dise3os 20"ridos:
a. Un trabajador, mltiples maquinas un trabajador maneja varias maquinas diferentes
al mismo tiempo, para producir un flujo de lnea. Reduce los requisitos, tanto de
inventario (porque los materiales pasan directamente a la siguiente operacin, en lugar
de apilarse en filas de espera) como de mano de obra (porque hay un mayor numero de
operaciones automatizadas).
b. Tecnologa de grupo las partes o prod con caractersticas similares se agrupan en
familias y conjuntos, junto a grupos de maquina usadas para su produccin. Estas
pueden basarse en el tamao, la forma, los requisitos de manufactura o la ruta, o en la
demanda. El objetivo es identificar un conjunto de prod que tenga requisitos de
procesamiento similares y minimizar los cambios o los ajustes para la preparacin de las
maquinas.
#ise3o de distri"ucin por procesos 3 pasos bsicos:
1) Reunir informacin se requieren 3 tipos de informacin: requisitos de espacio por cada
centro, espacio disponible, y factores de proximidad.
2) Desarrollar un plano de bloques que satisfaga mejor los criterios de rendimiento y los
requisitos del rea, mediante el mtodo de tanteos.
3) Disear una distribucin fsica detallada luego de desarrollar el pleno de bloques, se
debe traducir en una representacin detallada que muestre la forma y el tamao exacto
de cada centro, la disposicin de los elementos y la localizacin de corredores, escaleras,
y otros espacios de servicio.
#istri"ucin de o!icinas:
a. Proximidad, tener fcil acceso a los compaeros de trabajo y a los supervisores suele
fomentar la comunicacin y desarrollar el inters mutuo.
b. Privacidad, las perturbaciones externas pueden perjudicar el rendimiento del trabajador.
c. Opciones en la distribucin de oficinas, la proximidad se consigue abriendo el rea de
trabajo, y la privacidad se obtiene con normas de espacio ms liberales.
<aance de 0nea es la asignacin del trabajo a estaciones integradas a una lnea, de
modo que se alcance la tasa de produccin deseada con el menor numero posible de
estaciones de trabajo. El objetivo es tener estaciones de trabajo con cargas de trabajo
bien balanceadas.
Tiempo de cico el tiempo del ciclo de una lnea es el tiempo mximo permitido para
trabajar en la elaboracin de una unidad en cada estacin.
Tiempo ocioso total del tiempo improductivo de todas las estaciones que participan
en el ensamble de cada unidad.
Adems de balancear una lnea para un tiempo de ciclo dado, los gerentes tambin
consideran otras 4 opciones: ritmo de paso, factores de comportamiento, numero de
modelos producidos, y tiempos del ciclo.
CAPITULO 11: A#MINISTRACION #E LA CA#ENA #E SUMINISTRO 5COMPRAS7
Adm de a cadena de suministro sincroniza las funciones de una empresa con las
de sus proveedores, a fin de acoplar el flujo de materiales, servicios e informacin, con
la demanda del cliente. / implica la coordinacin de funciones claves de la empresa. /
controlar el inventario, administrando los flujos de materiales.
In(entario acumulacin de materiales que se utiliza para satisfacer la demanda de
los clientes o apoyar la produccin de b&s. / las tasas de los flujos de entradas y salidas
determinan el nivel de inventario. Los inventarios se elevan cuando el flujo de material al
depsito es mayor que el flujo de salida de ste, desciende cuando el flujo de salida es
mayor que el flujo de entrada.
Existen en 3 categoras: a) los de materias primas 1"23, son indispensables para la prod
de b&s / son insumos para los procesos de transformacin de la empresa; b) el trabajo
en proceso 140P3, elementos necesarios para elaborar un producto final; c) los bienes
terminados 1&-3, artculos que se venden a los clientes / suelen almacenarse en la
planta, el centro de distribucin y locales destinados a la venta al detalle.
Adm de materiaes se ocupa de las decisiones referentes a compra de materiales y
servicios, inventarios, niveles de produccin, pautas de formacin de personal,
programas de trabajo y distribucin.
Tradicionalmente las organizaciones han dividido la responsabilidad en 3 departamento.:
compras, control de produccin y distribucin. En esta forma de organizacin llamada
estructura se%mentada, el gerente de cada uno de esos departamentos rinde cuentas
a una persona diferente. Este enfoque requiere un enorme grado de coordinacin para
generar un sistema de suministro competitivo. / Desde principios de los 60, muchas
empresas se han reestructurado a fin de centralizar la mayora de las tareas de
administracin de materiales en un solo departamento y elevar al gerente de ste en una
posicin ms elevada dentro de la compaa, estructura inte%rada. El nuevo dto.
unificado recibe el nombre de gerencia de materiales5 aunque a veces tambin se le
conoce como gerencia de logstica. Esta estructura rene todas tareas relacionadas con
flujo de materiales, desde la compra de materias primas hasta la distribucin del
producto o servicio terminado.
Cadena de suministro conjunto de vnculos que conectan entre s a los proveedores
de materiales y servicios, que abarcan la transformacin de materias primas en p&s y la
entrega de estos a los clientes de una empresa. / los proveedores de servicios tienen que
comprar el equipo, los suministros y los servicios que necesitan para producir sus propios
servicios.
#esarroo de cadenas de suministro inte%radas las empresas que desean
implementar cadenas de suministros, deben seguir la siguientes etapas:
Fase 1: se considera que los proveedores externos y los clientes son independientes de
la empresa / las relaciones con esas entidades son formales y la informacin y los
costos de operacin se comparten en un grado muy modesto / cada unidad externa e
interna controla sus propios inventarios y se usan sistemas y procedimientos de control
incompatibles co las otras entidades, lo que hace que existan grandes volmenes de
inventario dentro de la cadena de suministros, y el flujo general de materiales y servicios
es ineficaz.
Fase 2: se inicia la integracin interna combinando compras, control de produccin y
distribucin en un departamento. de adm de materiales / el centro focal es la integracin
de los aspectos de la cadena de suministros que estn bajo el control directo de la
empresa a fin de crear una cadena de suministro interna.
Fase 3: es la integracin externa. La cadena de suministro interna se extiende para
abarcar a proveedores y clientes, con lo cual se enlaza con la cadena de suministros
externa que no est bajo el control directo de la empresa..
Compras se ocupa de la adm del proceso de adquisicin, lo cual implica decidir que
suministros se usaran, negociar contratos y averiguar cuando es conveniente comprar en
la misma localidad. Debe satisfacer las necesidades de suministro a largo plazo de la
empresa y respaldar las capacidades de la misma para la produccin de b&s.
Proceso de ad4uisicin comprende 5 pasos bsicos:
1. Reconocer una necesidad.
El proceso comienza cuando compras recibe la solicitud de comprar materiales o
servicios externos. La solicitud, llamada re#uisicin de compra, incluye la descripcin del
artculo, la cantidad y clida requeridas y la fecha de entrega deseada.
2. Seleccionar proveedores.
Identificar proveedores capaces de suministrar los artculo, agrupar los elementos que
puedan ser proporcionados por el mismo proveedor, solicitar licitaciones para los
artculos requeridos, evaluar las cotizaciones en funcin de criterios mltiples y
seleccionar finalmente a un proveedor.
3. Hacer el pedido.
4. Seguir el rastro del pedido.
Este procedimiento incluye el seguimiento habitual de los pedidos con el fin de evitar
retrasos en la entrega o desviaciones con respecto a las cantidades solicitadas en cada
pedido.
5. Recibir el pedido.
Los embarques que llegan tienen que revisarse para comprobar la cantidad y la calidad,
enviando notificaciones a compras, a la unidad que hizo la requisicin de compras, a
control de inventarios y a contabilidad / los registros sobre puntualidad, discrepancias en
calidad y cantidad, y los referentes a precios, debern ser actualizados como parte de la
evaluacin de los proveedores.
Intercam"io eectrnico de datos 5E#I7 sistema de envo y recepcin de
documentos comerciales ordinarios convertidos a un formato estndar, que se realiza por
medio de computadoras a travs de lneas telefnicas o lneas directas alquiladas. Las
empresas alternan con muchos proveedores y no con un grupo selecto.
El EDI suele funcionar de la sig forma:
Los compradores revisan un catlogo electrnico y seleccionan los artculos que desean
comprar a travs de un proveedor especfico. Una computadora enva el pedido
directamente a dicho proveedor. La computadora de ste verifica el crdito del
comprador y confirma que los artculos solicitados estn disponibles. Se notifica
electrnicamente a los departamentos de almacn y embarques del proveedor, y los
artculos son preparados para su embarque. Por ltimo, el departamento de contabilidad
del proveedor enva electrnicamente su factura al comprador.
Seeccin de pro(eedor para tomar decisiones cobre seleccin de proveedores y
revisar el rendimiento de sus proveedores actuales, la gerencia debe examinar los
segmentos de mercado que desea atender y relacionar las necesidades de stos con la
cadena de suministro. Las prioridades competitivas son un punto de partida para
elaborar una lista con los criterios de rendimiento que habrn de aplicarse.
Los tres criterios usados con mayor frecuencia para la seleccin de los proveedores son
precio, calidad y entrega puntual.
Certi!icacin de pro(eedor se comprueba que el proveedor potencial tiene
capacidad suficiente para suministrar los materiales o servicios que la empresa
compradora requiere. La certificacin implica una evaluacin profunda de la capacidad
del proveedor para satisfacer los objetivos de costo, calidad, entrega y flexibilidad, desde
las perspectivas del proceso y del sistema de informacin. / Al cabo de cierto tiempo es
necesario certificar nuevamente al proveedor.
Reaciones con e pro(eedor:
a) Orientacin competitiva en las relaciones con el proveedor, las negociaciones entre
comprador y vendedor se visualizan como un juego de suma cero: todo aquello que una
de las partes gana, la otra pierde.
El poder de compra determina el grado de influencia negociadora que una empresa
posee. Cuando su volumen de compras representa una parte importante de las ventas del
proveedor en cuestin, o si el artculo o servicio adquirido est estandarizado y hay
muchos sustitutos disponibles.
b) Orientacin cooperativa el comprador y vendedor son socios y se ayudan
mutuamente, significa un compromiso a largo plazo, esfuerzo conjunto a favor de la
calidad y el respaldo del comprador para el desarrollo administrativo, tecnolgico y de ka
capacidad de produccin del proveedor. Favorece a unos cuantos proveedores de un
artculo o servicio en particular, y el nmero ideal para lograrlo es de slo uno o dos
proveedores. / Significa que el comprador comparte ms informacin con el proveedor
acerca de sus futuras intenciones de compra. / Una ventaja es la posibilidad de reducir el
nmero de proveedores incorporados a la cadena de suministro, con lo cual disminuye la
c) Proveedor Unico (sole sourcing) consiste en conceder un contrato por un artculo o
servicio a un solo proveedor, suele amplificar cualesquiera problemas que pudieran
presentarse con dicho proveedor.
Outsourcin% un caso especial de la orientacin cooperativa / decisin de fabricar o
comprar, influye en el n de act que estn bajo el control directo de la empresa. / Se
debe realizar un balance entre las ventajas de contar con un alto grado de control y la
conveniencia de contar con la flexibilidad necesaria para introducir cambios.
1. -rado de control sobre los proveedores ( el control sobre los proveedores consiste en
seleccionar la relacin contractual apropiada para cada proveedor.
2. &lexibilidad para modificar la cadena de suministro los acuerdos a corto plazo son un
forma ms flexible de arreglo entre una empresa y un proveedor. La compaa tiene la
posibilidad de seleccionar la opcin de renegociar los trminos del contrato o cambiar
frecuentemente de proveedores.
Los acuerdos a largo plazo slo debern usarse cuando la empresa confa en que el
proveedor cumplir con sus planes con sus planes estratgicos a largo plazo.
Compras centrai+adas ' ocai+adas cuando una organizacin tiene varias instalaciones,
la direccin general de la misma debe decidir si habr que comprar en forma
localizada o centralizada.
Las compras centralizadas ofrecen la ventaja de incrementar el poder de compra, lo cual
suele traducirse en la obtencin de mejor servicio, la garanta de disponibilidad del
suministro a largo plazo o el desarrollo de una nueva capacidad productiva por el
proveedor.
Es probable que la mayor desventaja de las compras centralizadas sea la prdida de
control en el nivel local.
An&isis de (aor un esfuerzo sistemtico para reducir el costo o mejorar el
rendimiento de p&s ya sea comprados o fabricados. Consiste en un anlisis intensivo de
los materiales, procesos, sist de informacin y flujos de materiales que intervienen en la
produccin de un artculo.
Un enfoque que muchas empresas estn utilizando ahora se conoce como participacin
temprana de pro(eedor, y se realiza por medio de un programa en el cual se
incorpora a los proveedores durante la fase de diseo de un producto o servicio. Los
proveedores ofrecen sugerencias sobre cambios en el diseo y seleccin de materiales
que se traduzcan en operaciones ms eficientes y en una calidad ms alta. En la
industria automotriz, un nivel an ms elevado de participacin temprana del proveedor
recibe el nombre de suministro pre(io.
#istri"ucin consiste en la administracin del flujo de materiales, desde los
fabricantes hasta los clientes y desde los almacenes hasta los minoristas, e incluye el
almacenamiento y transporte de productos. Hay 3 tipos de decisiones relacionadas con la
distribucin que los gerentes deben tomar:
1. Localizacin del inventario de bienes terminados
Coocacin 2acia adeante, consiste en ubicar el inventario mas cerca de los
clientes en un almacn o centro de distribucin, o mediante un mayorista o minorista;
Coocacin 2acia atr&s, consiste en tener el inventario en la planta manufacturera o
no mantener inventario alguno de bs terminados, es llamada a veces consoidacin de
in(entarios, y es conveniente cuando la demanda de varias regiones puede ser alta
durante un mes y baja el mes siguiente.
2. Seleccin de la forma de transporte 5 formas de transporte: carretera, ferrocarril, va
acutica, tubera y va area. / cada uno de estos transportes tiene sus ventajas y
limitaciones, or lo cual la seleccin de esos proveedores de servicios debe hacerse
tomando en cuenta las prioridades competitivas que corresponden a cada uno de los
productos o servicios de la empresa.
Existen Diferentes formas posibles de propiedad y administracin de los servicios de
transporte. Una empresa puede convertirse en transportista privada, siendo duea y
administradora de sus propios vehculos. Tambin tiene la posibilidad de utilizar
outsourcing5 confiando el transporte a un transportista por contrato y negociando con l
la cantidad, el tipo y la frecuencia especfica de sus embarques. Un transportista por
contrato le presta servicio al pblico en general, sino slo a ciertos clientes en particular.
La empresa tambin puede seleccionar un transportista com%n, el cual est legalmente
obligado a atender a todos los clientes. Esta opcin ofrece a la empresa el menor grado
de control sobre la disponibilidad del transportista, pero es adecuada para productores
de bajo volumen, con mercados geogrficamente dispersos.
3. Programacin, rutas y seleccin de transporte el programa de embarques debe estar
fusionado con los programas de compras y de control de la produccin.
Mediciones de rendimiento de a cadena de suministro
Los gerentes vigilan atentamente los inventarios con la finalidad de que permanezcan en
niveles aceptables.
Mediciones de in(entario todos los mtodos de medicin de inventarios comienzan
con un recuento fsico de unidades, volumen o peso. Las mediciones de inventarios se
registran en 3 formas:
1. !alor promedio del inventario agregado , valor total de los artculos que mantiene una
empresa en su inventario / en esta medicin del inventario expresamos todos los valores
al costo / se trata de un promedio porque, de ordinario, representa la inversin en
inventario durante cierto perodo de tiempo.
En el caso que un inventario est constituido exclusivamente por dos elementos:
Valor promedio del = (Nmero de unidades del elemento * (valor de cada unidad
inventario agregado A que suelen tenerse disponibles) del elemento A)
(Nmero de unidades del elemento * (valor de cada unidad
B que suelen tenerse disponibles) del elemento B)
2. 6emanas de aprovisionamiento , es una medida de inventarios que se obtiene dividiendo
el valor promedio del inventario agregado entre las ventas por semana al costo.
Semanas de aprovisionamiento = Valor promedio del inventario agregado
Ventas semanales (al costo)
Si bien el numerador incluye el valor de todos los elementos (materias primas, trabajos
en proceso y bienes terminados), el denominador representa nicamente los bienes
terminados vendidos (al costo, no al precio de venta / costo de bienes vendidos).
3. La rotacin de inventario , divide las ventas anuales al costo entre el valor promedio del
inventario agregado que se haya tenido durante el ao.
Rotacin de inventario = ventas anuales (al costo) .
Vtas. Promedio del inventario agregado
V0ncuos con as decisiones !inancieras
Los administradores de cadenas de suministro vigilan el rendimiento de las mismas
mediante mediciones de los costos, la puntualidad en la entregas, la rapidez y la calidad.
El inventario se deber considerar como una inversin porque se establece con el
propsito de utilizarlo en el futuro.
El objetivo es mantener la cantidad apropiada de inventarios, no el volumen mnimo del
mismo.
Las mediciones del rendimiento de la cadena de suministro relacionadas con el tiempo
tambin tienen repercusiones financieras. Muchos fabricantes y proveedores de servicios
miden el porcentaje de entregas a tiempo de sus productos o servicios.
V0ncuos de a cadena de suministro con a estrate%ia de operaciones
La estrategia de operaciones intenta vincular el diseo y la utilizacin de la infraestructura
y de los procesos de una empresa con las prioridades competitivas de cada uno de sus
productos o servicios, de manera que se maximice el potencial de stos en el mercado.
*adenas de suministros eficaces y cadenas con sensibilidad de respuesta
El propsito de las cadenas de suministros eficaces consiste en coordinar el flujo de
materiales y servicios, con miras a minimizar los inventarios y maximizar la eficiencia de
los fabricantes y proveedores de servicios incorporados a la cadena. Las cadenas de
suministros con sensibilidad de respuesta estn diseadas para reaccionar rpidamente a
las demandas del mercado, posicionando los inventarios y las capacidades como una
barrera protectora contra la incertidumbre de la demanda.
Las cadenas de suministro eficaces funcionan mejor en ambientes donde la demanda es
sumamente previsible.
Las cadenas de suministro con sensibilidad de respuesta funcionan mejor cuando las
usan empresas que ofrecen una amplia variedad de productos o servicios, y la posibilidad
de prever la demanda es baja.
Am"ientes m&s apropiados para cadenas de suministro e!icaces ' 4ue tienen
sensi"iidad de respuesta L Caracter0sticas de dise3o para as cadenas de
suministro e!icaces ' para as 4ue tienen sensi"iidad de respuesta

.actor Cadenas de suministro
e!icaces
Cadenas de suministro con
sensi"iidad de respuesta
#emanda Previsible Imprevisible
Prioridades competiti(as Bajo costo, calidad consistente,
entrega a tiempo
Velocidad de desarrollo,
entrega rpida, personalizacin,
flexibilidad en lo referente a
volumen, calidad de diseo de
alto rendimiento
Introduccin de nue(os
productos
Infrecuente Frecuente
M&r%enes de contri"ucin Bajos Altos
Variedad de productos Baja Alta
Estrate%ia de !u*o Flujo de lnea, mayor inters en
alto volumen, p&s
estandarizados
Flujos flexibles, mayor inters
en la variedad de p&s
Coc2n de capacidad Bajo Alto
In(ersin en in(entario Baja, alta rotacin de
inventarios
Segn se requiera para permitir
rapidez en el tiempo de entrega
Tiempo de entre%a Lo acortan, pero sin
incrementar los costos
Lo acortan drsticamente
Seeccin de pro(eedores Mayor inters en precios bajos,
calidad consistente y entrega a
tiempo
Mayor inters en rapidez en el
tiempo de entrega,
personalizacin, flexibilidad en
lo referente a volumen y
calidad de diseo de alto
rendimiento
#ise3os de cadena de suministro e!icaces ' cadenas con sensi"iidad de
respuesta
Cuanto ms alto sea el lugar que ocupa una empresa en una cadena de suministro eficaz,
tanto ms probable es que tenga una estrategia de flujo de lnea que soporte altos
volmenes de productos o servicios estandarizados. Los proveedores de las cadenas de
suministro eficaces deben tener "colchones de baja capacidad, porque la alta utilizacin
hace que los costos unitarios se mantengan en niveles bajos.
#in&mica de a cadena de suministro Las cadenas de suministro incluyen
frecuentemente diversos vnculos entre numerosas compaas. Cada empresa depende
de otras para obtener los materiales, servicios e informacin que requiere para atender
a su cliente inmediato dentro de la cadena.
Las causas de la dinmica de la cadena de suministro son tanto externas como internas:
Efectos ocasionados por la cadena de suministro externa perturbaciones tpicas:
- *ambios en el volumen , los clientes tienen la posibilidad de modificar la cantidad de los
productos o servicios que haban solicitado para una fecha especfica, o bien, pueden
pedir inesperadamente una cantidad mayor de un producto o servicio estndar.
- *ambios en la mezcla de productos / servicios , los clientes tienen la posibilidad de
modificar la mezcla de artculos en alguno de sus pedidos, generando as un efecto
perturbador en toda la cadena de suministro.
- /ntregas tardas , las entregas tardas de materiales o los retrasos en el suministro de
servicios esenciales suelen obligar a una compaa a cambiar su programa, de modo que
en lugar de fabricar un modelo de determinado producto, elabore otro.
- /mbar#ues incompletos , los proveedores que envan embarques incompletos lo hacen as
porque se presenta perturbaciones en sus respectivas plantas.
Efectos ocasionados por la cadena de suministro interna perturbaciones tpicas:
- *asos de escasez provocados por causas internas , es probable que haya una escasez de
las partes manufacturadas por una compaa debido a la presencia de averas en alguna
mquina o por la falta de experiencia de sus trabajadores.
- *ambios en aspectos de ingeniera , las modificaciones en el diseo de productos o
servicios pueden tener un impacto directo sobre los proveedores.
- 0ntroduccin de nuevos productos / servicios , la presencia de nuevos productos o
servicios siempre afecta la cadena de suministro.
- Promociones de productos / servicios , una prctica comn de las empresas que elaboran
productos o servicios estandarizados consiste en ofrecer descuentos en sus precios a fin
de promover las ventas.
- /rrores de informacin , los errores cometidos en los pronsticos de demanda pueden
inducir a una empresa a hacer pedidos excesivos, o insuficientes, de materiales y
servicios.
Las perturbaciones externas e internas de este tipo menoscaban el rendimiento de
cualquier cadena de suministro. Sin embargo, son particularmente costosas en cadenas
de suministro eficaces, porque en ellas los proveedores tienen menos posibilidades de
reaccionar frente a los cambios de los programas de trabajo.

CAPITULO 1,: PRONOSTICOS
Un pronstico es una prediccin de eventos futuros que se utiliza con propsitos de
planificacin.
Los pronsticos precisos permiten que los programadores utilicen en forma eficiente la
capacidad de las mquinas, reduzcan los tiempos de produccin y recorten los inventarios.
Caracter0sticas de a demanda
En la raz de la mayora de las decisiones de negocios de encuentra el reto de pronosticar la
demanda del cliente.
Patrones de demanda
Las observaciones repetidas de la demanda de un producto o servicio, tomando como base
el orden en que se realizan, forman un patrn que se conoce como serie de tiempo. Los
cinco patrones bsicos de la mayora de las series de tiempo aplicables de la demanda son:
1. 'orizontal, e sea, la fluctuacin de los datos en torno de una media constante;
2. de tendencia, es decir, el incremento o decremento sistemtico de la media de la serie a
travs del tiempo;
3. estacional, o sea, un patrn repetible de incrementos o decrementos de la demanda,
dependiendo de la hora del da, la semana, el mes o la temporada;
4. cclico, o sea, una pauta de incrementos o decrementos graduales y menos previsibles de
la demanda, los cuales se presentan en el curso de perodos de tiempo ms largos (aos
o decenios); y
5. aleatorio, es decir una serie de variaciones imprevisibles de la demanda.
Los patrones cclicos provienen de dos influencias. La primera de ellas es el ciclo de los
negocios, que incluye diversos factores por los que la economa pasa de una recesin a una
expansin en el curso de cierto nmero de aos. La otra influencia es el ciclo de vida del
producto o servicio en cuestin, en el cual se reflejan las etapas de la demanda, desde el
desarrollo hasta la declinacin.
.actores 4ue a!ectan a demanda
aM.actores e/ternos) Son aquellos factores que estn a fuera del control de la gerencia.
Un factor de importancia primordial es el punto de flexin, es decir, el perodo en el que
cambia la tasa de crecimiento a largo plazo de la demanda correspondiente a los productos
o servicios de una compaa.
Los indicadores tempranos, como la tasa de fracasos de los negocios, representan
factores externos cuyos puntos de flexin anteceden tpicamente a las crestas y valles del
ciclo general de los negocios.
Los indicadores coincidentes, son series de tiempo con puntos de flexin que
generalmente coinciden con los del ciclo general de los negocios.
Los indicadores retrasados, se presentan a continuacin de esos puntos de flexin,
generalmente con una demora de varias semanas o meses.
"M.actores internos) Las decisiones internas sobre el diseo de productos o servicios, los
precios y las promociones publicitarias, el diseo de envases, las cuotas o incentivos para el
personal de ventas y la expansin o contraccin de las reas geogrficas seleccionadas como
objetivos de mercado contribuyen, en conjunto, a provocar cambios n el volumen de la
demanda.
Administracin de a demanda se aplica a los procesos mediante los cuales la empresa
influye en los trminos y el volumen de la demanda, o se adapta a los efectos indeseables
de los patrones de demanda que no le es posible cambiar.
#ise3o de sistema de pronsticos
Antes de usar las tcnicas de pronsticos el gerente tiene que tomar tres decisiones:
1. la decisin de #ue va a pronosticar la seleccin de la unidad de medida apropiada para
efectuar los pronsticos, es tan importante como la habilidad para escoger el mejor
mtodo.
Nivel de acumulacin! Al agrupar varios productos o servicios similares, en un proceso
llamado acumuacin, las compaas tienen la posibilidad de realizar
pronsticos ms precisos.
"nidades de medicin! los pronsticos ms tiles para la resolucin de problemas de
planificacin y el anlisis de operaciones son los que se basan en unidades de productos o
servicios / el mejor mtodo consiste en pronosticar el nmero de unidades de demanda y
multiplicarlo despus por el precio para obtener las estimaciones de ingresos por ventas.
2. seleccin del tipo de t,cnica de pronstico para los pronsticos de la demanda se usan
dos tipos generales de tcnicas: mtodos cualitativos y mtodos cuantitativos. Entre los
mtodos cualitativos figura los m$todos de *uicio, en los que las opiniones de gerentes
y de expertos, los resultados de encuestas de consumidores y las estimaciones de la
fuerza de ventas se traducen en estimaciones cuantitativas. Entre los mtodos
cuantitativos podemos mencionar los mtodos causales y el anlisis de series de tiempo.
Para pronosticar la demanda, los m$todos causaes utilizan datos histricos de
variables independientes, como campaas de promocin, condiciones econmicas y
actividades de los competidores. El an&isis de series de tiempo es un mtodo
estadstico que depende en alto grado de datos histricos de la demanda, con los que
proyecta la magnitud futura de las mismas y reconoce las tendencias y patrones
estacionales.
Los pronsticos pueden ser a corto, mediano y largo plazo.
-+plicaciones de los pronsticos de demanda
Horizonte de tiempo
Corto plazo Mediano plazo Largo plazo
Aplicaciones (0 a 3 meses) (3 meses a 2 aos) (ms de 2 aos)
Cantidad pronosticada Productos o servicios individuales Total de ventas Total de ventas
rupos o !amilias de productos o
servicios
"rea de decisi#n Administraci#n de inventario Plani!icaci#n de personal Localizaci#n de instalaciones
Programaci#n del ensam$le !inal Plani!icaci#n de la producci#n Plani!icaci#n de la capacidad
Programaci#n de la !uerza de tra$a%o Plani!icaci#n de producci#n maestra Administraci#n de procesos
Programaci#n de producci#n maestra Compras
&istri$uci#n
T'cnicas de pron#stico (eries de tiempo Causal Causal
Causal &e %uicio &e %uicio
&e %uicio
3. pronsticos por medio de computadoras existen muchos paquetes de software para
pronsticos
Las tres categoras de paquetes de software que resultan apropiadas para esto son:
sistemas manuales, en los cuales el usuario selecciona la tcnica de pronsticos y
especifica los parmetros necesarios para un determinado modelo de pronstico;
sistemas semiautom#ticos, en los cuales el usuario especifica la tcnica de pronstico,
pero el software determina los parmetros para el modelo, de modo que puedan
obtenerse los pronsticos ms precisos; y
sistemas autom#ticos, en los cuales el software examina los datos y sugiere no slo la
tcnica apropiada, sino tambin los mejores parmetros para el modelo.
M$todos de *uicio
MEstimacin de a !uer+a de (entas: son pronsticos compilados a partir de conjeturas
acerca de la demanda futura, elaboradas peridicamente por miembros de la
fuerza de ventas de las compaas. Este enfoque tiene varias ventajas:
la fuerza de ventas es el grupo que tiene mayores probabilidades de saber que / cuanto,
producto / servicio compraran los clientes
los territorios de ventas estn divididos a menudo por distritos o regiones
los pronsticos de individuos miembros de la fuerza de ventas pueden combinarse
fcilmente para obtener las cifras correspondientes a ventas regionales o nacionales
Pero dicho enfoque tambin tiene varias desventajas:
los perjuicios individuales de los vendedores pueden introducir sesgos en el pronstico
el personal de ventas no siempre perciba la diferencia entre lo que el cliente "apetece
MOpinin e*ecuti(a: es un mtodo de pronstico en el cual se hace un resumen de las
opiniones, la experiencia y los conocimientos tcnicos de uno o varios gerentes, para llegar a
un solo pronstico.
La opinin ejecutiva tambin suele usarse para elaborar pronsticos tecno%icos.
La clave para la utilizacin eficaz de la opinin ejecutiva consiste den asegurarse de que el
pronstico no refleje una serie de modificaciones independientes, sino un consenso de los
ejecutivos acerca de un pronstico unificado.
MIn(esti%acin de mercado: consiste en un enfoque sistemtico para determinar el grado
de inters del consumidor por un producto o servicio, mediante la creacin y puesta a
prueba de diversas hiptesis por medio de encuestas encaminadas a la recopilacin de
datos. La realizacin de un estudio de investigacin de mercado incluye:
1. el diseo de un cuestionario mediante el cual se solicite informacin econmica y
demogrfica a cada una de las personas entrevistadas, y se conozca el inters de stas
en recibir el producto o servicios;
2. la decisin de cmo aplicar la encuesta, ya sea mediante una charla telefnica, por
correo o en entrevistas personales;
3. la seleccin de una muestra representativa de familias para la encuesta, que debe incluir
una seleccin al azar dentro del rea de mercado del mercado potencial; y
4. el anlisis de la informacin, aplicando el buen juicio y criterios estadsticos para
interpretar las respuestas, determinar si son adecuadas, asignar mrgenes que permitan
incluir factores econmicos o competitivos no mencionados en el cuestionario y analizar
si la encuesta representa una muestra aleatoria del mercado potencial.

La encuesta puede producir ideas ms imitativas que innovadoras, porque con frecuencia el
punto de referencia del cliente es limitado.
-Mtodo Delphi: es un proceso para obtener el consenso dentro de un grupo de expertos, al
tiempo que se respeta el anonimato de sus integrantes. Esta forma de pronstico es til
cuando no existen datos histricos sobre los cuales puedan desarrollarse modelos
estadsticos y cuando los gerentes de la empresa no tienen experiencia en la cual
fundamentar proyecciones bien informadas. Un coordinador enva preguntas a cada uno de
los miembros del grupo de expertos, quienes tal vez ignoran quien ms est participando /
se usa para elaborar pronsticos a larga plazo.
M$todos causaes: Re%resin Linea: Estos mtodos se emplean cuando se dispone
de datos histricos y la relacin entre el factor que se intenta pronosticar y otros factores
externos o internos puede identificares. El objetivo del anlisis de regresin lineal
consiste en encontrar los valores de a y b que minimicen la suma de las desviaciones al
cuadrado de los puntos de la lnea representada en la grfica que corresponden a los
datos reales.
Dos mediciones de uso comn son el coeficiente de correlacin de la muestra y el coeficiente
de determinacin de la misma.
El coeficiente de correlacin de la muestra, r, mide la direccin y fuerza (intensidad) de la
relacin entre la variable independiente y la variable dependiente. Los valores de r, pueden
fluctuar entre 1 y 1; si el valor es 0 (cero), significa que no existe relacin entre las
variables. Si el coeficiente es negativo las variables reaccionan de forma inversa y si el
coeficiente es positivo las variables varan en el mismo sentido.
El coeficiente de determinacin de una muestra mide la cantidad de variaciones que
presenta la variable dependiente con respecto a su valor medio, que se explica por medio de
la lnea de regresin. El coeficiente de determinacin es igual al cuadrado del coeficiente de
correlacin y su valor oscila entre 0 y 1. Cuanto ms cerca del uno est el coeficiente, mejor
ser porque significa que est ms cerca de la realidad.
M$todos con series de tiempo
MPronstico emp0rico: el pronstico de la demanda para el siguiente perodo es igual a la
demanda observada en el perodo actual.
MEstimacin promedio: las tcnicas estadsticas tiles para el pronstico de esas series de
tiempo son:
1. $romedios mviles simples( se usa para estimar el promedio de una serie de tiempo
de demanda y, por lo tanto, para suprimir los efectos de las fluctuaciones al azar.
F t+1 = Suma de las n ltimas demandas = D t + D t-1 + D t-2 +... + D t-n+1
n n
donde
D t 7Demanda real en perodo t
8 7 Nmero total de perodos incluidos en el promedio
& t9: 7 Pronsticos para el perodo t+1
Con el mtodo de promedio mvil, el pronstico de la demanda en el perodo siguiente ser
igual al promedio calculado al final de este perodo.
2. $romedios mviles ponderados! cada una de las demandas histricas que
intervienen en el promedio puede tener su propia ponderacin. Este mtodo presenta las
mismas limitaciones que el mtodo de promedio mvil simple, es necesario recolectar los
datos de n perodos de demanda para poder calcular el promedio correspondiente a cada
perodo.
3. Suavi%acin exponencial! es un mtodo de promedio mvil ponderado muy refinado
que permite calcular el promedio de una serie de tiempo, asignando a las demandas
recientes mayor ponderacin que a las demandas anteriores.
Tres tipos de datos: el pronstico del ltimo perodo, la demanda de ese perodo y un
parmetro suavizador, alfa, cuyo valor flucta entre 0 y 1.0.
F
t+1
= (Demanda para este periodo) + (1- ) (ron!stico ca"c#"ado para e" $"timo per%odo)
= D
t
+ (1- ) F
t

&a si'#iente es #na ec#aci!n e(#i)a"ente*
F
t+1
= F
t
+ (D
t
- F
t
)
&a s#ma de "as ponderaciones deber+ ser i'#a" a 1.,- "o c#a" )a imp"%cito en "a ec#aci!n de
s#a)izaci!n e.ponencia".
MIncusin de una tendencia
En una serie de tiempo, una tendencia consiste en un incremento o decremento sistemtico
de los promedios de la serie a travs del tiempo. Cuando existe una tendencia, los enfoques
de la suavizacin exponencial deben modificarse, si no se modifican, los pronsticos siempre
estarn por arriba o por debajo de la demanda real.
El procedimiento por el cual se incorpora una tendencia a un pronstico suavizado
exponencialmente se conoce como mtodo de suavizacin exponencial ajustada a la
tendencia.
/
t
= (Demanda para este periodo) + (1- ) (romedio + 0stimaci!n de "a tendencia en e" $"timo
per%odo)
= D
t
(1- ) (/
t-1
+ 1
t-1
)
1
t
= (Demanda para este periodo 2 romedio de" $"timo per%odo) + (1- ) (0stimaci!n de "a tendencia en e"
$"timo per%odo)
= (/
t
+ /
t-1
) + (1- ) 1
t-1
F
t+1
= /
t
+ 1
t
Donde
A
t
= promedio e.ponencia"mente s#a)izado de "a seria en e" per%odo t
T
t
= promedio e.ponencia"mente s#a)izado de "a tendencia en e" per%odo t
= par+metro de s#a)izaci!n para e" promedio- con #n )a"or entre , 3 1
= par+metro de s#a)izaci!n para "a tendencia- con #n )a"or entre , 3 1
F
t+1
= pron!stico para e" per%odo t + 1
MPatrones estacionaes: consisten en movimientos ascendentes o descendentes de la
demanda, que se repiten con regularidad, medidos en perodos de menos de un ao (en
horas, das, semanas o, meses o trimestres)
El m$todo estaciona mutipicati(o: en este los factores estacionales se multiplican por
una estimacin de la demanda promedio y as se obtiene un pronstico estacional.
Procedimiento:
1. Para cada ao, calcule la demanda promedio por estacin, dividiendo la demanda anual
entre el nmero de estaciones incluidas en el ao.
2. Para cada ao, divida la demanda real correspondiente a una estacin entre la demanda
promedio por estacin. El resultado as obtenido ser un ndice estacional para cada una
de las estaciones del ao, el cual indica el nivel de la demanda en relacin la demanda
en relacin con la demanda promedio.
3. Calcule el ndice estacional promedio para cada estacin, usando los resultados del paso
2. Sume los ndices estacionales para una estacin dada y divdalos entre el nmero de
aos que abarquen los datos.
4. Calcule el pronstico de cada estacin para el ao siguiente. Comience con el clculo de
la demanda promedio por estacin para el ao siguiente. Use el mtodo emprico, los
promedios mviles, la suavizacin exponencial, la suavizacin exponencial ajustada a la
tendencia, o bien, la regresin lineal, para elaborar el pronstico correspondiente a la
demanda anual. Dividida luego la demanda anual entre el nmero de estaciones
incluidas en el ao. Encuentre finalmente el pronstico estacional, multiplicando el ndice
estacional por la demanda promedio por estacin.
En el m$todo estaciona aditi(o, los pronsticos estacionales de obtienen sumando una
constante a la estimacin de la demanda promedio por estacin.
Seeccin de una m$todo con series de tiempo
MErrores de pronstico: se clasifican de dos formas: errores de sesgo y errores aleatorios.
Los errores de sesgo son el resultado de equivocaciones sistemticas, por lo cual se observa
que el pronstico siempre es demasiado alto o bajo.
Los errores aleatorios, son el resultado de factores imprevisibles que obligan al pronstico a
desviarse de la demanda real.
Los analistas de pronsticos intentan minimizar los efectos de los errores de sesgo y los
errores aleatorios, seleccionando modelos de pronstico apropiados, pero en realidad es
imposible suprimir los errores en todas sus formas.
2ediciones del error de pronstico( el error de pronstico es simplemente la diferencia entre
un pronstico para un perodo determinado y la demanda real registrada durante el mismo,
es decir:
0
t
= D
t
2 F
t
donde
0
t
= error de pron!stico para e" per%odo t
D
t
= demanda rea" para e" per%odo t
F
t
= pron!stico para e" per%odo t
&a s#ma de "os errores de pronstico (CFE) mide e" error tota" de #n pron!stico.
4F0 = 0
t
&os 'randes errores positi)os tienden a compensarse con 'randes errores ne'ati)os en "a 4F0 de #na medici!n.
Error de pronstico medio 0 = 4F0
n
0" cuadrado del error medio (MSE)- "a desviacin estndar () 3 la desviacin media absoluta (MAD) miden
"a dispersi!n de "os errores de pron!stico*
560 = 0
t
2
n
= (0
t -
0 )
2
7 n-1
5/D = 0
t
n
Si el valor del MSE, la o la MAD es pequeo, el pronstico se aproxima generalmente a la
demanda real, un valor grande anuncia la posibilidad de errores de pronstico considerables.
El error porcentua medio a"souto 5MAPE7 relaciona el error de pronstico con el nivel
de la demanda, y es til para colocar el rendimiento del pronstico en su correcta
perspectiva:
5/0 = [ 0
t
(1,,) ] 7 D
t
n
(e.presado como porcenta8e)
Seales de rastreo es #na medici!n (#e indica si #n m9todo de pron!stico est+ pre)iendo con precisi!n "os
cambios rea"es de "a demanda.. &a se:a" de rastreo mide e" n$mero de "as 5/D representadas por "a s#ma
ac#m#"ati)a de errores de pron!stico- es decir- "a 4F0. &a 4F0 tiende a , c#ando se #ti"iza #n sistema de pron!stico
correcto.
6e:a" de rastreo = 4F0
5/D
0s posib"e ca"c#"ar "a 5/D en #na de "as dos ;ormas si'#ientes* (1) como e" promedio simp"e de todos "os errores
abso"#tos- o bien- (2) (#e se determina mediante e" m9todo de s#a)izaci!n e.ponencia"*
5/D
t
= 0
t
+ (1- ) 5/D
t-1
MCriterios para a seeccin de m$todos con series de tiempo
Entre los criterios que se aplican en la elaboracin del mtodo de pronstico y en la
seleccin de parmetros figuran: (1) minimizar los sesgos, (2) minimizar la MAD y el MSE,
(3) satisfacer las expectativas de la gerencia acerca de cambios en los componentes de la
demanda, y (4) minimizar el error de pronstico del ltimo perodo. Los dos primeros
criterios se relacionan con mediaciones estadsticas basadas en el rendimiento histrico, el
tercero refleja las expectativas del futuro que pueden no estar arraigadas en el pasado, y el
cuarto se refiere a la forma de usar cualquier mtodo, siempre que sea el que parezca dar
mejor resultado en el momento en que sea necesario hacer el pronstico.
Pronstico en!ocado: se selecciona el mejor pronstico a partir de un grupo de
pronsticos generados por medio de tcnicas sencillas.
CAPITULO 11: A#MINISTRACION #E INVENTARIOS)
Conceptos de in(entarios
In(entario se crea cuando el volumen de materiales, partes o bienes terminados que se
recibe es mayor que el volumen de los mismos que se distribuye; el inventario se agota
cuando la distribucin es mayor que la recepcin de materiales.
Presiones a !a(or de os in(entarios "a*os la labor de la persona que administra un
inventario consiste en determinar los niveles apropiados de inventario. La principal razn
para tener inventarios bajos es que el inventario representa una inversin monetaria
temporal en bienes, por la cual la empresa tiene que pagar intereses (en lugar de
recibirlos): El costo de mane*o (o mantenimiento) de in(entario es un costo variable que
se paga para tener artculos a la mano. (intereses, almacenamiento y manejo, impuestos,
seguros y mermas).
Las compaas expresan el costo de manejo de inventario de un artculo, por cierto perodo
de tiempo, como un porcentaje de su respectivo valor.
&nter's o costo de oportunidad para financiar un inventario, las compaas tienen
que conseguir un prstamo o perder la oportunidad de hacer una inversin que prometa
un rdito atractivo.
(osto de almacenamiento ) mane*o el inventario requiere espacio y tiene que ser
acarreado para entrar o salir del almacn. Los costos de almacenamiento y manejo
pueden generarse cuando una empresa alquila espacio. Tambin se produce un costo de
oportunidad a causa del almacenamiento, cuando una compaa podra haber usado
productivamente ese espacio de almacn para otros propsitos.
&mpuestos+ seguros ) mermas se pagan ms impuestos cuando los inventarios
son altos al final del ao, y el seguro sobre los activos es ms caro cuando los elementos
por asegurar son ms numerosos. Las mermas se presentan en tres formas. El robo o
sustraccin de elementos del inventario por clientes o empleados. La obsolescencia se
presenta cuando el inventario no puede usarse o venderse en su valor total a causa de
cambios de modelo, modificaciones de ingeniera o descensos inesperados de la
demanda.
Presiones a !a(or de os in(entarios atos
6ervicio al cliente La creacin de inventarios puede acelerar las entregas y mejorar la
puntualidad en el reparto de mercaderas. El inventario reduce las posibilidades de que haya
faltantes y rdenes atrasadas. Un !atante se presenta cuando un artculo que normalmente
se tiene en inventario no est disponible para satisfacer la demanda en el momento en que
sta se presente, lo cual se traduce en la prdida de una venta. Una orden atrasada es el
pedido de un cliente que no es posible atender en la fecha prometida o solicitada, sino algn
tiempo despus.
Costo de 2acer pedidos es el gasto #ue implica la elaboracin de una orden de compra
en el caso de un proveedor5 o de una orden de produccin en el caso de una
planta de produccin
*osto de reparacin es el costo que implica reajustar una mquina para que fabrique un
componente o artculo diferente del que ha fabricado anteriormente.
;tilizacin de mano de obra y e#uipo Mediante la creacin de ms inventario, la gerencia
puede incrementar la productividad de la fuerza de trabajo y la utilizacin de las
instalaciones en tres formas:
1. las rdenes de produccin ms grandes y menos frecuentes reducen el nmero de
preparaciones iniciales improductivas, las cuales no aportan valor alguno al producto o
servicio.
2. Al mantener un inventario se reducen las posibilidades de tener que efectuar costosas
reprogramaciones de las rdenes de produccin, porque los componentes necesarios
para elaborar el producto no estn disponibles en inventario.
3. La existencia de un inventario mejora la utilizacin de recursos porque estabiliza el ritmo
de produccin en las cuando la demanda es cclica o estacional.
*osto de transporte el costo del transporte de salida de la planta puede reducirse
aumentando los niveles de inventario. El costo de transporte de llegada a la planta tambin
logra reducirse con un inventario mayor. A veces se hacen pedidos de varios tipos de
artculos al mismo proveedor. Si esos pedidos se combinan y se hacen al mismo tiempo, es
posible obtener tarifas de descuento, lo cual abate los costos de materias primas y
transporte.
Pago a proveedores una compaa puede reducir el total de los pagos que entrega a sus
proveedores si es capaz de soportar niveles de inventario ms altos. Un descuento por
cantidad, en el cual el precio unitario disminuye cuando el pedido es suficientemente grande,
es en realidad un incentivo para que los clientes hagan pedidos por mayores cantidades de
mercancas.

Tipos de in(entario se clasifican segn la forma en la que fue creado.
1. Inventario del ciclo la porcin del inventario total que varia en forma directamente
proporcional al tamao del lote. La frecuencia con que deben hacerse pedidos y la
cantidad de los mismos recibe el nombre de tamao del lote. En estos casos se aplican
dos principios.
a) el tamao del lote, Q, varia en forma directamente proporcional al tiempo
transcurrido (o ciclo) entre los pedidos
b) cuanto ms tiempo transcurra entre dos periodos sucesivos de un articulo
determinado, tanto mayor tendr que ser el inventario del ciclo
Formula inventario promedio del ciclo = Q / 2
esta formula es exacta solamente cuando la tasa de demanda es constante y uniforme

2. Inventario de seguridad para evitar problemas en el servicio al cliente y ahorrarse los
costos ocultos de no contar con los componentes necesarios, las compaas mantienen
un acopio de seguridad. Ese inventario de seguridad es una proteccin contra la
incertidumbre de la demanda, del tiempo de entrega y del suministro. Son convenientes
cuando los proveedores los entregan la cantidad deseada, en la fecha convenida y con
una calidad aceptable. Las empresas hacen un pedido para que sea entregado en una
fecha anterior a aquella en la cual se necesita dicho articulo. El pedido de
reabastecimiento llega antes de tiempo, lo cual proporciona un colchn contra la
incertidumbre.
3. Inventario de previsin el inventario que usan las empresas para absorber las
irregularidades que se presentan a menudo en la tasa de demanda o en el suministro.
4. Inventario en trnsito en el sistema de flujo de materiales, el inventario que se mueve
de un punto a otro. El inventario de trnsito esta constituido por los pedidos que los
clientes han hecho, pero que todava no han sido repartidos. El inventario de trnsito
entre dos puntos, ya sea para transporte o produccin, puede medirse como la demanda
promedio durante el tiempo de entrega, Dl, que es la demanda promedio del articulo por
periodo (d) multiplicada por el numero de periodos comprendidos dentro del tiempo de
entrega del articulo (L), para trasladarse entre dos puntos, o sea:
Inventario de trnsito = Dl = dL
T&cticas para a reduccin de in(entarios
- Palanca primaria . Aquella que debe activarse cuando se desea reducir un inventario.
- Palanca secundaria . Aquella que disminuye el costo de penalizacin que implica la
aplicacin de la palanca primaria, y reduce la necesidad de tener inventario.
- Inventario de ciclo . La repetibilidad es el grado en el cual un trabajo logra hacerse otra
vez en la misma forma.
- Inventario de seguridad . La palanca primaria para reducir el inventario de seguridad
consiste en hacer los pedidos en una fecha ms prxima a aquella en la cual se deber
recibir la mercanca correspondiente.
Coocacin de in(entarios de manu!acturas
Los gerentes toman decisiones sobre la colocacin de inventarios segn la clasificacin que
se le da a un articulo: ya sea como un caso especial o estndar. Se conoce como especia
aquel articulo que se fabrica por pedido o se compra de otro proveedor de acuerdo con las
especificaciones del pedido. Se conoce como articuo est&ndar aquel que se fabrica para
tenerlo en inventario y que normalmente esta disponible cuando se necesita. Cuando la
mayor parte de la produccin consiste en artculos estndar, sobre todo en el nivel de bienes
terminados, la compaa esta colocando el inventario mas cerca del cliente.
Identi!icacin de os eementos cr0ticos de in(entario con e an&isis A<C
An&isis A<C proceso que consiste en dividir los artculos en 3 clases, de acuerdo con
su uso monetario, para que los gerentes puedan concentrar su atencin en los que
tengan el valor monetario mas alto. Este mtodo es equivalente a la creacin de una
grafica de Pareto, excepto que se aplica a los inventarios. Los artculos clase A suelen
representar solamente cerca del 20% de los artculos, pero les corresponde el 80% del
uso monetario. Los artculos clase B representan otro 30% del total, pero les
corresponde nicamente el 15% del uso monetario. Por ultimo, el 50% de los artculos
pertenecen a la clase C y le corresponde apenas el 5% del uso monetario.
:<.: -rafica tpica de un anlisis +=*
Cantidad econmica de pedido 5EO?7 el tamao del lote que permite minimizar el
total de los costos anuales de hacer pedidos y de manejo de inventario. El planteamiento
para hallar la EOQ se basa en las siguientes suposiciones:
1. la tasa de demanda para el articulo es constante y se conoce con certeza,
2. no existen restricciones para el tamao de cada lote,
3. los dos nicos costos relevantes son el correspondiente al manejo de inventario y el
costo fijo por lote, tanto de hacer pedido como de preparacin
4. las decisiones referentes a un articulo pueden tomarse independientemente de las
decisiones correspondientes a los dems
5. no hay incertidumbre en cuanto al tiempo de entrega o el suministro. El tiempo de
entrega es constante y se conoce con certeza. La cantidad recibida es exactamente
la que se pidi y las remesas llegan completas, no en forma fragmentaria
Cacuo de a EO?
Para empezar, formulamos el costo total correspondiente a cualquier tamao del lote Q.
A continuacin obtenemos la EOQ, que no es sino el Q con el cual se minimiza el costo
total.
Finalmente, describimos la forma de convertir la EOQ para expresarla en una medida de
comparacin, como el tiempo transcurrido entre dos periodos

:<.> 8iveles de inventario del ciclo
Puesto que el inventario vara uniformemente entre Q y 0, el inventario del ciclo promedio
ser igual a mitad del lote, Q.
El costo anual por concepto del manejo de esta cantidad de inventario, un costo que se
incrementa linealmente junto con Q, es el siguiente:
Costo anual de manejo de inventario = (inventario del ciclo promedio) (costo de manejo
unitario)
:<.< -rafica del costo anual de manejo de inventario5 el costo anual de 'acer pedidos y el
costo anual total
Costo anual de hacer pedidos = (numero de pedidos / ao) (costo de hacer pedidos o
preparacin)
El numero promedio de pedidos por ao es igual a la demanda anual dividida entre Q.
El costo total anual, es la suma de dos componentes del costo:
Costo total = costo de manejo anual + costo anual de hacer pedidos o de preparacin
C = (Q / 2) * H + (D / Q) * S
donde
C= costo total por ao
Q = tamao del lote en unidades
H = costo de mantener una unidad en inventario durante ao, calculado a menudo como
proporcin del valor del articulo
D = demanda anual, en unidades por ao
S = costo de pedir o preparar un lote, en dlares por lote
La formula EOQ es:
EOQ = 2DS / H
Las polticas sobre inventarios se basan a veces en el tiempo transcurrido entre dos pedidos
de reabastecimiento y no en el numero de unidades incluidas en el tamao del lote. El
tiempo entre pedidos 5T<O7 para un tamao de lote en particular es al tiempo promedio
que transcurre entre la recepcin (o la solicitud) de dos pedidos de reabastecimiento
constituidos por Q unidades. Expresado como una fraccin de ao, el TBO es sencillamente
Q dividido entre la demanda anual.
TBO EOQ = (EOQ / D) * 12 meses/ao
Comprensin de e!ecto de os cam"ios
1. *ambio en la tasa de demanda. A medida que aumenta la demanda, el tamao del
lote tambin debe aumentar, pero ms lentamente que la demanda real
2. ;n cambio en los costos de preparacin. Al aumentar S aumenta la EOQ y, en
consecuencia, tambin aumenta el inventario del ciclo promedio
3. ;n cambio en los costos de manejo de inventario. La EOQ disminuye a medida que H
aumenta.

Sistema de contro de in(entario
Una diferencia importante entre los tipos de inventarios es si el articulo de cuestin esta
sometido a una demanda dependiente o independiente.
Art0cuos de demanda independiente aquellos cuya demanda resulta afectada por las
condiciones de mercado y no esta relacionada con las decisiones de inventario referentes a
cualquier otro articulo que se tenga almacenado. El inventario de demanda independiente
incluye:
1. mercanca al mayoreo o al menudeo
2. el inventario respectivo de la industria de servicios, como sellos y etiquetas de correo
en el caso de oficinas postales, artculos de oficina si se trata de firmas de abogados
y suministros de laboratorio en las universidades dedicadas a la investigacin
3. inventarios para la distribucin de artculos finales y partes de sustitucin
4. suministros para mantenimiento, reparacin y operacin (MRO), es decir aquellos
elementos que no forman parte del producto final o servicio final, como uniformes
para empleados, combustibles, pinturas y partes de repuestos para la reparacin de
maquinas

Art0cuos de demanda dependiente son los que se requieren como componentes o
insumos para un producto o servicio.
, sistemas para contro de in(entarios:
1. Sistema de revisin continua (Q) conocido a veces como sistema de punto de
reorden 5ROP7 o sistema de cantidad de pedido !i*a, se rastrea el inventario
restante de un articulo cada vez que se hace un retiro del mismo, para saber si ha
llegado el momento de hacer un nuevo pedido. La posicin de inventario (IP) mide la
capacidad del articulo para satisfacer la demanda futura, incluye recepciones
programadas (SR), que consisten en los pedidos que ya se hicieron pero aun no se han
recibido, mas el inventario disponible (OH), menos las ordenes atrasadas (BO). A veces
las recepciones programadas se conocen como pedidos abiertos. Dicho en forma mas
especifica:
Posicin de inventario = Inventario disponible + Recepciones programadas Ordenes
atrasadas
Cuando la posicin de inventario llega a un nivel mnimo predeterminado, llamado punto
de reorden (R), se pide una cantidad fija Q del articulo en cuestin.

Seeccin de punto de reorden cuando a demanda se conoce con certe+a
:<.? 6istema @ cuando la demanda y el tiempo de entrega son constantes y se conoce la
certeza
Esta figura ilustra como funciona el sistema cuando la demanda y el tiempo de entrega son
constantes. La lnea cuya pendiente es descendente representa el inventario disponible, el
cual se va agotando a ritmo constante. Cuando aquel llega al punto de reorden R (la lnea
horizontal), se presenta un nuevo pedido por Q unidades. El inventario disponible continua
descendiendo durante todo el tiempo de entrega, L, hasta que al fin se recibe el pedido. En
ese momento, que marca el final del tiempo de entrega, el inventario disponible aumenta en
Q unidades. El nuevo pedido llega precisamente cuando el inventario desciende a 0. El
tiempo entre pedidos (TBO) es el mismo para cada uno de los ciclos.
Seeccin de punto de reorden cuando a demanda es incierta
Punto de reorden = demanda promedio durante el tiempo de entrega + inventario de
seguridad
:<.A /l sistema @ cuando la demanda es incierta
Esta figura muestra como funciona el sistema Q cuando la demanda es variable e incierta.
La lnea ondulada con pendiente descendente indica que la demanda varia de un da a otro.
La tasa de demanda cambiante denota que le tiempo entre pedidos es variable, de modo
que TBO1 es desigual a la TBO2 que es desigual a la TBO3. A causa de la incertidumbre de la
demanda, las ventas durante el tiempo de entrega son imprevisibles y se aade un
inventario de seguridad como medida de proteccin ante posibles perdidas de ventas.
Seeccin de una po0tica de ni(e se ser(icio apropiado
Los gerentes deben ponderar los beneficios de tener un inventario de seguridad contra el
costo que implica su manejo. Una forma consiste en establecer un ni(e de ser(icio o cico
de ni(e de ser(icioH la probabilidad deseada de no quedarse sin inventario en ningn ciclo
de pedidos. Esos ciclos comienzan en el momento en que se presenta un pedido y terminan
cuando el mismo es surtido y los artculos solicitados llegan al inventario.
Cacuo de in(entario de se%uridad
Calculamos el inventario de seguridad multiplicando el numero de desviaciones estndar,
con respecto a la medida que se requiera para aplicar el ciclo del nivel de servicio, z, por la
desviacin estndar de la demanda en la distribucin de probabilidad, L, durante el tiempo
de entrega:
Inventario de seguridad = z L
:<.B *omo encontrar el inventario de seguridad con una distribucin de probabilidad normal
para un ciclo del nivel de servicio del C?D
Cuanto ms alto sea el valor de z, tanto mas altos debern ser el inventario de seguridad y
el ciclo del nivel de servicio. Si z = 0, entonces no existe inventario de seguridad y se
presentaran faltantes en el 50% de los ciclos del pedido.
En la practica, para encontrar el punto de reorden y el inventario de seguridad apropiados es
necesario estimar la distribucin de la demanda durante el tiempo de entrega.
Sistema de dos depsitos
Sistema (isua, sistema que permite a los empleados hacer pedidos cuando el inventario
alcanza visiblemente una marca determinada. En ellos no es necesario llevar registros de la
posicin de inventario actual. Estn diseados para usarse con artculos de bajo valor y
demanda constante.
Una versin visual del sistema Q es el sistema de dos depsitos, en el cual el inventario
de un articulo se almacena en dos lugares diferentes. El inventario se va extrayendo primero
de uno de los depsitos. Cuando el primer deposito esta vaci, el segundo deposito sirve de
respaldo para cubrir la demanda hasta que llega el material correspondiente a un periodo de
reabastecimiento. Indica la necesidad de hacer un nuevo pedido.
El sistema con dos depsitos funciona como un sistema Q, y el nivel normal del segundo
deposito representa el punto de reorden R.
2. Sistema de revisin peridica (P) es un sistema alternativo para control de inventario,
conocido a veces como sistema de reorden a intervalos fijos o sistema de reorden
peridico, en el cual la posicin de inventario de un articulo se revisa peridicamente y
no en forma continua. Los nuevos pedidos se colocan siempre al final de cada revisin y
el TBO tiene un valor fijo de P. La demanda es una variable aleatoria, lo cual la demanda
total entre revisiones es variable.
:<.E ;n sistema P cuando la demanda es incierta
La lnea con pendiente descendente representa de nuevo el inventario disponible. Cuando el
tiempo predeterminado, P, ha transcurrido a partir de la ultima revisin, se hace un nuevo
pedido para que la posicin de inventario, representada por la lnea de trazos interrumpidos,
vuelva al nivel objetivo de inventario, T. El tamao del lote para la primer revisin es Q1 , o
sea la diferencia entre la posicin de inventario IP1 y T. Igual que en el sistema de revisin
continua, IP y OH difieren solamente durante el tiempo de entrega. Cuando llega el pedido,
al final del tiempo de entrega, los valores de OH e IP vuelven a ser idnticos.
Puesto que la posicin de inventario es mas baja en la segunda revisin, se necesita una
cantidad mayor para alcanzar un nivel de inventario de T.
Seeccin de tiempo entre re(isiones
Para manejar un sistema P, los gerentes necesitan tomar dos decisiones:
La duracin del tiempo entre revisiones, P, y el nivel objetivo del inventario, T.
Seeccin de ni(e o"*eti(o de in(entario
El pedido debe ser suficientemente grande para hacer que la posicin de inventario, IP, dure
hasta despus de la ultima revisin, la cual se encuentra a P periodos de distancia.
Se necesita un inter(ao de proteccin de P + L periodos.
El nivel objetivo de inventario T deber ser igual a la demanda esperada durante el intervalo
de proteccin de P + L periodos, mas el intervalo de seguridad suficiente para protegerse
contra la incertidumbre de la demanda y el tiempo de entrega durante ese mismo intervalo
de proteccin.
As, la demanda promedio durante el intervalo de proteccin es d (P + L), o sea:
T = d (P + L) + (intervalo de seguridad para el intervalo de proteccin)
Sistema de un soo deposito
Se marca un nivel mximo en el anaquel o deposito de almacenamiento, con la ayuda de
una varilla para medir, y el inventario se repone peridicamente hasta esa marca.
Venta*as comparati(as de os sistemas ? ' P
Las ventajas fundamentales de los sistemas P son las siguientes
- La administracin del sistema resulta cmoda porque el reabastecimiento se realiza a
intervalos fijos.
- Los pedidos de artculos mltiples de un mismo proveedor pueden combinarse en una
sola orden de compra.
- Solo es necesario conocer la posicin de inventario, cuando se realiza una revisin.
Cuando los registros de inventario estn siempre al corriente, el sistema se conoce como
sistema de in(entario perpetuo)
Las ventajas fundamentales de los sistemas Q:
- La frecuencia con que se revisa cada articulo puede ser individualizada.
- Los tamaos de lotes fijos, si son grandes, suelen traducirse en descuentos por cantidad.
- Los inventarios de seguridad ms bajos se traducen en ahorros.
Sistemas 20"ridos
Dos de estos sistemas son:
a. Sistema de reabastecimiento opcional llamado a veces sistema de revisin opcional,
min-max o (s, S), es muy parecido al sistema P, se usa para revisar la posicin de
inventario a intervalos fijos y si dicha posicin ha disminuido hasta un nivel
predeterminado, tambin para hacer un pedido de tamao variable que cubra las
necesidades esperadas. Evita las revisiones continuas, por lo cual resulta particularmente
atractivo, cuando los costos de revisin y de hacer pedidos son significativos.
b. Sistema de inventario base expide una orden de reabastecimiento Q, cada vez que se
realiza un retiro, por la misma cantidad que fue extrada en dicho retiro. Poltica de
sustitucin uno por uno mantiene la posicin de inventario en un nivel de inventario base
igual a la demanda esperada durante el tiempo de entrega las un intervalo de seguridad.
Precisin de re%istro de in(entarios
Existen 4 mtodos que permiten mantener y alcanzar esa precisin.
1. el primero consiste en asignar a empleados especficos la responsabilidad de emplear
y recibir materiales y de registrar con precisin cada una de esas transacciones.
2. el segundo consiste en guardar el inventario bajo llave para impedir retiros de
material no autorizados o sin el debido registro.
3. el tercero es el conteo cclico en el cual el personal del almacn cuenta todos los das
un pequeo porcentaje del numero total de artculos all contenidos y corrige todos
los errores que llegue a encontrar.
4. un ultimo mtodo, especial para sistemas computarizados, consiste en realizar
revisiones lgicas a fin de detectar errores en cada una de las transacciones
registradas e investigar a fondo cualquier discrepancia.
CAPITULO 18: PLANI.ICACIEN A-RE-A#A
La estrategia que se conoce como pan a%re%ado consiste en u a declaracin de las tasas
de produccin, niveles de fuerza de trabajo y manejo de inventario, basadas en
estimaciones sobre los requisitos de sus clientes y las limitaciones de su propia capacidad.
Estas declaraciones se dividen en etapas, lo que significa que el plan esta proyectado para
varios periodos de tiempo hacia el futuro.
El plan agregado de una empresa manufacturera, conocido como pan de produccin, esta
enfocado generalmente en tasas de produccin y manejo de inventario. El plan agregado de
una compaa de servicios, conocido como pan de persona, se centra en la composicin
de dicho personal y en otros factores relacionados con la mano de obra. Para ambos el plan
debe tratar de encontrar un equilibrio entre obj. Conflictivos (servicio al cliente, estabilidad
de la fuerza de trabajo, costos y ganancias). A partir de estos planes de mediano alcance,
los gerentes preparan planes de operacin detallados.
El plan agregado es til porque esta enfocado a un curso de accin general que es
congruente con las metas y objetivos estratgicos de la compaa (en manufactralos enlaza
con planes de produccin y en las de servicios con programa para la fuerza de trabajo). Los
planes de produccin y de personal se elaboran a partir del agrupamiento o acumulacin de
productos, servicios, unidades de trabajo o unidades de tiempo similares.
.amiias de productos (aquellos productos con requisitos. de demanda similares,
requisitos comunes de procesamiento, mano de obra y materiales, se los conoce
como familia de productos. Una empresa puede agrupar en familia relativamente
amplias, evitando entrar en demasiado detalles. Debern utilizarse mediciones
comunes y pertinentes, como unidades, pesos, horas estndar, galones o kilos)
Mano de o"ra (puede agruparse de formas, dependiendo de la flexibilidad de su
fuerza de trabajo. Tambin puede agruparse la mano de obra de acuerdo con familias
de productos, dividindolos en subgrupos. Aquello que agrupen por familia de
productos tiene que prever las condiciones econmicas y cambios en la demanda,
para recortar o incrementar la produccin de determinadas familias)
Tiempo (un horizonte de planificacin es el lapso de tiempo que se considera en un
plan agregado. El tpico es un ao, pero puede tener ajustes mensuales o
trimestrales. El tiempo es considerada en forma agregada y no en horas o das). Los
periodos de planificacin reflejan la necesidad de tener un n limitado de punto de
decisin a fin de reducir la complejidad de la planificacin y flexibilidad para ajustar
las tasas de produccin y lo niveles de la fuerza de trabajo cuando los pronsticos de
demanda muestran variaciones estacionales.
Pan de ne%ocios es una declaracin anual que contiene un proyecto de ingresos, costos y
ganancias (evaluacin financiera del futuro cercano de la organizacin). Comnmente va
acompaado de presupuestos, balance proyectado y una declaracin de flujos y fondos
de efectivo. Este plan unifica los planes y las expectativas de los gerentes de
operaciones, finanzas, ventas y marketing de la empresa y refleja lo planes para la
penetracin en el mercado, la introduccin de nuevos productos y la inversin de
capital. Las organizaciones sin fines de lucro elaboran el pan anua o pan !inanciero.
El plan de negocios proporciona el marco general de proyecciones de demanda, insumos
presupuesto de capital, a partir de lo cual se desarrolla el plan agregado (que tiene un papel
clave en traducir las estrategias del plan de negocios en un plan de operaciones aplicable o
manejo de la fuerza de trabajo, es decir el tipo y n de empleados que se requerirn para
alcanzar el plan anual, para el caso de servicios) y el plan maestro de produccin (master
plan, que especifica las fechas de y cantidades de produccin que corresponden a cada uno
de los elementos de la familia de productos).
El pro%rama de !uer+a de tra"a*o presenta los detalles del programa de trabajo
especifico para cada categora de empleados.
Plan de negocios o anual GENERAL
Plan de produccin o de personal
MPS o programa de la fuerza de trabajo DETALLES
El proceso de planificacin es dinmico, pues incluye revisiones o ajustes peridicos del plan
basados en flujos de informacin en ambos sentidos.
Importancia administrati(a de os panes a%re%ados
insumos administrati(os (una forma de garantizar la coordinacin interfuncional y
el suministro de informacin consiste en crear un comit de representantes de las
reas funcionales, coordinado por medio de un gerente. La coordinacin del as
funcione de la compaa ayuda a sincronizar el flujo de materiales, servicios e
informacin a travs dela cadena de suministro y a satisfacer mejor la demanda del
cliente)
o"*eti(os t0picos: deben considerarse durante del desarrollo de un plan de
produccin o de personal:
- minimizar los costos y maximizar las ganancias
- maximizar el servicio al cliente (para mejorar el tiempo de entrega y las
entregas puntuales, se puede requerir fuerza de trabajo, capacidad de
maquinas o inventario adicional)
- minimizar la inversin en inventario
- minimizar los cambios en las tasas de produccin (sino se pueden producir
problemas en la coordinacin de flujo de materiales)
- minimizar los cambios en los niveles de la fuerza de trabajo (la capacitacin
puede reducir la productividad)
- maximizar la utilizacin de planta y equipo (estrategias de flujo de lnea)
El peso que se conceda a cada uno de estos puntos implicara trueques de ventajas y
desventajas en trminos de costos y la necesidad de tomar en cuenta factores no
cuantificables. Para establecer un equilibrio entre todos estos objetivos es necesario
considerar diversas alternativas (hechas, controladas y modificadas por el gerente de
operaciones)
Las aternati(as reacti(as (acciones que se realizan en respuesta a patrones de
demanda determinados). Se puede ajustar la fuerza de trabajo (alternativa atractiva
si la misma no es calificada o se tiene reserva de mano de obra abundante, ya que
los costos de capacitacin o entrenamiento son altos. A veces el cese de empleado se
dificultado por leyes contractuales), crear un inventario de previsin (se puede usar
en esas plantas que enfrentan demanda estacional. A pesar de estabilizar tasa de
produccin y fuerza de trabajo, su uso es costoso por los costos de inventario de
bienes terminados es superior al de componente y subconjuntos. Puede usarse en
servicios por medio de impartirlos antes), utilizacin de la fuerza de trabajo
(utilizacin de horas extras: trabajar durante un periodo mayor al laboral recibiendo
un pago adicional a cambio, lo que adems de aumentar los costos, puede reducir la
calidad o productividad; y de horarios abreviados, es decir, que los trabajadores no
trabajan productivamente durante todo el da laboral o demanda regular de trabajo
porque la capacidad de la mano de obra es mayor que los requisitos de demanda y
esa capacidad no puede aprovecharse para acumular inventario o adelantar pedidos.
Los horarios abreviados pueden ser pagados o sin paga. El pago reduce
mnimamente los costos porque los empleados trabajan de manera menos
productiva, y el pagado los aumenta y puede provocar un descenso de
productividad), programacin de las vacaciones (las empresas pueden cerrar sus
puertas durante el receso anual de ventas, dejando solamente una cuadrilla
elemental de trabajadores, obligando al resto a vacacionar. Puede reducir costos pero
ocasionar desmotivacin del personal), subcontratistas (para superar la escasez de
capacidad a corto plazo. Los subcontratistas suelen proporcionar componentes o
subconjuntos de calidad superior o igual, a menor o igual precio que si los produjera
la compaa) y acumulacin de pedidos, ordenes atrasadas y faltantes (Una
acumulacin de pedidos es un cmulo de pedidos cuya entrega ha sido prometida a
clientes para una fecha futura. Esto puede reducir la incertidumbre sobre demanda
futuras de produccin e impartir uniformidad a esos requisito, pero puede convertirse
en una desventaja competitiva cuando la acumulacin es demasiado grande o el
tiempo de entrega es una prioridad importante, porque las grandes acumulaciones de
pedido implican tiempos de entrega prolongados. Una orden atrasada es un pedido
que un cliente esperaba que fuera atendido de inmediato pero que ha aceptado con
la restriccin de que le sea entregado en cuanto sea posible. El cliente no se siente
complacido, pero la empresa no pierde el pedido. Un faltante es similar, salvo que el
pedido se pierde. Puede producir perdida de clientes y baja en la demanda. Los 2
ultimo deben tratar de evitarse. Se usan como alternativas cuando la perdida
prevista, en trminos de ventas y buena voluntad e los clientes es menor que el
costo de aplicar otras alternativas reactivas o agresivas). El calor de la tasa de
produccin es en funcin de las alternativas que hayan sido seleccionadas.
Las aternati(as a%resi(as (acciones que se ajustan a los patrones de demanda,
tratando de modificarla y, por ende, modificar los requisitos de recursos). Pueden ser
productos complementarios (logran que la carga impuesta sobre sus recursos sea +
uniforme, elaborando productos o servicios complementarios cuyos requisitos de
recursos sean similares, pero sus ciclos de demanda sean ) o creatividad en los
precios (por medio de campaas de promocin para incrementar las ventas,
reduccin de precios, descuentos o 2x1)
pani!icacin de estrate%ias (los gerentes deben combinar estrategias reactivas y
agresivas. Una estrategia de persecucin se acopla a la demanda durante el
horizonte de planificacin, modificando, ya sea el nivel de la fuerza de trabajo o la
tasa de produccin. Esto se logra por medio de las estrategias arriba enumeradas. En
una estrategia de nivel se mantiene ya sea un nivel constante de la fuerza de trabajo
(no contrato o despido a nadie, uso horarios abreviado u horas extras, subcontrato o
uso inventarios de previsin) o una tasa de produccin constante (programar
vacaciones, formar inventarios de previsin, permitir ordenes atrasadas o planificar
horas extras) durante el horizonte de planificacin.)
E proceso de pani!icacin: es de carcter dinmico y continuo, puesto que u diversos
aspectos se actualizan peridicamente, cuando se dispone de nueva informacin o se
presentan nuevas oportunidades.
1. determinacin de os re4uisitos de demanda (En el caso de planes de personal,
el encargado debe basarse en pronsticos acerca de requisito de personal, para cada
grupo de fuerza de trabajo, en los niveles histricos de demanda, el criterio
administrativo y la acumulacin de pedidos existentes en cuestin de servicios. Para
los planes de produccin los requisitos son la demanda de bienes terminados y la
demanda externa de partes de repuesto. A veces los distribuidores o representantes
comunican sus requisitos con anticipacin al pedido)
2. identi!icacin de aternati(asH restricciones ' costos (las restricciones
constituyen limitaciones fsicas o polticas administrativas asociadas al plan agregado:
capacidad instalada, de produccin o de almacenamiento. Los costos pueden ser: de
horario regular, de horas extras, de contrataciones y despidos, de manejo de
inventario o por concepto de rdenes atrasadas y faltantes)
3. preparacin de un pan acepta"e (es un proceso iterativo. Debe ser revisado de
acuerdo con las restricciones y evaluado en trminos de objetivos estratgicos)
4. impementacin ' actuai+acin de pan (requiere un compromiso de los
gerentes de todas las reas funcionales. La aceptacin del plan no significa que todos
estn de acuerdo ntegramente, pero s que todos trabajaran para ponerlo en
practica)
Se aplicar un enfoque de hoja de clculo para exponer una estrategia, desarrollar un plan,
compara el plan con otros y modificarlo. Luego se somete a una evaluacin por medio de
una hoja de clculo electrnica (que tendr valores de entrada, o sea los requisitos de
recursos, derivados y costos calculados del plan, lo que determinara si es o no satisfactorio)
Una posible estrategia de nivel consiste en establecer la cantidad mxima de horas extras en
el perodo de + intensa actividad. Los horarios abreviados se usan en periodos de baja
actividad.
La estrategia de contrataciones y despidos es til para los universitarios que prefieren
trabajar tiempo parcial.
Las relaciones entre requisitos y alternativas reactivas pueden verse en la hoja de calculo
del software OM5 (debe usarse una nica unidad de medida)
Planificacin agregada con mtodos matemticos
Se usa el m$todo de transporte para a produccin, que se basa en la suposicin de
que se dispone de un pronostico de demanda para cada uno de los periodos y un plan de
nivel para la fuerza de trabajo en tiempo regular, deben conocerse los lmites de capacidad
en trminos de horas y se supone una relacin lineal entre costos y cantidad de bienes
producidos. A partir de estas suposiciones el mtodo de transporte ofrece el plan de
produccin optimo con estrategia mixta para el horizonte de planeacin. Es una forma
especial de programacin lineal (busca el plan de produccin optimo con algunas
restricciones lineales, pero aqu todas las relacione deben ser lineales y esto se viola con
determinados costos, y debe hacerse con computadora)
- Se comienza con una tabla que muestra los niveles de fuerza de trabajo,
lmites de capacidad, cantidades de demanda pronosticadas, nivel inicial de
inventario y costos para cada periodo del horizonte de planeacin. (tableau
inicial). Cada fila del tableau representa una alternativa para proveer la
produccin. Las columnas representan los perodos del plan, + la capacidad no
utilizada y la total disponible (se indica el costo de producir una unidad y
ordenes atrasadas).
- Las alternativas menos costosas son aquellas en al que los bienes se producen
y se venden en el mismo perodo.
Pasos:
1. Seleccionar un plan de ajuste de la fuerza de trabajo (indicar restricciones)
2. Introducir los parmetros de costos
3. Pronosticar la demanda para cada perodo futuro e introducir los valores de
los pronsticos en la ltima fila del tableau
4. Resolver el problema de transporte utilizando un programa de computadora
5. Regresar al paso 1 y ensayar con otros planes de personal hasta que se
encuentre la solucin que permita el mejor equilibrio entre el costo y las
consideraciones cualitativas
Otras tcnicas matemticas que pueden usarse son las re%as de decisin inea (Holt,
Modigliani y Simon), las re%as de decisin para "Ns4uedas (Taubert), la pro%ramacin
por metas (Lee y Moore) y la simuacin (Lee y Khumwala).
El proceso de planificacin es dinmico y a menudo se complica por al presencia de objetivos
antagnicos.
CAPITULO 1:: PLANI.ICACIEN #E RE?UERIMIENTOS #E MATERIALES
#emanda Independiente: en ella influyen nicamente las condiciones del mercado y
no la demanda de ningn otro tipo de producto.
#emanda #ependiente: la cantidad requerida es una funcin de la demanda de otros
elementos que se mantienen en el inventario.
Padre: cualquier producto manufacturado a partir de uno o varios componentes
Componente: elemento que es posible someter a una o varias operaciones para ser
transformado o para llegar a formar parte de uno o ms padres.
La administracin de inventarios de demanda dependiente se complica por la posibilidad de
que algunos de esos componentes estn sujetos a una demanda tanto dependiente como
independiente. Es posible aplicar la planificacin de requerimientos de materiales en
situaciones complejas en las que intervienen componentes que puedan tener inventarios
tanto para la demanda independiente como para la demanda dependiente.
PLANI.ICACION #E RE?UERIMIENTOS #E MATERIALES 5MRP7
Sistema computarizado de informacin, destinado a administrar inventarios de demanda
dependiente y a programar pedidos para reabastecimiento. Permite que las empresas
reduzcan sus niveles de inventario, utilicen mejor su mano de obra y sus instalaciones, y
mejoren su servicio al cliente.
Ventajas:
1. Calcula la demanda dependiente de componentes de los programas de produccin de sus
elementos padres, con lo cual proporciona un pronstico ms acertado de los requisitos
de componentes.
2. Proporcionan a los administradores informacin til para planificar las capacidades y
estimar los requisitos financieros. Los programas de produccin y las compras de
materiales pueden traducirse en requerimientos de capacidad y en montos monetarios y
tambin pueden proyectarse en los periodos de tiempo en los cuales se van a presentar.
3. Cada vez que se produce un cambio en los programas de produccin de los elementos
padres, los sistemas MRP actualizan automticamente la demanda dependiente y los
programas para el reabastecimiento del inventario de componentes.
#ATOS #E ENTRA#A PARA LA PLANI.ICACION #E RE?UERIMIENTOS #E
MATERIALES
E/posin MRP: proceso mediante el cual los requisitos de varios productos finales se
convierten en un plan de requerimientos de materiales en el cual se especifican los
programas de reabastecimiento para todos los subconjuntos, componentes y materias
primas que se necesitarn en la elaboracin de los productos finales.
1. Lista de Materiales (BOM): es un registro en donde figuran todos los componentes de un
artculo, las relaciones padre-componente y las cantidades de uso derivadas de los
diseos de ingeniera y de procesos. Se especifica la cantidad de uso( el nmero de
unidades de un componente que se necesitan para fabricar una unidad de su padre
inmediato.
Trminos que se usan para describir los elementos de un inventario:
/lemento final( es el producto terminado que se vende al cliente; es un padre pero no es un
componente.
/lemento 0ntermedio( es aquel que tiene por lo menos un padre y cuando menos un
componente. El inventario de elementos intermedios se clasifica como WIP.
6ubconjunto( es un elemento intermedio que es ensamblado a partir de ms de un
componente.
/lemento *omprado( no tiene componentes porque proviene de un proveedor, pero s tiene
uno o varios padres. Es posible que un componente tenga ms de un padre.
Partes en com%n 1estandarizacin de partes o modularidad3( es el grado en el que un
componente tiene ms de un padre inmediato. Como resultado del uso de partes en comn,
el mismo elemento puede aparecer en varios sitios dentro de la lista de materiales de varios
productos diferentes.
2. Programa maestro de produccin (MPS): explica en detalle cuntos elementos se
producirn dentro de perodos de tiempo especficos. En l se divide el plan de
produccin agregado en programas de productos especficos.
- Las sumas totales de las cantidades incluidas en el MPS deben ser iguales a las del plan
de produccin agregada.
- Las cantidades agregadas de produccin deben asignarse en forma eficiente en el curso
del tiempo.
- Las limitaciones de la capacidad, mquinas, mano de obra, espacio de almacenamiento o
capital de trabajo pueden ser los factores que determinen el marco temporal y la
magnitud de las cantidades del MPS.
Las cantidades iniciales del MPS se utilizan en el MRP para determinar los componentes
necesarios para respaldar el programa.
Re%istro de in(entario: son el insumo final de la MRP. El futuro se divide en una serie
de periodos que se conocen como casilleros de tiempo. Se muestran la poltica referente
al tamao del lote del elemento correspondiente, el tiempo de entrega y diversos datos
clasificados por etapas de tiempo. El propsito es seguir la pista de los niveles de
inventario y las necesidades de reabastecimiento de componentes.
Informacin que aparece en el registro de inventario:
- "e#uerimientos =rutos( son la demanda total proveniente de todos los planes de
produccin de padres.
- "ecepciones Programadas( son pedidos que ya fueron presentados pero todava no se
han completado
- 0nventario proyectado a la mano( es una estimacin de la cantidad de inventario
disponible cada semana, una vez que los requerimientos brutos han sido satisfechos.
- "ecepciones Planeadas( son los pedidos an no entregados a la planta productiva o al
proveedor. Impedirn que el saldo proyectado a la mano descienda por debajo de cero.
- /misiones planeadas de pedidos( indica cundo deber emitirse un pedido por una
cantidad especfica de un elemento.
.ACTORES #E LA PLANI.ICACIEN
a. Planificacin del tiempo de entrega estimacin del periodo de tiempo que transcurre
entre el momento en que se presenta un pedido para comprar un articulo y el momento en
que este es recibido en el inventario. Cuando se trata de artculos comprados, la
planificacin del tiempo de entrega es el margen de tiempo necesario para recibir un
embarque de proveedor despus de haber enviado el pedido, e incluye el tiempo normal
requerido para presentar dicho pedido.
En el caso de artculos que se fabrican en la propia planta, la planificacin del tiempo de
entrega consiste en las siguientes estimaciones:
tiempo de reparacin,
tiempo de procesamiento,
tiempo para manejo de materiales entre ambas operaciones, y
tiempo de espera
Ser necesario estimar todos esos tiempos para cada una de las operaciones incluidas en la
ruta que seguir el producto.
La estimacin del tiempo de espera en una instalacin de flujo flexible es muy importante
para el clculo del tiempo de entrega planificado. Sin embargo, en una instalacin con flujo
de lnea, las rutas que siguen los productos estn ms estandarizadas y el tiempo de espera
es una proporcin menos significativa de la planificacin de los tiempos de entrega.
b. Reglas referentes al tamao del lote se determinan las fechas y la magnitud de las
cantidades de elementos incluidos en un pedido dado. Hay tres reglas sobre el tamao
del lote:
la regla de la cantidad de pedido fi*aH 5.O?7 se mantiene la misma cantidad de
pedido cada vez que se emite un pedido.
la regla de la cantidad de pedido peridicaH 5PO?7 permite que se solicite una
cantidad diferente en cada uno de los pedidos, pero con ella se crea la tendencia a
presentar los pedidos a intervalos de tiempo determinados.
1$amao del lote PO@ #ue llegar en la semana t3 7 1$otal de los re#uerimientos brutos
para P semanas5 incluida la semana t3 F 16aldo del intervalo proyectado a la mano al final
de la semana tG:3
Esa cantidad cubre exactamente el valor de los requerimientos brutos correspondientes a P
semanas.
La regla POQ implica que cuando se planea un pedido, su tamao del lote deber ser
suficiente para cubrir un perodo de P semanas sucesiva. Una forma de seleccionar un valor
de P consiste en dividir el tamao promedio del lote deseado, como la EOQ o algn otro
tamao de lote que sea aplicable, entre la demanda semanal promedio.
la regla lote por loteH 5LOL7 es un caso especial de la regla POQ, en la que el
tamao del lote solicitado en el perodo satisface los requerimientos brutos de una
sola semana, As, P=1, y la meta consiste en minimizar los niveles de inventario.
1$amao del lote LHL #ue llegar en la semana t3 7 1"e#uerimientos brutos para la semana
t3 F 16aldo del inventario proyectado a la mano al final de a semana tG:3
A continuacin del primer pedido planeado, se utilizar un pedido planeado adicional, con el
fin de igualar cada uno de los requerimientos brutos subsiguientes.
(omparacin entre las reglas sobre el tama,o del lote, Las reglas sobre el tamao de
lote influye en los costos de inventario y el los costos de preparacin o de hacer pedidos.
1. La regla FOQ genera un alto nivel de inventario promedio porque crea remanentes de
inventario. Los remanentes de inventario imparten estabilidad al proceso de produccin
porque funcionan como un colchn contra las prdidas inesperadas por concepto de
desperdicio, cuellos de botella, inexactitudes en los registros de inventario o inestabilidad
en los requerimientos brutos.
2. La regla POQ reduce la cantidad del inventario promedio a la mano porque resulta ms
eficaz para acoplar la cantidad de pedido con los requisitos.
3. La regla L*L minimiza la inversin en inventario en inventario, pero tambin maximiza el
nmero de pedidos que es necesario hacer. Esta regla es aplicable sobre todo cuando se
trata de elementos caros o de elementos cuyos costos de pedido o de elementos cuyos
costos de pedido o de reparacin son bajos.
c. Inventario de seguridad el objetivo es mantener un nivel mnimo de inventarios
planeados igual a la cantidad del inventario de seguridad.
/L/2/8$O6 "/6;L$+8$/6 D/ L+ PL+80&0*+*0O8 D/ "/@;/"020/8$O6 D/ 2+$/"0+L/6
Explosin de la planificacin de re-uerimientos de materiales
El sistema MRP traduce, o explota, el programa maestro de produccin y otras fuentes de
demanda, para expresarlo en trminos de los requisitos correspondientes a todos los
subconjuntos, componentes y materias primas que se requieren para producir elementos
padres. Este proceso genera el plan de requerimientos de materiales para cada elemento
componente.
Los requerimientos brutos de un elemento provienen de tres fuentes:
1. el MPS correspondiente a los padres inmediatos que constituyen artculos finales,
2. las emisiones planeadas de pedidos para elementos padres por debajo del nivel MPS, y
3. cualquier otro requisito que haya sido generado en el MPS, como la demanda de partes
de repuesto.
La clave del proceso de explosin consiste en determinar las fechas y los tamaos
apropiados para los requerimientos brutos de cada componente. Una vez hecho esto,
podemos desarrollar el programa de emisin planeada de pedidos para cada componente,
aplicando la lgica que ya anteriormente demostramos aqu.

A(isos de accin las personas que planean inventarios usan un memorando
generado por computadora, sirve para tomar decisiones acerca de la emisin de nuevos
pedidos y el ajuste de las fechas de vencimiento de las recepciones programadas. El
aviso de accin hace que los encargados de la planificacin estn alerta de qu
elementos requieren su atencin.
Emisin de nuevos pedidos. La presencia de un pedido en la peticin de accin es la seal
para la emisin planeada del pedido. Cuando se emite un pedido, se genera documentacin
dirigida a la planta de produccin, autorizando que todos los materiales necesarios sean
retirados del almacn de inventario y que se ponga en marcha la produccin.
Luego, las explosiones MRP generarn avisos de accin para los pedidos planeados futuros,
a medida que stos lleguen al momento de la peticin de accin.
.*uste de las fec/as de vencimiento de recepciones programadas. Si el hecho de
restar la recepcin programada del inventario proyectado a la mano, correspondiente a la
semana en la cual est prevista su fecha de vencimiento, no ocasiona escasez, se dice que
la recepcin programada est llegando con demasiado retraso. La persona a cargo de la
planificacin deber acelerar el arribo de la recepcin programada.

In!ormes de capacidad una funcin esencial de los administradores consiste en
vigilar los requerimientos de capacidad de los planes de requerimientos de materiales,
haciendo los ajustes necesarios cuando no sea posible satisfacer tales planes.
Tres fuentes de informacin para las decisiones a corto plazo:
1. Planificacin de requerimientos de capacidad (CRP) acopla el MRP con la capacidad de
produccin de la planta. Calcula la carga de trabajo de acuerdo con el trabajo que se
requiere, tanto para completar las recepciones programadas que ya estn en la planta de
produccin, como para completar las emisiones planeadas de pedidos que no han sido
emitidas todava.
La CRP rastrea hacia atrs toda la ruta del elemento, a fin de estimar cuando llegar a cada
estacin de trabajo la recepcin programada o el pedido planeado.
2. Programacin de capacidad finita (FCS) algoritmo desarrollado para programar en
forma apropiada un grupo de pedidos a travs de toda la planta de produccin.
Para que sea eficaz, el sistema FCS debe estar integrado a la MR.
3. Control de insumo producto el insumo planeado se compara con los insumos reales
y el producto planeado se compara con la produccin real. Insumos y productos se
expresan en unidades comunes, horas de trabajo o de mquina.
La produccin real puede quedar por debajo de la produccin planeada por dos razones:
a. insumos insuficientes
b. capacidad insuficiente
PLANIFICACIN DE RECURSOS
Pani!icacin de recursos de manu!actura 5MRP II7 sistema que enlaza el
sistema bsico MRP con el sistema financiero de la compaa. El objetivo es ayudar a
administrar los recursos de la empresa, aportndole informacin basada en el plan de
produccin a todas las reas funcionales. Permite que los administradores ensayen con
escenarios de "que pasara si, utilizando la simulacin.
Pani!icacin de recursos para ser(icios los proveedores de servicios estn
impulsados por la capacidad, necesitan aplicar la lista de recursos 1=O"3 que es un
registro de todos los materiales, tiempo de equipo, personal, y otros recursos necesarios
para proveer un servicio, as como las relaciones entre padre y componente, y las
cantidades de uso.
Pani!icacin de recursos de a empresa 5ERP 7 ofrece capacidades adicionales
para: adm de la calidad, servicio de campo, adm de mantenimiento, distribucin,
marketing, y adm de proveedores. Tambin cuentan con bases de datos estructuradas
que facilitan el acceso externo y permiten tener acceso a sistemas de informacin de
otras compaas.
Permite que la empresa alterne directamente con los proveedores para evaluar la
disponibilidad de sus recursos.
Permite que la compaa tenga acceso a la informacin en cada local del proveedor que
genere una orden interna de trabajo para satisfacer los requisitos de un producto y que
lo vincule directamente con rdenes de compra para los proveedores.
CUESTIONES #E PUESTA EN MARCDA
Requisitos previos adems del apoyo de la alta gerencia, otros dos requisitos previos
para que la aplicacin de un sistema MRP tenga buen xito son: soporte de
computadoras y datos de entrada precisos y realistas.
Soporte de computadoras) El tamao de la memoria de acceso aleatoria, la capacidad de
los dispositivos externos para almacenamiento de datos, las velocidades de procesamiento
de la unidad central de procesamiento (CPU) y la cantidad y los tipos de las distintas
estaciones de trabajo de la red de computacin.
0atos de entrada precisos ) realistas. Debe contar con datos de entrada vlidos
referentes al programa maestro de produccin, las listas de materiales y los registros de
inventario.

Ambientes favorables para la planificacin de requerimientos de materiales Tres
caractersticas son especialmente importantes:
1. 8%mero de niveles en la =O2. El sistema MRP resulta ms til cuando se manejan
grandes nmeros de elementos de demanda dependiente, es decir, cuando hay muchos
niveles en las listas de materiales.
2. 2agnitud de los tamaos de lote. La superioridad relativa del sistema MRP es mayor
cuando hay ms niveles BOM y los tamaos de lote son ms grandes.
<. !olatilidad.
CAPITULO 1>: SISTEMAS =USTO A TIEMPO
.ioso!0a =usto a tiempo 5=IT7: consiste en eliminar el desperdicio mediante la reduccin
del inventario innecesario y la supresin de los retrasos en las operaciones. Las metas son
producir bienes y servicios segn se requiera y mejorar constantemente los beneficios de las
operaciones, en trminos de valor agregado.
Sistema =IT: consiste en la organizacin de los recursos, los flujos de informacin y las
reglas de decisin que permitan a una organizacin aprovechar los beneficios de la filosofa
JIT.
Mediante los sistemas JIT se intenta reducir la ineficiencia y tiempo improductivo de los
procesos de produccin, a fin de mejorar continuamente dichos procesos y la calidad del
producto/servicio correspondiente. La participacin del empleado y la reduccin del
inventario son factores fundamentales para las operaciones JIT (nombres de los sistemas
JIT: inventario cero, manufactura sincronizada, produccin ligera, produccin sin inventario,
materiales segn se necesiten y manufactura de flujo continuo).
Caracter0sticas de os sistemas =IT
se utiliza el m$todo de arrastre de materiaes (la produccin del articulo comienza
desde antes que el cliente lo necesite. La gerencia programa la recepcin de todas las
materias primas y autoriza el inicio de la produccin, antes que el producto sea solicitado. Lo
usan empresas que realizan con frecuencia procesos de manufactura altamente repetitivos y
tiene flujos de materiales bien definidos, ya que les permite tener un control mas preciso
del inventario y de la produccin de estaciones de trabajo), sin embargo, el m$todo de
empu*e es muy popular (la demanda del cliente pone en marcha la produccin del
elemento. Usados por empresas que fabrican una amplia variedad de productos en bajos
volmenes y con baja repetibilidad en los procesos productivos).
se controla la caidad desde a !uente (por medio de observar las especificaciones del
producto y aplicando mtodos de control estadstico y de comportamiento que corresponden
a la calidad total). Es necesario que la gerencia comprenda la enorme responsabilidad que
este mtodo implica para los trabajadores y que les imparta la preparacin adecuada.
en lugar de acumular un colchn de inventarios, los usuarios del sistema JIT seleccionan
el tamao de lote + pequeo posible para sus inventarios. Los otes de tama3o pe4ue3o
tiene 3 ventajas:
- reducen el inventario del ciclo (el inventario excedente en relacin con el inventario
de seguridad que se maneja entre un periodo y otro, lo que redunda en menores
tiempo y espacio destinados a la elaboracin y manejo de dicho inventario),
- ayudan a reducir los tiempos de entrega (lo que reduce en inventario en trnsito
WIP, porque le tiempo total de procesamiento en cada estacin de trabajo es mayor
cuando los lotes son grandes que cuando son pequeos)
- ayudan a mantener una carga de trabajo uniforme sobre las operaciones del sistema
(los lotes pequeos pueden intercambiarse con mayor eficacia, lo que permite a los
programadores utilizar mas eficazmente la capacidad disponible)
La desventaja de los lotes de tamao pequeo es que se incrementa la frecuencia de los
reajustes de preparacin (se debe tratar de lograr tiempos cortos de preparacin por medio
de una estrecha colaboracin entre la funcin ingeniera, la direccin y lo trabajadores)
el sistema JIT funciona mejor cuando las car%as diarias de cLu de as estaciones de
tra"a*o son reati(amente uni!ormes. Esto es posible si se realizan ensambles del mismo
tipo y n de unidades todos los das, con lo cual se crea una demanda diaria uniforme en
todas las estaciones de trabajo (la planificacin de la capacidad y el balance de lnea son 2
mtodos que se emplean para desarrollar el programa de muestreo de produccin mensual).
Existen 3 opciones mediante las cuales se pueden producir 3 modelos distintos de un
producto:
- produccin en lotes grandes de todas las unidades de cada modelo en una sola
partida
- ensamble de modelos mixtos, segn el cual se produce una mezcla de modelos en
lotes + pequeos
- una secuencia de c-s-a-c-s-a...repetida por turnos para tener una produccin total de
los 3 modelos (solo es factible cuando los tiempos de preparacin son cortos)
La estandari+acin de componentes (uso de partes en comn o modularidad)
favorece la repetibilidad. Esto, sumado a los mtodos de trabajo ayudan a la gerencia a
alcanzar los objetivos del sistema JIT, en lo referente a la alta productividad y os inventarios
bajos.
como los sistemas JIT operan con niveles muy bajos de inventario, es necesario
mantener reaciones estrec2as con os pro(eedores. Los embarques de inventario
deben ser frecuentes, con tiempos de entrega cortos, puntualidad de la entrega y alta
calidad. Los gerentes de compras centran su atencin en 3 reas: reducir el n de
proveedores (quienes tendrn informacin sobre demandas futuras y podrn participar en
las fases iniciales del diseo), contar con proveedores locales (o alejados pero con sistemas
de entrega cuidadosamente ajustados) y mejorar sus relaciones con ellos (ser socios en
negocio.
los miembros de las !uer+as de tra"a*o !e/i"es pueden recibir capacitacin para
desempear varias funciones, aun en tareas con altos requerimientos de habilidad. La
flexibilidad es sumamente benfica para evitar cuellos de botella, reemplazar empleados
ausentes y aliviar el aburrimiento y animar a los trabajadores.
con una estrate%ia de !u*o de 0nea es posible reducir la frecuencia de las operaciones
de preparacin (se puede aplicar: tecnologa de grupo para que diseen pequeas lneas de
produccin que fabriquen en volumen varias familias de componentes con atributos en
comn o utilizar el enfoque OWMM, un trabajador mltiple mquinas).
La automati+acin desempea un papel importante y es la clave ce la produccin de
bajo costo (Toyota recomienda que siempre que se tenga dinero, se invierta en maquinaria).
Los beneficios consisten en mayores ganancias, mayor participacin en el mercado o ambos.
con mantenimiento pre(enti(o es posible reducir la frecuencia y duracin del tiempo
ocioso de las mquinas. Dicho mantenimiento se realiza de acuerdo a un programa, en el
cual se ha establecido un punto de equilibrio entre el costo del programa del mantenimiento
preventivo y todos los riesgos y costos que implicara que una maquinaria pudiera fallar.
Otra tctica consiste en hacer que los trabajadores sean responsables del mantenimiento
habitual de sus respectivos equipos e inculcar en ellos el orgullo de tener siempre sus
mquinas en ptimas condiciones.
Me*oramiento continuo con sistemas =IT
Mediante la identificacin de las reas en las cuales es necesario introducir mejoras, los
sistemas JIT conducen a un mejoramiento continuo de la calidad y productividad. Por medio
de los sistemas JIT, los trabajadores, supervisores, ingenieros y analistas aplican mtodos
de mejoramiento continuo con el fin de destruir los problemas que surgen en la manufactura
o en la entrega de servicios. El sistema de arrastre permite identificar los problemas
oportunamente, para emprender la accin correctiva.
En las manufacturas puede suceder que para eliminar los problemas de exceso de
desperdicios sea necesario lograr un mejoramiento en los mtodos de trabajo, mejorar la
capacitacin de los empleados, en trminos de calidad, y elevar la calidad de los
proveedores.
El meollo del mejoramiento continuo consiste en mantener inventarios bajos, someter con
regularidad el sistema a ciertas tensiones para identificar posibles problemas y enfocar la
atencin en los elementos del sistema JIT. Los japoneses utilizan el procedimiento de prueba
y error para desarrollar operaciones manufacturera + eficiente.
Las operaciones de servicios tambin pueden mejorar con la aplicacin de sistemas JIT.
E sistema Aan"an
Este sistema utilizado por Toyota, y consiste en tarjetas o registros visibles (kanban) que se
utilizan para controlar el flujo de la produccin en la fbrica. Bajo el sistema kanban ms
elemental se coloca una tarjeta en cada contenedor de los elementos producidos. El
contenedor contiene los requisitos diarios de cantidad requerida. Cuando el usuario de esas
partes vaca todo un contenedor, la tarjeta se retira del mismo y se coloca en un depsito en
recepcin. El contenedor vaco es llevado al rea de almacenamiento. La presencia de la
tarjeta en depsito indica que debe ser llenado con nuevas partes (debe producirse mas).
Una vez que se ha vuelto a llenar, la tarjeta se coloca en el contenedor y, finalmente, es
devuelto a un rea de almacenamiento. El ciclo vuelve a empezar cuando el usuario de las
partes recoge el contenedor con la tarjeta adjunta.
Re%as %eneraes de operacin:
en cada contenedor debe haber una tarjeta
la lnea de ensamble siempre retira los materiales procedentes de la clula de
fabricacin
los contenedores de partes nunca deben ser removidos de un rea de
almacenamiento sin haber colocado primero un kanban en el depsito de recepcin
los contenedores siempre deben contener el mismo n de parte en buen estado
solo las partes no defectuosas deben ser enviadas a la lnea de ensamble
en total, la produccin no debe exceder la cantidad total autorizada en los kanbanes
del sistema
La tarjeta de orden de produccin especifica el elemento y la cantidad que habr de
producirse, los materiales requeridos y donde localizarlos, adems del lugar donde deber
almacenarse el articulo terminado. Los materiales no pueden ser retirados sin una tarjeta de
retiro, y produccin no debe iniciar sus actividades sin una tarjeta de orden de produccin.
La prioridad de cada orden de produccin se refleja en la secuencia de kanbanes en el
depsito correspondiente.
#eterminacin de numero de contenedores: el n de contenedores autorizado
determina la magnitud del inventario autorizado. La gerencia debe tomar 2 decisiones: el n
de unidades que debern colocarse en cada contenedor y el n de contenedores que
debern efectuar los recorridos de ida y vuelta entre la estacin del proveedor y la estacin
del usuario. El n de contenedores que van y vienen entre dos estaciones influye
directamente en las cantidades de inventario de trabajos en proceso y el inventario de
seguridad. La clave que permite determinar el n necesario de contenedores consiste en
estimar con precisin el tiempo de entrega promedio requerido, con el fin de producir partes
suficientes para llenar un contenedor.
dem. prom. durante el tiempo de entrega + inv. de seg. = d (w + p)(1 + )
K =
Nmero de unidades por contenedor c
K = n de contenedores dedicados a una parte
d = demanda diaria esperada para la parte, en unidades
w = tiempo promedio de espera durante el proceso de produccin mas el tiempo de manejo
de materiales por contenedor, en fracciones de das
p = tiempo de procesamiento promedio por contenedor, en fracciones de da
c = cantidad en un contenedor estndar de las partes*
= una variable de poltica que refleja la eficiencia de las estaciones de trabajo que
producen y utilizan la parte*
* representan variables que la gerencia puede utilizar para controlar el inventario. Cuando
de ajusta c, los tamaos del lote cambian y cuando se ajusta , cambia la cantidad del
inventario de seguridad. En realidad el sistema kanban es una forma especial del sist. e
inventario base.
Otras se3aes en e sistema Ban"an:
sistemas con contenedores : a veces el propio contenedor se usa como dispositivo de
seales: un contenedor vaco indica la necesidad de volver a llenarlo. Este sistema
funciona bien cuando el contenedor ha sido diseado especialmente para una parte
especfica y ninguna otra puede ser colocada accidentalmente en l.
sistemas sin contenedores: en las operaciones de lnea de ensamble, los operadores
colocan las unidades terminadas en una cuadricula pintada, correspondiendo una
unidad a cada cuadrado. En realidad, cada cuadrado pintado representa un
contenedor y el n de cuadrados pintados en el banco de cada operador se ha
calculado para establecer el balance del flujo de lnea. El cuadrado vaco es seal de
que es necesario producir otra unidad.
=IT II
En el JIT II se invita al proveedor a la planta para que participe como miembro activo de la
oficina de compras del cliente. El representante en la planta permanece en sta en horario
de tiempo completo, a expensas del proveedor, y tiene facultades para planear y programar
el reabastecimiento de materiales que realizar dicho proveedor. Los deberes del
representante son:
- emitir rdenes de compra para sus propias empresas
- desarrollar ideas de diseo que ayuden a ahorrar costos y a mejorar los procesos de
manufactura
- administrar programas de produccin para proveedores, contratistas de materiales y
subcontratistas
En un convenio tpico JIT II, el representante de planta sustituye al comprador, al vendedor
y, algunas veces, al planificador de materiales.
Beneficios para el cliente:
el personal de compras (liberado) puede concentrar sus energas en el mejoramiento
de la eficiencia o en otras funciones a su cargo
la comunicacin y presentacin de rdenes de compra mejoran en forma espectacular
el costo de materiales se reduce de inmediato y los ahorro son incesantes
los proveedores preferidos son incorporados al proceso de diseo de productos en
fechas ms tempranas
se proporciona una base natural para el intercambio electrnico de datos, el manejo
eficaz de documentos y ahorros de carcter administrativo
Beneficios para el proveedor:
elimina los esfuerzos de venta
la comunicacin y presentacin de rdenes de compra mejoran en forma espectacular
el volumen de las operaciones de negocio aumenta al principio del programa y
continua creciendo a medida que se presentan nuevos productos
se obtiene un contrato de tiempo indefinido
el proveedor se puede comunicar con ingeniera para venderle materiales en forma
directa
la facturacin y administracin de pagos son eficientes
Sistemas =IT en os ser(icios
Los ambientes de servicios se benefician con los sistemas JIT cuando sus operaciones son
repetitivas, si sus volmenes son relativamente altos y si manejan cierto tipo de elementos
(sandwiches, cheques, facturas, piezas de correo), es decir, aquellos que incluyen
operaciones semejantes a las de manufactura.
Conceptos JIT tiles para los proveedores de servicios:
caidad consistentemente ata (se pueden usar conceptos como benchmarking,
diseo del servicio y despliegue de la funcin calidad)
car%as de tra"a*o uni!orme en as instaaciones (por medio de sistemas de
reservaciones y precios diferenciales)
m$todos de tra"a*o estandari+ados (permite obtener grandes ganancias en
trminos de eficiencia, analizando los mtodos de trabajo y estandarizando las
mejoras para que todos los empleados puedan aplicarlas)
(0ncuos estrec2os con os pro(eedores (para garantizar tiempos de entrega
breves y frecuentes y alta calidad de embarques de suministros)
!uer+a de tra"a*o !e/i"e (cuanto ms personalizado sea el servicio, tanto mayor
ser la necesidad de contar con fuerza de trabajo capacitada para mltiples
habilidades)
automati+acin (suele desempear un papel importante)
mantenimiento pre(enti(o (buen mantenimiento de rutina para aquellos servicios
altamente dependientes de maquinaria)
m$todo de arrastre de !u*o de materiaes (para aquellos que procesan
elementos tangibles)
estrate%ia de !u*o de 0nea (para eliminar el desperdicio de tiempo de trabajo de
empleados)
Impicaciones estrat$%icas de os sistemas =IT
Los sistemas JIT son parte integral de las estrategias corporativas que ponen mayor inters
en la competencia basada en factores de tiempo, puesto que su propsito consiste en
reducir los tiempos del ciclo, mejorar la rotacin del inventario y acrecentar la productividad
de mano de obra.
Prioridades competiti(as: posibilidad de ofrecer bajos costos y calidad consistente
son las prioridades que se hace nfasis con mayor frecuencia en los JIT. Otras en las
que se presta menor atencin son las caractersticas superiores del producto y la
flexibilidad del volumen de produccin. La capacidad de brindar variedad en el
producto depende del grado de flexibilidad que se haya incorporado al sistema de
produccin. Generalmente, los elementos producidos con un sistema JIT son de tipo
estndar, no de carcter especial. Los pedidos urgentes o personalizados no encajan
bien en este tipo de sistema con una tasa diaria constante con colchones de
inventario bajos.
Estrate%ia de !u*o: incluye una estrategia de flujo de lnea para lograr una
produccin de alto volumen a bajo costo. Los trabajadores y mquinas estn
organizados en torno de los flujos de producto y en una disposicin adecuada la
secuencia de las operaciones de trabajo (reduce el tiempo de entrega y el
inventario). La repeticin del proceso genera oportunidades para introducir mejoras
+ visibles en los mtodos.
Venta*as de operacin: los sistemas JIT tiene muchas ventajas en trmino de
operaciones:
- reducen requisitos de espacio
- reducen la inversin en inventario por concepto de partes compradas,
materias primas, trabajos en proceso de elaboracin y bienes terminados
- reducen los tiempos de entrega en las operaciones de manufactura
- elevan la productividad de los empleados que aportan mano de obra directa,
indirecta y personal de oficina
- incrementan el grado de utilizacin del equipo
- reducen el papeleo y requieren solamente sistemas de planificacin sencillos
- establecen prioridades validas para elaborar el programa de produccin
- alienta la participacin de la fuerza de trabajo
- incrementa la calidad del producto
Una de las metas consiste en acortar los tiempos de preparacin hasta que la produccin de
una parte o unidad terminada se vuelva econmica, lograr la produccin en lotes pequeos,
reduccin de inventarios de seguridad y WIP entre procesos (ahorros en espacio e
inversin), acortar tiempos de entrega, mejorar utilizacin de equipos e incrementar la
productividad de la fuerza de trabajo.
Cuestiones de impementacin
Consideraciones sobre organizacin
costos 2umanos de os sistemas =IT (se requiere un alto grado de reglamentacin y, a
veces, provoca tensin en la fuerza de trabajo. Los trabajadores presionados y sometidos a
tensiones pueden disminuir la calidad o la productividad)
cooperacin ' con!ian+a (los trabajadores y supervisores de primera lnea deben
asumir responsabilidades que antes correspondan a los gerentes de nivel medio y personal
de soporte. Actividades como la programacin, expedicin y mejoramiento de la
productividad se volvieron parte de las funciones regulares. La fuerza de trabajo y direccin
deben trabajar en cooperacin y con confianza)
sistemas de recompensas ' casi!icaciones para a mano de o"ra (en algunos casos
debe renovarse al implementar JIT. Los resultados pueden ser positivos cuando la gerencia y
trabajadores resuelven conjuntamente los problemas en torno a la implementacin del JIT)

Consideraciones sobre procesos
Para aprovechar las practicas JIT, las compaas podran tener que modificar su distribucin
fsica actual. Tal vez ser necesario acercar + entre si ciertas estaciones de trabajo. Lo
mismo que algunas clulas de mquinas dedicadas a la fabricacin de determinadas familias
de componentes).
Inventario y programacin
esta"iidad de MPS (los programas diarios de produccin tiene que mantenerse estables
por largos perodos. Es necesario tener programas estables con los cuales las lneas de
produccin puedan balancearse y sea posible encontrar nuevas asignaciones para los
empleados que no eran plenamente aprovechados)
operaciones de preparacin (las compaas debern reducir los tiempos de preparacin
entre lotes. Algunas compaas no logran abreviar dichos tiempos por lo que no aprovechan
al mximo las ventajas del JIT y son insuficientes para satisfacer grandes demandas)
compras ' o%0stica (la empresa debe concertar con los proveedores el envo de
embarques frecuentes y pequeos de elementos comprados, sino no podr obtener grandes
ahorros por concepto de inventario)
Seeccin de un sistema de produccin ' administracin de in(entarios
Las ventajas de la MRP sobre el ROP se acentan a medida que aumenta el tamao de lote.
Muchas veces la mejor solucin es un sistema hbrido entre un manejo de arrastre y empuje
de materiales (para ambientes de manufactura repetitivo. El sistema MRP podra utilizarse
para la emisin de pedidos). La ndole de cada proceso de produccin determina cul debe
ser el sistema apropiado. En el caso del flujo de lnea (emisin de pedidos que no cambia de
una semana a otra), un sistema basado en tasas como el JIT produce buenos resultados. En
los ambientes en los cuales los flujos de materiales son complejos y las demandas suelen
ser altamente variables, la MRP es el sistema que conviene seleccionar.
E am"iente de manu!actura
La seleccin de ROP, MRP o JIT puede afectar los niveles de inversin y servicio al cliente.
Los altos niveles de inventario gravitan sobre los recursos financieros de una compaa y
llegan a limitar su capacidad para invertir en las mejora necesarias en trmino de capital. El
servicio deficiente al cliente afecta adversamente la participacin de mercado y la capacidad
de la compaa para competir en l. La adopcin de un sistema inadecuado puede ser un
error costoso. Las empresas pueden mejorar en el tamao del lote, tiempos de preparacin,
disminuir las perdidas de rendimiento y aumentar la flexibilidad del trabajador
independientemente del sistema que apliquen. Por si slo, ningn sistema de produccin e
inventario har que las cosas marchen bien, pero s es posible lograr mejoras en el
rendimiento cuando el ambiente de manufactura se configura en la forma correcta.
CAPITULO 1C: PRO-RAMACIEN
La pro%ramacin asigna recursos. a travs del tiempo, para la realizacin de tareas
especificas. La programacin eficaz es esencial para el xito de las operaciones, ya que
ayuda a la organizacin a alcanzar sus metas estratgicas.
Hay 2 tipos fundamentales de programacin:
de a !uer+a de tra"a*o (se determina cuanto debern trabajar los empleados). Es
fundamental porque varias medidas de rendimiento, como el tiempo de espera de los
clientes, la longitud de las filas de espera, la utilizacin, el costo y la calidad, se
relacionan con la disponibilidad de los empleados que realizan las operaciones de
servicio.
#e operaciones (se asignan trabajos a las mquinas o trabajadores a los trabajos
por realizar). Es crucial en manufacturas porque muchas medidas de rendimiento,
como la entrega a tiempo, los niveles de inventario, el tiempo de ciclo de
manufactura y la calidad, se relacionan directamente con cada lote de produccin.
Son planes a corto plazo. Se enfocan en encontrar la mejor forma de usar la
capacidad existente, tomando en cuenta las restricciones tcnicas para la produccin.
Es frecuente tener que procesar diversas tareas (lo que si no esta correctamente
programado puede producir cuellos de botella o filas de espera o no poder responder
si se incorporan nuevos trabajos)
La panta de produccin intermitente 5*o" s2op7 es una empresa que se especializa en
la produccin de bajo a mediano volumen, utilizando procesos intermitentes o por partida.
En este tipo de ambientes resulta difcil programar las tareas, por el alto grado de
variabilidad que se observa en las rutas que siguen los trabajos y por la incesante llegada de
nuevo trabajos que deben ser procesados.
Una panta de produccin continua 5!oP s2op7 se especializa en la produccin de
mediano a alto volumen y utiliza procesos en lnea o continuos. En este caso es + fcil
programas las tareas, porque, en una instalacin con flujo de lnea, los trabajos siguen un
patrn de flujo comn por todo el sistema.
Los errores de programacin pueden ser costoso en cualquiera de las 2 situaciones
descritas.
La %r&!ica de -antt es una herramienta visual para establecer la secuencia de los trabajos
que sern procesados en una serie de mquinas y para vigilar su avance a travs de todas
ellas. Puede adoptar 2 formas (ambas muestran el uso ideal y el uso real de los recursos a
travs del tiempo.):
la grfica de progresos del trabajo o la actividad (progress chart) que ilustra el
estado actual de cada trabajo en relacin con la fecha programada para finalizar su
fabricacin. DIBUJO 1 PAG 764
El estado real de esos pedidos est representado por las barras grises; las lneas
indican el programa deseado para el inicio y final de cada trabajo
la grfica de mquina (machine chart), donde el gerente de planta puede ver
fcilmente las consecuencias de realizar manipulaciones con los programas (lo
programado).El enfoque usual consiste en manipular los programas por tanteos hasta
que se consigue un nivel satisfactorio en las medidas de rendimiento seleccionadas.
DIBUJO 2 PAG 764

En una planta tpica de produccin intermitente es preciso tomar todos los das cientos de
decisiones de programacin. Desde la perspectiva del gerente, es importante identificar las
medidas de rendimiento que utilizar al seleccionar un programa (deben ser aquellas que la
gerencia considere aceptables para alcanzar las metas generales de la organizacin).
Medidas de rendimiento 4ue se usan m&s comNnmente en a pro%ramacin de
operaciones (pueden expresarse como distribuciones estadsticas, con sus respectivas
media y varianza): es frecuente que estn relacionadas entre s:
Tiempo del flujo de trabajo : la cantidad de tiempo de taller que se requerir para
realizar el trabajo. Es la suma del tiempo en trnsito entre las = operaciones, el
tiempo de espera por mquina u rdenes de trabajo, el tiempo de proceso (incluye
las preparaciones) y los retrasos ocasionados por averas de las mquinas, la falta de
disponibilidad de componentes y otras cosas por el estilo.
Tiempo del flujo = tiempo de - tiempo que el trabajo estuvo disponible para
de trabajo terminacin la primera operacin del procesamiento
Lapso de fabricacin : el tiempo total necesario para completar un grupo de trabajos
se conoce como apso de !a"ricacin 5maBespan7.
Lapso de = tiempo de terminacin - tiempo de inicio del
Fabricacin del ltimo trabajo primer trabajo
Retraso : cantidad de tiempo por la cual un trabajo no fue entregado en la fecha
convenida, o bien, porcentaje del total de trabajos procesados durante cierto perodo
de tiempo que no estuvieron listos en las fechas convenidas para c/u de ellos.
Inventario del trabajo en proceso : cualquier trabajo que ste en una fila de espera,
en trminos de una operacin a la siguiente, rezagado por alguna razn, en pleno
procesamiento o incluido en inventarios de componentes o subconjuntos, se
considera como un elemento del in(entario en proceso 56IP7 o in(entario en
tr&nsito. Puede expresarse en unidades de elementos, n de trabajos, en el valor
monetario del sistema. o en semanas de suministro.
Inventario total : la suma de las recepciones programadas y los inventarios a la
mano. Puede expresarse en semanas de suministro, unidades monetarias o unidades
de elementos.
Utilizacin : el porcentaje de tiempo de trabajo empleado productivamente por una
mquina o un trabajador.
Utilizacin = tiempo de trabajo productivo
Tiempo total trabajo disponible
Un buen conocimiento de las interacciones entre el tiempo del flujo de trabajo, el lapso de
fabricacin, los retrasos, el inventario WIP, el inventario total y la utilizacin, sueles facilitar
la tarea de elaborar el programa de produccin.
Procedimiento de despac2o: forma de generar programas en las plantas de produccin
intermitente que permite que el programa de una estacin de trabajo evolucione a lo largo
de cierto perodo de tiempo. A medida que el programa evoluciona, la informacin de ltimo
minuto acerca delas condiciones de operacin se puede incorporar.
Los procedimientos de despacho determinan cul ser el trabajo que se procesar a
continuacin, con ayuda de re%as para a secuencia de prioridades:
- Razn crtica (CR) : se calcula dividiendo el tiempo restante hasta la fecha en que
debe entregarse un trabajo, entre el tiempo restante total de la planta para realizar
el trabajo, incluyendo tiempos de preparacin, procesamiento, traslado y tiempos
previstos de espera para todas las dems operaciones, contando la operacin que se
esta programando.
CR = fecha de entrega fecha de hoy
Tiempo total restante en la planta
Si CR < 1 el trabajo retrasado con respecto al programa
Si CR > 1 el trabajo esta adelantado con respecto al programa
El trabajo con CR + bajo debe programarse como el siguiente en el orden de
procesamiento.
- Fecha de vencimiento + prxima : el trabajo que tenga la fecha de vencimiento +
prxima (EDD, earliest due date) ser programado a continuacin. Esta regla
minimiza el n mximo de las horas de retraso de cualquier trabajo incluido en el
conjunto. Es comn en empresas que suelen cambiar sus fechas de entrega.
- A quien llega primero se atiende primero (first come first served FCFS): el trabajo
que llega primero a la estacin de trabajo tendr la + alta prioridad. Sus resultados
son precarios en relacin con todas las medidas de rendimiento, porque no toma en
cuenta las caractersticas especificas de los = trabajos.
- El tiempo de procesamiento + corto (shortest processing time SPT): aquel con SPT +
corto ser procesado primero. Esta regla empuja los trabajos a travs del sistema
para ser terminados + rpidamente que con las otras reglas. La rapidez suele ser una
ventaja, pero slo si se entrega antes de lo prometido y se cobra antes, sino, el
trabajo queda en inventario y es costoso. Llamada frecuentemente la campeona
mundial, esta regla tiende a minimizar el tiempo de flujo medio, el inventario de
trabajo en proceso y el porcentaje de trabajos retrasados, al tiempo que maximiza la
utilizacin de los recursos de la planta de produccin (proporciona el flujo promedio
mas bajo para cuando es el caso de una sola mquina). A mayor produccin estas
ventajas frente a las otras reglas desaparecen.
- Holgura por operaciones restantes : la 2o%ura es la diferencia entre el tiempo
restante para la fecha de vencimiento de un trabajo y el tiempo total restante en la
planta de produccin (incluyendo el que corresponde a la operacin que esta siendo
programada en ese momento). La prioridad de un trabajo se determina por medio de
la 2o%ura por operaciones restantes (slack for remaining operations S/RO).
Aquella actividad con S/RO + baja ser programada a continuacin.
S/RO = (fecha de venc. fecha de hoy) tiempo total restante en la planta
Nmero de operaciones restantes
La persona a cargo de programar los centenares de trabajos a travs de cientos de
estaciones requiere la siguiente informacin: fecha de vencimiento del mismo, sus rutas,
preparacin estndar, el procesamiento y los tiempos de espera previstos en cada
operacin; si existe la posibilidad de usar mquinas optativas en cada operacin, as como
los componentes y materias primas que se requieren en cada operacin. Adems debe
conocer la situacin actual de trabajo: su localizacin, la porcin de operacin que Ya se ha
realizado, los tiempos reales de llegada y salida en cada operacin o fila de espera, y los
tiempos reales de procesamiento y preparacin.
Es posible programar varios trabajos en una sola mquina por medio de 2 reglas:
Reglas para una dimensin : asignan las prioridades tomando como base un solo
aspecto del trabajo, como el tiempo de llegada a la estacin de trabajo, la fecha de
vencimiento o el tiempo de procesamiento (EDD, SPT, FCFS).
Reglas para dimensiones mltiples : aquellas aplicables + de un aspecto del trabajo
(CR y S/RO que incluye informacin sobre las dems estaciones de trabajo en las que
deber ser procesado cada trabajo, adems del tiempo de la estacin actual o fecha
de entrega. No existe una opcin que sea mejor que otra)
La determinacin de una secuencia de produccin para un grupo de trabajos, con miras a
minimizar el lapso de fabricacin, tiene 2 ventajas:
- el grupo de trabajos se lleva a cabo en un mnimo tiempo
- la utilizacin de la planta de produccin con 2 estaciones se maximiza. Por el hecho
de utilizar continuamente la primera estacin de trabajo hasta que se termine el
procesamiento del ltimo trabajo, se minimiza el tiempo ocioso en la segunda
estacin de trabajo.
La re%a de =o2nson es un procedimiento que minimiza el lapso de fabricacin cuando se
programa un grupo de trabajo en 2 estaciones de trabajo. Se basa en la suposicin de que
existe un conjunto conocido de trabajos, c/u de los cuales tiene un tiempo de procesamiento
tambin conocido y est disponible para empezar a ser procesado en la primera estacin de
trabajo.
Paso 1: explore los tiempos de procesamiento en cada estacin de trabajo y localice
el tiempo de procesamiento + corto entre todos los trabajos que no han sido
programados todava. Ante un empate, seleccione arbitrariamente.
Paso 2: si el tiempo de procesamiento + corto est en la estacin de trabajo 1,
programe el trabajo correspondiente lo antes posible. Si el tiempo de procesamiento
+ corto est en la estacin de trabajo 2, programe el trabajo correspondiente lo +
tarde posible.
Paso 3: excluya al ltimo trabajo programado de cualquier consideracin posterior.
Repita los pasos 1 y 2 hasta que todos los trabajos hayan sido programados.
En un am"iente con mano de o"ra imitada los trabajadores han de ser capacitados para
trabajar en gran variedad de mquinas o tareas a fin de incrementar la flexibilidad de las
operaciones. Las polticas de asignacin de mano de obra influyen en el rendimiento, tanto
como las reglas de prioridad en materia de despacho.
Ejemplos de las reglas que se usan para la asignacin de mano de obra:
- asignar personal a la estacin de trabajo que + tiempo haya permanecido en el
sistema
- asignar personal a al estacin de trabajo en la que haya + trabajos en espera de ser
procesados
- asignar personal a la estacin de trabajo donde el contenido de trabajo estndar sea
mayor
- asignar personal a la estacin de trabajo en la que vaya a realizarse el trabajo al que
corresponda la fecha de entrega + prxima
La teor0a de as restricciones (TOC theory of constrains), conocida como el m$todo de
tam"orMamorti%uadorMcuerda es un procedimiento de la administracin que enfoca la
atencin en todo aquellos que pueda impedir el progreso hacia la meta de maximizar el flujo
de fondos agregados con valor total, o las ventas menos los descuentos sobre las ventas y
los costos variables. La idea fundamental consiste en la atencin en los cuellos de botella
con la finalidad de aumentar el rendimiento, incrementando tambin el flujo de fondos
agregados con valor total. Para el TOC, la clave del rendimiento de todo el sistema es la
forma en que se realice la programacin para los cuellos de botella. (estos son programados
para maximizar su rendimiento en trminos de producto o servicios, sin dejar de cumplir
fechas prometidas). Pasos para la aplicacin del TOC:
1. identificar los cuellos de botella
2. explotar los cuellos de botella (crear programas que maximicen el rendimiento de
stos)
3. subordinar todas las dems decisiones al paso 2 (los dems recursos deben ser
programados con el fin de apoyar al cuello de botella y para que su produccin no
sea mayor ala que ste puede procesar)
4. elevar el nivel productivos del cuello de botella (si sigue siendo una restriccin luego
de las mejoras, debe considerarse incrementar la capacidad del recurso)
5. no permitir que la inercia se imponga
Pro%ramacin en ser(icios
La gran diferencia con las manufacturas es que en los servicios no es posible crear
inventarios para amortiguar la demanda en situaciones inciertas y la demanda suele ser
menos previsible. Es por esto que la capacidad (n de empleados) es un factor crucial.
Una forma de administrar la capacidad es programar los clientes en trminos de tiempos de
llegada y perodos definidos para el tiempo de servicios. Con este enfoque, la capacidad se
mantiene fija y la demanda se nivela para proporcionar servicio puntual y aprovechar mejor
la capacidad. Se utilizan comnmente 3 mtodos:
Citas: se asignan fechas especificas para brindar servicio a los clientes. Las ventajas
son la puntualidad en el servicio al cliente y una elevado utilizacin de los recursos de
servicio. Debe tenerse cuidado de adaptar las citas a las necesidades individuales de
los clientes y no contentarse con programar a todos los clientes en intervalos
regulares. Ejemplos: mdicos, dentistas, abogados.
Reser(aciones: similares a las citas, se emplean cuando el cliente ocupa o utiliza
realmente instalaciones relacionadas con el servicio. La ventaja es el tiempo de
entrega que proporcionan y que permiten a los gerentes planear el uso + eficiente de
los recursos. Requieren a menudo alguna forma de pago inicial para reducir el
problema en caso de que el cliente decida no presentarse. Ejemplos: hoteles,
automviles, aerolneas y conciertos.
Acumuacin de pedidos: los clientes nunca saben exactamente cuando vana
empezar a recibir el servicio, ellos presentan su solicitud de servicio a un empleado y
este lo aade a la fila de espera de los pedidos que ya estn en el sistema. Se
pueden emplear diversas reglas de prioridad, tipo FCFS, pero si es una rectificacin
de un pedido anterior, puede que sea prioritario. Ejemplos: talleres de reparacin,
restaurantes, bancos, peluqueras.
Otra forma de administrar la capacidad por medio de un sistema de programacin consiste
en especificar los perodos de trabajo y de descanso para cada empleado durante cierto
perodo de tiempo. Este mtodo se utiliza cuando los clientes exigen una respuesta rpida y
la demanda total puede ser pronosticada con un grado bastante aceptable de precisin. La
capacidad de la fuerza de trabajo disponible cada da tendr que ser igual o mayor que los
requisitos diarios.
Las restricciones tcnicas son los recursos proporcionados por el plan de personal y los
requisitos impuestos sobre el sistema operativo, adems de restricciones de ndole legal y
de comportamiento o necesidades psicolgicas del trabajador. Un recurso para lidiar ciertos
aspectos indeseables de la programacin son la utilizacin de pro%ramas de rotacin en el
cual los empleados trabajan por rotacin en una serie de das u horas laborales. En un
pro%rama !i*o se exige que el empleado trabaje los mismos das y horarios todas las
semanas.
Pasos para el desarrollo de un programa de fuerza de trabajo
1. a partir del programa de requisito netos para la semana, encontrar todas las parejas
de das consecutivos que excluyan los requisitos mximos diarios. Seleccione la
pareja que tenga los requisitos totales + bajos para los 2 das. Ante empate,
considerar convenios contractuales.
2. asigne al empleado la pareja de das libres seleccionada. Reste los requisitos
satisfechos de esa manera por el empleado de los requisitos netos para c/u de los
das que el empleado va a trabajar.
3. repetir los pasos 1 y 2 hasta que todos los requisitos hayan sido satisfechos o cierto
numero de empleados hayan sido programados.
Este mtodo reduce la cantidad de la capacidad de holgura asignada a los das cuyos
requisitos son bajos y obliga a programar primero los das que tiene requisitos altos.
Adems, respeta aspectos contractuales y de comportamiento.
Existen sistemas computari+ados para a pro%ramacin de a !uer+a de tra"a*o que
lidian con la complejidad de programar turnos, horarios de entrada y salida, descansos y
horas de almuerzo.
CAPITULO 1G: A#MINISTRACIEN #E PROQECTOS
Se llama pro'ecto a un conjunto de actividades relacionadas entre s, que tiene puntos
definidos de inicio y final y cuyo resultado final es un producto o servicio especfico. Es muy
frecuente que los proyectos crucen las lneas divisorias de la organizacin porque requieren
de las = habilidades de muchos profesionales y organizaciones. Cada proyecto es nico, aun
cuando se trata de una actividad aparentemente habitual. Los factores de incertidumbre
pueden llegar a modificarlo. Son actividades temporales en las cuales personal, materiales y
recursos se combinan entre s para alcanzar una meta, dentro del marco de tiempo
especificado, despus de lo cual vuelven a dispersarse.
Eementos de importancia primordia en un pro'ecto:
- Gerente del proyecto : tiene la responsabilidad de integrar los esfuerzos de personas
pertenecientes a = reas funcionales, con la finalidad de alcanzar metas especficas
del proyecto. Es responsable de establecer las metas y proveer los medios para
alcanzarlas. Deber especificar como se realizar el trabajo, hacer las contrataciones
pertinentes, capacitar, demostrar su capacidad de liderazgo, aportar la motivacin
necesaria y evaluar los progresos y tomar las medidas apropiadas cuando los
programas del mismo estn en peligro.
- Equipo de proyecto : grupo de personas que con frecuencia representan = reas
funcionales u organizacionales, dirigidas por el gerente del proyecto. Pueden ser
representantes de los proveedores de materiales, componentes o servicios
esenciales, y es posible que su participacin en la realizacin del proyecto sea muy
activa. El tamao y la constitucin del equipo suelen variar durante la vida del
proyecto, y ste se desintegrar al finalizarlo.
- Sistema de administracin del proyecto : se compone de una estructura
organizacional y un sistema de informacin. La alta gerencia determina las
caractersticas especficas de la estructura organizacional y define las relaciones entre
los miembros del equipo de proyecto y el gerente del mismo. Proporciona los medios
para la planificacin integradora y el control del proyecto, y tambin para formar un
cmulo de informacin relacionada con el desempeo, los costos (en dinero o en uso
de recursos), los efectos de interrelacin de los cambios realizados en el programa,
as como los tiempos y costos de terminacin del proyecto.
Los proyectos pequeos se administran de manera informal. En el caso de los
proyectos grandes y + complejos, el sistema de administracin de proyectos se
vuelve + formal.
Puede ser un proyecto de tipo !unciona (donde el gerente del proyecto tiene que
negociar la ayuda necesaria de personas pertenecientes a otras reas funcionales.
Puede minimizarse la duplicacin de recursos, pero se tiene un mnimo control sobre
los tiempos del mismo) o puro (los miembros del equipo trabajan exclusivamente
para el gerente del proyecto. Puede ser + manejable pero duplicar recursos). Un
compromiso entre esos 2 extremos es la estructura de matri+, en la cual cada rea
funcional mantiene la autoridad sobre quien deber trabajar en el proyecto y que
tecnologa se emplear (en algunos casos se mantiene la autoridad funcional). La
duplicacin de recursos se minimiza pero se pierde control sobre el proyecto porque
los miembros tienen 2 jefes.
El enfoque de administracin de proyectos deber aplicarse cuando:
la magnitud del esfuerzo requiere una cantidad apreciablemente mayor de recursos
que los disponibles e un rea en particular
la necesidad de coordinacin entre reas funcionales u otras organizaciones es
abrumadora
no se cuenta con el debido conocimiento de algunas tareas referentes al proyecto y
es necesario reunir un grupo de empleados que posean las destrezas apropiadas para
llevar a cabo dicho proyecto
el ambiente esta cambiando con rapidez y la empresa necesita disponer de suficiente
flexibilidad para adaptarse alas necesidades cambiantes
las reas funcionales que trabajan en forma independiente se ocupan nicamente de
sus propios asuntos, en lugar de metas de la organizacin
el xito del proyecto tiene una importancia crucial para la organizacin
Mtodos de planificacin en red
Estos mtodos ayudan a los gerentes de proyectos a vigilar y controlar los proyectos. stos
consideran al proyecto como un conjunto de actividades relacionadas entre s, que pueden
representarse visualmente por medio de un dia%rama de red, el cual esta formado por
nodos (crculos) y arcos (flechas) que describen las relaciones entre las actividades. 2
mtodos: la t$cnica de e(auacin ' re(isin de pro%ramas 5PERT7 y el m$todo de
ruta critica 5CPM7, que ofrecen varias ventajas a los gerentes de proyectos:
- cuando consideran los proyectos como redes, los gerentes se obligan a identificar los
datos requeridos, organizarlos e identificar las relaciones recprocas entre las
actividades (adems de dar lugar a discutir el carcter y requisitos de recursos de
cada una de ellas)
- los gerentes pueden estimar el tiempo de terminacin de los proyectos (til para
planear otros eventos y realizar negociaciones contractuales con clientes y
proveedores)
- los informes ponen de relieve las actividades clave para completar el proyecto de
acuerdo a lo programado. Tambin permite subrayar aquellas actividades que es
posible retrasar un poco sin afectar la fecha de terminacin del proyecto, lo que
permite liberar recursos
- los gerentes pueden analizar las consecuencias de los trueques de unos recursos por
otros sobre los tiempos y costos
PERT/CPM abarcan 4 pasos:
1. descripcin de pro'ecto: debe ser en trminos comprensibles para todos los
participantes. Deber reflejar solamente el nivel de detalle necesario para tomar las
decisiones de programacin y de asignacin de recursos.
2. ea"oracin de dia%rama de red: que representan relaciones de precedencia. El
diagrama comienza con un cuadro de inicio y un cuadro de final, unidos por flechas a
la primera y a la ltima actividad, respectivamente. Existen 2 enfoques:
red de actividades en arcos (AOA): utiliza arcos para representar actividades y nodos
para representar eventos. Este es un enfoque orientado a los eventos. Un e(ento es
el punto en el cual una o varias actividades deber completarse y otra actividad o
actividades debern comenzar. Loe eventos no consumen tiempo ni recursos. En AOA
por convencin se numeran los eventos en forma secuencial de izquierda a derecha.
En algunas ocasiones es necesario agregar una actividad ficticia para aclarar las
relaciones de precedencia entre 2 actividades determinadas, o cuando tiene un
mismo nodo inicial y nodo final. Sin stas, la computadora no sera capaz de
diferenciar entre si estas actividades, porque ambas tendran el mimo nodo inicial y
el mismo nodo final, siendo que la posibilidad de distinguir una de otra es esencial
cuando dichas actividades tienen requisitos de tiempo =.
S T S T
T S
U
U
S U S T V
S U

Ficticia
U
T V T V

Red de actividades en nodos (AON): los nodos representan las actividades y los arcos
indican las relaciones de precedencia entre ellas. Es un enfoque orientado a las
actividades. Las relaciones de precedencia requieren que no comience una actividad
sino hasta que todas las actividades precedentes hayan sido completadas. Las flechas
solamente representan las relaciones de precedencia.

Tanto el mtodo AON y AOA representan con precisin todas las actividades y relaciones
de precedencia de un proyecto. Sin embargo, es frecuente que AOA requiera menos
nodos que AON. El enfoque AON, en cambio, no necesita de actividades ficticias.
Cualquiera de los 2 que se use, la tarea de representar un proyecto como un modelo de
red obliga a los gerentes a identificar todas las actividades necesarias para su realizacin
y a reconocer las relaciones de precedencia. Si la planificacin previa se omite, es posible
que se presenten retrasos inesperados.
3. estimacin de tiempo de terminacin: el gerente del proyecto debe realizar
estimaciones de tiempo para las = actividades. Pueden ser deterministas (si se
hacen con un grado relativamente alto de certidumbre) o pro"a"i0sticas (si un
proyecto nunca se ha realizado con anterioridad y las estimaciones implican un alto
grado de incertidumbre). Un aspecto crucial consiste en estimar el tiempo de
terminacin.
Cuando se trata de proyectos grandes, es necesario usar una computadora.
La 2o%ura de una actividad es la mxima cantidad de tiempo que una actividad
puede retrasarse sin provocar retrasos en todo el proyecto. Para calcular la holgura
de una actividad se utiliza:
- el tiempo de terminacin R pronto (EF) de una actividad es igual a su tiempo de
inicio + prximo + su duracin esperada (t), o sea,
EF = ES + t
- el tiempo de inicio R pr/imo (ES) de una actividad es el tiempo de terminacin +
prximo de la actividad que le precede en forma inmediata. Cuando se trata de
actividades que tienen + de una actividad precedente, el ES es el + lejano de los
tiempos de terminacin + prximos de las actividades precedentes.
Para calcular la duracin de todo el proyecto, determinamos el EF de la ltima actividad
de la ruta crtica.
Numero de actividad y duracin
Tiempo de terminacin ms prximo
Tiempo de inicio
ms prximo
Los siguientes se trabajan hacia atrs desde el nodo final. Para empezar, haremos que el
tiempo de terminacin + lejano del proyecto sea igual al tiempo de terminacin +
prximo de la ltima actividad contenida en la ruta crtica:

- el tiempo de inicio R e*ano (LS) de una actividad es igual al tiempo de
terminacin + lejano menos la duracin esperada, t, de esa actividad
LS = LF t
- el tiempo de terminacin R e*ano (LF) de una actividad es igual al tiempo de
inicio + lejano de la actividad que le sigue en la secuencia en forma inmediata. Si las
actividades tienen + de una actividad que la siga en forma inmediata, el LF ser el +
prximo de los tiempos de inicio + lejanos de esas actividades.
Nmero de actividad y tiempo de duracin
Tiempo de terminacin ms prximo
Tiempo de inicio ms
prximo
Tiempo de inicio ms Tiempo de terminacin ms lejano
lejano
La informacin sobre la 2o%ura de una acti(idad es til porque ayuda a los gerentes a
tomar decisiones en relacin con la reasignacin de recursos. La holgura puede
calcularse de 2 maneras:
S = LS ES S = LF- EF
4. o"ser(acin o (i%iancia de os pro%resos de pro'ecto: la observacin del
tiempo de holgura en el programa ayuda a los gerentes a controlar las actividades alo
largo de la ruta critica. La holgura negativa se presenta cuando las suposiciones en
las cuales se bas el clculo de la holgura planteada eran incorrectas.
Una acti(idad es la unidad + pequea de esfuerzo de trabajo que consume tiempo y
recursos que el gerente el proyecto puede programar y controlar.
Una reacin de precedencia determina la secuencia en que deben realizarse las
actividades; especifica que una actividad no podr empezar mientras otra actividad
precedente no haya sido completada.
Una ruta es una secuencia de actividades entre el comienzo y el final de un proyecto.
La ruta cr0tica es la secuencia de actividades, comprendida entre el comienzo y el final de
un proyecto, que requiere mas tiempo para llevarse a cabo. Las actividades incluidas en ella
determinaran el tiempo de terminacin del proyecto, es decir que si una de stas se retrasa,
se retrasar todo el proyecto (tambin puede ocurrir si se atrasa otra actividad no incluida
en ella). Es posible que los proyectos tengan mas de una ruta crtica. Las actividades
contenidas en la ruta crtica contiene holgura cero.
Estimaciones pro"a"i0sticas de tiempo
Muchas veces los gerentes tienen que lidiar con la incertidumbre ocasionada por escasez de
mano de obra, factores climticos, retrasos en el suministro o accidentes. Para incorporarlos
al modelo de red, es posible utilizar estimaciones probabilsticas de tiempo. Los tiempos que
corresponden a las = actividades pueden expresarse en funcin de 3 estimaciones de tiempo
razonables:
- el tiempo optimista (a) es el tiempo + corto en el cual pude llevarse a cabo la
actividad si todo resulta excepcionalmente
- el tiempo m&s pro"a"e (m) es el tiempo que probablemente se requerir para
realizar la actividad
- el tiempo pesimista (b) es el tiempo estimado ms largo que se requerir para la
realizacin de una actividad
El gerente calcula primero la media y la varianza de la distribucin de probabilidad
correspondiente a cada actividad. en las tcnicas PERT/CPM, el tiempo de cada actividad se
considera como si fuera una variable aleatoria derivada de una distribucin de probabilidad
beta (esto permite que m se localice en un punto intermedio entre b y a). La distribucin de
tiempo + probable es la moda de la distribucin beta, es decir, el tiempo al cual corresponde
la probabilidad de ocurrencia ms alta. Deben hacerse 2 suposiciones clave: por un lado, se
supone que a, m y b pueden estimarse con precisin y, por otro lado, se supone 2qque la
desviacin estndar ( ) del tiempo de la actividad es igual a 1/6 del rango b a. Por lo
tanto, la probabilidad de que los tiempos de actividad reales queden por debajo de a o por
arriba de b es remota.
La media de la distribucin beta puede estimarse utilizando el siguiente promedio ponderado
de las 3 estimaciones de tiempo:
Te = a + 4m + b
6
la varianza de la distribucin beta para cada una de las actividades es:
b - a
= 6
Este resultado implica que cuanto menos segura est una persona al estimar el tiempo real
de una actividad, tanto mayor ser la varianza.
Suponiendo que la duracin de una actividad no depende de la duracin de ninguna de las
dems actividades, podemos estimar la media y la varianza de la distribucin de
probabilidades correspondiente a la duracin de todo el proyecto, sumando los tiempos de
duracin y las varianzas de las actividades que forman parte de la ruta crtica.
Media = (tiempos de las actividades en la ruta crtica)
(varianza) = (varianzas de las actividades incluidas en la ruta critica)
Para analizar las probabilidades de completar un proyecto en una fecha determinada,
empleando la distribucin normal, aplicamos la frmula transformada de Z:
Z = T Te
\
T: fecha de vencimiento convenida para el proyecto
Te: fecha de terminacin esperada + prxima para el proyecto
El procedimiento para evaluar la probabilidad de completar cualquier actividad de un
proyecto en una fecha especfica es similar al descrito. Sin embargo, en lugar de la ruta
crtica, usaremos la ruta de actividades correspondientes al tiempo + largo, considerada
desde el nodo inicial hasta el nodo dela actividad en cuestin.
Consideraciones de costos
La realidad acerca de la administracin de proyectos es que siempre existe la posibilidad de
realizar trueques entre los tiempos y costos. Los gerentes tienen la posibilidad de acortar los
tiempos de las actividades individuales usando recursos directos adicionales (horas extras,
+ personal o + equipo). En cuanto a los costos indirectos, cuanto + corto sea la duracin
del proyecto, menores sern. Los costos de penai+acin se incurren cuando un proyecto
se prolonga + all de cierta fecha especfica, considerando que se podra haber ganado una
bonificacin por terminar antes de la fecha prevista.
Para evaluar si la intensificacin de algunas actividades sera benfica, el gerente necesita
conocer los siguientes tiempos y costos:
- el tiempo norma (NT): es el tiempo necesario para completar la actividad en
condiciones normales. Es equivalente al tiempo esperado Te.
- El costo norma (NC): es el costo de la actividad asociado con el tiempo normal.
- El tiempo intensi(o (CT, crash time): es el tiempo + corto posible requerido para
completar la actividad.
- El costo intensi(o (CC): es el costo de la actividad asociado con el tiempo intensivo.
Costo de la intensificacin por semana = CC NC
NT CT
El objetivo del anlisis de costos consiste en determinar el tiempo de terminacin del
proyecto con el cual se minimice el total de costos del mismo.
Costo Intensivo (CC)
C
O Suposicin de costo lineal
s
t
o costos estimados para una reduccin de 2 semanas

d
i Costo Normal (NC)
r

Tiempo (semanas)
En la determinacin del pro%rama de costo m0nimo, comenzamos con el programa de
tiempo normal y las actividades intensivas incluidas a lo largo de la ruta crtica, porque la
longitud de la ruta crtica es igual a la longitud del proyecto. Deseamos determinar cunto
podemos aadir en trminos de costos intensivos, sin exceder el monto de los ahorros
obtenidos por concepto de costos indirectos y penalizacin. Pasos:
1. determinar la(s) ruta(s) critica(s) del proyecto
2. buscar la actividad/es incluidas en la ruta critica que corresponda al costo de
intensificacin + bajo por semana
3. reducir el tiempo correspondiente a esa actividad hasta que: ya no sea posible
reducirlo +, otra ruta se convierta en crtica o el incremento de los costos directos
sea mayor que el monto de los ahorros resultantes del acotamiento del proyecto. Si
existen + de una ruta crtica, es posible que los tiempos correspondientes a una
actividad, dentro de cada una de esas rutas, tengan que reducirse simultneamente.
4. repetir este procedimiento hasta que el incremento de los costos directos sea mayor
que los ahorros generados por el acortamiento del proyecto.
Pro%ramacin ' contro computari+ados de pro'ectos
Los mtodos computarizados para la planificacin de redes se utilizan extensivamente para
proyectos de = ndole (gobierno, industrias farmacuticas y aeroespacial, servicios pblicos
e ingeniera arquitectnica). Los costos de software han bajado y las interfases usuario-
computadora son accesibles. Los programas estndar de software incluyen una o varia de
las siguientes capacidades:
- graficas de Gantt y diagramas PERT/CPM
- informes del estado del proyecto y resmenes (informes de varianza presupuestaria,
histogramas de recursos, informes de progresos del trabajador e informas resumidos
- informe de rastreo (identifican reas de inters como porcentaje de terminacin de
actividades con respecto a recursos de tiempo, presupuesto y mano de obra)

PRODUCCION Resumen Krajewski

Cargado por

Información del documento

Derechos de autor

Formatos disponibles

Compartir este documento

Compartir o incrustar documentos

Opciones para compartir

¿Le pareció útil este documento?

¿Este contenido es inapropiado?

Copyright:

Formatos disponibles

PRODUCCION Resumen Krajewski

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

Adm.

de la produccin y operaciones Krajewski - Ritzman

También podría gustarte