Adm.

de la producción y operaciones – Krajewski - Ritzman
CAPITULO 1: LAS OPERACIONES COMO ARMA COMPETITIVA
• Administración de operaciones  se refiere a la dirección y el control de los procesos
mediante los cuales los insumos se transforman en bienes y servicios terminados. Forma
parte de un sistema de producción.

• Sistema de producción  consiste en insumos, procesos, productos y flujos de
información, que lo conectan con los clientes y el ambiente externo.

• Proceso  cualquier actividad o grupo de actividades mediante las cuales uno o varios
insumos son transformados y adquieren un valor agregado, obteniéndose así un
producto para un cliente.

• Participación de consumidores o cientes  tiene lugar cuando recibe los productos
y cuando toman parte activa en el proceso.
• In!ormación so"re rendimiento  incluye informes internos acerca del servicio a
clientes o la administración de inventarios, e información externa procedente de
investigaciones de mercado, informes de gobierno, etc. el gerente de operaciones
necesita todo tipo de información para dirigir el sistema de producción.
• Cientes  clientes intermedios y finales externos; y clientes internos en la siguiente
oficina, taller o departamento, que depende de los insumos que aquel produce.
 #ecisiones estrat$%icas  menos estructuradas y tienen consecuencias a largo plazo.
Tienden a enfocarse sobre toda la organización.
 #ecisiones t&cticas  más estructuradas, rutinarias y repetitivas, y tienen
consecuencia a corto plazo. Tienden a enfocarse solo en ciertos departamentos, equipos
y tareas.
 Lo que distingue a los gerentes de operaciones son los tipos de decisiones que toman:
1. Primera parte: Selección de estrategias . Se comienza con las decisiones estratégicas que
afectan la dirección futura de la compañía.
2. Segunda parte: Procesos . Tipos de trabajo que serán realizados en la planta, cantidad de
automatización que se usara, métodos que mejoraran los procesos actuales, tecnologías
más convenientes, formas de estructurar la organización, fomentar el trabajo en equipo,
grado de especialización.
3. Tercera parte: Calidad . Establecen objetivos de calidad, se sirven de inspecciones y
métodos estadísticos para vigilar la calidad producida por los diversos procesos.
4. Cuarta parte: Capacidad, localización y distribución . Determinar la capacidad,
localización de nuevas instalaciones, la organización de un departamento y la distribución
física de instalaciones.
5. Quinta parte: Decisiones de operación . Funcionamiento de la instalación una vez que ha
sido construida.
 La toma de decisiones impica :
a) Reconocer y definir claramente el problema;
b) recabar la información necesaria para analizar posibles alternativas
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c) Elegir la alternativa más atractiva y ponerla en practica.
 #i!erencias entre manu!acturas ' ser(icios)
Bienes manufacturados Servicios
Son productos físicos, durables Son productos intangibles, perecederos
Son producidos, almacenados y transportados
en previsión de la demanda futura (inventarios)
No pueden ser producidos de antemano. No se
pueden usar inventarios de bienes terminados.
Contacto escaso o nulo con la clientela Mucho contacto con la clientela
Tiempo de respuesta largo Tiempos de respuesta cortos
Requieren grandes instalaciones Pequeñas instalaciones
Requieren capital intensivo Mano de obra intensiva
Calidad fácil de medir Calidad difícil de medir
 Seme*an+as entre manu!acturas ' ser(icios)
En cada proceso se debe usar algún tipo de tecnología. A todas las organizaciones les
interesa la calidad, la productividad y la respuesta puntual a los clientes. Se toman
decisiones sobre la capacidad, localización y distribución de sus instalaciones. Todas las
organizaciones alternan con proveedores de servicios y materiales externos, y se enfrentan
a problemas de programación. Ambos tipos de organización ofrecen un paquete combinado
de bienes y servicios.
- Tendencias en a administración de operaciones :
a. Crecimiento del sector de servicios . Los servicios pueden dividirse en gobierno (local,
estatal y federal); ventas al mayoreo y al detalle; y otros servicios.
b. Cambios de productividad . La productividad es el valor de los productos (bienes y
servicios), dividido entre el valor de los recursos (salarios, costo de equipo), que se han
usado como insumos. El desafío del gerente de operaciones es acrecentar el valor de la
producción en relación con el costo de los insumos.
c. Competencia mundial . Las empresas, para prosperar, deben visualizar en términos
mundiales a sus clientes, proveedores y competidores, así como la localización de sus
instalaciones.
d. Competencia basada en la calidad, tiempo y tecnología . Sin productos o servicios de
calidad, una empresa pierde su habilidad para competir en el mercado. Atender pedidos
antes que la competencia, llegar primero al mercado. Cambio tecnológico cada vez más
rápido.
e. Cuestiones ambientales, éticas y de diversidad de la fuerza de trabajo . Procedimiento
más ético para los negocios: las empresas tengan responsabilidades más amplias que la
de producir bienes y servicios en forma lucrativa; ayuden a resolver problemas sociales
importantes; respondan a un publico más amplio y no solo a sus accionistas; produzcan
un impacto mas allá de las simples transacciones del mercado; y estén al servicio de una
gama de valores humanos que trascienden los valores económicos.
 Coordinación inter!unciona  esencial para una administración de operaciones
eficaz. La conexión mas fuerte es con la función de marketing, la cual determina la
necesidad de nuevos productos y servicios y la demanda de los ya existentes. También
se requiere información de la función contabilidad, para saber cual es su rendimiento
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actual, de la función financiera, para valorar los costos de mano de obra, los beneficios a
largo plazo de nuevas tecnologías y el mejoramiento de la calidad. La función RRHH
interactúa con operaciones para contratar y capacitar a trabajadores y le brinda su
ayuda en los cambios relacionados con nuevos procesos y diseños de trabajo. La función
ingeniería, considera el pro y contra de las opciones técnicas.
 Lo%ro de a coordinación inter!unciona  se pueden aplicar varios métodos para
lograr la coordinación interfuncional:
1. La alta gerencia debe desarrollar una estrategia unificada como punto de partida, dando
a cada departamento una idea clara de lo que debe hacer para ayudar a aplicar la
estrategia general de la organización.
2. Marcar divisiones departamentales, puede ser perjudicial.
3. Establecimiento de metas y sistemas de recompensas, son alentadoras.
4. Mejoramiento de los SI.
5. Los sistemas sociales informales, producen un mejor entendimiento entre las distintas
funciones.
6. Selección y promoción de empleados, exalta las perspectivas amplias y las metas
comunes.
La necesidad es mayor cuando las funciones están dispersas (por la estructura organización
o por la distancia geográfica), cuando los prod y servicios son de carácter personalizado, y
en las organización de servicios que tienen un intenso contacto con la clientela.
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CAPITULO ,: ESTRATE-IA #E OPERACIONES
• Estrate%ia de operaciones  define el o los negocios a los cuales se dedicara la
compañía, las nuevas oportunidades, amenazas que surgirán en el entorno y los
objetivos de crecimiento que será preciso alcanzar.
• Seecciones de estrate%ias  la gerencia establece la estrategia corporativa para lo
cual necesita tomar 3 decisiones estratégicas: det la misión de la compañía, vigilar los
cambios en el entorno y ajustarse a ellos, e identificar y desarrollar las capacidades
fundamentales de la empresa.
1. El debido conocimiento de la misión de la empresa, ayuda a generar ideas y a diseñar
nuevos p&s.
2. El entorno de negocios externo, cambia continuamente y es preciso que la organización
se adapte a esos cambios. La adaptación empieza con un rastreo ambiental. Otras
preocupaciones son las tendencias económicas, cambios tecnológicos, condiciones
políticas, cambios sociales, disponibilidad de recursos vitales y el poder colectivo de
clientes o proveedores.
3. Las capacidades fundamentales son los recursos y fortalezas peculiares de una
organización que la gerencia toma en consideración al formular la estrategia. Entre ellas
figuran: fuerza de trabajo (entrenada y flexible), instalaciones (bien ubicadas y
flexibles), conocimientos financieros y de mercado (saber atraer capital, comercializar y
distribuir y diferenciar sus productos), y sistemas y tecnologías.
• Aian+a estrat$%ica  es un acuerdo con otra empresa y suele adoptar det formas:
- Un esfuerzo de colaboración, una empresa tiene capacidades fundamentales que otra
necesita, pero que no desea o no puede duplicar. Acuerdan trabajar juntas en beneficio
mutuo.
- Una empresa conjunta, dos empresas acceden a suministrar conjuntamente un producto
o servicio determinado. Desean tener acceso a mercados extranjeros.
- Una licencia de tecnología, una compañía autoriza a otra firma que utilice sus métodos
de producción o de servicio. Pueden servir para obtener acceso a mercados extranjeros.
 An&isis de mercado  comprender que desea el cliente y como proporcionárselo
mejor que la competencia. Se divide la clientela de la empresa en segmentos de
mercado y luego se identifican las necesidades de cada segmento.
 Se%mentación de mercado  proceso de identificar grupos de clientes con suficientes
rasgos en común para justificar que una empresa diseñe y suministre los productos o
servicios que ese grupo mayoritario desea y necesita. Características para det los
segmentos de mercado: factores demográficos (edad, ingreso, nivel educativo,
ocupación y localización); factores psicológicos (placer, temor, búsqueda de novedades y
aburrimiento); y factores de la industria (cuando los clientes de la empresa usan los
bienes y servicios de la misma para producir otros bienes y servicios con propósitos de
venta).
 E(auación de necesidades  se identifican cuales son las necesidades de cada
segmento y se evalúan que tan bien las están satisfaciendo sus competidores. Debe
incluir atributos tangibles e intangibles del producto (paquete de beneficios para el
cliente). Las necesidades de mercado pueden ser: necesidades referentes al
producto/servicio (precio, calidad y grado de personalización); necesidades referentes al
sistema de entrega (comodidad, cortesía, seguridad, rapidez); necesidades de volumen
(alto o bajo volumen, grado de variabilidad); y otras necesidades (buena reputación,
años en el negocio, servicio post venta, sist de facturación fiables, etc.)
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 Prioridades competiti(as
1. Costo . Operaciones de bajo costo, diseñar un sistema que abata el costo unitario de su
producto o servicio.
2. Calidad . Diseño de alto rendimiento, det el nivel de rendimiento de las operaciones
necesarias para elaborar un producto o proporcionar un servicio. La calidad consistente,
mide la frecuencia con la cual el prod o servicio cumple con las especificaciones de
diseño.
3. Tiempo . La entrega rápida, alude al tiempo que transcurre desde que el pedido de un
cliente es recibido hasta que es completado. La entrega a tiempo, mide la frecuencia con
la cual se cumplen puntualmente las promesas sobre el tiempo de entrega. La velocidad
de desarrollo, mide la rapidez con que se introduce un prod o servicio, considerando el
tiempo transcurrido desde la generación de la idea hasta el diseño final y la producción.
4. Flexibilidad . La personalización, es la capacidad de satisfacer las necesidades peculiares
de cada cliente modificando los diseños de prod o servicios. La flexibilidad de volumen,
es la capacidad de acelerar o refrenar rápidamente la tasa de producción para lidiar con
grandes fluctuaciones de la demanda.
Estrate%ia de !u*o  det como se deberá organizar el sistema de operaciones para
manejar el volumen y la variedad de prod o servicios que un segmento de mercado
especifico requiere.
 Estrategia de flujo flexible  para producir una amplia variedad de prod o servicios de
volumen bajo. El sistema se organiza en torno a los procesos utilizados para elaborar el
producto o servicio.
 Estrategia de flujo de línea  el sistema esta organizado alrededor del producto o
servicio mismo. Se ajusta a la producción de unos cuantos prod o servicios en altos
volúmenes, y se presta al uso de instalaciones sumamente automatizadas.
.u*os !e/i"es .u*os de 0nea
Tendencia a los productos y servicios según
pedido, con bajos volúmenes.
Tendencia a los productos y servicios
estandarizados, con altos volúmenes.
Calidad de diseño de alto rendimiento. Calidad consistente.
Mayor interés en la personalización y la
flexibilidad de volumen.
Mayor interés en el costo bajo.
Largos tiempos de entrega. Entrega rápida.
 Estrate%ia de !u*o intermedio  Los volúmenes de los productos o servicios son
relativamente altos y el sistema tiene que ser capaz de manejar los pedidos de varios
clientes al mismo tiempo.
 Estrate%ias "asadas en !u*os
- Estrategia de fabricación para inventario . En la cual mantienen inventario de artículos
para entrega inmediata, minimizando el tiempo de entrega al cliente. Compañías con
flujo de línea, pueden hacer pronósticos bastante precisos. El entorno es estable y
previsible, calidad consistente y costos bajos.
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- Estrategia de servicios estandarizados . Compañías con flujos de línea. Proporcionan
servicios con poca variedad, en altos volúmenes. Sus prioridades competitivas son,
calidad consistente, entrega a tiempo y bajo costo. Los servicios no pueden almacenarse
en espera de que el cliente los requiera.
- Estrategia de ensamble por pedido . Para elaborar productos que incluyen muchas
opciones, a partir de relativamente pocos ensambles y componentes, después de haber
recibido los pedidos de los clientes. Estrategia de flujo intermedio para altos volúmenes,
y flujo de línea para bajos volúmenes de componentes y ensambles. Hay personalización
y entrega rápida.
- Estrategia de fabricación por pedido . Flujos flexibles, elaboran sus productos en bajos
volúmenes, de acuerdo con las especificaciones del cliente. Permite un alto grado de
personalización. El proceso de producción tiene que ser flexible.
- Estrategia de servicios según pedido (personalizados ). Flujos flexibles. Proporcionan
servicios altamente individualizados, a menudo en bajos volúmenes. Diseño de alto
rendimiento y personalización (peluquerías).
 Personai+ación masi(a  una clave consiste en aplazar hasta ultimo momento, la
tarea de diferenciar el prod o servicio para un cliente especifico. Un prod o servicio debe
diseñarse de modo que este formado por módulos independientes, adecuados para
ensamblarse en diferentes formas de manera sencilla y poco costosa.
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CAPITULO 1: A#MINISTRACION #E PROCESOS
• Proceso  implica el uso de los recursos de una organización, para obtener algo de
valor.
Los procesos sostienen toda actividad de trabajo y se presentan en todas las
organizaciones y en todas las funciones de una organización. los procesos se encuentran
anidados dentro de otros procesos a lo largo de la cadena de suministro de una
organización.
• Cadena de suministro  conjunto de eslabones, conectados unos con otros, que se
establece entre proveedores de materiales y servicios, y abarca los procesos de
transformación mediante los cuales las ideas y más materias primas se convierten en
bienes y servicios terminados para proveer a los clientes de una compañía.
• Adm) de procesos  selección de los insumos, operaciones, flujos de trabajo y los
métodos que transforman los insumos en productos. Las decisiones de procesos
deben tomarse cuando: se ofrece un producto o servicio nuevo o modificado; es
necesario mejorar la calidad; las prioridades competitivas han cambiado; se esta
modificando la demanda de un prod o servicio; el rendimiento actual es inadecuado;
los competidores ganan terreno por el uso de un nuevo proceso o tecnología; o, el
costo o la disponibilidad de los insumos ha cambiado.
Debe ser congruente con la estrategia de flujo de la organización y con la capacidad de
esta ultima.
• Principaes decisiones so"re procesos
1. Selección de procesos  elegir el proceso que apoye mejor su estrategia de flujo. Se
puede elegir entre 5 tipos de procesos:
a) Procesos de proyecto, formación de un equipo de proyecto para realizar una tarea. Alto
grado de personalización de puestos, amplio alcance de cada proyecto, bajo volumen. La
secuencia de operaciones y el proceso incluido en cada una de ellas son únicos para cada
proyecto, elaborados sobre el pedido del cliente. Los proyectos tienden a ser complejos,
durar mucho tiempo. Se requiere una estrecha coordinación. Se basan en una estrategia
de flujo flexible, con flujos de trabajo que se definen de nuevo para cada nuevo
proyecto. Ej. Construcción de un edificio, un puente, un film.
b) Procesos de producción intermitente, crea la flexibilidad necesaria para producir diversos
artículos o servicios en cantidades significativas. Personalización alta, y el volumen de
bienes o servicios es bajo. La fuerza de trabajo y equipos son flexibles y se ocupan de
diversas tareas. Elaboran productos por pedido y no los producen con anticipación. Cada
nuevo pedido se maneja como una unidad independiente. Usa una estrategia de flujo
flexible, con los recursos organizados en torno al proceso. Los trabajos tienen una
secuencia de pasos de proceso, diferente. Ej. Atención medica de una sala de espera.
c) Procesos por lote o partida, los volúmenes son altos, provee una gamas mas estrecha de
bienes y servicios (VARIEDAD se logra mas mediante una estrategia de ensamble por →
pedido mediante la estrategia de fabricar por pedido). Algunos de los componentes que
formaran parte del producto o servicio final suelen producirse por adelantado. Usa una
estrategia de flujo intermedio. No existe una secuencia estándar de operaciones a través
de toda la organización. Ej. Programación de un viaje en avión para un grupo de
personas.
d) Procesos en lnea, se localizan entre los procesos por lotes y continuos. Sus volúmenes
son altos, y los productos y servicios son estandarizados, permite analizar los recursos
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en torno a un producto o servicio. Los materiales avanzan en forma lineal de una
operación a la siguiente, de acuerdo con una secuencia fija y se mantiene poco
inventario entre una operación y otra. Cada operación realiza el mismo proceso una y
otra vez con poca variabilidad en los productos o servicios suministrados. Estrategia de
fabricación para inventario ( se almacenan productos standard a fin de estar preparados
para el momento en que un cliente haga un pedido: producción en masa) Usa una
estrategia de flujo de línea. Ej. Automóviles, artículos para el hogar.

e) Procesos continuos, alto volumen, y con flujos de línea rígidos. Generalmente el material
primario se mueve sin cesar a lo largo de la instalación. El proceso es intensivo en capital
y no se interrumpe durante las 24 hs del día, a fin de maximizar la utilización del equipo
y evitar los costosos paros y nuevas puestas en marcha. Estrategia de flujo de línea. Ej.
Servicio policía, enfermería.

Acti(idad Estandari+ación Voumen
Continua Continua Si Alto
Intermitente Corta duración No Bajo
X montaje Corta duración Si Alto
X proceso Larga duración No Bajo
2. Integración vertical  a la decisión de fabricar significa mas integración, y a la decisión
de comprar significa mas outsourcing (cuando la empresa no lleva a cabo algunos
procesos por sí misma y tienen que pagar a otros para que desempeñen los procesos y le
suministren los servicios y materiales requeridos). Es el grado en que el sistema de
producción o la instalación de servicios propios de la empresa manejan la cadena de
suministro.
Implica decisiones de fabricar (mas integración) o comprara (mas outsourcing).
Inte%ración 2acia atr&s: representa un movimiento que avanza hacia arriba, hacia las
fuentes de materias primas y partes.
Inte%ración 2acia deante: la empresa adquiere mas canales de distribución, sus
propios centros de distribución y tiendas.
- !entajas de la integración vertical. Realizar el trabajo dentro de la empresa puede
significar una mejor calidad y más puntualidad en las entregas, además de un mayor
aprovechamiento de los RRHH, el equipo y el espacio de la empresa. Puede mejorar la
participación en el mercado y permitir que una empresa ingrese en mercados
extranjeros. (atractiva cuando los volúmenes de insumos son altos porque permite la
especialización de tareas y mayor eficiencia).
- !entajas del outsourcing. Atractivo para las empresas que tienen volúmenes bajos.
Puede proveer mejor calidad y ahorro de costos. Hay dos factores que contribuyen a esta
tendencia: la competencia mundial (genera mas opciones en términos de suministro), y
la tecnología de la información (facilitan la coordinación con esos proveedores). Implican
desventajas para el interés de tener mayor outsourcing y viceversa.
Corporación (irtua: los competidores establecen una sociedad a corto plazo para
responder a las oportunidades del mercado. Todos se separan cuando el proyecto finaliza.
Compa30as de red: compañías que contratan con otras empresas la mayor parte de su
producción (es un caso extremo de outsourcing)
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- "ecursos propios o al#uilados. Cuando una empresa decide aumentar su integración
vertical, también debe decidir si las instalaciones y el equipo que requiere deberán ser
propios o alquilados. Es preferible alquilar cuando:
- Los recursos resultan afectados por cambios tecnológicos muy rápidos.
- Requieren service en forma frecuente.
- Aquellos para los cuales las practicas industriales hicieron que el alquiler sea la
norma.
- La empresa solo necesita el equipo por un breve lapso.
3. Flexibilidad de recursos  es la facilidad con la que los empleados y el equipo manejan
una amplia variedad de productos, niveles de producción, tareas y funciones. La fuerza
de trabajo flexible, es capaz de realizar múltiples tareas en sus propios lugares de
trabajo o de un sitio a otro. Tiene un costo, ya que requiere habilidades, mas
capacitación y educación. Es una de las mejores formas de asegurar un servicio confiable
para el cliente y reducir los cuellos de botella. Su flexibilidad depende también de la
necesidad de flexibilidad en el volumen o si se usa una estrategia de flujo flexible.. El
e#uipo flexible es apto cuando un producto o servicio tiene un ciclo de vida corto y un
alto grado de personalización, y los volúmenes de producción son bajos.
4. Participación del cliente  . Es la forma en que los clientes toman parte en los procesos
de producción y la amplitud de dicha participación. El autoservicio (cuando los clientes
prefieren formar parte del proceso que anteriormente corría a cargo del fabricante o
distribuidor para ahorrar dinero), es la decisión de proceso que adoptan muchos
minoristas, cuando el precio es prioridad competitiva. Los clientes forman parte del
proceso y las empresas transmiten esos ahorros a los clientes en forma de precio bajos.
La selección de productos, cuando una empresa compite a base de personalización,
permite a los clientes que presenten sus especificaciones y se involucren en el diseño de
dichos productos. $iempo y lugar, un servicio que no es posible proveer en ausencia del
cliente, este puede decidir la hora y el lugar en que deberá ser suministrado dicho
servicio.
5. Intensidad de capital  es la mezcla de equipo y habilidades humanas que participaran
en el proceso. La automatización, es un sistema, proceso o pieza de equipo que actúa y
se regula por sí misma. Ventaja, añadir intensidad de capital puede elevar la
productividad y mejorar la calidad. Desventaja, elevado costo de inversión requerido
para operaciones de bajo volumen. Generalmente, las operaciones intensivas en capital
deberán tener un alto grado de utilización para que sean justificables.
Automati+ación !i*a produce un tipo de parte o de producto en una secuencia fija de
operaciones simples. Es preferible cuando los volúmenes de demanda son altos, los
diseños del producto son estables y los ciclos de vida del producto son largos. Maximiza la
eficiencia y reditúa el mas bajo costo variable por unidad.
Automati+ación !e/i"e, puede modificarse fácilmente para manejar diversos
productos. Es útil tanto para estrategias de flujo flexible como de línea.
 Reaciones entre dos decisiones  cada una de las 5 decisiones de procesos tienen
una relación implícita con el volumen.
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Los vol%menes altos significan  un proceso en línea o continuo, mas integración vertical,
menos flexibilidad de recursos, menos participación del cliente, y más intensidad de
capital.
Los vol%menes bajos significan  procesos de proyecto o de producción intermitente,
menos integración vertical, mas flexibilidad de recursos, mayor participación del cliente, y
menor intensidad de capital.
 Reaciones de as operaciones de ser(icio
a) Servicio profesional : requieren alta personalización, interacción con el cliente, en
ocasiones de persona a persona, para entender y diagnosticar las necesidades
individuales de cada cliente. Los movimientos mentales y físicos son difíciles de
automatizar. Se requiere una baja intensidad de capital (alta intensidad de trabajo, lo
que lleva a niveles altos de capacitación y costosos). Son ejemplos los consultores
administrativos, abogados y médicos.
b) Taller de servicios: la fuerza de trabajo y cliente tiene mucha interacción. Se le da
mucha atención a las peticiones y preferencias únicas del cliente. La intensidad de
capital tiende a ser alta y la de mano de obra baja. Alta automatización y niveles de
habilidad de la fuerza de trabajo. Deben ser capaces de lidiar con servicios nuevos o
únicos cuando así se requiere. Son ejemplos los hospitales, talleres de reparaciones,
restaurantes y gourmets..
c) Servicio en masa : baja participación personalizada del cliente. Las especificaciones
del servicio están estrictamente controladas. La estandarización de los servicios
incrementan el volumen y la repetibilidad de los procesos. Baja intensidad de capital
(mano de obra intensiva). Los niveles de habilidad son de bajos a moderados porque
la necesidad de servicio según pedido es menor. Son ejemplos: mayoristas,
minoristas con servicio completo, deportes para espectadores.
d) Industria de servicios : presenta la menor participación personalizada del cliente, las
operaciones quedan aisladas del cliente (permite mayor automatización), altos
volúmenes de procesos y repetición, intensidad elevada de capital (intensidad de
mano de obra baja). Los niveles de habilidad no son altos y los trabajadores son mas
especializados. Ejemplos: servicio de transporte publico, cines, compañías de
seguros, tiendas por catalogo.
 Econom0as de acance  reflejan la capacidad de fabricar productos múltiples en
combinación, a menor costo que si se produjeran por separado. Es necesario que una
familia de partes o productos tenga suficiente volumen, en forma colectiva, para que el
equipo se pueda utilizar en toda su capacidad.
 .a"ricas en!ocadas : subdivisión de grandes plantas en varias plantas especializadas
más pequeñas. Al reducir la gama de demandas impuestas a una instalación se lograra
un mayor rendimiento, porque así la gerencia puede concentrarse en un menor numero
de tareas y enfoca la fuerza de trabajo hacia una sola meta.
 En!o4ue por se%mentos de procesos : en una instalación manufacturera algunas
partes del proceso suelen asemejarse a un proceso de producción intermitente y otras
partes a un proceso de línea. En una instalación de servicios, algunas partes pueden ser
semejantes a un taller de servicios y otras partes a una industria de servicios. Estas
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distribuciones logran ser eficaces siempre que cada proceso este suficientemente
enfocado.
 Pantas dentro de pantas 5P6P7 : operaciones diferentes ubicadas dentro de una
instalación, con prioridades competitivas, fuerza de trabajo y procesos individualizados
bajo el mismo techo. Las ventajas son una disminución de los niveles administrativos,
mas posibilidad de practicar la resolución de problemas en equipo y líneas de
comunicación más corta entre departamentos.
 C$ua : grupo de 2 o más estaciones de trabajo que son similares y están localizadas
una cerca de otra, en las cuales se procesa un numero limitado de partes o modelos
cuyos requerimientos de procesos son similares.
También las industrias de servicios han adoptado el concepto de enfoque, PWP y células.
#os en!o4ues para e dise3o de procesos:
 Rein%enier0a de procesos  es la revisión y el cambio radical del diseño de procesos,
para mejorar drásticamente el rendimiento en términos de costo, calidad, servicio y
rapidez. Requiere:
1. Procesos críticos . El interés debe centrarse en los procesos fundamentales del negocio, y
no en departamentos funcionales.
2. Liderazgo fuerte . Sin liderazgo fuerte de la alta gerencia, se produce resistencia, las
fronteras entre las áreas funcionales pueden impedir los cambios radicales. Crear una
atmósfera de urgencia.
3. Equipos interdisciplinarios . Funciona mejor en lugares de trabajo con alta participación.
4. Tecnología de la información . Debe considerar quienes necesitan la información, cuando
y donde.
5. Filosofía de "borrón y cuenta nueva¨. Tomar como punto de partida la forma en la que el
cliente desea hacer tratos con la compañía.
6. Análisis de procesos . El equipo debe examinar todos los procedimientos que intervienen
en el proceso, investigando por que se hacen así y eliminándolo después si no es
necesario.
 Me*oramiento de procesos  es el estudio sistemático de las actividades y los flujos
de cada proceso a fin de mejorarlo. Los mayores réditos provienen de su aplicación a
operaciones que tiene estas características: el proceso es lento en responder a los
deseos del cliente, origina demasiados problemas o errores en relación con la calidad, es
costoso, es un cuello de botella y el trabajo se acumula en espera de llegar al final, o
conlleva trabajo desagradable, contaminación o poco valor agregado. Su propósito es
entender los procesos y desentrañar los detalles.
Técnicas básicas:
a) #ia%ramas de !u*o  describen el flujo de información, clientes, empleados,
equipo o materiales, a través de un proceso. No existe un formato preciso. Es útil
indicar ciertas mediciones del proceso como tiempo total transcurrido, perdidas de
calidad, frecuencia de errores, capacidad y costo.
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b) -r&!icas de procesos  es una forma organizada de registrar todas las actividades
que realiza una personas en una estación de trabajo, al atender a un cliente. Están
agrupadas en 5 categorías: operación (modifica, crea o agrega algo), transporte
(mueve el objeto de estudio de un lugar a otro), inspección (revisa o verifica algo,
pero sin hacerle cambios), retraso (cuando el objeto se queda detenido en espera de
una acción posterior) y almacenaje (cuando algo es apartado para hacerse después).
Este tipo de graficas tiene la finalidad de lograr el mejoramiento continuo del proceso.
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CAPITULO 8: A#MINISTRACION #E TECNOLO-IA
• Tecnoo%0a  conocimiento practico, los objetos físicos y los procedimientos que se
usan para generar productos y servicios. Los 3 componentes trabajan juntos.

• Red de soporte  abarca las relaciones físicas, informativas y organizacionales que
definen a una tecnología completa y le permiten funcionar en la forma prevista.
9reas primarias de tecnoo%0a:
a) Tecnoo%0a de producto  diseño y desarrollo de nuevos y mejores productos.
Traduce las ideas de nuevos productos y servicios para los clientes de la empresa.
Esta a cargo de ingenieros e investigadores. Elige cooperación con el área de
marketing para averiguar lo que los clientes realmente desean y con operaciones
para determinar la forma de producir con eficacia los bienes y servicios. También
requiere el diseño de sistemas para brindar respaldo.
b) Tecnoo%0a de proceso  mejorar la manera en que la empresa realiza sus
operaciones. Métodos mediante los cuales una organización realiza sus operaciones.
c) Tecnoo%0a de in!ormación  software / hardware / base de datos /
telecomunicaciones. Forma en que los gerentes reciben, procesan y transmiten la
información a fin de poder tomar decisiones más eficaces.
• Administración de tecnoo%0a  enlaza a investigación y desarrollo, ingeniería y
adm con el fin de planear, desarrollar e implementar nuevas capacidades
tecnológicas que permitan realizar las estrategias corporativas y de operaciones.
Pape de a tecnoo%0a en e me*oramiento de rendimiento de a empresa: la
tecnología es la fuerza impulsora más importante en el incremento de la competencia
mundial. Las compañías que invierten en nuevas tecnologías y las aplican suelen tener
posiciones financiera mas sólidas que las compañías que no lo hacen. Pero ser una compañía
de alta tecnología no necesariamente asegura que se este usando tecnología en forma
apropiada.
 Componentes de a tecnoo%0a de a in!ormación : la tecnología de la información es
vital para las operaciones en cualquier punto de la cadena de suministro y también para
cada una de las áreas funcionales. Facilita la coordinación interfuncional y enlaza los
procesos básicos de una empresa.
1. Hardware. Monitores, teclados, etc. (la computadora y los dispositivos conectados a ella)
2. Software. Programas de computación escritos para hacer que funcione un hardware y
para realizar diferentes tareas de aplicaciones (la información se registra, manipula y e
presenta como datos de salida, invaluable para trabajar y administrar operaciones).
También proporciona sistemas de soporte ejecutivo como sistemas de información y de
apoyo para la toma de decisiones.
3. Base de datos. Colección de datos o informes relacionados entre si, almacenados en un
dispositivo para almacenamiento de datos.
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4. Telecomunicaciones. Los usuarios de computadora ubicados en un lugar pueden
comunicarse con los usuarios de computadora de otra localidad por medio de software y
de redes (electrónicas que son posibles gracias a la fibra óptica, el teléfono, el MODEM,
el fax y sus componentes conexos).
 Impacto de Internet  otorga a las organizaciones información sin precedentes sobre
mercados y procesos. Quienes la utilicen obtendrán una ventaja competitiva. También
esta transformando las operaciones y los procesos de los minoristas, ya que ofrece
nuevas alternativas de compra y publicación de información.
World Wide Web: conjunto de millones de computadoras, de propietarios independientes,
que trabajan juntas como parte del servicio internet. Esas computadoras están dispersas
en todo el mundo y contiene todos los tipos de datos e información.
Encriptación: proceso que consiste en codificar primero la información del cliente y
transmitirla después por Internet en forma revuelta.
Creación ' apicación de tecnoo%0a
 Etapas de investigación y desarrollo: genera un nuevo conocimiento de materiales y
tecnologías que aplica después para crear e introducir nuevos productos, procesos de
producción y servicios. Ayuda a las empresas a la no obsolescencia tecnológica
a. Investigación básica . Explorar el potencial de ciertas posibilidades tecnológicas
estrechamente definidas, con el fin de generar nuevos conocimientos y avances
tecnológicos precursores. Son investigaciones sin dirección fija que no están enfocadas a
ningún producto o proceso en particular.
b. Investigación aplicada . El trabajo de investigación encaminado a resolver problemas
prácticos.
c. Desarrollo . Las actividades que convierten un conjunto especifico de tecnologías en
diseños y procesos detallados. El desarrollo de tecnología de productos pasa por varias
fases:
• desarrollo del concepto (la idea del producto),
• factibiidad técnica (realizan ensayos para determinar si el concepto es operante),
• diseño detallado del producto o servicio (suelen construirse, probarse y analizarse
diversos prototipos del producto)
• Diseño del proceso (se toman las decisiones definitivas acerca de insumos,
operaciones, flujos de trabajo y métodos que habrán de emplearse para elaborar el
producto).
 .usión de tecnoo%0a  proceso de combinar varias tecnologías y disciplinas científicas
ya existentes, a fin de crear una tecnología híbrida.

Estrate%ia de tecnoo%0a  además de la selección tecnológica, se debe decidir si una
organización deberá encabezar el cambio tecnológico o seguir los pasos de otras, y como
evaluar tecnologías nuevas cuando no es posible hacerlo con los análisis financieros
convencionales.
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• La tecnoo%0a como (enta*a competiti(a  para reducir los costos, se reducen los
costos directos de mano de obra y materiales. Pero la inversión puede ser prohibitiva,
implica un riesgo por la incertidumbre acerca de la demanda y los beneficios por
unidad. Es posible que tenga costos ocultos, si requiere empleados con
conocimientos, y capacidades diferentes para el mantenimiento y operación del
nuevo equipo. Estos requisitos generan resistencia del empleado, perjudican la moral
y acrecientan la rotación de personal.
• Adecuación a as prioridades competiti(as: Se debe averiguar como puede
ayudar el cambio tecnológico a que una empresa satisfaga las prioridades
competitivas de costo, calidad, tiempo y flexibilidad. Este cambio tendría un impacto
positivo sobre una o varias de esas prioridades.
• Capacidades !undamentaes: las nuevas tecnologías pueden edificar las nuevas
capacidades de producción que sirven de base a nuevas estrategias, lo cual
representa mejoramiento a largo plazo. La dirección debe preservar le pasado y crear
el futuro de la empresa con nuevas capacidades de operación (desarrollando un
conjunto de capacidades y tecnologías fundamentales que permitan a la empresa
adaptarse rápidamente a las oportunidades cambiantes)
• Actuar primero: Quien actúa primero a adoptar una nueva tecnología quizás
obtenga una fecha temprana una gran participación en el mercado (creando una
barrera de ingreso) o podrá obtener ventajas con proveedores. Los riesgos son de
posición financiera y de mercado, ya que la empresa puede tener altos costos, o la
demanda de mercado por una nueva tecnología ser especulativa y ganancias
esperadas exageradas.
Los gerentes deberían tomar todas las consideraciones anteriores y traducirlas a un análisis
financiero. Deberá mirara mas allá de los costos directos y considerar también su
impacto sobre el servicio al cliente, los tiempos de entrega, los inventarios y la
flexibilidad de recursos.
Las tecnoo%0as re(oucionarias tienen atributos de rendimiento que todavía no son
valorados por los clientes actuales o los productos de hoy. Además, tiene un
rendimiento muy inferior en ciertos atributos de rendimiento actualmente valorado,
pero cuando sea refinada superaran rápidamente a las tecnologías actuales en esos
mismos atributos.
Para que el cambio sea gradual se pude formar un equipo de trabajo para un proyecto
especial para desarrollar la nueva tecnología.
Lineamientos de a ad4uisición
Adquisición de tecnología  a cuanto se remonta hacia atrás la participación de una
empresa en el curso de investigación y desarrollo para obtener nuevas tecnologías y que
opciones utiliza para lograrlo. 3 opciones para la adquisición de nuevas tecnologías:
- &uentes internas, recurrir a su propio departamento de ingeniería para que refine
diseños de productos y procesos durante la etapa de desarrollo, o a otros
departamentos.
- "elaciones entre empresas, pueden recurrir a universidades, laboratorios; se puede
conseguir una licencia para usar la tecnología de otra organización con lo cual adquiere
el derecho legal de usarla en sus procesos o productos; dos o más empresas pueden
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participar en una empresa conjunta o alianza, las empresas acuerdan producir
conjuntamente un producto o servicio; o una empresa puede comprar la propiedad de
otra que posea los conocimientos tecnológicos deseados.
- "ecurrir a proveedores para comprarla.
Integración tecnológica  in%enier0a concurrente es reunir a ingenieros de diseño,
manufactura, compradores, especialista en calidad, especialistas en tecnología de
la información y otras personas. Los miembros del equipo tienen conocimientos de
varias tecnologías e integran las selecciones tecnológicas.
El aspecto humano  cuando cambia la tecnología, lo mismo ocurre con los empleos, la
tecnología elimina algunos, mejora otros y degrada a otros. Las empresas identifican las
nuevas posibilidades tecnológicas y preparan a su personal para los puestos que serán
creados o modificados cuando se implementen las nuevas tecnologías.
Liderazgo  los gerentes tiene que desempeñar varios papeles. Tienen que atenerse a
presupuestos y programas de trabajo muy rigurosos. Deben vigilar las metas y fechas de
terminación del programa. Deben ser realistas al evaluar los riesgos, costos, y beneficios de
una nueva tecnología. Como visionarios, requieren una visión técnica de la meta y la
capacidad para perseguirla con perseverancia. Como abogados, deben comprometerse con
el proyecto y brindarle todo su apoyo. Como porteros, no deben perder de vista a ninguna
persona. Durante el desarrollo o la aplicación de nuevas tecnologías, el gerente de
operaciones debe formar un equipo que represente a todos los departamentos afectados,
para dirigir y coordinar la operación. Debe estar a cargo un defensor del proyecto, que
irradie un entusiasmo contagioso, deberá ser respetado por todos los miembros del equipo.
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CAPITULO :: A#MINISTRACION #E LA .UER;A #E TRA<A=O)
• Reestructuración or%ani+aciona  implica un cambio cultural radical. Con el objetivo
de mejorar la capacidad de la empresa para satisfacer o superar las expectativas de sus
clientes.
• .ormación de e4uipos  pequeños grupos de personas que tienen un propósito
común, establecen sus propias metas y enfoques de desempeño, y se hacen
responsables del éxito. Los equipos se distinguen porque:
a. Los miembros tienen un compromiso común con un propósito mas elevado en el que
todos creen y trasciende las prioridades individuales.
b. Los papeles de liderazgo se comparten.
c. El desempeño se juzga no solo por las aportaciones individuales, sino también por los
productos del trabajo colectivo.
d. En las reuniones se aprecia una discusión sin limites impuestos.
e. Los miembros del equipo realizan juntos el trabajo real, en lugar de delegarlo a
subordinados.
• En!o4ues de tra"a*o de e4uipo  equipos para la resolución de problemas, equipos
con propósito especial, y equipos autodirigidos. Los 3 aplican la política de facultar al
empleado.
1. Equipos para la resolución de problemas . Son pequeños grupos de supervisores y
empleados que se reúnen para identificar, analizar y resolver problemas de producción y
calidad. Incluyen entre 5 y 12 voluntarios, procedentes de distintas áreas del
departamento o de un grupo de empleados asignados a una tarea especifica. Se reúnen
varias horas por semana para trabajar en problemas de calidad y productividad, y para
hacer sugerencias a la dirección.
2. Equipos con propósito esencial . Se ocupan de cuestiones de máxima importancia para la
gerencia, para los trabajadores o para ambos. Concede a los trabajadores el derecho de
opinar en las decisiones de alto nivel. Están formados por representantes de varios
departamentos o funciones.
3. Equipos autodirigidos . Un pequeño grupo de empleados trabajan juntos para producir
una parte considerable o la totalidad de un producto o servicio. Sus miembros aprenden
todas las tareas que conforman la operación, ocupan los puestos por rotación, y asumen
funciones administrativas. Los miembros del equipo diseñan el proceso y tienen un alto
grado de libertad para definirlo. Modifican la forma en que el trabajo se organiza, porque
los empleados tienen control sobre sus puestos.
 , tipos de estructura or%ani+aciona :
1. Organización vertical  tiene departamentos como marketing, operaciones, finanzas,
RRHH, e ingeniería. Los empleados solicitan la guía de los jefes y su autorización para
actuar, son leales a sus propias disciplinas y existe poca comunicación a través de las
fronteras funcionales.
2. Organización 'orizontal  la jerarquía y las fronteras entre funciones o departamentos
se suprimen y la organización es gobernada por equipos multidisciplinarios. La idea es
adm a través de las áreas funcionales. Son flexibles. La organización podría tener entre 3
o 4 niveles de adm. Tiene 7 elementos clave: la organización se constituye en torno al
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proceso, la jerarquía de la organización es plana, los equipos administran la
organización, desempeño orientado al cliente, la gerencia premia el desempeño del
equipo, los equipos se mantienen en contacto con proveedores y clientes, y se imparten
programas de capacitación para todos los empleados.
 Panes de incenti(os ' reconocimiento  premian a los trabajadores, fomentan el
mejoramiento de la productividad. Hay 7 planes de incentivos:
a) Planes basados en el individuo  pueden basarse en:
1. La cuota por pieza. Plan de compensación tradicional basado en la producción, el número
de unidades creadas o servicios suministrados en un día o una semana.
2. Planes de pago según las habilidades. Se recompensa a los empleados por las destrezas
que adquieren para ser miembros más valiosos de su equipo.
3. Plan de puntos de bonificación. Los empleados acumulan puntos por tomar parte en
actividades de participación.
b) Planes basados en el equipo  vinculados con metas de producción y calidad. Pueden
ser:
1. Incentivos financieros.
2. Reconocimiento publico.
c) Planes basados en el grupo  pueden ser:
1. Participación en las ganancias. Se recompensa a los empleados cuando la compañía en
conjunto alcanza ciertos niveles de rentabilidad.
2. Participación en los incrementos de productividad. Recompensa el desempeño colectivo
de un grupo, pero enfoca la atención en los costos de la producción, bajo los cuales los
empleados tienen mayor control que sobre las ganancias.
 Pro%ramas de capacitación
a. Capacitación general  abordan diversos temas como, liderazgo, comunicación, adm de
proyectos, resolución de problemas, matemáticas, cursos de ingles, etc.
b. Capacitación administrativa  cursos de practicas de empleo, evaluaciones de
desempeño y habilidades adm para los empleados que han sido designados lideres de
equipo.
c. Capacitación técnica  enfocan los aspectos específicos del empleo de una persona o de
otro empleo conexo, para incrementar las habilidades del empleado.
 #ise3o de puesto de tra"a*o  especifica el contenido de este, las habilidades y
capacitación que el empleado requiere para realizar ese trabajo y el grado de
especialización apropiada para el mismo. Un buen diseño del puesto de trabajo: mejora
la eficiencia mediante el análisis de los elementos de trabajo incluidos en el puesto;
mejora la productividad al considerar los factores técnicos y humanos; eleva la calidad
del producto o servicio final, y acrecienta la satisfacción del trabajador.
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 Especiai+ación de puestos de tra"a*o 
Produce beneficios:
- Menos tiempo de capacitación por empleado, porque los métodos y procedimientos son
mas limitados.
- Un ritmo de trabajo más rápido, que permite obtener mas producción en menos tiempo.
- Salarios más bajos, porque los requisitos de educación y habilidades también son más
bajos.
Argumentos contrarios a la especialización:
- Baja moral entre los empleados, rotación elevada y menor calidad, debido a la
monotonía y el trabajo repetitivo.
- La necesidad de que la gerencia preste más atención, porque la actividad total se
subdivide en muchos puestos para un gran numero de empleados, todos los cuales
tienen que ser coordinados para elaborar el producto o servicio en su totalidad.
- Menor flexibilidad para ajustarse a los cambios o a la ausencia de algunos empleados.

 Estrate%ias aternati(as para superar el tedio de los puestos altamente especializados
y brindar una mayor flexibilidad:
1. Ampliación del puesto de trabajo  expansión horizontal de un empleo, aumentar la
gama de tareas dentro de un mismo nivel.
2. Rotación de puestos de trabajo  los trabajadores intercambian periódicamente sus
puestos, propiciándose así una mayor diversidad en la asignación de tareas.
3. Enriquecimiento del puesto de trabajo  expansión vertical de las obligaciones del
puesto. Los trabajadores tienen mayor grado de control y responsabilidad sobre un
proceso completo. Favorece el desarrollo de los equipos autodirigidos y la política de
facultar al empleado, en los cuales los trabajadores toman decisiones básicas acerca de
sus puestos.
 Norma de tra"a*o  el tiempo que requiere un trabajador capacitado para realizar una
tarea siguiendo un método dado, con un nivel de esfuerzo y habilidad. Los gerentes las
usan en estas formas: determinación de precios y costos, motivación de los
trabajadores, comparación entre diseños de procesos alternativos, elaboración de
programas de trabajo, planificación de la capacidad, y evaluación de desempeño.
 Medición de tra"a*o  el proceso de crear normas de trabajo basadas en la opinión
de observadores capacitados. Los métodos son:
1. Método del estudio del tiempo  para establecer as normas de tiempo correspondiente a
un trabajo. Paso 1: selección de los elementos de trabajo. Paso 2: cronometraje de los
elementos. Paso3: determinación del tamaño de la muestra. Paso 4: establecimiento de
la norma. No se deben usar para establecer normas cuando se trata de trabajos en los
cuales la naturaleza de las tareas es diferente en cada ocasión. Es subjetivo.
2. Enfoque a base de datos estándar elementales  se usa cuando existe un alto grado de
semejanza en los elementos de trabajo de ciertos empleos, para derivar de ellos normas
aplicables a diversos puestos de trabajo. Las normas se almacenan en base de datos.
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Esta provee la información necesaria para estimar los tiempos normales
correspondientes a los puestos que requieren esos elementos de trabajo con
características variables. Util para calcular los costos y los precios de productos y para
planificar la producción.
3. Enfoque a base de datos predeterminados suprime por completo la necesidad de
realizar estudios de tiempo. Las ventajas son: es posible establecer normas para nuevos
trabajos antes de iniciar la producción; se pueden hacer comparaciones con nuevos
métodos de trabajo sin tener que realizar un estudio de tiempo; se alcanza un mayor
grado de congruencia en el establecimiento de normas de tiempo porque se reducen las
fuentes de error propias de los estudios de tiempo; y para la obtención de una norma no
hay necesidad de usar clasificaciones del desempeño. Las desventajas son: no es
practico para productos o servicios con baja receptibilidad; hay peligro de que este
enfoque se use erróneamente; y se requiere mucha capacitación y experiencia para
identificar todos los micromovimientos y juzgar con precisión.
4. Método de muestreo del trabajo  implica estimar las proporciones del tiempo total que
dedican las personas a las distintas act y el tiempo total que las maquinas ocupan en
estas act, por medio de un gran número de observaciones. Las ventajas son: los
observadores no requieren capacitación especial, no se necesitan cronómetros y se
pueden realizar varios estudios al mismo tiempo. Esta enfocado en las act del grupo, no
de un individuo. Las desventajas son: el gran numero de observaciones cortas que es
necesario hacer para que la estimación tenga un grado razonable de precisión. Este
enfoque no se usa para establecer normas para trabajos repetitivos y bien definidos.
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CAPITULO >: A#MINISTRACION #E LA CALI#A# TOTAL
• Adm de a caidad tota 5T?M7  3 principios  a) satisfacción del cliente, b)
involucramiento del empleado, c) mejoramiento continuo de la calidad. También incluye
Benchmarking, diseño de productos y servicios, diseño de procesos, compras y
herramientas para la resolución de problemas.
• Caidad  satisfacción o incluso superación de las expectativas del cliente.
Definiciones:
- Con!ormidad con as especi!icaciones) Los clientes esperan que los productos o
servicios que compran satisfagan los niveles de rendimiento anunciados. Los
consumidores medirán la calidad por el rendimiento del producto completo y la cantidad
de tiempo que transcurra entre una y otra falla.
- Vaor) Medida en que un producto o un servicio cumple su propósito a un precio que el
cliente esta dispuesto a pagar. El valor que tenga un producto o servicio en la mente del
consumidor dependerá de las expectativas de éste antes de comprarlo.
- Con(eniencia de uso) Medida en la cual el producto o servicio cumple su propósito, el
cliente puede considerar las características mecánicas de un producto o la comodidad de
un servicio. Otros aspectos de la conveniencia de uso son: apariencia, estilo, durabilidad,
fiabilidad, calidad de fabricación y servicio de apoyo.
- Soporte) soporte que proporciona la compañía para sus productos o servicios.
- Impresiones psicoó%icas) Evaluación de la calidad de un producto o servicio tomando
como base las impresiones psicológicas: atmósfera, imagen, o estética; empleados bien
vestidos, corteses, etc
La calidad como arma competitiva
• @/ito de una empresa  depende de la precisión con la cual perciba las expectativas
del consumidor, y de su capacidad para salvar la brecha entre esas expectativas y sus
propias capacidades de operación.
La percepción tiene un papel tan importante como el rendimiento: un producto o
servicio que es percibido por los clientes como de alta calidad tiene mucho mejores
probabilidades de ganar una participación de mercado que uno percibido como de baja
calidad, aun en el caso en que sus niveles de calidad sean idénticos.
La buena calidad suele generar mayores ganancias. Los productos y servicios de alta
calidad pueden tener precios más altos que otros similares de calidad más baja. La mala
calidad debilita la capacidad de la empresa para competir en el mercado y eleva los
costos de producción de su producto o servicio.
PARTICIPACION DEL EMPLEADO
• Pro%rama competo de participación de empeado  incluye: modificar la cultura
organizacional, fomentar el desarrollo individual por medio de la capacitación, instituir
premios e incentivos y estimular el trabajo de equipo.
Cam"io Cutura:
El desafío que implica la administración de la calidad total consiste en hacer que todos los
empleados estén conscientes de la importancia de la calidad y motivarlos para que ésta
mejore en cada producto. Con la TQM se espera que todos contribuyan al mejoramiento
general de la calidad. Es decir, abarca todas las funciones relacionadas con un producto o
servicio.
Uno de los principales desafíos al desarrollar la cultura adecuada para la TQM consiste en
definir al cliente da cada empleado:
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- Cientes e/ternos: son las personas o empresas que compran el producto o servicio.
Toda la compañía es una sola unidad que debe esforzarse al máximo para satisfacer a
sus clientes externos.
- Cientes internos: son los empleados de la empresa que dependen de la producción de
otros empleados.
• Caidad en a !uente  los errores o defectos sean detectados y corregidos en la fuente
y no sean transmitidos a un cliente interno. Las empresas no deben tratar de
"inspeccionar la calidad ya incorporada al producto¨, mediante el empleo de inspectores
que supriman los productos defectuosos o los servicios insatisfactorios después de que
todas las operaciones han llegado a su fin.
#esarroo indi(idua:
Los programas de capacitación durante el trabajo mejoran la calidad. La enseñanza de
nuevos métodos de trabajo a empleados con experiencia o capacitación de nuevos
trabajadores suele aumentar la productividad y reducir el número de artículos defectuosos.
Premios e incenti(os:
La perspectiva de recibir pagos y bonificaciones por méritos suele dar a los empleados un
incentivo para mejorar la calidad. Las recompensas de carácter no económico, como el
reconocimiento frente a los compañeros, también son formas de motivación para mejorar la
calidad.
MEJORAMIENTO CONTINUO
♦ 5Aaisen7  filosofía que consiste en buscar continuamente la forma de mejorar las
operaciones. No se refiere únicamente a la calidad, sino también se aplica al
mejoramiento de los procesos. El mejoramiento continuo implica la identificación de
modelos (benchmarks) que hayan exhibido excelencia en la practica, e inculcar en el
empleado el sentimiento de que el proceso en su totalidad le pertenece. También suele
enfocarse en los problemas que surgen con clientes o proveedores. Las bases de la
filosofía son las convicciones de que prácticamente cualquier aspecto de una operación
puede mejorar y que las personas que participan más de cerca en una operación están
en la mejor situación para identificar qué cambios se deben hacer en ella. La idea no es
esperar hasta que se produzca un gran problema para decidirse a actuar.
Cómo ponerse en marc2a con e me*oramiento continuo:
Inculcar esta filosofía es un proceso largo y tiene varios pasos:
1. Capacitar a los empleados en los métodos del control estadístico de procesos (SPC) y
otras herramientas para mejorar la calidad y el rendimiento.
2. Lograr que los métodos del SPC se conviertan en un aspecto normal de las operaciones
diarias.
3. Integrar equipos de trabajo y propiciar la participación del empleado.
4. Usar herramientas para la resolución de problemas, dentro de los equipos de trabajo.
5. Desarrollar en cada operario el sentimiento de que el proceso que realiza le pertenece.

♦ Proceso de resoución de pro"emas  a rueda de #emin%  uso del ciclo
planear-hacer-comprobar-actuar para la resolución de problemas.
Este ciclo comprende varios pasos:
a) Planear( el equipo selecciona un proceso que sea necesario mejorar, se documenta,
analiza datos, establece metas cualitativas para el mejoramiento, discute varios caminos
para alcanzar las metas. Luego evalúa los costos y beneficios de las distintas alternativas
y elabora plan de mejoramiento con mediciones cuantificables.
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b) )acer( aplica el plan y observa los progresos. Los datos se recaban en forma continua
para medir los avances en el proceso. Cualquier cambio en éste se documenta y se
hacen revisiones adicionales.
c) *omprobar( analiza datos recabados durante el paso anterior y observa hasta qué punto
los resultados coinciden con las metas establecidas en primer paso.
d) +ctuar( si los resultados son exitosos, documenta el proceso realizado a fin de convertirlo
en el procedimiento normal.
Los proyectos de resolución de problemas en general se enfocan en los aspectos de las
operaciones que no agregan valor al producto o servicio. La idea del mejoramiento continuo
es reducir o eliminar actividades que no agreguen valor.
LOS COSTOS DE LA MALA CALIDAD
 8 cate%or0as de costos asociados a a administración de a caidad
1. Costos de pre(ención  prevenir los defectos antes de que se produzcan. Capacitación
del personal en los métodos del mejoramiento continuo, trabajo en conjunto con los
proveedores para elevar la calidad de los artículos o servicios, implementar normas de
seguridad, etc. Se invierte tiempo, esfuerzo y dinero adicionales.
2. Costos de e(auación  tasación del nivel de calidad alcanzado por el sistema en sus
operaciones.
3. Costos internos de una !aa  defectos que se descubren durante la elaboración de
un productos o servicio. Dos tipos: p,rdidas de rendimiento( cuando un elemento
defectuoso debe ser destruido. *ostos de reproceso( si el elemento es devuelto, para
corregir el defecto o el servicio tiene que suministrarse otra vez.
4. Costos e/ternos de una !aa  defecto descubierto después de que el cliente recibe el
producto o servicio.
Entre los costos externos de una falla también figuran:
 -arant0a  compromiso escrito de que el productor sustituirá o reparara las partes
defectuosas de un producto o realizara el servicio a entera satisfacción del cliente. Cubre
un período específico.
 Costos de iti%io  incluyen gastos judiciales, tiempo y esfuerzo de los empleados que
deben comparecer en los tribunales como representantes de la compañía.
Cuanto más se aproxima un producto al final de su elaboración, es más caro detectar y
corregir sus defectos.
MEJORAMIENTO DE LA CALIDAD POR MEDIO DE LA TQM
 <enc2marBin%  proceso continuo y sistemático para medir la calidad de los
productos, servicios y procesos de una empresa, comparándolos con la de los lideres de
la industria. Se usa para entender mejor como hacen las cosas las empresas más
destacadas, con miras a mejorar sus propias operaciones.
Cuatro pasos básicos:
a) Planificación: identificar el producto, servicio o proceso que se desea comparar y la/s
empresa/s que se usará/n como modelo/s.
b) Análisis: determinar la brecha entre el rendimiento actual de la empresa y el de la/s
empresa/s elegida/s como modelo/s e identificar las causas de las discrepancias.
c) Integración: establecer metas y obtener el apoyo de los gerentes que deberán
proporcionar los recursos necesarios para alcanzar esos objetivos.
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d) Acción: crear equipos interdisciplinarios con las personas más afectadas por los cambios;
desarrollar planes de acción y tareas por equipos; implementar los planes; vigilar los
progresos.
El proceso de Benchmarking es similar al ciclo planear-hacer-comprobar-actuar del
mejoramiento continuo, pero se enfoca en el establecimiento de metas cuantitativas para el
mejoramiento continuo.
 <enc2marBin% competiti(a  se basa en comparaciones, donde se toma como
modelo un competidor de la misma industria.
 <enc2marBin% !unciona  rubros como administración, servicio al clientes, y
operaciones de venta, se comparan con las funciones de compañías sobresalientes de
cualquier industria.
 <enc2marBin% interna  estudia a una unidad de la propia organización, que tenga un
desempeño superior, y se usa como modelo para otras unidades.
El Benchmarking se aplica mejor en las situaciones en que se requiera un programa de
mejoramiento continuo.
#ise3o de productos ' ser(icios
Como las modificaciones siempre acrecientan el riesgo de cometer errores, la estabilidad de
los diseños de productos y servicios generalmente ayuda a reducir los problemas de calidad
en el ámbito interno. Si una empresa necesita alterar sus diseños para seguir siendo
competitiva, tiene que someter los nuevos diseños a minuciosas pruebas y crear
nuevamente el producto o servicio, o su proceso, a fin de mantenerlo en el mercado.
La aplicación de ambas estrategias implica el trueque de unas ventajas por otras: la calidad
y la competitividad se elevan, a expensas de tiempo y costo adicionales.
♦ .ia"iidad: probabilidad de que el producto funcione correctamente cuando sea usado.
#ise3o de procesos
El diseño del proceso utilizado para elaborar un producto o servicio influye mucho en la
calidad de éste.
La compra de nueva maquinaria puede ayudar a prevenir o superar los problemas de
calidad. El costo de la nueva maquinaria es el inconveniente que es preciso aceptar a cambio
de reducir el porcentaje de partes defectuosas y sus costos correspondientes.
In%enier0a Concurrente: es una de las claves para alcanzar una alta calidad. Los gerentes
de operaciones y los diseñadores trabajan con proximidad durante las fases iniciales del
diseño del producto o servicio, para garantizar que los requisitos de producción y las
capacidades del proceso estén sincronizadas. El resultado es una calidad mucho mejor y
menos tiempo de desarrollo.
 #espie%ue de a !unción caidad 5?.#7  medio para traducir los requisitos del
cliente en los requisitos técnicos apropiados para cada etapa del desarrollo y la
elaboración del producto o servicio.
Proporciona una forma de establecer objetivos y discutir sus posibles efectos sobre la calidad
del producto.
Consideraciones so"re compras
La calidad de los insumos puede afectar la calidad de trabajo de la empresa, y las partes que
compra y resultan de mala calidad suelen tener un efecto devastador.
Tanto el enfoque del comprador como la administración de especificaciones son factores
clave para controlar la calidad de los proveedores. La persona que esté a cargo de las
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compras de la empresa no sólo deberá dar importancia al costo y la velocidad de entrega del
proveedor, sino también a la calidad del producto.
Las especificaciones para las partes y materiales deberán ser claras y realistas.
- Estudios so"re capacidad de proceso: utilizar pequeñas muestras del producto en
plan de prueba, a fin de asegurarse de que todos los componentes funcionen en conjunto
para construir un producto provisto del nivel de calidad deseado, a un costo razonable.
La gerencia debe dejar un margen de tiempo suficiente para que el departamento de
compras localice a varios proveedores calificados, de bajo costo, y analice la información que
éstos le proporcionen. Además es necesario mejorar la comunicación entre compras y otros
departamentos.
 C Derramientas para me*orar a caidad ' e rendimiento  primer paso: recolectar
datos.
1. Listas de verificación( formulario que se usa para registrar la frecuencia con que se
presentan las características de cierto producto o servicio relacionadas con la calidad.
2. )istogramas( resume datos medidos sobre una escala continua, mostrando la
distribución de frecuencia de alguna característica de calidad.
3. -ráficas de barras( serie de rectángulos que representan la frecuencia de las
características de los datos que se miden por sí o no. La altura de la barra indica el
número de veces que una característica de calidad en particular fue observada.
4. -ráficas de Pareto( Pareto planteó que la mayor parte de una "actividad¨ tiene como
causa un número relativamente pequeño de los factores que la componen. Es conocido
como la regla 80-20, sostiene que el 80 % de la actividad es causada por el 20 % de los
factores. Esto se identifica con una gráfica de barras en la cual los factores están
representados a lo largo del eje horizontal, por orden decreciente de frecuencia. Tiene
dos ejes verticales, uno a la izquierda que muestra la frecuencia y el otro a la derecha
que muestra el porcentaje acumulativo de esa frecuencia.. La curva de frecuencia
acumulativa identifica los pocos factores vitales que requieren la atención inmediata de
la gerencia.
5. Diagramas de dispersión( representación gráfica de 2 variables que muestran como se
relacionan entre si, suele usarse para confirmar o negar esa sospecha.
6. Diagrama de causa y efecto( se muestra la relación entre un problema de calidad de
importancia clave y sus posibles causas. Ayuda a la gerencia a rastrear directamente las
quejas de los clientes, así como las operaciones involucradas en cada caso. También se
lo conoce como diagrama de "espina de pescado¨.
7. -ráficas( De lnea( representan los datos en forma secuencial, como puntos conectados
por segmentos de recta, detecta tendencias en los datos. Se usan en las gráficas de
control y en los pronósticos.
*irculares( representan factores de calidad en forma de rebanada de pastel; el tamaño
de cada rebanada es proporcional al número de veces que se presenta un factor
determinado. Son útiles para mostrar datos procedentes de un grupo de factores que es
posible representar como porcentajes cuya suma total es 100 por ciento.
 Recoección de datos  primer paso para mejorar la calidad, ayudan a descubrir las
operaciones que requieren mejoras y la magnitud de la acción correctiva necesaria.
PREMIO NACIONAL MALCOM BALDRIGE A LA CALIDAD
Cada año se otorga un máximo de dos premios en cada una de estas tres categorías:
grandes empresas manufactureras, grandes compañías de servicios y pequeñas empresas
de manufacturas o servicios.
Siete criterios principales para el otorgamiento del premio:
1. Liderazgo
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2. Planificación estratégica
3. Enfoque centrado en el cliente y en el mercado
4. Análisis de la información
5. Enfoque centrado en los recursos humanos
6. Administración de procesos
7. Resultados de los negocios
♦ Normas internacionaes de caidad
1. Normas ISO 9000  conjunto de normas que rige sobre la documentación de un
programa de calidad. Las compañías obtienen la certificación correspondiente cuando
demuestran frente a un examinador externo calificado, que han satisfecho todos los
requisitos. Informa a los clientes que esas compañías pueden presentar documentación,
que respalde sus respectivas afirmaciones acerca de calidad.
2. Normas ISO 14000  requieren que las compañías participantes lleven una relación de
las materias primas que usan y también de la generación, el tratamiento y la disposición
de sus residuos peligrosos. Exigen la preparación de un plan para el mejoramiento
continuo del desempeño en el aspecto ambiental. Son un conjunto de 4 normas que
abarcan estos rubros: sistema de administración ambiental, evaluación del desempeño
ambiental, nomenclatura ambiental, evaluación del ciclo de vida.
♦ Venta*as de a certi!icación ISO
El proceso completo de certificación puede tardar 18 meses y requiere muchas horas de
trabajo de la gerencia y los empleados. A pesar de los gastos y compromisos que implican,
los beneficios externos e internos son significativos. Los beneficios externos provienen de la
ventaja, en termino de ventas potenciales, que adquieren las compañías por el hecho de
cumplir con esa norma. Los beneficios internos se relacionan directamente con el programa
de TQM de la empresa.
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CAPITULO C: CONTROL ESTA#ISTICO #E PROCESOS
• Contro estad0stico de procesos 5SPC7  es la aplicación de técnicas estadísticas
para determinar si el resultado de un proceso concuerda con el diseño del producto o
servicio correspondiente.
En el SPC las gráficas de control se usan principalmente para detectar la elaboración de
productos o servicios defectuosos, para indicar que el proceso de producción se ha
modificado y los productos o servicios se desviarán de sus especificaciones de diseño.
También suele usarse con el propósito de informar a la gerencia sobre los cambios
introducidos en los procesos que hayan repercutido favorablemente en la producción
resultante de dichos procesos.
• Muestreo de aceptación  aplicación de técnicas estadísticas para determinar si una
cantidad de material determinada debe aceptarse o rechazarse, a partir de la inspección
o prueba de una muestra. Puede usar gráficas estadísticas, gráficas y diagramas, para
juzgar la calidad de productos o servicios.
• .uentes de (ariación  nada puede hacerse para suprimir por completo las
variaciones en los procesos, pero la gerencia tiene la opción de investigar las causas de
variación a fin de minimizarlas:
a. Causas comunes de variación  fuentes de variación puramente aleatorias, no
identificables e imposibles de evitar mientras se use el procedimiento actual. La
distribución se caracteriza por su media, su expansión y su forma.
Si la variabilidad del proceso proviene únicamente de causas comunes de variación, la
suposición típica es que se trata de una distribución simétrica, donde la mayoría de las
observaciones se localiza cerca del centro.
b. Causas asignables de variación  incluye cualquiera de los factores causantes de
variación que logre ser identificado y eliminado.
Se dice que un proceso está bajo control estadístico cuando la localización, expansión o
forma de su distribución no cambia con el tiempo. Una vez que el proceso está bajo control
estadístico, los gerentes usan procedimientos SPC para detectar el momento en que surgen
causas asignables, de modo que éstas se eliminen.
EL PROCESO #E INSPECCIEN

 Mediciones de a caidad  la calidad puede evaluarse en 2 formas:
1. Medir variables  las características del producto o servicio que son susceptibles de ser
medidas, como peso, longitud, volumen o tiempo.
!entaja: el inspector sabe cual es el monto de la discrepancia.
Desventaja: esas mediciones suelen requerir el uso de equipo especial, ciertas destrezas
de los empleados, procedimientos rigurosos, tiempo y esfuerzo.
2. Medir los atributos  características del producto o servicio que es posible contar
rápidamente para saber si la calidad es aceptable.
!entaja: se requieren menos esfuerzos y recursos.
Desventaja: los recuentos de atributos no permiten conocer la magnitud del cambio.
 Muestreo  el método mas completo para una inspección consiste en revisar la calidad
de todos los productos o servicios en cada una de las etapas. Este procedimiento, se
llama, inspección completa y se usa cuando los costos de pasar los defectos a la
siguiente estación de trabajo o al cliente son mayores que los costos de la inspección.
Garantiza virtualmente que las unidades defectuosas no pasarán a la siguiente operación
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o al cliente, lo cual es una política congruente con la TQM. Sin embargo cuando
participan inspectores humanos, puede no ser capaz de descubrir todos los defectos. Las
empresas logran superar estas fallas utilizando equipo de inspección automatizado que
registre, resuma y exhiba los datos.
 Pan de muestreo  proporciona aproximadamente el mismo grado de protección que
se obtiene con una inspección completa.
Se especifican: el tamaño de la muestra (cantidad determinada de observaciones de los
productos del proceso seleccionadas al azar), el intervalo de tiempo que deberá
transcurrir entre dos muestras sucesivas y las reglas de decisión que determinan cuándo
será necesario entrar en acción.
a. Distribuciones de muestreo: El propósito de un muestreo es calcular una variable o
medida de atributos para cierta característica de calidad de la muestra. Esa medida se
usará después para evaluar el rendimiento del proceso mismo.
Algunas distribuciones de muestreo suelen calcularse en forma aproximada mediante la
distribución normal.
b. Gráficas de control  para determinar si las variaciones observadas son anormales, se
puede medir y trazar la gráfica de la característica de calidad tomada de la muestra, en
un diagrama ordenado por tiempo.
Tiene un valor nominal, o línea central, que generalmente es el objetivo que los
gerentes desearían alcanzar por medio del proceso, y dos límites o acotamientos de
control basados en la distribución de muestreo de la medida de calidad. Los límites de
control se usan para juzgar si es necesario emprender alguna acción. El valor más
grande representa el acotamiento de control superior (UCL) y el valor más pequeño
representa el acotamiento de control inferior (LCL). Una estadística de muestra ubicada
entre UCL y el LCL indica que el proceso está mostrando causas comunes de variación;
una estadística ubicada fuera de los acotamientos de control indica que el proceso está
exhibiendo causas asignables de variación.
Hay dos tipos de errores: /l error de tipo 0, cuando el empleado saca la conclusión de
que el proceso esta fuera de control, basándose en un resultado de muestra ubicado
fuera de los acotamientos de control, cuando en realidad se trataba de un efecto
puramente aleatorio. /l error de tipo 00, cuando el empleado en cuestión concluye que el
proceso esta bajo control y que solo se presentan discrepancias aleatorias, cuando en
realidad dicho proceso esta fuera de control estadístico.
 Locai+ación de una estación de inspección  se localizan en 3 puntos del proceso
total:
1) Insumos de materias primas  inspección en los materiales comprados, para una calidad
apropiada de los insumos destinados al proceso de producción.
2) Trabajo en proceso  inspección después de cada paso del proceso. Es costoso.
3) Producto o servicio final  se realizan inmediatamente antes de acumular en el
inventario los bienes terminados o de enviar éstos al cliente.
 -r&!icas de contro para (aria"es  se usan con el propósito de vigilar la media y la
variabilidad de la distribución de un proceso.
a) Gráficas de rango, o R, para vigilar la variabilidad de los procesos.
b) Gráficas x, para medir la media.
 -r&!icas de contro para atri"utos  realizan mediciones de calidad.
a) Gráficas p, para controlar la proporción de productos o servicios defectuosos generados
por un proceso.
b) Gráficas c, para controlar el numero de defectos cuando en un productos o servicios
puede haber mas de un defecto.
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 Capacidad de procesos  para cumplir debidamente las especificaciones de diseño de
un producto o servicio dado. Las especificaciones de diseño se expresan a menudo como
un valor nominal u objetivo, y como una tolerancia o margen aceptable por encima o por
debajo del valor nominal.
 Como puede determinar en t$rminos cuantitati(os un %erente si un proceso es
su!icientemente capa+F
1. Razón de capacidad de proceso un proceso es capaz si tiene una distribución del
proceso cuyos valores se localizan dentro de las especificaciones superior e inferior para
un producto o servicio.
2. Indice de capacidad de proceso  el proceso es capaz solamente cuando la razón de
capacidad es mayor que el valor critico y la distribución del proceso se centra en el valor
nominal de las especificaciones de diseño.
 Uso de me*oramiento continuo para determinar a capacidad de un proceso 
pasos:
Paso 1: recabar datos sobre la producción del proceso y calcular la media y la desviación
estándar de la distribución de la producción del proceso.
Paso 2: usar los datos de la distribución del proceso para computar gráficas de control de
procesos, como una gráfica x o una gráfica R.
Paso 3: tome una serie de muestras al azar del proceso y trace los resultados en las
gráficas de control.
Paso 4: calcule la razón de capacidad de proceso y el índice de capacidad de proceso.
 In%enier0a de caidad  un enfoque en el que la ingeniería se combina con métodos
estadísticos para reducir los costos y mejorar la calidad mediante la optimización del
diseño de productos y de los procesos de manufactura.
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CAPITULO G: CAPACI#A#
• Mediciones de a capacidad "asadas en a saida de producto  opción usual para
procesos de flujo de línea.
• Mediciones de a capacidad "asadas en os insumos  opción para los procesos de
flujo flexible.
• Utii+ación  el grado en que el equipo, el espacio o la mano de obra se emplean
actualmente.
• Capacidad pico  la máxima producción que se puede lograr en un proceso o
instalación, bajo condiciones ideales.
• Capacidad e!ecti(a  la máxima salida de producción que un proceso o una empresa
es capaz de sostener económicamente.
• Cueo de "otea  la operación que tiene la capacidad efectiva más baja entre todas
las de la instalación y que por lo tanto, limita la salida de productos del sistema.
• 8 ra+onesH 4ue 2acen 4ue os costos disminu'an cuando a prod se acrecienta
en as econom0as de escaa:
1. Dispersión de los costos fijos  cuando la tasa de prod se incrementa, también aumenta
la tasa de utilización de una instalación, el costo unitario promedio desciende porque los
costos fijos se dispersan sobre mas unidades.
2. Reducción de los costos de construcción  algunas act y gastos son necesarios en la
construcción de pequeñas y grandes instalaciones por igual: permisos de construcción,
honorarios de arquitectos, etc. cuando el tamaño de la instalación se duplica, no se
duplican los costos de construcción.
3. Recorte del costo de los materiales comprados  los altos volúmenes suelen reducir los
costos de los servicios y materiales comprados. Descuentos por cantidad.
4. Descubrimiento de otras ventajas en el proceso  la prod en grandes volúmenes ofrece
muchas oportunidades para la reducción de costos.
• #eseconom0a de escaa  el costo unitario promedio se eleva a medida que se
incrementa el tamaño de la instalación. La razón de esto es que un tamaño excesivo
suele traer consigo complejidad, una perdida de enfoque e ineficiencia que elevan el
costo unitario promedio de un producto o servicio. La organización se vuelve menos ágil
y pierde flexibilidad necesaria para responder frente a los cambios de la demanda.
• 1 dimensiones de a estrate%ia de capacidad
a. Calculo del tamaño de los "colchones¨ de capacidad  cantidad de capacidad que una
empresa mantiene como reserva para afrontar los incrementos repentinos de la
demanda o las perdidas temporales de uso de su capacidad de producción.
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b. Momento oportuno y magnitud de la expansión  hay dos estrategias extremas: la
estrategia expansionista, que implica saltos grandes e infrecuentes de la capacidad; y la
estrategia de esperar y ver, que implica saltos más pequeños y frecuentes.
c. Vinculación de la capacidad con otras decisiones  las decisiones sobre capacidad deben
estar estrechamente vinculadas con las estrategias y operaciones de toda la
organización. cuando toman decisiones acerca de la localización, flexibilidad de recursos
e inventarios, los gerentes deben considerar su impacto sobre los colchones de
capacidad.
 M$todo sistem&tico para as decisiones so"re capacidad
- Paso 1  estimar los requisitos de capacidad . Pronósticos de demanda, productividad,
competencia, y cambios tecnológicos cuya proyección se extienda bastante en el futuro.
Cuanto más lejos se mira, tanto mayor, es la probabilidad de hacer un pronostico
incorrecto.
- Paso 2  identificar las brechas . Una brecha de capacidad es cualquier diferencia entre
la demanda proyectada y la capacidad actual.
- Paso 3  desarrollar planes alternativos para cubrir esas brechas . Una alternativa es no
hacer nada; otras son para programar el tiempo y el tamaño, con miras a adquirir
nueva capacidad.
- Paso 4  evaluar cada alternativa cuantitativa y cualitativa .
 Derramientas para a pani!icación de a capacidad
- Modelos de fila de espera  usan distribuciones de probabilidad para ofrecer
estimaciones del tiempo de retraso promedio de los clientes, la longitud promedio de las
filas de espera y la utilización del centro de trabajo. Los gerentes suelen usar esta
información para elegir la capacidad más efectiva en términos de costos, hallando un
equilibrio entre el servicio del cliente y el costo de la capacidad agregada.
- Árboles de decisiones  valioso para evaluar diferentes alternativas de expansión de la
capacidad cuando la demanda es incierta y cuando intervienen decisiones secuenciales
en el proceso.
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CAPITULO I: LOCALI;ACION
• -o"ai+acion  describe un despliegue de instalaciones y operaciones de las empresas
alrededor del mundo.

• 8 acontecimientos para a tendencia a a -o"ai+ación :
1. Mejoramiento del transporte y las tecnologías de comunicación  el avance de la
tecnología de las comunicaciones y el transporte esta derribando las barreras del tiempo
y el espacio entre las naciones.
2. Apertura de los sistemas financieros  los sist financieros del mundo se han vuelto mas
abiertos, lo cual facilita a las empresas localizar los lugares donde el capital, los
suministros y los recursos son más baratos.
3. Incremento en la demanda de importaciones  la penetración de importaciones
procedentes de las principales economías esta aumentando, a medida que se derrumban
las barreras políticas para el comercio internacional.
4. Reducción de las cuotas de importación y otras barreras al comercio  la prod de b&s en
el mismo país donde viven los clientes también permite eludir las cuotas de importación
y otras barreras comerciales.
• #es(enta*as de a %o"ai+ación  una empresa puede renunciar a una tecnología de
su propiedad si entrega una parte de sus manufacturas de componentes a proveedores
exteriores o si estos requieren tecnología de la empresa para alcanzar las metas
deseadas de calidad y costo. Implica riesgos políticos. Cada país debe ejercer su
soberanía sobre las personas y propiedades que se encuentran dentro de sus fronteras.
Puede suceder que algunas habilidades de los empleados de otros países, estén menos
desarrollados, y deberá dedicarse tiempo adicional para capacitarlos. Cuando una
empresa instala sus operaciones en sitios dispersos, sus tiempos de respuesta al cliente
suelen ser más largos.
• #esa!0os importantes para as operaciones de adm mutinaciona
a. Otros idiomas  la capacidad de comunicarse con eficacia es importante para cualquiera
organización.
b. Normas y costumbres diferentes  las metas, actitudes hacia el trabajo, expectativas de
los clientes, deseo de afrontar riesgos y otros valores empresariales pueden variar
mucho de una a otra región del mundo.
c. Administración de la fuerza de trabajo  los empleados prefieren distintos estilos de
administración
d. Leyes y reglamentos desconocidos  los gerentes a cargo de plantas en el extranjero,
tienen que enfrentarse a leyes laborales y fiscales desconocidas para ellos, y a requisitos
de regulación que les son ajenos.
e. Mezcla de costos inesperada  las empresas pueden trasladar parte de sus operaciones
a otro país, atraídas por sus menores costos de inventario, mano de obra, materiales,
bienes raíces. Esas mismas diferencias pueden significar que las políticas que han sido
satisfactorias en un entorno económico resultan erróneas en el nuevo ambiente.
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 Locai+ación de a instaación  es el proceso de elegir un lugar geográfico para
realizar las operaciones de una empresa. Los gerentes dividen los factores de localización
en factores dominantes (son los derivados de prioridades competitivas y tienen efecto
sobre las ventas o costos) y secundarios (la gerencia tiene la posibilidad de restar
importancia o incluso ignorar algunos de ellos si otros factores son mas importantes).
 .actores dominantes en as manu!acturas
1. Clima laboral favorable  depende de las tasas salariales, los requisitos de capacitación,
las actitudes de la gente hacia el trabajo, la productividad del trabajador y la fuerza de
los sindicatos.
2. Proximidad a los mercados  ubicarse cerca de donde se localizan los mercados es
importante cuando los prod finales son voluminosos o pesados y cuando las tarifas de
transporte de salida son altas.
3. Calidad de vida  escuelas de prestigio, instalaciones recreativas, eventos culturales y
un estilo de vida atractivo contribuyen a elevar la calidad de vida.
4. Proximidad a proveedores y recursos  las empresas que dependen de insumos de
materias primas voluminosos, perecederos o pesados, subrayan la importancia de
ubicarse cerca de sus proveedores y recursos. Los costos de transporte de llegada se
convierten en un factor dominante y alientan a esas empresas a localizar sus
instalaciones cerca de sus proveedores.
5. Proximidad a las instalaciones de la empresa matriz  las plantas proveen de partes a
otras instalaciones o dependen de estas ultimas para recibir apoyo administrativo y de
personal. Estos vínculos requieren contactos frecuentes de coordinación y comunicación,
los cuales suelen ser más difíciles a medida que aumenta la distancia.
6. Costos de servicios públicos, impuestos y bienes raíces  servicios públicos, impuestos
locales y estatales, incentivos de financiamiento ofrecidos por gobiernos locales o
estatales, costos de reubicación y costos de la tierra.
7. Otros factores  posibilidades de expansión, costos de construcción, costo de
desplazamiento del personal, costos de seguros, etc.
 .actores dominantes en os ser(icios
a. Proximidad a los clientes  det el grado de comodidad con que los clientes pueden llevar
a cabo sus transacciones con una empresa
b. Costos de transporte y proximidad a los mercados  son importantes para operaciones
de almacenamiento y distribución. Si disponen de un almacén cercano, muchas
empresas pueden tener sus inventarios mas cerca del cliente, lo cual reduce el tiempo de
entrega y favorece las ventas.
c. Localización de los competidores  una complicación que surge al estimar el potencial de
ventas en diferentes localizaciones es el impacto de la competencia.
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d. Factores específicos del lugar  densidad residencial, flujos de trafico, visibilidad del
local.
La gerencia deberá decidir entre las opciones de una expansión in situ, la construcción de
otra instalación o la reubicación de la misma en otro lugar.
 La e/pansión in situ , ofrece la ventaja de mantener juntos a los miembros de la adm,
reducir el tiempo y los costos de construcción y evitar la separación de las operaciones.
Un manejo de materiales deficiente, la creciente complejidad del control de la producción
y la simple falta de espacio son buenas razones para construir una nue(a panta o
para reu"icar una 'a e/istente. Las ventajas de construir una nueva planta o
mudarse a un nuevo espacio de oficinas o de venta al detalle son que la empresa no
tiene que depender de la producción de una sola planta, puede contratar nueva mano de
obra, tiene oportunidad de modernizarse con nueva tecnología y puede encontrar
posibilidades de reducir los costos de transporte.
 Proceso de seeccionar a ocai+ación para una nue(a instaación
1. Identificar los factores importantes sobre la localización y asignarles la categoría de
dominantes o secundarios.
2. Considerar regiones alternativas, reducir las opciones a comunidades alternativas y a
sitios específicos.
3. Recopilar datos acerca de las alternativas, solicitando a asesores de localización,
agencias de desarrollo estatales, urbanistas, bancos, etc.
4. Analizar los datos recopilados, empezando por los factores cuantitativos.
5. Incorporar a la evaluación los factores cualitativos de cada sitio.
 M$todo de car%a J distancia  modelo matemático que se usa para evaluar
localizaciones en termino de factores de proximidad. El objetivo es seleccionar una
localización que minimice el total de las cargas que entran y salen de la instalación.
 An&isis de punto de e4uii"rio  es útil cuando el gerente desea definir los rasgos
dentro de los cuales cada alternativa resulta ser la mejor.
 E m$todo de transporte  es un enfoque cuantitativo que ayuda a resolver
problemas de localización de instalaciones múltiples. Para determinar la pauta de
asignación que minimice el costo de embarcar productos desde dos o más plantas, o
fuentes de suministro, hasta dos o más almacenes, o destinos. Esta basado en la
programación lineal.
- Establecimiento del tableau inicial  el primer paso en la resolución de un problema de
transporte consiste en representarlo por medio de una matriz ordinaria, que a veces se
designa como tableau.
- Plantas o almacenes ficticios  el método de transporte requiere que la suma de las
capacidades sea igual a la suma de las demandas.
- Como encontrar una solución  una vez que el tableau inicial ha quedado establecido, la
meta consiste en encontrar el patrón de asignación de menor costo que satisfaga todas
las demandas y agote todas las capacidades.
 1 tipos "&sicos de computadora para una e(auación competa :
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1. Heurísticos  son las instrucciones de resolución, o reglas empíricas, que permiten
encontrar soluciones factibles para los problemas. Entre sus ventajas figuran la eficiencia
y la capacidad de manejar los aspectos generales de un problema.
2. Simulación  es una técnica de modelado que reproduce el comportamiento de un
sistema. Permite manipular ciertas variables y muestra los efectos de esas
manipulaciones sobre las características de operación elegidas. Permiten evaluar
diferentes alternativas de localización por medio de tanteos. Maneja visiones mas
realistas de un problema y hace que el analista participe en el proceso mismo de
resolución.
3. Optimización  el método de transporte fue uno de los primeros procedimientos de
optimización ideados para resolver una parte de los problemas de localización con
múltiples instalaciones. Implica procedimientos para encontrar la "mejor¨ solución. Tiene
una limitación, los procedimientos de optimización utilizan generalmente visualizaciones
simplificadas y menos realistas de los problemas. Los réditos pueden ser sustanciales.
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CAPITULO 1K: #ISTRI<UCION .ISICA
• Pani!icación de a distri"ución  incluye decisiones acerca de la disposición física de
los centros de actividad económica dentro de una instalación. Su meta consiste en
permitir que los empleados y el equipo trabajen con mayor eficacia. Se refiere a que
centros deberán incluirse en la distribución, cuanto espacio y capacidad necesita cada
centro, como se debe configurar el espacio de cada centro, y donde debe localizarse cada
centro.

• Centro de acti(idad económica  es cualquier entidad que ocupe espacio.
• , dimensiones de a ocai+ación de un centro  a) localización relativa, posición
que ocupa un centro en relación con otros; b) localización absoluta, el espacio particular
que ocupa el centro dentro de la instalación.
• Tipos de distri"ución  depende de la estrategia de flujo de la empresa.
1. Distribución por procesos  con una estrategia flexible, prod en bajo volumen y alta
variedad, se organizan los recursos en torno del proceso se agrupan los departamentos
de trabajo según su función. Las ventajas son: los recursos son de propósito general y
menos intensivos en capital; es menos vulnerable a los cambios en la mezcla de prod o a
las nuevas estrategias de marketing, es más flexible; la utilización del equipo es mas
alta; la supervisión del empleado puede ser más especializada. Las desventajas son: las
tasas de procesamiento tienden a ser altas; se pierde tiempo productivo al cambiar de
un p&s a otro; mas espacio y capital quedan atados en inventarios; los tiempos de
retraso entre el inicio y el final de cada trabajo son largos; el manejo de materiales es
costos; la planificación y el control de la prod resultan más difíciles.
2. Distribución por productos  con una estrategia de flujo de línea, para la prod continua o
repetitiva, se dedican los recursos a prod o tareas individuales. Dependen de recursos
especializados, intensivos en capital. Las ventajas son: tasas de procesamiento más
rápidas; inventarios mas reducidos; y menos tiempo improductivo a causa de los
cambios de prod y el manejo de materiales. Las desventajas son: mayor riesgo de tener
que rediseñar la distribución para p&s con vida útil corta o incierta; menor flexibilidad; y
baja utilización de recursos cuando se trata de p&s en bajo volumen.
3. Distribución híbrida  algunas partes de la instalación están dispuestas en una
distribución por procesos y otras en una distribución por productos. Se usan en
instalaciones que realizan operaciones de fabricación y de ensamblado.
4. Distribución de posición fija  el prod esta fijo en su lugar, los trabajadores con sus
herramientas y su equipo, acuden hasta donde esta el producto para trabajar en el. Para
cuando el prod es grande o difícil de movilizar.
• Criterios de rendimiento  nivel de inversión de capital, requisitos correspondientes al
manejo de materiales, facilidad de manipulación de los elementos del inventario,
ambiente de trabajo apropiado, facilidad para el mantenimiento del equipo, actitudes del
empleado, cantidad de flexibilidad necesaria, y comodidad del cliente y nivel de ventas.
 T$cnicas para crear dise3os 20"ridos:
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a. Un trabajador, múltiples maquinas  un trabajador maneja varias maquinas diferentes
al mismo tiempo, para producir un flujo de línea. Reduce los requisitos, tanto de
inventario (porque los materiales pasan directamente a la siguiente operación, en lugar
de apilarse en filas de espera) como de mano de obra (porque hay un mayor numero de
operaciones automatizadas).
b. Tecnología de grupo  las partes o prod con características similares se agrupan en
familias y conjuntos, junto a grupos de maquina usadas para su producción. Estas
pueden basarse en el tamaño, la forma, los requisitos de manufactura o la ruta, o en la
demanda. El objetivo es identificar un conjunto de prod que tenga requisitos de
procesamiento similares y minimizar los cambios o los ajustes para la preparación de las
maquinas.
 #ise3o de distri"ución por procesos  3 pasos básicos:
1) Reunir información  se requieren 3 tipos de información: requisitos de espacio por cada
centro, espacio disponible, y factores de proximidad.
2) Desarrollar un plano de bloques  que satisfaga mejor los criterios de rendimiento y los
requisitos del área, mediante el método de tanteos.
3) Diseñar una distribución física detallada  luego de desarrollar el pleno de bloques, se
debe traducir en una representación detallada que muestre la forma y el tamaño exacto
de cada centro, la disposición de los elementos y la localización de corredores, escaleras,
y otros espacios de servicio.
 #istri"ución de o!icinas:
a. Proximidad, tener fácil acceso a los compañeros de trabajo y a los supervisores suele
fomentar la comunicación y desarrollar el interés mutuo.
b. Privacidad, las perturbaciones externas pueden perjudicar el rendimiento del trabajador.
c. Opciones en la distribución de oficinas, la proximidad se consigue abriendo el área de
trabajo, y la privacidad se obtiene con normas de espacio más liberales.
 <aance de 0nea  es la asignación del trabajo a estaciones integradas a una línea, de
modo que se alcance la tasa de producción deseada con el menor numero posible de
estaciones de trabajo. El objetivo es tener estaciones de trabajo con cargas de trabajo
bien balanceadas.
 Tiempo de cico  el tiempo del ciclo de una línea es el tiempo máximo permitido para
trabajar en la elaboración de una unidad en cada estación.
 Tiempo ocioso  total del tiempo improductivo de todas las estaciones que participan
en el ensamble de cada unidad.
 Además de balancear una línea para un tiempo de ciclo dado, los gerentes también
consideran otras 4 opciones: ritmo de paso, factores de comportamiento, numero de
modelos producidos, y tiempos del ciclo.
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CAPITULO 11: A#MINISTRACION #E LA CA#ENA #E SUMINISTRO 5COMPRAS7
• Adm de a cadena de suministro  sincroniza las funciones de una empresa con las
de sus proveedores, a fin de acoplar el flujo de materiales, servicios e información, con
la demanda del cliente. / implica la coordinación de funciones claves de la empresa. /
controlar el inventario, administrando los flujos de materiales.
• In(entario  acumulación de materiales que se utiliza para satisfacer la demanda de
los clientes o apoyar la producción de b&s. / las tasas de los flujos de entradas y salidas
determinan el nivel de inventario. Los inventarios se elevan cuando el flujo de material al
depósito es mayor que el flujo de salida de éste, desciende cuando el flujo de salida es
mayor que el flujo de entrada.
Existen en 3 categorías: a) los de materias primas 1"23, son indispensables para la prod
de b&s / son insumos para los procesos de transformación de la empresa; b) el trabajo
en proceso 140P3, elementos necesarios para elaborar un producto final; c) los bienes
terminados 1&-3, artículos que se venden a los clientes / suelen almacenarse en la
planta, el centro de distribución y locales destinados a la venta al detalle.
• Adm de materiaes  se ocupa de las decisiones referentes a compra de materiales y
servicios, inventarios, niveles de producción, pautas de formación de personal,
programas de trabajo y distribución.
Tradicionalmente las organizaciones han dividido la responsabilidad en 3 departamento.:
compras, control de producción y distribución. En esta forma de organización llamada
estructura se%mentada, el gerente de cada uno de esos departamentos rinde cuentas
a una persona diferente. Este enfoque requiere un enorme grado de coordinación para
generar un sistema de suministro competitivo. / Desde principios de los ´60, muchas
empresas se han reestructurado a fin de centralizar la mayoría de las tareas de
administración de materiales en un solo departamento y elevar al gerente de éste en una
posición más elevada dentro de la compañía, estructura inte%rada. El nuevo dto.
unificado recibe el nombre de gerencia de materiales5 aunque a veces también se le
conoce como gerencia de logstica. Esta estructura reúne todas tareas relacionadas con
flujo de materiales, desde la compra de materias primas hasta la distribución del
producto o servicio terminado.
• Cadena de suministro  conjunto de vínculos que conectan entre sí a los proveedores
de materiales y servicios, que abarcan la transformación de materias primas en p&s y la
entrega de estos a los clientes de una empresa. / los proveedores de servicios tienen que
comprar el equipo, los suministros y los servicios que necesitan para producir sus propios
servicios.
• #esarroo de cadenas de suministro inte%radas  las empresas que desean
implementar cadenas de suministros, deben seguir la siguientes etapas:
Fase 1: se considera que los proveedores externos y los clientes son independientes de
la empresa / las relaciones con esas entidades son formales y la información y los
costos de operación se comparten en un grado muy modesto / cada unidad externa e
interna controla sus propios inventarios y se usan sistemas y procedimientos de control
incompatibles co las otras entidades, lo que hace que existan grandes volúmenes de
inventario dentro de la cadena de suministros, y el flujo general de materiales y servicios
es ineficaz.
Fase 2: se inicia la integración interna combinando compras, control de producción y
distribución en un departamento. de adm de materiales / el centro focal es la integración
de los aspectos de la cadena de suministros que están bajo el control directo de la
empresa a fin de crear una cadena de suministro interna.
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Fase 3: es la integración externa. La cadena de suministro interna se extiende para
abarcar a proveedores y clientes, con lo cual se enlaza con la cadena de suministros
externa que no está bajo el control directo de la empresa..
 Compras  se ocupa de la adm del proceso de adquisición, lo cual implica decidir que
suministros se usaran, negociar contratos y averiguar cuando es conveniente comprar en
la misma localidad. Debe satisfacer las necesidades de suministro a largo plazo de la
empresa y respaldar las capacidades de la misma para la producción de b&s.
 Proceso de ad4uisición  comprende 5 pasos básicos:
1. Reconocer una necesidad.
El proceso comienza cuando compras recibe la solicitud de comprar materiales o
servicios externos. La solicitud, llamada re#uisición de compra, incluye la descripción del
artículo, la cantidad y cálida requeridas y la fecha de entrega deseada.
2. Seleccionar proveedores.
Identificar proveedores capaces de suministrar los artículo, agrupar los elementos que
puedan ser proporcionados por el mismo proveedor, solicitar licitaciones para los
artículos requeridos, evaluar las cotizaciones en función de criterios múltiples y
seleccionar finalmente a un proveedor.
3. Hacer el pedido.
4. Seguir el rastro del pedido.
Este procedimiento incluye el seguimiento habitual de los pedidos con el fin de evitar
retrasos en la entrega o desviaciones con respecto a las cantidades solicitadas en cada
pedido.
5. Recibir el pedido.
Los embarques que llegan tienen que revisarse para comprobar la cantidad y la calidad,
enviando notificaciones a compras, a la unidad que hizo la requisición de compras, a
control de inventarios y a contabilidad / los registros sobre puntualidad, discrepancias en
calidad y cantidad, y los referentes a precios, deberán ser actualizados como parte de la
evaluación de los proveedores.
 Intercam"io eectrónico de datos 5E#I7  sistema de envío y recepción de
documentos comerciales ordinarios convertidos a un formato estándar, que se realiza por
medio de computadoras a través de líneas telefónicas o líneas directas alquiladas. Las
empresas alternan con muchos proveedores y no con un grupo selecto.
El EDI suele funcionar de la sig forma:
Los compradores revisan un catálogo electrónico y seleccionan los artículos que desean
comprar a través de un proveedor específico. Una computadora envía el pedido
directamente a dicho proveedor. La computadora de éste verifica el crédito del
comprador y confirma que los artículos solicitados estén disponibles. Se notifica
electrónicamente a los departamentos de almacén y embarques del proveedor, y los
artículos son preparados para su embarque. Por último, el departamento de contabilidad
del proveedor envía electrónicamente su factura al comprador.
 Seección de pro(eedor  para tomar decisiones cobre selección de proveedores y
revisar el rendimiento de sus proveedores actuales, la gerencia debe examinar los
segmentos de mercado que desea atender y relacionar las necesidades de éstos con la
cadena de suministro. Las prioridades competitivas son un punto de partida para
elaborar una lista con los criterios de rendimiento que habrán de aplicarse.
Los tres criterios usados con mayor frecuencia para la selección de los proveedores son
precio, calidad y entrega puntual.
 Certi!icación de pro(eedor  se comprueba que el proveedor potencial tiene
capacidad suficiente para suministrar los materiales o servicios que la empresa
compradora requiere. La certificación implica una evaluación profunda de la capacidad
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del proveedor para satisfacer los objetivos de costo, calidad, entrega y flexibilidad, desde
las perspectivas del proceso y del sistema de información. / Al cabo de cierto tiempo es
necesario certificar nuevamente al proveedor.
 Reaciones con e pro(eedor:
a) Orientación competitiva  en las relaciones con el proveedor, las negociaciones entre
comprador y vendedor se visualizan como un juego de suma cero: todo aquello que una
de las partes gana, la otra pierde.
El poder de compra determina el grado de influencia negociadora que una empresa
posee. Cuando su volumen de compras representa una parte importante de las ventas del
proveedor en cuestión, o si el artículo o servicio adquirido está estandarizado y hay
muchos sustitutos disponibles.
b) Orientación cooperativa  el comprador y vendedor son socios y se ayudan
mutuamente, significa un compromiso a largo plazo, esfuerzo conjunto a favor de la
calidad y el respaldo del comprador para el desarrollo administrativo, tecnológico y de ka
capacidad de producción del proveedor. Favorece a unos cuantos proveedores de un
artículo o servicio en particular, y el número ideal para lograrlo es de sólo uno o dos
proveedores. / Significa que el comprador comparte más información con el proveedor
acerca de sus futuras intenciones de compra. / Una ventaja es la posibilidad de reducir el
número de proveedores incorporados a la cadena de suministro, con lo cual disminuye la
c) Proveedor Unico  (sole sourcing) consiste en conceder un contrato por un artículo o
servicio a un solo proveedor, suele amplificar cualesquiera problemas que pudieran
presentarse con dicho proveedor.
 Outsourcin%  un caso especial de la orientación cooperativa / decisión de fabricar o
comprar, influye en el nº de act que están bajo el control directo de la empresa. / Se
debe realizar un balance entre las ventajas de contar con un alto grado de control y la
conveniencia de contar con la flexibilidad necesaria para introducir cambios.
1. -rado de control sobre los proveedores ( el control sobre los proveedores consiste en
seleccionar la relación contractual apropiada para cada proveedor.
2. &lexibilidad para modificar la cadena de suministro los acuerdos a corto plazo son un
forma más flexible de arreglo entre una empresa y un proveedor. La compañía tiene la
posibilidad de seleccionar la opción de renegociar los términos del contrato o cambiar
frecuentemente de proveedores.
Los acuerdos a largo plazo sólo deberán usarse cuando la empresa confía en que el
proveedor cumplirá con sus planes con sus planes estratégicos a largo plazo.
Compras centrai+adas ' ocai+adas cuando una organización tiene varias instalaciones,
la dirección general de la misma debe decidir si habrá que comprar en forma
localizada o centralizada.
Las compras centralizadas ofrecen la ventaja de incrementar el poder de compra, lo cual
suele traducirse en la obtención de mejor servicio, la garantía de disponibilidad del
suministro a largo plazo o el desarrollo de una nueva capacidad productiva por el
proveedor.
Es probable que la mayor desventaja de las compras centralizadas sea la pérdida de
control en el nivel local.
 An&isis de (aor  un esfuerzo sistemático para reducir el costo o mejorar el
rendimiento de p&s ya sea comprados o fabricados. Consiste en un análisis intensivo de
los materiales, procesos, sist de información y flujos de materiales que intervienen en la
producción de un artículo.
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Un enfoque que muchas empresas están utilizando ahora se conoce como participación
temprana de pro(eedor, y se realiza por medio de un programa en el cual se
incorpora a los proveedores durante la fase de diseño de un producto o servicio. Los
proveedores ofrecen sugerencias sobre cambios en el diseño y selección de materiales
que se traduzcan en operaciones más eficientes y en una calidad más alta. En la
industria automotriz, un nivel aún más elevado de participación temprana del proveedor
recibe el nombre de suministro pre(io.
 #istri"ución  consiste en la administración del flujo de materiales, desde los
fabricantes hasta los clientes y desde los almacenes hasta los minoristas, e incluye el
almacenamiento y transporte de productos. Hay 3 tipos de decisiones relacionadas con la
distribución que los gerentes deben tomar:
1. Localización del inventario de bienes terminados
 Coocación 2acia adeante, consiste en ubicar el inventario mas cerca de los
clientes en un almacén o centro de distribución, o mediante un mayorista o minorista;
 Coocación 2acia atr&s, consiste en tener el inventario en la planta manufacturera o
no mantener inventario alguno de bs terminados, es llamada a veces consoidación de
in(entarios, y es conveniente cuando la demanda de varias regiones puede ser alta
durante un mes y baja el mes siguiente.
2. Selección de la forma de transporte  5 formas de transporte: carretera, ferrocarril, vía
acuática, tubería y vía aérea. / cada uno de estos transportes tiene sus ventajas y
limitaciones, or lo cual la selección de esos proveedores de servicios debe hacerse
tomando en cuenta las prioridades competitivas que corresponden a cada uno de los
productos o servicios de la empresa.
Existen Diferentes formas posibles de propiedad y administración de los servicios de
transporte. Una empresa puede convertirse en transportista privada, siendo dueña y
administradora de sus propios vehículos. También tiene la posibilidad de utilizar
outsourcing5 confiando el transporte a un transportista por contrato y negociando con él
la cantidad, el tipo y la frecuencia específica de sus embarques. Un transportista por
contrato le presta servicio al público en general, sino sólo a ciertos clientes en particular.
La empresa también puede seleccionar un transportista com%n, el cual está legalmente
obligado a atender a todos los clientes. Esta opción ofrece a la empresa el menor grado
de control sobre la disponibilidad del transportista, pero es adecuada para productores
de bajo volumen, con mercados geográficamente dispersos.
3. Programación, rutas y selección de transporte  el programa de embarques debe estar
fusionado con los programas de compras y de control de la producción.
 Mediciones de rendimiento de a cadena de suministro
Los gerentes vigilan atentamente los inventarios con la finalidad de que permanezcan en
niveles aceptables.
 Mediciones de in(entario  todos los métodos de medición de inventarios comienzan
con un recuento físico de unidades, volumen o peso. Las mediciones de inventarios se
registran en 3 formas:
1. !alor promedio del inventario agregado , valor total de los artículos que mantiene una
empresa en su inventario / en esta medición del inventario expresamos todos los valores
al costo / se trata de un promedio porque, de ordinario, representa la inversión en
inventario durante cierto período de tiempo.
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En el caso que un inventario esté constituido exclusivamente por dos elementos:
Valor promedio del = (Número de unidades del elemento * (valor de cada unidad
inventario agregado A que suelen tenerse disponibles) del elemento A)
(Número de unidades del elemento * (valor de cada unidad
B que suelen tenerse disponibles) del elemento B)
2. 6emanas de aprovisionamiento , es una medida de inventarios que se obtiene dividiendo
el valor promedio del inventario agregado entre las ventas por semana al costo.
Semanas de aprovisionamiento = Valor promedio del inventario agregado
Ventas semanales (al costo)
Si bien el numerador incluye el valor de todos los elementos (materias primas, trabajos
en proceso y bienes terminados), el denominador representa únicamente los bienes
terminados vendidos (al costo, no al precio de venta / costo de bienes vendidos).
3. La rotación de inventario , divide las ventas anuales al costo entre el valor promedio del
inventario agregado que se haya tenido durante el año.
Rotación de inventario = ventas anuales (al costo) .
Vtas. Promedio del inventario agregado
 V0ncuos con as decisiones !inancieras
Los administradores de cadenas de suministro vigilan el rendimiento de las mismas
mediante mediciones de los costos, la puntualidad en la entregas, la rapidez y la calidad.
El inventario se deberá considerar como una inversión porque se establece con el
propósito de utilizarlo en el futuro.
El objetivo es mantener la cantidad apropiada de inventarios, no el volumen mínimo del
mismo.
Las mediciones del rendimiento de la cadena de suministro relacionadas con el tiempo
también tienen repercusiones financieras. Muchos fabricantes y proveedores de servicios
miden el porcentaje de entregas a tiempo de sus productos o servicios.
 V0ncuos de a cadena de suministro con a estrate%ia de operaciones
La estrategia de operaciones intenta vincular el diseño y la utilización de la infraestructura
y de los procesos de una empresa con las prioridades competitivas de cada uno de sus
productos o servicios, de manera que se maximice el potencial de éstos en el mercado.
*adenas de suministros eficaces y cadenas con sensibilidad de respuesta
El propósito de las cadenas de suministros eficaces consiste en coordinar el flujo de
materiales y servicios, con miras a minimizar los inventarios y maximizar la eficiencia de
los fabricantes y proveedores de servicios incorporados a la cadena. Las cadenas de
suministros con sensibilidad de respuesta están diseñadas para reaccionar rápidamente a
las demandas del mercado, posicionando los inventarios y las capacidades como una
barrera protectora contra la incertidumbre de la demanda.
Las cadenas de suministro eficaces funcionan mejor en ambientes donde la demanda es
sumamente previsible.
Las cadenas de suministro con sensibilidad de respuesta funcionan mejor cuando las
usan empresas que ofrecen una amplia variedad de productos o servicios, y la posibilidad
de prever la demanda es baja.
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 Am"ientes m&s apropiados para cadenas de suministro e!icaces ' 4ue tienen
sensi"iidad de respuesta L Caracter0sticas de dise3o para as cadenas de
suministro e!icaces ' para as 4ue tienen sensi"iidad de respuesta

.actor Cadenas de suministro
e!icaces
Cadenas de suministro con
sensi"iidad de respuesta
#emanda Previsible Imprevisible
Prioridades competiti(as Bajo costo, calidad consistente,
entrega a tiempo
Velocidad de desarrollo,
entrega rápida, personalización,
flexibilidad en lo referente a
volumen, calidad de diseño de
alto rendimiento
Introducción de nue(os
productos
Infrecuente Frecuente
M&r%enes de contri"ución Bajos Altos
Variedad de productos Baja Alta
Estrate%ia de !u*o Flujo de línea, mayor interés en
alto volumen, p&s
estandarizados
Flujos flexibles, mayor interés
en la variedad de p&s
Coc2ón de capacidad Bajo Alto
In(ersión en in(entario Baja, alta rotación de
inventarios
Según se requiera para permitir
rapidez en el tiempo de entrega
Tiempo de entre%a Lo acortan, pero sin
incrementar los costos
Lo acortan drásticamente
Seección de pro(eedores Mayor interés en precios bajos,
calidad consistente y entrega a
tiempo
Mayor interés en rapidez en el
tiempo de entrega,
personalización, flexibilidad en
lo referente a volumen y
calidad de diseño de alto
rendimiento
 #ise3os de cadena de suministro e!icaces ' cadenas con sensi"iidad de
respuesta
Cuanto más alto sea el lugar que ocupa una empresa en una cadena de suministro eficaz,
tanto más probable es que tenga una estrategia de flujo de línea que soporte altos
volúmenes de productos o servicios estandarizados. Los proveedores de las cadenas de
suministro eficaces deben tener "colchones¨ de baja capacidad, porque la alta utilización
hace que los costos unitarios se mantengan en niveles bajos.
 #in&mica de a cadena de suministro Las cadenas de suministro incluyen
frecuentemente diversos vínculos entre numerosas compañías. Cada empresa depende
de otras para obtener los materiales, servicios e información que requiere para atender
a su cliente inmediato dentro de la cadena.
Las causas de la dinámica de la cadena de suministro son tanto externas como internas:
♦ Efectos ocasionados por la cadena de suministro externa  perturbaciones típicas:
- *ambios en el volumen , los clientes tienen la posibilidad de modificar la cantidad de los
productos o servicios que habían solicitado para una fecha específica, o bien, pueden
pedir inesperadamente una cantidad mayor de un producto o servicio estándar.
- *ambios en la mezcla de productos / servicios , los clientes tienen la posibilidad de
modificar la mezcla de artículos en alguno de sus pedidos, generando así un efecto
perturbador en toda la cadena de suministro.
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- /ntregas tardas , las entregas tardías de materiales o los retrasos en el suministro de
servicios esenciales suelen obligar a una compañía a cambiar su programa, de modo que
en lugar de fabricar un modelo de determinado producto, elabore otro.
- /mbar#ues incompletos , los proveedores que envían embarques incompletos lo hacen así
porque se presenta perturbaciones en sus respectivas plantas.
♦ Efectos ocasionados por la cadena de suministro interna  perturbaciones típicas:
- *asos de escasez provocados por causas internas , es probable que haya una escasez de
las partes manufacturadas por una compañía debido a la presencia de averías en alguna
máquina o por la falta de experiencia de sus trabajadores.
- *ambios en aspectos de ingeniera , las modificaciones en el diseño de productos o
servicios pueden tener un impacto directo sobre los proveedores.
- 0ntroducción de nuevos productos / servicios , la presencia de nuevos productos o
servicios siempre afecta la cadena de suministro.
- Promociones de productos / servicios , una práctica común de las empresas que elaboran
productos o servicios estandarizados consiste en ofrecer descuentos en sus precios a fin
de promover las ventas.
- /rrores de información , los errores cometidos en los pronósticos de demanda pueden
inducir a una empresa a hacer pedidos excesivos, o insuficientes, de materiales y
servicios.
Las perturbaciones externas e internas de este tipo menoscaban el rendimiento de
cualquier cadena de suministro. Sin embargo, son particularmente costosas en cadenas
de suministro eficaces, porque en ellas los proveedores tienen menos posibilidades de
reaccionar frente a los cambios de los programas de trabajo.

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CAPITULO 1,: PRONOSTICOS
Un pronóstico es una predicción de eventos futuros que se utiliza con propósitos de
planificación.
Los pronósticos precisos permiten que los programadores utilicen en forma eficiente la
capacidad de las máquinas, reduzcan los tiempos de producción y recorten los inventarios.
 Caracter0sticas de a demanda
En la raíz de la mayoría de las decisiones de negocios de encuentra el reto de pronosticar la
demanda del cliente.
Patrones de demanda
Las observaciones repetidas de la demanda de un producto o servicio, tomando como base
el orden en que se realizan, forman un patrón que se conoce como serie de tiempo. Los
cinco patrones básicos de la mayoría de las series de tiempo aplicables de la demanda son:
1. 'orizontal, e sea, la fluctuación de los datos en torno de una media constante;
2. de tendencia, es decir, el incremento o decremento sistemático de la media de la serie a
través del tiempo;
3. estacional, o sea, un patrón repetible de incrementos o decrementos de la demanda,
dependiendo de la hora del día, la semana, el mes o la temporada;
4. cclico, o sea, una pauta de incrementos o decrementos graduales y menos previsibles de
la demanda, los cuales se presentan en el curso de períodos de tiempo más largos (años
o decenios); y
5. aleatorio, es decir una serie de variaciones imprevisibles de la demanda.
Los patrones cíclicos provienen de dos influencias. La primera de ellas es el ciclo de los
negocios, que incluye diversos factores por los que la economía pasa de una recesión a una
expansión en el curso de cierto número de años. La otra influencia es el ciclo de vida del
producto o servicio en cuestión, en el cual se reflejan las etapas de la demanda, desde el
desarrollo hasta la declinación.
.actores 4ue a!ectan a demanda
aM.actores e/ternos) Son aquellos factores que están a fuera del control de la gerencia.
Un factor de importancia primordial es el punto de flexión, es decir, el período en el que
cambia la tasa de crecimiento a largo plazo de la demanda correspondiente a los productos
o servicios de una compañía.
Los indicadores tempranos, como la tasa de fracasos de los negocios, representan
factores externos cuyos puntos de flexión anteceden típicamente a las crestas y valles del
ciclo general de los negocios.
Los indicadores coincidentes, son series de tiempo con puntos de flexión que
generalmente coinciden con los del ciclo general de los negocios.
Los indicadores retrasados, se presentan a continuación de esos puntos de flexión,
generalmente con una demora de varias semanas o meses.
"M.actores internos) Las decisiones internas sobre el diseño de productos o servicios, los
precios y las promociones publicitarias, el diseño de envases, las cuotas o incentivos para el
personal de ventas y la expansión o contracción de las áreas geográficas seleccionadas como
objetivos de mercado contribuyen, en conjunto, a provocar cambios n el volumen de la
demanda.
Adm. de la producción y operaciones – Krajewski - Ritzman
Administración de a demanda se aplica a los procesos mediante los cuales la empresa
influye en los términos y el volumen de la demanda, o se adapta a los efectos indeseables
de los patrones de demanda que no le es posible cambiar.
 #ise3o de sistema de pronósticos
Antes de usar las técnicas de pronósticos el gerente tiene que tomar tres decisiones:
1. la decisión de #ue va a pronosticar – la selección de la unidad de medida apropiada para
efectuar los pronósticos, es tan importante como la habilidad para escoger el mejor
método.
Nivel de acumulacin! Al agrupar varios productos o servicios similares, en un proceso
llamado acumuación, las compañías tienen la posibilidad de realizar
pronósticos más precisos.
"nidades de medicin! los pronósticos más útiles para la resolución de problemas de
planificación y el análisis de operaciones son los que se basan en unidades de productos o
servicios / el mejor método consiste en pronosticar el número de unidades de demanda y
multiplicarlo después por el precio para obtener las estimaciones de ingresos por ventas.
2. selección del tipo de t,cnica de pronóstico – para los pronósticos de la demanda se usan
dos tipos generales de técnicas: métodos cualitativos y métodos cuantitativos. Entre los
métodos cualitativos figura los m$todos de *uicio, en los que las opiniones de gerentes
y de expertos, los resultados de encuestas de consumidores y las estimaciones de la
fuerza de ventas se traducen en estimaciones cuantitativas. Entre los métodos
cuantitativos podemos mencionar los métodos causales y el análisis de series de tiempo.
Para pronosticar la demanda, los m$todos causaes utilizan datos históricos de
variables independientes, como campañas de promoción, condiciones económicas y
actividades de los competidores. El an&isis de series de tiempo es un método
estadístico que depende en alto grado de datos históricos de la demanda, con los que
proyecta la magnitud futura de las mismas y reconoce las tendencias y patrones
estacionales.
Los pronósticos pueden ser a corto, mediano y largo plazo.
-+plicaciones de los pronósticos de demanda
Horizonte de tiempo
Corto plazo Mediano plazo Largo plazo
Aplicaciones (0 a 3 meses) (3 meses a 2 años) (más de 2 años)
Cantidad pronosticada Productos o servicios individuales Total de ventas Total de ventas
rupos o !amilias de productos o
servicios
"rea de decisi#n Administraci#n de inventario Plani!icaci#n de personal Localizaci#n de instalaciones
Programaci#n del ensam$le !inal Plani!icaci#n de la producci#n Plani!icaci#n de la capacidad
Programaci#n de la !uerza de tra$a%o Plani!icaci#n de producci#n maestra Administraci#n de procesos
Programaci#n de producci#n maestra Compras
&istri$uci#n
T'cnicas de pron#stico (eries de tiempo Causal Causal
Causal &e %uicio &e %uicio
&e %uicio
3. pronósticos por medio de computadoras existen muchos paquetes de software para
pronósticos
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Las tres categorías de paquetes de software que resultan apropiadas para esto son:
• sistemas manuales, en los cuales el usuario selecciona la técnica de pronósticos y
especifica los parámetros necesarios para un determinado modelo de pronóstico;
• sistemas semiautom#ticos, en los cuales el usuario especifica la técnica de pronóstico,
pero el software determina los parámetros para el modelo, de modo que puedan
obtenerse los pronósticos más precisos; y
• sistemas autom#ticos, en los cuales el software examina los datos y sugiere no sólo la
técnica apropiada, sino también los mejores parámetros para el modelo.
 M$todos de *uicio
MEstimación de a !uer+a de (entas: son pronósticos compilados a partir de conjeturas
acerca de la demanda futura, elaboradas periódicamente por miembros de la
fuerza de ventas de las compañías. Este enfoque tiene varias ventajas:
• la fuerza de ventas es el grupo que tiene mayores probabilidades de saber que / cuanto,
producto / servicio compraran los clientes
• los territorios de ventas están divididos a menudo por distritos o regiones
• los pronósticos de individuos miembros de la fuerza de ventas pueden combinarse
fácilmente para obtener las cifras correspondientes a ventas regionales o nacionales
Pero dicho enfoque también tiene varias desventajas:
• los perjuicios individuales de los vendedores pueden introducir sesgos en el pronóstico
• el personal de ventas no siempre perciba la diferencia entre lo que el cliente "apetece¨
MOpinión e*ecuti(a: es un método de pronóstico en el cual se hace un resumen de las
opiniones, la experiencia y los conocimientos técnicos de uno o varios gerentes, para llegar a
un solo pronóstico.
La opinión ejecutiva también suele usarse para elaborar pronósticos tecnoó%icos.
La clave para la utilización eficaz de la opinión ejecutiva consiste den asegurarse de que el
pronóstico no refleje una serie de modificaciones independientes, sino un consenso de los
ejecutivos acerca de un pronóstico unificado.
MIn(esti%ación de mercado: consiste en un enfoque sistemático para determinar el grado
de interés del consumidor por un producto o servicio, mediante la creación y puesta a
prueba de diversas hipótesis por medio de encuestas encaminadas a la recopilación de
datos. La realización de un estudio de investigación de mercado incluye:
1. el diseño de un cuestionario mediante el cual se solicite información económica y
demográfica a cada una de las personas entrevistadas, y se conozca el interés de éstas
en recibir el producto o servicios;
2. la decisión de cómo aplicar la encuesta, ya sea mediante una charla telefónica, por
correo o en entrevistas personales;
3. la selección de una muestra representativa de familias para la encuesta, que debe incluir
una selección al azar dentro del área de mercado del mercado potencial; y
4. el análisis de la información, aplicando el buen juicio y criterios estadísticos para
interpretar las respuestas, determinar si son adecuadas, asignar márgenes que permitan
incluir factores económicos o competitivos no mencionados en el cuestionario y analizar
si la encuesta representa una muestra aleatoria del mercado potencial.

La encuesta puede producir ideas más imitativas que innovadoras, porque con frecuencia el
punto de referencia del cliente es limitado.
-Método Delphi: es un proceso para obtener el consenso dentro de un grupo de expertos, al
tiempo que se respeta el anonimato de sus integrantes. Esta forma de pronóstico es útil
cuando no existen datos históricos sobre los cuales puedan desarrollarse modelos
estadísticos y cuando los gerentes de la empresa no tienen experiencia en la cual
fundamentar proyecciones bien informadas. Un coordinador envía preguntas a cada uno de
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los miembros del grupo de expertos, quienes tal vez ignoran quien más está participando /
se usa para elaborar pronósticos a larga plazo.
 M$todos causaes: Re%resión Linea: Estos métodos se emplean cuando se dispone
de datos históricos y la relación entre el factor que se intenta pronosticar y otros factores
externos o internos puede identificares. El objetivo del análisis de regresión lineal
consiste en encontrar los valores de a y b que minimicen la suma de las desviaciones al
cuadrado de los puntos de la línea representada en la gráfica que corresponden a los
datos reales.
Dos mediciones de uso común son el coeficiente de correlación de la muestra y el coeficiente
de determinación de la misma.
El coeficiente de correlación de la muestra, r, mide la dirección y fuerza (intensidad) de la
relación entre la variable independiente y la variable dependiente. Los valores de r, pueden
fluctuar entre 1 y –1; si el valor es 0 (cero), significa que no existe relación entre las
variables. Si el coeficiente es negativo las variables reaccionan de forma inversa y si el
coeficiente es positivo las variables varían en el mismo sentido.
El coeficiente de determinación de una muestra mide la cantidad de variaciones que
presenta la variable dependiente con respecto a su valor medio, que se explica por medio de
la línea de regresión. El coeficiente de determinación es igual al cuadrado del coeficiente de
correlación y su valor oscila entre 0 y 1. Cuanto más cerca del uno esté el coeficiente, mejor
será porque significa que está más cerca de la realidad.
 M$todos con series de tiempo
MPronóstico emp0rico: el pronóstico de la demanda para el siguiente período es igual a la
demanda observada en el período actual.
MEstimación promedio: las técnicas estadísticas útiles para el pronóstico de esas series de
tiempo son:
1. $romedios mviles simples( se usa para estimar el promedio de una serie de tiempo
de demanda y, por lo tanto, para suprimir los efectos de las fluctuaciones al azar.
F t+1 = Suma de las n últimas demandas = D t + D t-1 + D t-2 +... + D t-n+1
n n
donde
D t 7Demanda real en período t
8 7 Número total de períodos incluidos en el promedio
& t9: 7 Pronósticos para el período t+1
Con el método de promedio móvil, el pronóstico de la demanda en el período siguiente será
igual al promedio calculado al final de este período.
2. $romedios mviles ponderados! cada una de las demandas históricas que
intervienen en el promedio puede tener su propia ponderación. Este método presenta las
mismas limitaciones que el método de promedio móvil simple, es necesario recolectar los
datos de n períodos de demanda para poder calcular el promedio correspondiente a cada
período.
3. Suavi%acin exponencial! es un método de promedio móvil ponderado muy refinado
que permite calcular el promedio de una serie de tiempo, asignando a las demandas
recientes mayor ponderación que a las demandas anteriores.
Tres tipos de datos: el pronóstico del último período, la demanda de ese período y un
parámetro suavizador, alfa, cuyo valor fluctúa entre 0 y 1.0.
Adm. de la producción y operaciones – Krajewski - Ritzman
F
t+1
= α (Demanda para este periodo) + (1- α ) (ron!stico ca"c#"ado para e" $"timo per%odo)
= α D
t
+ (1- α ) F
t

&a si'#iente es #na ec#aci!n e(#i)a"ente*
F
t+1
= F
t
+ α (D
t
- F
t
)
&a s#ma de "as ponderaciones deber+ ser i'#a" a 1.,- "o c#a" )a imp"%cito en "a ec#aci!n de
s#a)izaci!n e.ponencia".
MIncusión de una tendencia
En una serie de tiempo, una tendencia consiste en un incremento o decremento sistemático
de los promedios de la serie a través del tiempo. Cuando existe una tendencia, los enfoques
de la suavización exponencial deben modificarse, si no se modifican, los pronósticos siempre
estarán por arriba o por debajo de la demanda real.
El procedimiento por el cual se incorpora una tendencia a un pronóstico suavizado
exponencialmente se conoce como método de suavización exponencial ajustada a la
tendencia.
/
t
= α (Demanda para este periodo) + (1- α ) (romedio + 0stimaci!n de "a tendencia en e" $"timo
per%odo)
= α D
t
(1- α ) (/
t-1
+ 1
t-1
)
1
t
= β (Demanda para este periodo 2 romedio de" $"timo per%odo) + (1- β ) (0stimaci!n de "a tendencia en e"
$"timo per%odo)
= β (/
t
+ /
t-1
) + (1- β ) 1
t-1
F
t+1
= /
t
+ 1
t
Donde
A
t
= promedio e.ponencia"mente s#a)izado de "a seria en e" per%odo t
T
t
= promedio e.ponencia"mente s#a)izado de "a tendencia en e" per%odo t
α = par+metro de s#a)izaci!n para e" promedio- con #n )a"or entre , 3 1
β = par+metro de s#a)izaci!n para "a tendencia- con #n )a"or entre , 3 1
F
t+1
= pron!stico para e" per%odo t + 1
MPatrones estacionaes: consisten en movimientos ascendentes o descendentes de la
demanda, que se repiten con regularidad, medidos en períodos de menos de un año (en
horas, días, semanas o, meses o trimestres)
El m$todo estaciona mutipicati(o: en este los factores estacionales se multiplican por
una estimación de la demanda promedio y así se obtiene un pronóstico estacional.
Procedimiento:
1. Para cada año, calcule la demanda promedio por estación, dividiendo la demanda anual
entre el número de estaciones incluidas en el año.
2. Para cada año, divida la demanda real correspondiente a una estación entre la demanda
promedio por estación. El resultado así obtenido será un ndice estacional para cada una
de las estaciones del año, el cual indica el nivel de la demanda en relación la demanda
en relación con la demanda promedio.
3. Calcule el índice estacional promedio para cada estación, usando los resultados del paso
2. Sume los índices estacionales para una estación dada y divídalos entre el número de
años que abarquen los datos.
4. Calcule el pronóstico de cada estación para el año siguiente. Comience con el cálculo de
la demanda promedio por estación para el año siguiente. Use el método empírico, los
Adm. de la producción y operaciones – Krajewski - Ritzman
promedios móviles, la suavización exponencial, la suavización exponencial ajustada a la
tendencia, o bien, la regresión lineal, para elaborar el pronóstico correspondiente a la
demanda anual. Dividida luego la demanda anual entre el número de estaciones
incluidas en el año. Encuentre finalmente el pronóstico estacional, multiplicando el índice
estacional por la demanda promedio por estación.
En el m$todo estaciona aditi(o, los pronósticos estacionales de obtienen sumando una
constante a la estimación de la demanda promedio por estación.
 Seección de una m$todo con series de tiempo
MErrores de pronóstico: se clasifican de dos formas: errores de sesgo y errores aleatorios.
Los errores de sesgo son el resultado de equivocaciones sistemáticas, por lo cual se observa
que el pronóstico siempre es demasiado alto o bajo.
Los errores aleatorios, son el resultado de factores imprevisibles que obligan al pronóstico a
desviarse de la demanda real.
Los analistas de pronósticos intentan minimizar los efectos de los errores de sesgo y los
errores aleatorios, seleccionando modelos de pronóstico apropiados, pero en realidad es
imposible suprimir los errores en todas sus formas.
2ediciones del error de pronóstico( el error de pronóstico es simplemente la diferencia entre
un pronóstico para un período determinado y la demanda real registrada durante el mismo,
es decir:
0
t
= D
t
2 F
t
donde
0
t
= error de pron!stico para e" per%odo t
D
t
= demanda rea" para e" per%odo t
F
t
= pron!stico para e" per%odo t
&a s#ma de "os errores de pronóstico (CFE) mide e" error tota" de #n pron!stico.
4F0 = ∑ 0
t
&os 'randes errores positi)os tienden a compensarse con 'randes errores ne'ati)os en "a 4F0 de #na medici!n.
Error de pronóstico medio ⇒ 0 = 4F0
n
0" cuadrado del error medio (MSE)- "a desviación estándar (σ) 3 la desviación media absoluta (MAD) miden
"a dispersi!n de "os errores de pron!stico*
560 = ∑ 0
t
2
n
σ = √ ∑ (0
t -
0 )
2
7 n-1
5/D = ∑  0
t

n
Si el valor del MSE, la σ o la MAD es pequeño, el pronóstico se aproxima generalmente a la
demanda real, un valor grande anuncia la posibilidad de errores de pronóstico considerables.
El error porcentua medio a"souto 5MAPE7 relaciona el error de pronóstico con el nivel
de la demanda, y es útil para colocar el rendimiento del pronóstico en su correcta
perspectiva:
Adm. de la producción y operaciones – Krajewski - Ritzman
5/0 = ∑ [  0
t
 (1,,) ] 7 D
t
n
(e.presado como porcenta8e)
Señales de rastreo ⇒ es #na medici!n (#e indica si #n m9todo de pron!stico est+ pre)iendo con precisi!n "os
cambios rea"es de "a demanda.. &a se:a" de rastreo mide e" n$mero de "as 5/D representadas por "a s#ma
ac#m#"ati)a de errores de pron!stico- es decir- "a 4F0. &a 4F0 tiende a , c#ando se #ti"iza #n sistema de pron!stico
correcto.
6e:a" de rastreo = 4F0
5/D
0s posib"e ca"c#"ar "a 5/D en #na de "as dos ;ormas si'#ientes* (1) como e" promedio simp"e de todos "os errores
abso"#tos- o bien- (2) (#e se determina mediante e" m9todo de s#a)izaci!n e.ponencia"*
5/D
t
= α  0
t
 + (1- α ) 5/D
t-1
MCriterios para a seección de m$todos con series de tiempo
Entre los criterios que se aplican en la elaboración del método de pronóstico y en la
selección de parámetros figuran: (1) minimizar los sesgos, (2) minimizar la MAD y el MSE,
(3) satisfacer las expectativas de la gerencia acerca de cambios en los componentes de la
demanda, y (4) minimizar el error de pronóstico del último período. Los dos primeros
criterios se relacionan con mediaciones estadísticas basadas en el rendimiento histórico, el
tercero refleja las expectativas del futuro que pueden no estar arraigadas en el pasado, y el
cuarto se refiere a la forma de usar cualquier método, siempre que sea el que parezca dar
mejor resultado en el momento en que sea necesario hacer el pronóstico.
Pronóstico en!ocado: se selecciona el mejor pronóstico a partir de un grupo de
pronósticos generados por medio de técnicas sencillas.
Adm. de la producción y operaciones – Krajewski - Ritzman
CAPITULO 11: A#MINISTRACION #E INVENTARIOS)
 Conceptos de in(entarios
In(entario  se crea cuando el volumen de materiales, partes o bienes terminados que se
recibe es mayor que el volumen de los mismos que se distribuye; el inventario se agota
cuando la distribución es mayor que la recepción de materiales.
Presiones a !a(or de os in(entarios "a*os  la labor de la persona que administra un
inventario consiste en determinar los niveles apropiados de inventario. La principal razón
para tener inventarios bajos es que el inventario representa una inversión monetaria
temporal en bienes, por la cual la empresa tiene que pagar intereses (en lugar de
recibirlos): El costo de mane*o (o mantenimiento) de in(entario es un costo variable que
se paga para tener artículos a la mano. (intereses, almacenamiento y manejo, impuestos,
seguros y mermas).
Las compañías expresan el costo de manejo de inventario de un artículo, por cierto período
de tiempo, como un porcentaje de su respectivo valor.
• &nter's o costo de oportunidad  para financiar un inventario, las compañías tienen
que conseguir un préstamo o perder la oportunidad de hacer una inversión que prometía
un rédito atractivo.
• (osto de almacenamiento ) mane*o  el inventario requiere espacio y tiene que ser
acarreado para entrar o salir del almacén. Los costos de almacenamiento y manejo
pueden generarse cuando una empresa alquila espacio. También se produce un costo de
oportunidad a causa del almacenamiento, cuando una compañía podría haber usado
productivamente ese espacio de almacén para otros propósitos.
• &mpuestos+ seguros ) mermas  se pagan más impuestos cuando los inventarios
son altos al final del año, y el seguro sobre los activos es más caro cuando los elementos
por asegurar son más numerosos. Las mermas se presentan en tres formas. El robo o
sustracción de elementos del inventario por clientes o empleados. La obsolescencia se
presenta cuando el inventario no puede usarse o venderse en su valor total a causa de
cambios de modelo, modificaciones de ingeniería o descensos inesperados de la
demanda.
Presiones a !a(or de os in(entarios atos
6ervicio al cliente  La creación de inventarios puede acelerar las entregas y mejorar la
puntualidad en el reparto de mercaderías. El inventario reduce las posibilidades de que haya
faltantes y órdenes atrasadas. Un !atante se presenta cuando un artículo que normalmente
se tiene en inventario no está disponible para satisfacer la demanda en el momento en que
ésta se presente, lo cual se traduce en la pérdida de una venta. Una orden atrasada es el
pedido de un cliente que no es posible atender en la fecha prometida o solicitada, sino algún
tiempo después.
Costo de 2acer pedidos  es el gasto #ue implica la elaboración de una orden de compra
en el caso de un proveedor5 o de una orden de producción en el caso de una
planta de producción
*osto de reparación  es el costo que implica reajustar una máquina para que fabrique un
componente o artículo diferente del que ha fabricado anteriormente.
;tilización de mano de obra y e#uipo  Mediante la creación de más inventario, la gerencia
puede incrementar la productividad de la fuerza de trabajo y la utilización de las
instalaciones en tres formas:
Adm. de la producción y operaciones – Krajewski - Ritzman
1. las órdenes de producción más grandes y menos frecuentes reducen el número de
preparaciones iniciales improductivas, las cuales no aportan valor alguno al producto o
servicio.
2. Al mantener un inventario se reducen las posibilidades de tener que efectuar costosas
reprogramaciones de las órdenes de producción, porque los componentes necesarios
para elaborar el producto no están disponibles en inventario.
3. La existencia de un inventario mejora la utilización de recursos porque estabiliza el ritmo
de producción en las cuando la demanda es cíclica o estacional.
*osto de transporte  el costo del transporte de salida de la planta puede reducirse
aumentando los niveles de inventario. El costo de transporte de llegada a la planta también
logra reducirse con un inventario mayor. A veces se hacen pedidos de varios tipos de
artículos al mismo proveedor. Si esos pedidos se combinan y se hacen al mismo tiempo, es
posible obtener tarifas de descuento, lo cual abate los costos de materias primas y
transporte.
Pago a proveedores  una compañía puede reducir el total de los pagos que entrega a sus
proveedores si es capaz de soportar niveles de inventario más altos. Un descuento por
cantidad, en el cual el precio unitario disminuye cuando el pedido es suficientemente grande,
es en realidad un incentivo para que los clientes hagan pedidos por mayores cantidades de
mercancías.

Tipos de in(entario  se clasifican según la forma en la que fue creado.
1. Inventario del ciclo  la porción del inventario total que varia en forma directamente
proporcional al tamaño del lote. La frecuencia con que deben hacerse pedidos y la
cantidad de los mismos recibe el nombre de tamaño del lote. En estos casos se aplican
dos principios.
a) el tamaño del lote, Q, varia en forma directamente proporcional al tiempo
transcurrido (o ciclo) entre los pedidos
b) cuanto más tiempo transcurra entre dos periodos sucesivos de un articulo
determinado, tanto mayor tendrá que ser el inventario del ciclo
Formula inventario promedio del ciclo = Q / 2
esta formula es exacta solamente cuando la tasa de demanda es constante y uniforme

2. Inventario de seguridad  para evitar problemas en el servicio al cliente y ahorrarse los
costos ocultos de no contar con los componentes necesarios, las compañías mantienen
un acopio de seguridad. Ese inventario de seguridad es una protección contra la
incertidumbre de la demanda, del tiempo de entrega y del suministro. Son convenientes
cuando los proveedores los entregan la cantidad deseada, en la fecha convenida y con
una calidad aceptable. Las empresas hacen un pedido para que sea entregado en una
fecha anterior a aquella en la cual se necesita dicho articulo. El pedido de
reabastecimiento llega antes de tiempo, lo cual proporciona un colchón contra la
incertidumbre.
3. Inventario de previsión  el inventario que usan las empresas para absorber las
irregularidades que se presentan a menudo en la tasa de demanda o en el suministro.
4. Inventario en tránsito  en el sistema de flujo de materiales, el inventario que se mueve
de un punto a otro. El inventario de tránsito esta constituido por los pedidos que los
clientes han hecho, pero que todavía no han sido repartidos. El inventario de tránsito
entre dos puntos, ya sea para transporte o producción, puede medirse como la demanda
promedio durante el tiempo de entrega, Dl, que es la demanda promedio del articulo por
Adm. de la producción y operaciones – Krajewski - Ritzman
periodo (d) multiplicada por el numero de periodos comprendidos dentro del tiempo de
entrega del articulo (L), para trasladarse entre dos puntos, o sea:
Inventario de tránsito = Dl = dL
T&cticas para a reducción de in(entarios
- Palanca primaria . Aquella que debe activarse cuando se desea reducir un inventario.
- Palanca secundaria . Aquella que disminuye el costo de penalización que implica la
aplicación de la palanca primaria, y reduce la necesidad de tener inventario.
- Inventario de ciclo . La repetibilidad es el grado en el cual un trabajo logra hacerse otra
vez en la misma forma.
- Inventario de seguridad . La palanca primaria para reducir el inventario de seguridad
consiste en hacer los pedidos en una fecha más próxima a aquella en la cual se deberá
recibir la mercancía correspondiente.
Coocación de in(entarios de manu!acturas
Los gerentes toman decisiones sobre la colocación de inventarios según la clasificación que
se le da a un articulo: ya sea como un caso especial o estándar. Se conoce como especia
aquel articulo que se fabrica por pedido o se compra de otro proveedor de acuerdo con las
especificaciones del pedido. Se conoce como articuo est&ndar aquel que se fabrica para
tenerlo en inventario y que normalmente esta disponible cuando se necesita. Cuando la
mayor parte de la producción consiste en artículos estándar, sobre todo en el nivel de bienes
terminados, la compañía esta colocando el inventario mas cerca del cliente.
Identi!icación de os eementos cr0ticos de in(entario con e an&isis A<C
• An&isis A<C  proceso que consiste en dividir los artículos en 3 clases, de acuerdo con
su uso monetario, para que los gerentes puedan concentrar su atención en los que
tengan el valor monetario mas alto. Este método es equivalente a la creación de una
grafica de Pareto, excepto que se aplica a los inventarios. Los artículos clase A suelen
representar solamente cerca del 20% de los artículos, pero les corresponde el 80% del
uso monetario. Los artículos clase B representan otro 30% del total, pero les
corresponde únicamente el 15% del uso monetario. Por ultimo, el 50% de los artículos
pertenecen a la clase C y le corresponde apenas el 5% del uso monetario.
:<.: -rafica tpica de un análisis +=*
• Cantidad económica de pedido 5EO?7  el tamaño del lote que permite minimizar el
total de los costos anuales de hacer pedidos y de manejo de inventario. El planteamiento
para hallar la EOQ se basa en las siguientes suposiciones:
1. la tasa de demanda para el articulo es constante y se conoce con certeza,
2. no existen restricciones para el tamaño de cada lote,
Adm. de la producción y operaciones – Krajewski - Ritzman
3. los dos únicos costos relevantes son el correspondiente al manejo de inventario y el
costo fijo por lote, tanto de hacer pedido como de preparación
4. las decisiones referentes a un articulo pueden tomarse independientemente de las
decisiones correspondientes a los demás
5. no hay incertidumbre en cuanto al tiempo de entrega o el suministro. El tiempo de
entrega es constante y se conoce con certeza. La cantidad recibida es exactamente
la que se pidió y las remesas llegan completas, no en forma fragmentaria
Cacuo de a EO?
Para empezar, formulamos el costo total correspondiente a cualquier tamaño del lote Q.
A continuación obtenemos la EOQ, que no es sino el Q con el cual se minimiza el costo
total.
Finalmente, describimos la forma de convertir la EOQ para expresarla en una medida de
comparación, como el tiempo transcurrido entre dos periodos

:<.> 8iveles de inventario del ciclo
Puesto que el inventario varía uniformemente entre Q y 0, el inventario del ciclo promedio
será igual a mitad del lote, Q.
El costo anual por concepto del manejo de esta cantidad de inventario, un costo que se
incrementa linealmente junto con Q, es el siguiente:
Costo anual de manejo de inventario = (inventario del ciclo promedio) (costo de manejo
unitario)
:<.< -rafica del costo anual de manejo de inventario5 el costo anual de 'acer pedidos y el
costo anual total
Costo anual de hacer pedidos = (numero de pedidos / año) (costo de hacer pedidos o
preparación)
El numero promedio de pedidos por año es igual a la demanda anual dividida entre Q.
El costo total anual, es la suma de dos componentes del costo:
Costo total = costo de manejo anual + costo anual de hacer pedidos o de preparación
C = (Q / 2) * H + (D / Q) * S
donde
C= costo total por año
Q = tamaño del lote en unidades
Adm. de la producción y operaciones – Krajewski - Ritzman
H = costo de mantener una unidad en inventario durante año, calculado a menudo como
proporción del valor del articulo
D = demanda anual, en unidades por año
S = costo de pedir o preparar un lote, en dólares por lote
La formula EOQ es:
EOQ = √2DS / H
Las políticas sobre inventarios se basan a veces en el tiempo transcurrido entre dos pedidos
de reabastecimiento y no en el numero de unidades incluidas en el tamaño del lote. El
tiempo entre pedidos 5T<O7 para un tamaño de lote en particular es al tiempo promedio
que transcurre entre la recepción (o la solicitud) de dos pedidos de reabastecimiento
constituidos por Q unidades. Expresado como una fracción de año, el TBO es sencillamente
Q dividido entre la demanda anual.
TBO EOQ = (EOQ / D) * 12 meses/año
Comprensión de e!ecto de os cam"ios
1. *ambio en la tasa de demanda. A medida que aumenta la demanda, el tamaño del
lote también debe aumentar, pero más lentamente que la demanda real
2. ;n cambio en los costos de preparación. Al aumentar S aumenta la EOQ y, en
consecuencia, también aumenta el inventario del ciclo promedio
3. ;n cambio en los costos de manejo de inventario. La EOQ disminuye a medida que H
aumenta.

Sistema de contro de in(entario
Una diferencia importante entre los tipos de inventarios es si el articulo de cuestión esta
sometido a una demanda dependiente o independiente.
Art0cuos de demanda independiente  aquellos cuya demanda resulta afectada por las
condiciones de mercado y no esta relacionada con las decisiones de inventario referentes a
cualquier otro articulo que se tenga almacenado. El inventario de demanda independiente
incluye:
1. mercancía al mayoreo o al menudeo
2. el inventario respectivo de la industria de servicios, como sellos y etiquetas de correo
en el caso de oficinas postales, artículos de oficina si se trata de firmas de abogados
y suministros de laboratorio en las universidades dedicadas a la investigación
3. inventarios para la distribución de artículos finales y partes de sustitución
4. suministros para mantenimiento, reparación y operación (MRO), es decir aquellos
elementos que no forman parte del producto final o servicio final, como uniformes
para empleados, combustibles, pinturas y partes de repuestos para la reparación de
maquinas

Art0cuos de demanda dependiente  son los que se requieren como componentes o
insumos para un producto o servicio.
, sistemas para contro de in(entarios:
1. Sistema de revisión continua (Q)  conocido a veces como sistema de punto de
reorden 5ROP7 o sistema de cantidad de pedido !i*a, se rastrea el inventario
restante de un articulo cada vez que se hace un retiro del mismo, para saber si ha
llegado el momento de hacer un nuevo pedido. La posición de inventario (IP) mide la
Adm. de la producción y operaciones – Krajewski - Ritzman
capacidad del articulo para satisfacer la demanda futura, incluye recepciones
programadas (SR), que consisten en los pedidos que ya se hicieron pero aun no se han
recibido, mas el inventario disponible (OH), menos las ordenes atrasadas (BO). A veces
las recepciones programadas se conocen como pedidos abiertos. Dicho en forma mas
especifica:
Posición de inventario = Inventario disponible + Recepciones programadas – Ordenes
atrasadas
Cuando la posición de inventario llega a un nivel mínimo predeterminado, llamado punto
de reorden (R), se pide una cantidad fija Q del articulo en cuestión.

Seección de punto de reorden cuando a demanda se conoce con certe+a
:<.? 6istema @ cuando la demanda y el tiempo de entrega son constantes y se conoce la
certeza
Esta figura ilustra como funciona el sistema cuando la demanda y el tiempo de entrega son
constantes. La línea cuya pendiente es descendente representa el inventario disponible, el
cual se va agotando a ritmo constante. Cuando aquel llega al punto de reorden R (la línea
horizontal), se presenta un nuevo pedido por Q unidades. El inventario disponible continua
descendiendo durante todo el tiempo de entrega, L, hasta que al fin se recibe el pedido. En
ese momento, que marca el final del tiempo de entrega, el inventario disponible aumenta en
Q unidades. El nuevo pedido llega precisamente cuando el inventario desciende a 0. El
tiempo entre pedidos (TBO) es el mismo para cada uno de los ciclos.
Seección de punto de reorden cuando a demanda es incierta
Punto de reorden = demanda promedio durante el tiempo de entrega + inventario de
seguridad
:<.A /l sistema @ cuando la demanda es incierta
Esta figura muestra como funciona el sistema Q cuando la demanda es variable e incierta.
La línea ondulada con pendiente descendente indica que la demanda varia de un día a otro.
La tasa de demanda cambiante denota que le tiempo entre pedidos es variable, de modo
que TBO1 es desigual a la TBO2 que es desigual a la TBO3. A causa de la incertidumbre de la
Adm. de la producción y operaciones – Krajewski - Ritzman
demanda, las ventas durante el tiempo de entrega son imprevisibles y se añade un
inventario de seguridad como medida de protección ante posibles perdidas de ventas.
Seección de una po0tica de ni(e se ser(icio apropiado
Los gerentes deben ponderar los beneficios de tener un inventario de seguridad contra el
costo que implica su manejo. Una forma consiste en establecer un ni(e de ser(icio o cico
de ni(e de ser(icioH la probabilidad deseada de no quedarse sin inventario en ningún ciclo
de pedidos. Esos ciclos comienzan en el momento en que se presenta un pedido y terminan
cuando el mismo es surtido y los artículos solicitados llegan al inventario.
Cacuo de in(entario de se%uridad
Calculamos el inventario de seguridad multiplicando el numero de desviaciones estándar,
con respecto a la medida que se requiera para aplicar el ciclo del nivel de servicio, z, por la
desviación estándar de la demanda en la distribución de probabilidad, δ L, durante el tiempo
de entrega:
Inventario de seguridad = zδ L
:<.B *omo encontrar el inventario de seguridad con una distribución de probabilidad normal
para un ciclo del nivel de servicio del C?D
Cuanto más alto sea el valor de z, tanto mas altos deberán ser el inventario de seguridad y
el ciclo del nivel de servicio. Si z = 0, entonces no existe inventario de seguridad y se
presentaran faltantes en el 50% de los ciclos del pedido.
En la practica, para encontrar el punto de reorden y el inventario de seguridad apropiados es
necesario estimar la distribución de la demanda durante el tiempo de entrega.
Sistema de dos depósitos
Sistema (isua, sistema que permite a los empleados hacer pedidos cuando el inventario
alcanza visiblemente una marca determinada. En ellos no es necesario llevar registros de la
posición de inventario actual. Están diseñados para usarse con artículos de bajo valor y
demanda constante.
Una versión visual del sistema Q es el sistema de dos depósitos, en el cual el inventario
de un articulo se almacena en dos lugares diferentes. El inventario se va extrayendo primero
de uno de los depósitos. Cuando el primer deposito esta vació, el segundo deposito sirve de
respaldo para cubrir la demanda hasta que llega el material correspondiente a un periodo de
reabastecimiento. Indica la necesidad de hacer un nuevo pedido.
El sistema con dos depósitos funciona como un sistema Q, y el nivel normal del segundo
deposito representa el punto de reorden R.
2. Sistema de revisión periódica (P)  es un sistema alternativo para control de inventario,
conocido a veces como sistema de reorden a intervalos fijos o sistema de reorden
periódico, en el cual la posición de inventario de un articulo se revisa periódicamente y
no en forma continua. Los nuevos pedidos se colocan siempre al final de cada revisión y
el TBO tiene un valor fijo de P. La demanda es una variable aleatoria, lo cual la demanda
total entre revisiones es variable.
Adm. de la producción y operaciones – Krajewski - Ritzman
:<.E ;n sistema P cuando la demanda es incierta
La línea con pendiente descendente representa de nuevo el inventario disponible. Cuando el
tiempo predeterminado, P, ha transcurrido a partir de la ultima revisión, se hace un nuevo
pedido para que la posición de inventario, representada por la línea de trazos interrumpidos,
vuelva al nivel objetivo de inventario, T. El tamaño del lote para la primer revisión es Q1 , o
sea la diferencia entre la posición de inventario IP1 y T. Igual que en el sistema de revisión
continua, IP y OH difieren solamente durante el tiempo de entrega. Cuando llega el pedido,
al final del tiempo de entrega, los valores de OH e IP vuelven a ser idénticos.
Puesto que la posición de inventario es mas baja en la segunda revisión, se necesita una
cantidad mayor para alcanzar un nivel de inventario de T.
Seección de tiempo entre re(isiones
Para manejar un sistema P, los gerentes necesitan tomar dos decisiones:
La duración del tiempo entre revisiones, P, y el nivel objetivo del inventario, T.
Seección de ni(e o"*eti(o de in(entario
El pedido debe ser suficientemente grande para hacer que la posición de inventario, IP, dure
hasta después de la ultima revisión, la cual se encuentra a P periodos de distancia.
Se necesita un inter(ao de protección de P + L periodos.
El nivel objetivo de inventario T deberá ser igual a la demanda esperada durante el intervalo
de protección de P + L periodos, mas el intervalo de seguridad suficiente para protegerse
contra la incertidumbre de la demanda y el tiempo de entrega durante ese mismo intervalo
de protección.
Así, la demanda promedio durante el intervalo de protección es d (P + L), o sea:
T = d (P + L) + (intervalo de seguridad para el intervalo de protección)
Sistema de un soo deposito
Se marca un nivel máximo en el anaquel o deposito de almacenamiento, con la ayuda de
una varilla para medir, y el inventario se repone periódicamente hasta esa marca.
Venta*as comparati(as de os sistemas ? ' P
Las ventajas fundamentales de los sistemas P son las siguientes
- La administración del sistema resulta cómoda porque el reabastecimiento se realiza a
intervalos fijos.
- Los pedidos de artículos múltiples de un mismo proveedor pueden combinarse en una
sola orden de compra.
- Solo es necesario conocer la posición de inventario, cuando se realiza una revisión.
Cuando los registros de inventario están siempre al corriente, el sistema se conoce como
sistema de in(entario perpetuo)
Las ventajas fundamentales de los sistemas Q:
Adm. de la producción y operaciones – Krajewski - Ritzman
- La frecuencia con que se revisa cada articulo puede ser individualizada.
- Los tamaños de lotes fijos, si son grandes, suelen traducirse en descuentos por cantidad.
- Los inventarios de seguridad más bajos se traducen en ahorros.
Sistemas 20"ridos
Dos de estos sistemas son:
a. Sistema de reabastecimiento opcional  llamado a veces sistema de revisión opcional,
min-max o (s, S), es muy parecido al sistema P, se usa para revisar la posición de
inventario a intervalos fijos y si dicha posición ha disminuido hasta un nivel
predeterminado, también para hacer un pedido de tamaño variable que cubra las
necesidades esperadas. Evita las revisiones continuas, por lo cual resulta particularmente
atractivo, cuando los costos de revisión y de hacer pedidos son significativos.
b. Sistema de inventario base  expide una orden de reabastecimiento Q, cada vez que se
realiza un retiro, por la misma cantidad que fue extraída en dicho retiro. Política de
sustitución uno por uno mantiene la posición de inventario en un nivel de inventario base
igual a la demanda esperada durante el tiempo de entrega las un intervalo de seguridad.
Precisión de re%istro de in(entarios
Existen 4 métodos que permiten mantener y alcanzar esa precisión.
1. el primero consiste en asignar a empleados específicos la responsabilidad de emplear
y recibir materiales y de registrar con precisión cada una de esas transacciones.
2. el segundo consiste en guardar el inventario bajo llave para impedir retiros de
material no autorizados o sin el debido registro.
3. el tercero es el conteo cíclico en el cual el personal del almacén cuenta todos los días
un pequeño porcentaje del numero total de artículos allí contenidos y corrige todos
los errores que llegue a encontrar.
4. un ultimo método, especial para sistemas computarizados, consiste en realizar
revisiones lógicas a fin de detectar errores en cada una de las transacciones
registradas e investigar a fondo cualquier discrepancia.
Adm. de la producción y operaciones – Krajewski - Ritzman
CAPITULO 18: PLANI.ICACIEN A-RE-A#A
La estrategia que se conoce como pan a%re%ado consiste en u a declaración de las tasas
de producción, niveles de fuerza de trabajo y manejo de inventario, basadas en
estimaciones sobre los requisitos de sus clientes y las limitaciones de su propia capacidad.
Estas declaraciones se dividen en etapas, lo que significa que el plan esta proyectado para
varios periodos de tiempo hacia el futuro.
El plan agregado de una empresa manufacturera, conocido como pan de producción, esta
enfocado generalmente en tasas de producción y manejo de inventario. El plan agregado de
una compañía de servicios, conocido como pan de persona, se centra en la composición
de dicho personal y en otros factores relacionados con la mano de obra. Para ambos el plan
debe tratar de encontrar un equilibrio entre obj. Conflictivos (servicio al cliente, estabilidad
de la fuerza de trabajo, costos y ganancias). A partir de estos planes de mediano alcance,
los gerentes preparan planes de operación detallados.
El plan agregado es útil porque esta enfocado a un curso de acción general que es
congruente con las metas y objetivos estratégicos de la compañía (en manufactúralos enlaza
con planes de producción y en las de servicios con programa para la fuerza de trabajo). Los
planes de producción y de personal se elaboran a partir del agrupamiento o acumulación de
productos, servicios, unidades de trabajo o unidades de tiempo similares.
• .amiias de productos (aquellos productos con requisitos. de demanda similares,
requisitos comunes de procesamiento, mano de obra y materiales, se los conoce
como familia de productos. Una empresa puede agrupar en familia relativamente
amplias, evitando entrar en demasiado detalles. Deberán utilizarse mediciones
comunes y pertinentes, como unidades, pesos, horas estándar, galones o kilos)
• Mano de o"ra (puede agruparse de ≠ formas, dependiendo de la flexibilidad de su
fuerza de trabajo. También puede agruparse la mano de obra de acuerdo con familias
de productos, dividiéndolos en subgrupos. Aquello que agrupen por familia de
productos tiene que prever las condiciones económicas y cambios en la demanda,
para recortar o incrementar la producción de determinadas familias)
• Tiempo (un horizonte de planificación es el lapso de tiempo que se considera en un
plan agregado. El típico es un año, pero puede tener ajustes mensuales o
trimestrales. El tiempo es considerada en forma agregada y no en horas o días). Los
periodos de planificación reflejan la necesidad de tener un nº limitado de punto de
decisión a fin de reducir la complejidad de la planificación y flexibilidad para ajustar
las tasas de producción y lo niveles de la fuerza de trabajo cuando los pronósticos de
demanda muestran variaciones estacionales.
Pan de ne%ocios es una declaración anual que contiene un proyecto de ingresos, costos y
ganancias (evaluación financiera del futuro cercano de la organización). Comúnmente va
acompañado de presupuestos, balance proyectado y una declaración de flujos y fondos
de efectivo. Este plan unifica los planes y las expectativas de los gerentes de
operaciones, finanzas, ventas y marketing de la empresa y refleja lo planes para la
penetración en el mercado, la introducción de nuevos productos y la inversión de
capital. Las organizaciones sin fines de lucro elaboran el pan anua o pan !inanciero.
El plan de negocios proporciona el marco general de proyecciones de demanda, insumos
presupuesto de capital, a partir de lo cual se desarrolla el plan agregado (que tiene un papel
clave en traducir las estrategias del plan de negocios en un plan de operaciones aplicable o
manejo de la fuerza de trabajo, es decir el tipo y nº de empleados que se requerirán para
alcanzar el plan anual, para el caso de servicios) y el plan maestro de producción (master
plan, que especifica las fechas de y cantidades de producción que corresponden a cada uno
de los elementos de la familia de productos).
El pro%rama de !uer+a de tra"a*o presenta los detalles del programa de trabajo
especifico para cada categoría de empleados.
Adm. de la producción y operaciones – Krajewski - Ritzman
Plan de negocios o anual GENERAL
Plan de producción o de personal
MPS o programa de la fuerza de trabajo DETALLES
El proceso de planificación es dinámico, pues incluye revisiones o ajustes periódicos del plan
basados en flujos de información en ambos sentidos.
Importancia administrati(a de os panes a%re%ados
• insumos administrati(os (una forma de garantizar la coordinación interfuncional y
el suministro de información consiste en crear un comité de representantes de las
áreas funcionales, coordinado por medio de un gerente. La coordinación del as
funcione de la compañía ayuda a sincronizar el flujo de materiales, servicios e
información a través dela cadena de suministro y a satisfacer mejor la demanda del
cliente)
• o"*eti(os t0picos: deben considerarse durante del desarrollo de un plan de
producción o de personal:
- minimizar los costos y maximizar las ganancias
- maximizar el servicio al cliente (para mejorar el tiempo de entrega y las
entregas puntuales, se puede requerir fuerza de trabajo, capacidad de
maquinas o inventario adicional)
- minimizar la inversión en inventario
- minimizar los cambios en las tasas de producción (sino se pueden producir
problemas en la coordinación de flujo de materiales)
- minimizar los cambios en los niveles de la fuerza de trabajo (la capacitación
puede reducir la productividad)
- maximizar la utilización de planta y equipo (estrategias de flujo de línea)
El peso que se conceda a cada uno de estos puntos implicara trueques de ventajas y
desventajas en términos de costos y la necesidad de tomar en cuenta factores no
cuantificables. Para establecer un equilibrio entre todos estos objetivos es necesario
considerar diversas alternativas (hechas, controladas y modificadas por el gerente de
operaciones)
• Las aternati(as reacti(as (acciones que se realizan en respuesta a patrones de
demanda determinados). Se puede ajustar la fuerza de trabajo (alternativa atractiva
si la misma no es calificada o se tiene reserva de mano de obra abundante, ya que
los costos de capacitación o entrenamiento son altos. A veces el cese de empleado se
dificultado por leyes contractuales), crear un inventario de previsión (se puede usar
en esas plantas que enfrentan demanda estacional. A pesar de estabilizar tasa de
producción y fuerza de trabajo, su uso es costoso por los costos de inventario de
bienes terminados es superior al de componente y subconjuntos. Puede usarse en
servicios por medio de impartirlos antes), utilización de la fuerza de trabajo
(utilización de horas extras: trabajar durante un periodo mayor al laboral recibiendo
un pago adicional a cambio, lo que además de aumentar los costos, puede reducir la
calidad o productividad; y de horarios abreviados, es decir, que los trabajadores no
trabajan productivamente durante todo el día laboral o demanda regular de trabajo
porque la capacidad de la mano de obra es mayor que los requisitos de demanda y
esa capacidad no puede aprovecharse para acumular inventario o adelantar pedidos.
Los horarios abreviados pueden ser pagados o sin paga. El pago reduce
mínimamente los costos porque los empleados trabajan de manera menos
productiva, y el pagado los aumenta y puede provocar un descenso de
productividad), programación de las vacaciones (las empresas pueden cerrar sus
puertas durante el receso anual de ventas, dejando solamente una cuadrilla
elemental de trabajadores, obligando al resto a vacacionar. Puede reducir costos pero
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ocasionar desmotivación del personal), subcontratistas (para superar la escasez de
capacidad a corto plazo. Los subcontratistas suelen proporcionar componentes o
subconjuntos de calidad superior o igual, a menor o igual precio que si los produjera
la compañía) y acumulación de pedidos, ordenes atrasadas y faltantes (Una
acumulación de pedidos es un cúmulo de pedidos cuya entrega ha sido prometida a
clientes para una fecha futura. Esto puede reducir la incertidumbre sobre demanda
futuras de producción e impartir uniformidad a esos requisito, pero puede convertirse
en una desventaja competitiva cuando la acumulación es demasiado grande o el
tiempo de entrega es una prioridad importante, porque las grandes acumulaciones de
pedido implican tiempos de entrega prolongados. Una orden atrasada es un pedido
que un cliente esperaba que fuera atendido de inmediato pero que ha aceptado con
la restricción de que le sea entregado en cuanto sea posible. El cliente no se siente
complacido, pero la empresa no pierde el pedido. Un faltante es similar, salvo que el
pedido se pierde. Puede producir perdida de clientes y baja en la demanda. Los 2
ultimo deben tratar de evitarse. Se usan como alternativas cuando la perdida
prevista, en términos de ventas y buena voluntad e los clientes es menor que el
costo de aplicar otras alternativas reactivas o agresivas). El calor de la tasa de
producción es en función de las alternativas que hayan sido seleccionadas.
• Las aternati(as a%resi(as (acciones que se ajustan a los patrones de demanda,
tratando de modificarla y, por ende, modificar los requisitos de recursos). Pueden ser
productos complementarios (logran que la carga impuesta sobre sus recursos sea +
uniforme, elaborando productos o servicios complementarios cuyos requisitos de
recursos sean similares, pero sus ciclos de demanda sean ≠ ) o creatividad en los
precios (por medio de campañas de promoción para incrementar las ventas,
reducción de precios, descuentos o 2x1)
• pani!icación de estrate%ias (los gerentes deben combinar estrategias reactivas y
agresivas. Una estrategia de persecución se acopla a la demanda durante el
horizonte de planificación, modificando, ya sea el nivel de la fuerza de trabajo o la
tasa de producción. Esto se logra por medio de las estrategias arriba enumeradas. En
una estrategia de nivel se mantiene ya sea un nivel constante de la fuerza de trabajo
(no contrato o despido a nadie, uso horarios abreviado u horas extras, subcontrato o
uso inventarios de previsión) o una tasa de producción constante (programar
vacaciones, formar inventarios de previsión, permitir ordenes atrasadas o planificar
horas extras) durante el horizonte de planificación.)
E proceso de pani!icación: es de carácter dinámico y continuo, puesto que u diversos
aspectos se actualizan periódicamente, cuando se dispone de nueva información o se
presentan nuevas oportunidades.
1. determinación de os re4uisitos de demanda (En el caso de planes de personal,
el encargado debe basarse en pronósticos acerca de requisito de personal, para cada
grupo de fuerza de trabajo, en los niveles históricos de demanda, el criterio
administrativo y la acumulación de pedidos existentes en cuestión de servicios. Para
los planes de producción los requisitos son la demanda de bienes terminados y la
demanda externa de partes de repuesto. A veces los distribuidores o representantes
comunican sus requisitos con anticipación al pedido)
2. identi!icación de aternati(asH restricciones ' costos (las restricciones
constituyen limitaciones físicas o políticas administrativas asociadas al plan agregado:
capacidad instalada, de producción o de almacenamiento. Los costos pueden ser: de
horario regular, de horas extras, de contrataciones y despidos, de manejo de
inventario o por concepto de órdenes atrasadas y faltantes)
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3. preparación de un pan acepta"e (es un proceso iterativo. Debe ser revisado de
acuerdo con las restricciones y evaluado en términos de objetivos estratégicos)
4. impementación ' actuai+ación de pan (requiere un compromiso de los
gerentes de todas las áreas funcionales. La aceptación del plan no significa que todos
estén de acuerdo íntegramente, pero sí que todos trabajaran para ponerlo en
practica)
Se aplicará un enfoque de hoja de cálculo para exponer una estrategia, desarrollar un plan,
compara el plan con otros y modificarlo. Luego se somete a una evaluación por medio de
una hoja de cálculo electrónica (que tendrá valores de entrada, o sea los requisitos de
recursos, derivados y costos calculados del plan, lo que determinara si es o no satisfactorio)
Una posible estrategia de nivel consiste en establecer la cantidad máxima de horas extras en
el período de + intensa actividad. Los horarios abreviados se usan en periodos de baja
actividad.
La estrategia de contrataciones y despidos es útil para los universitarios que prefieren
trabajar tiempo parcial.
Las relaciones entre requisitos y alternativas reactivas pueden verse en la hoja de calculo
del software OM5 (debe usarse una única unidad de medida)
Planificación agregada con métodos matemáticos
Se usa el m$todo de transporte para a producción, que se basa en la suposición de
que se dispone de un pronostico de demanda para cada uno de los periodos y un plan de
nivel para la fuerza de trabajo en tiempo regular, deben conocerse los límites de capacidad
en términos de horas y se supone una relación lineal entre costos y cantidad de bienes
producidos. A partir de estas suposiciones el método de transporte ofrece el plan de
producción optimo con estrategia mixta para el horizonte de planeación. Es una forma
especial de programación lineal (busca el plan de producción optimo con algunas
restricciones lineales, pero aquí todas las relacione deben ser lineales y esto se viola con
determinados costos, y debe hacerse con computadora)
- Se comienza con una tabla que muestra los niveles de fuerza de trabajo,
límites de capacidad, cantidades de demanda pronosticadas, nivel inicial de
inventario y costos para cada periodo del horizonte de planeación. (tableau
inicial). Cada fila del tableau representa una alternativa para proveer la
producción. Las columnas representan los períodos del plan, + la capacidad no
utilizada y la total disponible (se indica el costo de producir una unidad y
ordenes atrasadas).
- Las alternativas menos costosas son aquellas en al que los bienes se producen
y se venden en el mismo período.
Pasos:
1. Seleccionar un plan de ajuste de la fuerza de trabajo (indicar restricciones)
2. Introducir los parámetros de costos
3. Pronosticar la demanda para cada período futuro e introducir los valores de
los pronósticos en la última fila del tableau
4. Resolver el problema de transporte utilizando un programa de computadora
5. Regresar al paso 1 y ensayar con otros planes de personal hasta que se
encuentre la solución que permita el mejor equilibrio entre el costo y las
consideraciones cualitativas
Otras técnicas matemáticas que pueden usarse son las re%as de decisión inea (Holt,
Modigliani y Simon), las re%as de decisión para "Ns4uedas (Taubert), la pro%ramación
por metas (Lee y Moore) y la simuación (Lee y Khumwala).
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El proceso de planificación es dinámico y a menudo se complica por al presencia de objetivos
antagónicos.
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CAPITULO 1:: PLANI.ICACIEN #E RE?UERIMIENTOS #E MATERIALES
♦ #emanda Independiente: en ella influyen únicamente las condiciones del mercado y
no la demanda de ningún otro tipo de producto.
♦ #emanda #ependiente: la cantidad requerida es una función de la demanda de otros
elementos que se mantienen en el inventario.
Padre: cualquier producto manufacturado a partir de uno o varios componentes
Componente: elemento que es posible someter a una o varias operaciones para ser
transformado o para llegar a formar parte de uno o más padres.
La administración de inventarios de demanda dependiente se complica por la posibilidad de
que algunos de esos componentes estén sujetos a una demanda tanto dependiente como
independiente. Es posible aplicar la planificación de requerimientos de materiales en
situaciones complejas en las que intervienen componentes que puedan tener inventarios
tanto para la demanda independiente como para la demanda dependiente.
PLANI.ICACION #E RE?UERIMIENTOS #E MATERIALES 5MRP7
Sistema computarizado de información, destinado a administrar inventarios de demanda
dependiente y a programar pedidos para reabastecimiento. Permite que las empresas
reduzcan sus niveles de inventario, utilicen mejor su mano de obra y sus instalaciones, y
mejoren su servicio al cliente.
Ventajas:
1. Calcula la demanda dependiente de componentes de los programas de producción de sus
elementos padres, con lo cual proporciona un pronóstico más acertado de los requisitos
de componentes.
2. Proporcionan a los administradores información útil para planificar las capacidades y
estimar los requisitos financieros. Los programas de producción y las compras de
materiales pueden traducirse en requerimientos de capacidad y en montos monetarios y
también pueden proyectarse en los periodos de tiempo en los cuales se van a presentar.
3. Cada vez que se produce un cambio en los programas de producción de los elementos
padres, los sistemas MRP actualizan automáticamente la demanda dependiente y los
programas para el reabastecimiento del inventario de componentes.
#ATOS #E ENTRA#A PARA LA PLANI.ICACION #E RE?UERIMIENTOS #E
MATERIALES
♦ E/posión MRP: proceso mediante el cual los requisitos de varios productos finales se
convierten en un plan de requerimientos de materiales en el cual se especifican los
programas de reabastecimiento para todos los subconjuntos, componentes y materias
primas que se necesitarán en la elaboración de los productos finales.
1. Lista de Materiales (BOM): es un registro en donde figuran todos los componentes de un
artículo, las relaciones padre-componente y las cantidades de uso derivadas de los
diseños de ingeniería y de procesos. Se especifica la cantidad de uso( el número de
unidades de un componente que se necesitan para fabricar una unidad de su padre
inmediato.
Términos que se usan para describir los elementos de un inventario:
/lemento final( es el producto terminado que se vende al cliente; es un padre pero no es un
componente.
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/lemento 0ntermedio( es aquel que tiene por lo menos un padre y cuando menos un
componente. El inventario de elementos intermedios se clasifica como WIP.
6ubconjunto( es un elemento intermedio que es ensamblado a partir de más de un
componente.
/lemento *omprado( no tiene componentes porque proviene de un proveedor, pero sí tiene
uno o varios padres. Es posible que un componente tenga más de un padre.
Partes en com%n 1estandarización de partes o modularidad3( es el grado en el que un
componente tiene más de un padre inmediato. Como resultado del uso de partes en común,
el mismo elemento puede aparecer en varios sitios dentro de la lista de materiales de varios
productos diferentes.
2. Programa maestro de producción (MPS): explica en detalle cuántos elementos se
producirán dentro de períodos de tiempo específicos. En él se divide el plan de
producción agregado en programas de productos específicos.
- Las sumas totales de las cantidades incluidas en el MPS deben ser iguales a las del plan
de producción agregada.
- Las cantidades agregadas de producción deben asignarse en forma eficiente en el curso
del tiempo.
- Las limitaciones de la capacidad, máquinas, mano de obra, espacio de almacenamiento o
capital de trabajo pueden ser los factores que determinen el marco temporal y la
magnitud de las cantidades del MPS.
Las cantidades iniciales del MPS se utilizan en el MRP para determinar los componentes
necesarios para respaldar el programa.
♦ Re%istro de in(entario: son el insumo final de la MRP. El futuro se divide en una serie
de periodos que se conocen como casilleros de tiempo. Se muestran la política referente
al tamaño del lote del elemento correspondiente, el tiempo de entrega y diversos datos
clasificados por etapas de tiempo. El propósito es seguir la pista de los niveles de
inventario y las necesidades de reabastecimiento de componentes.
Información que aparece en el registro de inventario:
- "e#uerimientos =rutos( son la demanda total proveniente de todos los planes de
producción de padres.
- "ecepciones Programadas( son pedidos que ya fueron presentados pero todavía no se
han completado
- 0nventario proyectado a la mano( es una estimación de la cantidad de inventario
disponible cada semana, una vez que los requerimientos brutos han sido satisfechos.
- "ecepciones Planeadas( son los pedidos aún no entregados a la planta productiva o al
proveedor. Impedirán que el saldo proyectado a la mano descienda por debajo de cero.
- /misiones planeadas de pedidos( indica cuándo deberá emitirse un pedido por una
cantidad específica de un elemento.
.ACTORES #E LA PLANI.ICACIEN
a. Planificación del tiempo de entrega  estimación del periodo de tiempo que transcurre
entre el momento en que se presenta un pedido para comprar un articulo y el momento en
que este es recibido en el inventario. Cuando se trata de artículos comprados, la
planificación del tiempo de entrega es el margen de tiempo necesario para recibir un
embarque de proveedor después de haber enviado el pedido, e incluye el tiempo normal
requerido para presentar dicho pedido.
Adm. de la producción y operaciones – Krajewski - Ritzman
En el caso de artículos que se fabrican en la propia planta, la planificación del tiempo de
entrega consiste en las siguientes estimaciones:
• tiempo de reparación,
• tiempo de procesamiento,
• tiempo para manejo de materiales entre ambas operaciones, y
• tiempo de espera
Será necesario estimar todos esos tiempos para cada una de las operaciones incluidas en la
ruta que seguirá el producto.
La estimación del tiempo de espera en una instalación de flujo flexible es muy importante
para el cálculo del tiempo de entrega planificado. Sin embargo, en una instalación con flujo
de línea, las rutas que siguen los productos están más estandarizadas y el tiempo de espera
es una proporción menos significativa de la planificación de los tiempos de entrega.
b. Reglas referentes al tamaño del lote  se determinan las fechas y la magnitud de las
cantidades de elementos incluidos en un pedido dado. Hay tres reglas sobre el tamaño
del lote:
• la regla de la cantidad de pedido fi*aH 5.O?7 se mantiene la misma cantidad de
pedido cada vez que se emite un pedido.
• la regla de la cantidad de pedido peridicaH 5PO?7 permite que se solicite una
cantidad diferente en cada uno de los pedidos, pero con ella se crea la tendencia a
presentar los pedidos a intervalos de tiempo determinados.
1$amaño del lote PO@ #ue llegará en la semana t3 7 1$otal de los re#uerimientos brutos
para P semanas5 incluida la semana t3 F 16aldo del intervalo proyectado a la mano al final
de la semana tG:3
Esa cantidad cubre exactamente el valor de los requerimientos brutos correspondientes a P
semanas.
La regla POQ implica que cuando se planea un pedido, su tamaño del lote deberá ser
suficiente para cubrir un período de P semanas sucesiva. Una forma de seleccionar un valor
de P consiste en dividir el tamaño promedio del lote deseado, como la EOQ o algún otro
tamaño de lote que sea aplicable, entre la demanda semanal promedio.
• la regla lote por loteH 5LOL7 es un caso especial de la regla POQ, en la que el
tamaño del lote solicitado en el período satisface los requerimientos brutos de una
sola semana, Así, P=1, y la meta consiste en minimizar los niveles de inventario.
1$amaño del lote LHL #ue llegará en la semana t3 7 1"e#uerimientos brutos para la semana
t3 F 16aldo del inventario proyectado a la mano al final de a semana tG:3
A continuación del primer pedido planeado, se utilizará un pedido planeado adicional, con el
fin de igualar cada uno de los requerimientos brutos subsiguientes.
(omparacin entre las reglas sobre el tama,o del lote, Las reglas sobre el tamaño de
lote influye en los costos de inventario y el los costos de preparación o de hacer pedidos.
1. La regla FOQ genera un alto nivel de inventario promedio porque crea remanentes de
inventario. Los remanentes de inventario imparten estabilidad al proceso de producción
porque funcionan como un colchón contra las pérdidas inesperadas por concepto de
desperdicio, cuellos de botella, inexactitudes en los registros de inventario o inestabilidad
en los requerimientos brutos.
2. La regla POQ reduce la cantidad del inventario promedio a la mano porque resulta más
eficaz para acoplar la cantidad de pedido con los requisitos.
3. La regla L*L minimiza la inversión en inventario en inventario, pero también maximiza el
número de pedidos que es necesario hacer. Esta regla es aplicable sobre todo cuando se
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trata de elementos caros o de elementos cuyos costos de pedido o de elementos cuyos
costos de pedido o de reparación son bajos.
c. Inventario de seguridad  el objetivo es mantener un nivel mínimo de inventarios
planeados igual a la cantidad del inventario de seguridad.
/L/2/8$O6 "/6;L$+8$/6 D/ L+ PL+80&0*+*0O8 D/ "/@;/"020/8$O6 D/ 2+$/"0+L/6
Explosin de la planificacin de re-uerimientos de materiales
El sistema MRP traduce, o explota, el programa maestro de producción y otras fuentes de
demanda, para expresarlo en términos de los requisitos correspondientes a todos los
subconjuntos, componentes y materias primas que se requieren para producir elementos
padres. Este proceso genera el plan de requerimientos de materiales para cada elemento
componente.
Los requerimientos brutos de un elemento provienen de tres fuentes:
1. el MPS correspondiente a los padres inmediatos que constituyen artículos finales,
2. las emisiones planeadas de pedidos para elementos padres por debajo del nivel MPS, y
3. cualquier otro requisito que haya sido generado en el MPS, como la demanda de partes
de repuesto.
La clave del proceso de explosión consiste en determinar las fechas y los tamaños
apropiados para los requerimientos brutos de cada componente. Una vez hecho esto,
podemos desarrollar el programa de emisión planeada de pedidos para cada componente,
aplicando la lógica que ya anteriormente demostramos aquí.

 A(isos de acción  las personas que planean inventarios usan un memorando
generado por computadora, sirve para tomar decisiones acerca de la emisión de nuevos
pedidos y el ajuste de las fechas de vencimiento de las recepciones programadas. El
aviso de acción hace que los encargados de la planificación estén alerta de qué
elementos requieren su atención.
Emisin de nuevos pedidos. La presencia de un pedido en la petición de acción es la señal
para la emisión planeada del pedido. Cuando se emite un pedido, se genera documentación
dirigida a la planta de producción, autorizando que todos los materiales necesarios sean
retirados del almacén de inventario y que se ponga en marcha la producción.
Luego, las explosiones MRP generarán avisos de acción para los pedidos planeados futuros,
a medida que éstos lleguen al momento de la petición de acción.
.*uste de las fec/as de vencimiento de recepciones programadas. Si el hecho de
restar la recepción programada del inventario proyectado a la mano, correspondiente a la
semana en la cual está prevista su fecha de vencimiento, no ocasiona escasez, se dice que
la recepción programada está llegando con demasiado retraso. La persona a cargo de la
planificación deberá acelerar el arribo de la recepción programada.

 In!ormes de capacidad  una función esencial de los administradores consiste en
vigilar los requerimientos de capacidad de los planes de requerimientos de materiales,
haciendo los ajustes necesarios cuando no sea posible satisfacer tales planes.
Tres fuentes de información para las decisiones a corto plazo:
1. Planificación de requerimientos de capacidad (CRP)  acopla el MRP con la capacidad de
producción de la planta. Calcula la carga de trabajo de acuerdo con el trabajo que se
requiere, tanto para completar las recepciones programadas que ya están en la planta de
producción, como para completar las emisiones planeadas de pedidos que no han sido
emitidas todavía.
Adm. de la producción y operaciones – Krajewski - Ritzman
La CRP rastrea hacia atrás toda la ruta del elemento, a fin de estimar cuando llegará a cada
estación de trabajo la recepción programada o el pedido planeado.
2. Programación de capacidad finita (FCS)  algoritmo desarrollado para programar en
forma apropiada un grupo de pedidos a través de toda la planta de producción.
Para que sea eficaz, el sistema FCS debe estar integrado a la MR.
3. Control de insumo – producto  el insumo planeado se compara con los insumos reales
y el producto planeado se compara con la producción real. Insumos y productos se
expresan en unidades comunes, horas de trabajo o de máquina.
La producción real puede quedar por debajo de la producción planeada por dos razones:
a. insumos insuficientes
b. capacidad insuficiente
PLANIFICACIN DE RECURSOS
 Pani!icación de recursos de manu!actura 5MRP II7  sistema que enlaza el
sistema básico MRP con el sistema financiero de la compañía. El objetivo es ayudar a
administrar los recursos de la empresa, aportándole información basada en el plan de
producción a todas las áreas funcionales. Permite que los administradores ensayen con
escenarios de "que pasaría si¨, utilizando la simulación.
 Pani!icación de recursos para ser(icios  los proveedores de servicios están
impulsados por la capacidad, necesitan aplicar la lista de recursos 1=O"3 que es un
registro de todos los materiales, tiempo de equipo, personal, y otros recursos necesarios
para proveer un servicio, así como las relaciones entre padre y componente, y las
cantidades de uso.
 Pani!icación de recursos de a empresa 5ERP 7  ofrece capacidades adicionales
para: adm de la calidad, servicio de campo, adm de mantenimiento, distribución,
marketing, y adm de proveedores. También cuentan con bases de datos estructuradas
que facilitan el acceso externo y permiten tener acceso a sistemas de información de
otras compañías.
Permite que la empresa alterne directamente con los proveedores para evaluar la
disponibilidad de sus recursos.
Permite que la compañía tenga acceso a la información en cada local del proveedor que
genere una orden interna de trabajo para satisfacer los requisitos de un producto y que
lo vincule directamente con órdenes de compra para los proveedores.
CUESTIONES #E PUESTA EN MARCDA
 Requisitos previos  además del apoyo de la alta gerencia, otros dos requisitos previos
para que la aplicación de un sistema MRP tenga buen éxito son: soporte de
computadoras y datos de entrada precisos y realistas.
Soporte de computadoras) El tamaño de la memoria de acceso aleatoria, la capacidad de
los dispositivos externos para almacenamiento de datos, las velocidades de procesamiento
de la unidad central de procesamiento (CPU) y la cantidad y los tipos de las distintas
estaciones de trabajo de la red de computación.
0atos de entrada precisos ) realistas. Debe contar con datos de entrada válidos
referentes al programa maestro de producción, las listas de materiales y los registros de
inventario.

Adm. de la producción y operaciones – Krajewski - Ritzman
 Ambientes favorables para la planificación de requerimientos de materiales  Tres
características son especialmente importantes:
1. 8%mero de niveles en la =O2. El sistema MRP resulta más útil cuando se manejan
grandes números de elementos de demanda dependiente, es decir, cuando hay muchos
niveles en las listas de materiales.
2. 2agnitud de los tamaños de lote. La superioridad relativa del sistema MRP es mayor
cuando hay más niveles BOM y los tamaños de lote son más grandes.
<. !olatilidad.
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CAPITULO 1>: SISTEMAS =USTO A TIEMPO
.ioso!0a =usto a tiempo 5=IT7: consiste en eliminar el desperdicio mediante la reducción
del inventario innecesario y la supresión de los retrasos en las operaciones. Las metas son
producir bienes y servicios según se requiera y mejorar constantemente los beneficios de las
operaciones, en términos de valor agregado.
Sistema =IT: consiste en la organización de los recursos, los flujos de información y las
reglas de decisión que permitan a una organización aprovechar los beneficios de la filosofía
JIT.
Mediante los sistemas JIT se intenta reducir la ineficiencia y tiempo improductivo de los
procesos de producción, a fin de mejorar continuamente dichos procesos y la calidad del
producto/servicio correspondiente. La participación del empleado y la reducción del
inventario son factores fundamentales para las operaciones JIT (nombres de los sistemas
JIT: inventario cero, manufactura sincronizada, producción ligera, producción sin inventario,
materiales según se necesiten y manufactura de flujo continuo).
Caracter0sticas de os sistemas =IT
⇒ se utiliza el m$todo de arrastre de materiaes (la producción del articulo comienza
desde antes que el cliente lo necesite. La gerencia programa la recepción de todas las
materias primas y autoriza el inicio de la producción, antes que el producto sea solicitado. Lo
usan empresas que realizan con frecuencia procesos de manufactura altamente repetitivos y
tiene flujos de materiales bien definidos, ya que les permite tener un control mas preciso
del inventario y de la producción de estaciones de trabajo), sin embargo, el m$todo de
empu*e es muy popular (la demanda del cliente pone en marcha la producción del
elemento. Usados por empresas que fabrican una amplia variedad de productos en bajos
volúmenes y con baja repetibilidad en los procesos productivos).
⇒ se controla la caidad desde a !uente (por medio de observar las especificaciones del
producto y aplicando métodos de control estadístico y de comportamiento que corresponden
a la calidad total). Es necesario que la gerencia comprenda la enorme responsabilidad que
este método implica para los trabajadores y que les imparta la preparación adecuada.
⇒ en lugar de acumular un colchón de inventarios, los usuarios del sistema JIT seleccionan
el tamaño de lote + pequeño posible para sus inventarios. Los otes de tama3o pe4ue3o
tiene 3 ventajas:
- reducen el inventario del ciclo (el inventario excedente en relación con el inventario
de seguridad que se maneja entre un periodo y otro, lo que redunda en menores
tiempo y espacio destinados a la elaboración y manejo de dicho inventario),
- ayudan a reducir los tiempos de entrega (lo que reduce en inventario en tránsito
WIP, porque le tiempo total de procesamiento en cada estación de trabajo es mayor
cuando los lotes son grandes que cuando son pequeños)
- ayudan a mantener una carga de trabajo uniforme sobre las operaciones del sistema
(los lotes pequeños pueden intercambiarse con mayor eficacia, lo que permite a los
programadores utilizar mas eficazmente la capacidad disponible)
La desventaja de los lotes de tamaño pequeño es que se incrementa la frecuencia de los
reajustes de preparación (se debe tratar de lograr tiempos cortos de preparación por medio
de una estrecha colaboración entre la función ingeniería, la dirección y lo trabajadores)
⇒ el sistema JIT funciona mejor cuando las car%as diarias de cLu de as estaciones de
tra"a*o son reati(amente uni!ormes. Esto es posible si se realizan ensambles del mismo
tipo y n° de unidades todos los días, con lo cual se crea una demanda diaria uniforme en
Adm. de la producción y operaciones – Krajewski - Ritzman
todas las estaciones de trabajo (la planificación de la capacidad y el balance de línea son 2
métodos que se emplean para desarrollar el programa de muestreo de producción mensual).
Existen 3 opciones mediante las cuales se pueden producir 3 modelos distintos de un
producto:
- producción en lotes grandes de todas las unidades de cada modelo en una sola
partida
- ensamble de modelos mixtos, según el cual se produce una mezcla de modelos en
lotes + pequeños
- una secuencia de c-s-a-c-s-a...repetida por turnos para tener una producción total de
los 3 modelos (solo es factible cuando los tiempos de preparación son cortos)
⇒ La estandari+ación de componentes (uso de partes en común o modularidad)
favorece la repetibilidad. Esto, sumado a los métodos de trabajo ayudan a la gerencia a
alcanzar los objetivos del sistema JIT, en lo referente a la alta productividad y os inventarios
bajos.
⇒ como los sistemas JIT operan con niveles muy bajos de inventario, es necesario
mantener reaciones estrec2as con os pro(eedores. Los embarques de inventario
deben ser frecuentes, con tiempos de entrega cortos, puntualidad de la entrega y alta
calidad. Los gerentes de compras centran su atención en 3 áreas: reducir el n° de
proveedores (quienes tendrán información sobre demandas futuras y podrán participar en
las fases iniciales del diseño), contar con proveedores locales (o alejados pero con sistemas
de entrega cuidadosamente ajustados) y mejorar sus relaciones con ellos (ser socios en
negocio.
⇒ los miembros de las !uer+as de tra"a*o !e/i"es pueden recibir capacitación para
desempeñar varias funciones, aun en tareas con altos requerimientos de habilidad. La
flexibilidad es sumamente benéfica para evitar cuellos de botella, reemplazar empleados
ausentes y aliviar el aburrimiento y animar a los trabajadores.
⇒ con una estrate%ia de !u*o de 0nea es posible reducir la frecuencia de las operaciones
de preparación (se puede aplicar: tecnología de grupo para que diseñen pequeñas líneas de
producción que fabriquen en volumen varias familias de componentes con atributos en
común o utilizar el enfoque OWMM, un trabajador múltiple máquinas).
⇒ La automati+ación desempeña un papel importante y es la clave ce la producción de
bajo costo (Toyota recomienda que siempre que se tenga dinero, se invierta en maquinaria).
Los beneficios consisten en mayores ganancias, mayor participación en el mercado o ambos.
⇒ con mantenimiento pre(enti(o es posible reducir la frecuencia y duración del tiempo
ocioso de las máquinas. Dicho mantenimiento se realiza de acuerdo a un programa, en el
cual se ha establecido un punto de equilibrio entre el costo del programa del mantenimiento
preventivo y todos los riesgos y costos que implicaría que una maquinaria pudiera fallar.
Otra táctica consiste en hacer que los trabajadores sean responsables del mantenimiento
habitual de sus respectivos equipos e inculcar en ellos el orgullo de tener siempre sus
máquinas en óptimas condiciones.
Me*oramiento continuo con sistemas =IT
Mediante la identificación de las áreas en las cuales es necesario introducir mejoras, los
sistemas JIT conducen a un mejoramiento continuo de la calidad y productividad. Por medio
de los sistemas JIT, los trabajadores, supervisores, ingenieros y analistas aplican métodos
de mejoramiento continuo con el fin de destruir los problemas que surgen en la manufactura
Adm. de la producción y operaciones – Krajewski - Ritzman
o en la entrega de servicios. El sistema de arrastre permite identificar los problemas
oportunamente, para emprender la acción correctiva.
En las manufacturas puede suceder que para eliminar los problemas de exceso de
desperdicios sea necesario lograr un mejoramiento en los métodos de trabajo, mejorar la
capacitación de los empleados, en términos de calidad, y elevar la calidad de los
proveedores.
El meollo del mejoramiento continuo consiste en mantener inventarios bajos, someter con
regularidad el sistema a ciertas tensiones para identificar posibles problemas y enfocar la
atención en los elementos del sistema JIT. Los japoneses utilizan el procedimiento de prueba
y error para desarrollar operaciones manufacturera + eficiente.
Las operaciones de servicios también pueden mejorar con la aplicación de sistemas JIT.
E sistema Aan"an
Este sistema utilizado por Toyota, y consiste en tarjetas o registros visibles (kanban) que se
utilizan para controlar el flujo de la producción en la fábrica. Bajo el sistema kanban más
elemental se coloca una tarjeta en cada contenedor de los elementos producidos. El
contenedor contiene los requisitos diarios de cantidad requerida. Cuando el usuario de esas
partes vacía todo un contenedor, la tarjeta se retira del mismo y se coloca en un depósito en
recepción. El contenedor vacío es llevado al área de almacenamiento. La presencia de la
tarjeta en depósito indica que debe ser llenado con nuevas partes (debe producirse mas).
Una vez que se ha vuelto a llenar, la tarjeta se coloca en el contenedor y, finalmente, es
devuelto a un área de almacenamiento. El ciclo vuelve a empezar cuando el usuario de las
partes recoge el contenedor con la tarjeta adjunta.
Re%as %eneraes de operación:
• en cada contenedor debe haber una tarjeta
• la línea de ensamble siempre retira los materiales procedentes de la célula de
fabricación
• los contenedores de partes nunca deben ser removidos de un área de
almacenamiento sin haber colocado primero un kanban en el depósito de recepción
• los contenedores siempre deben contener el mismo n° de parte en buen estado
• solo las partes no defectuosas deben ser enviadas a la línea de ensamble
• en total, la producción no debe exceder la cantidad total autorizada en los kanbanes
del sistema
La tarjeta de orden de producción especifica el elemento y la cantidad que habrá de
producirse, los materiales requeridos y donde localizarlos, además del lugar donde deberá
almacenarse el articulo terminado. Los materiales no pueden ser retirados sin una tarjeta de
retiro, y producción no debe iniciar sus actividades sin una tarjeta de orden de producción.
La prioridad de cada orden de producción se refleja en la secuencia de kanbanes en el
depósito correspondiente.
#eterminación de numero de contenedores: el n° de contenedores autorizado
determina la magnitud del inventario autorizado. La gerencia debe tomar 2 decisiones: el n°
de unidades que deberán colocarse en cada contenedor y el n° de contenedores que
deberán efectuar los recorridos de ida y vuelta entre la estación del proveedor y la estación
del usuario. El n° de contenedores que van y vienen entre dos estaciones influye
directamente en las cantidades de inventario de trabajos en proceso y el inventario de
seguridad. La clave que permite determinar el n° necesario de contenedores consiste en
estimar con precisión el tiempo de entrega promedio requerido, con el fin de producir partes
suficientes para llenar un contenedor.
dem. prom. durante el tiempo de entrega + inv. de seg. = d (w + p)(1 + α )
Adm. de la producción y operaciones – Krajewski - Ritzman
K =
Número de unidades por contenedor c
K = n° de contenedores dedicados a una parte
d = demanda diaria esperada para la parte, en unidades
w = tiempo promedio de espera durante el proceso de producción mas el tiempo de manejo
de materiales por contenedor, en fracciones de días
p = tiempo de procesamiento promedio por contenedor, en fracciones de día
c = cantidad en un contenedor estándar de las partes*
α = una variable de política que refleja la eficiencia de las estaciones de trabajo que
producen y utilizan la parte*
* representan variables que la gerencia puede utilizar para controlar el inventario. Cuando
de ajusta c, los tamaños del lote cambian y cuando se ajusta α , cambia la cantidad del
inventario de seguridad. En realidad el sistema kanban es una forma especial del sist. e
inventario base.
Otras se3aes en e sistema Ban"an:
• sistemas con contenedores : a veces el propio contenedor se usa como dispositivo de
señales: un contenedor vacío indica la necesidad de volver a llenarlo. Este sistema
funciona bien cuando el contenedor ha sido diseñado especialmente para una parte
específica y ninguna otra puede ser colocada accidentalmente en él.
• sistemas sin contenedores: en las operaciones de línea de ensamble, los operadores
colocan las unidades terminadas en una cuadricula pintada, correspondiendo una
unidad a cada cuadrado. En realidad, cada cuadrado pintado representa un
contenedor y el n° de cuadrados pintados en el banco de cada operador se ha
calculado para establecer el balance del flujo de línea. El cuadrado vacío es señal de
que es necesario producir otra unidad.
=IT II
En el JIT II se invita al proveedor a la planta para que participe como miembro activo de la
oficina de compras del cliente. El representante en la planta permanece en ésta en horario
de tiempo completo, a expensas del proveedor, y tiene facultades para planear y programar
el reabastecimiento de materiales que realizará dicho proveedor. Los deberes del
representante son:
- emitir órdenes de compra para sus propias empresas
- desarrollar ideas de diseño que ayuden a ahorrar costos y a mejorar los procesos de
manufactura
- administrar programas de producción para proveedores, contratistas de materiales y
subcontratistas
En un convenio típico JIT II, el representante de planta sustituye al comprador, al vendedor
y, algunas veces, al planificador de materiales.
Beneficios para el cliente:
• el personal de compras (liberado) puede concentrar sus energías en el mejoramiento
de la eficiencia o en otras funciones a su cargo
• la comunicación y presentación de órdenes de compra mejoran en forma espectacular
• el costo de materiales se reduce de inmediato y los ahorro son incesantes
• los proveedores preferidos son incorporados al proceso de diseño de productos en
fechas más tempranas
• se proporciona una base natural para el intercambio electrónico de datos, el manejo
eficaz de documentos y ahorros de carácter administrativo
Adm. de la producción y operaciones – Krajewski - Ritzman
Beneficios para el proveedor:
• elimina los esfuerzos de venta
• la comunicación y presentación de órdenes de compra mejoran en forma espectacular
• el volumen de las operaciones de negocio aumenta al principio del programa y
continua creciendo a medida que se presentan nuevos productos
• se obtiene un contrato de tiempo indefinido
• el proveedor se puede comunicar con ingeniería para venderle materiales en forma
directa
• la facturación y administración de pagos son eficientes
Sistemas =IT en os ser(icios
Los ambientes de servicios se benefician con los sistemas JIT cuando sus operaciones son
repetitivas, si sus volúmenes son relativamente altos y si manejan cierto tipo de elementos
(sandwiches, cheques, facturas, piezas de correo), es decir, aquellos que incluyen
operaciones semejantes a las de manufactura.
Conceptos JIT útiles para los proveedores de servicios:
• caidad consistentemente ata (se pueden usar conceptos como benchmarking,
diseño del servicio y despliegue de la función calidad)
• car%as de tra"a*o uni!orme en as instaaciones (por medio de sistemas de
reservaciones y precios diferenciales)
• m$todos de tra"a*o estandari+ados (permite obtener grandes ganancias en
términos de eficiencia, analizando los métodos de trabajo y estandarizando las
mejoras para que todos los empleados puedan aplicarlas)
• (0ncuos estrec2os con os pro(eedores (para garantizar tiempos de entrega
breves y frecuentes y alta calidad de embarques de suministros)
• !uer+a de tra"a*o !e/i"e (cuanto más personalizado sea el servicio, tanto mayor
será la necesidad de contar con fuerza de trabajo capacitada para múltiples
habilidades)
• automati+ación (suele desempeñar un papel importante)
• mantenimiento pre(enti(o (buen mantenimiento de rutina para aquellos servicios
altamente dependientes de maquinaria)
• m$todo de arrastre de !u*o de materiaes (para aquellos que procesan
elementos tangibles)
• estrate%ia de !u*o de 0nea (para eliminar el desperdicio de tiempo de trabajo de
empleados)
Impicaciones estrat$%icas de os sistemas =IT
Los sistemas JIT son parte integral de las estrategias corporativas que ponen mayor interés
en la competencia basada en factores de tiempo, puesto que su propósito consiste en
reducir los tiempos del ciclo, mejorar la rotación del inventario y acrecentar la productividad
de mano de obra.
◊ Prioridades competiti(as: posibilidad de ofrecer bajos costos y calidad consistente
son las prioridades que se hace énfasis con mayor frecuencia en los JIT. Otras en las
que se presta menor atención son las características superiores del producto y la
flexibilidad del volumen de producción. La capacidad de brindar variedad en el
producto depende del grado de flexibilidad que se haya incorporado al sistema de
producción. Generalmente, los elementos producidos con un sistema JIT son de tipo
estándar, no de carácter especial. Los pedidos urgentes o personalizados no encajan
Adm. de la producción y operaciones – Krajewski - Ritzman
bien en este tipo de sistema con una tasa diaria constante con colchones de
inventario bajos.
◊ Estrate%ia de !u*o: incluye una estrategia de flujo de línea para lograr una
producción de alto volumen a bajo costo. Los trabajadores y máquinas están
organizados en torno de los flujos de producto y en una disposición adecuada la
secuencia de las operaciones de trabajo (reduce el tiempo de entrega y el
inventario). La repetición del proceso genera oportunidades para introducir mejoras
+ visibles en los métodos.
◊ Venta*as de operación: los sistemas JIT tiene muchas ventajas en término de
operaciones:
- reducen requisitos de espacio
- reducen la inversión en inventario por concepto de partes compradas,
materias primas, trabajos en proceso de elaboración y bienes terminados
- reducen los tiempos de entrega en las operaciones de manufactura
- elevan la productividad de los empleados que aportan mano de obra directa,
indirecta y personal de oficina
- incrementan el grado de utilización del equipo
- reducen el papeleo y requieren solamente sistemas de planificación sencillos
- establecen prioridades validas para elaborar el programa de producción
- alienta la participación de la fuerza de trabajo
- incrementa la calidad del producto
Una de las metas consiste en acortar los tiempos de preparación hasta que la producción de
una parte o unidad terminada se vuelva económica, lograr la producción en lotes pequeños,
reducción de inventarios de seguridad y WIP entre procesos (ahorros en espacio e
inversión), acortar tiempos de entrega, mejorar utilización de equipos e incrementar la
productividad de la fuerza de trabajo.
Cuestiones de impementación
Consideraciones sobre organización
⇒ costos 2umanos de os sistemas =IT (se requiere un alto grado de reglamentación y, a
veces, provoca tensión en la fuerza de trabajo. Los trabajadores presionados y sometidos a
tensiones pueden disminuir la calidad o la productividad)
⇒ cooperación ' con!ian+a (los trabajadores y supervisores de primera línea deben
asumir responsabilidades que antes correspondían a los gerentes de nivel medio y personal
de soporte. Actividades como la programación, expedición y mejoramiento de la
productividad se volvieron parte de las funciones regulares. La fuerza de trabajo y dirección
deben trabajar en cooperación y con confianza)
⇒ sistemas de recompensas ' casi!icaciones para a mano de o"ra (en algunos casos
debe renovarse al implementar JIT. Los resultados pueden ser positivos cuando la gerencia y
trabajadores resuelven conjuntamente los problemas en torno a la implementación del JIT)

Consideraciones sobre procesos
Para aprovechar las practicas JIT, las compañías podrían tener que modificar su distribución
física actual. Tal vez será necesario acercar + entre si ciertas estaciones de trabajo. Lo
mismo que algunas células de máquinas dedicadas a la fabricación de determinadas familias
de componentes).
Inventario y programación
Adm. de la producción y operaciones – Krajewski - Ritzman
⇒ esta"iidad de MPS (los programas diarios de producción tiene que mantenerse estables
por largos períodos. Es necesario tener programas estables con los cuales las líneas de
producción puedan balancearse y sea posible encontrar nuevas asignaciones para los
empleados que no eran plenamente aprovechados)
⇒ operaciones de preparación (las compañías deberán reducir los tiempos de preparación
entre lotes. Algunas compañías no logran abreviar dichos tiempos por lo que no aprovechan
al máximo las ventajas del JIT y son insuficientes para satisfacer grandes demandas)
⇒ compras ' o%0stica (la empresa debe concertar con los proveedores el envío de
embarques frecuentes y pequeños de elementos comprados, sino no podrá obtener grandes
ahorros por concepto de inventario)
Seección de un sistema de producción ' administración de in(entarios
Las ventajas de la MRP sobre el ROP se acentúan a medida que aumenta el tamaño de lote.
Muchas veces la mejor solución es un sistema híbrido entre un manejo de arrastre y empuje
de materiales (para ambientes de manufactura repetitivo. El sistema MRP podría utilizarse
para la emisión de pedidos). La índole de cada proceso de producción determina cuál debe
ser el sistema apropiado. En el caso del flujo de línea (emisión de pedidos que no cambia de
una semana a otra), un sistema basado en tasas como el JIT produce buenos resultados. En
los ambientes en los cuales los flujos de materiales son complejos y las demandas suelen
ser altamente variables, la MRP es el sistema que conviene seleccionar.
E am"iente de manu!actura
La selección de ROP, MRP o JIT puede afectar los niveles de inversión y servicio al cliente.
Los altos niveles de inventario gravitan sobre los recursos financieros de una compañía y
llegan a limitar su capacidad para invertir en las mejora necesarias en término de capital. El
servicio deficiente al cliente afecta adversamente la participación de mercado y la capacidad
de la compañía para competir en él. La adopción de un sistema inadecuado puede ser un
error costoso. Las empresas pueden mejorar en el tamaño del lote, tiempos de preparación,
disminuir las perdidas de rendimiento y aumentar la flexibilidad del trabajador
independientemente del sistema que apliquen. Por si sólo, ningún sistema de producción e
inventario hará que las cosas marchen bien, pero sí es posible lograr mejoras en el
rendimiento cuando el ambiente de manufactura se configura en la forma correcta.
Adm. de la producción y operaciones – Krajewski - Ritzman
CAPITULO 1C: PRO-RAMACIEN
La pro%ramación asigna recursos. a través del tiempo, para la realización de tareas
especificas. La programación eficaz es esencial para el éxito de las operaciones, ya que
ayuda a la organización a alcanzar sus metas estratégicas.
Hay 2 tipos fundamentales de programación:
• de a !uer+a de tra"a*o (se determina cuanto deberán trabajar los empleados). Es
fundamental porque varias medidas de rendimiento, como el tiempo de espera de los
clientes, la longitud de las filas de espera, la utilización, el costo y la calidad, se
relacionan con la disponibilidad de los empleados que realizan las operaciones de
servicio.
• #e operaciones (se asignan trabajos a las máquinas o trabajadores a los trabajos
por realizar). Es crucial en manufacturas porque muchas medidas de rendimiento,
como la entrega a tiempo, los niveles de inventario, el tiempo de ciclo de
manufactura y la calidad, se relacionan directamente con cada lote de producción.
Son planes a corto plazo. Se enfocan en encontrar la mejor forma de usar la
capacidad existente, tomando en cuenta las restricciones técnicas para la producción.
Es frecuente tener que procesar diversas tareas (lo que si no esta correctamente
programado puede producir cuellos de botella o filas de espera o no poder responder
si se incorporan nuevos trabajos)
La panta de producción intermitente 5*o" s2op7 es una empresa que se especializa en
la producción de bajo a mediano volumen, utilizando procesos intermitentes o por partida.
En este tipo de ambientes resulta difícil programar las tareas, por el alto grado de
variabilidad que se observa en las rutas que siguen los trabajos y por la incesante llegada de
nuevo trabajos que deben ser procesados.
Una panta de producción continua 5!oP s2op7 se especializa en la producción de
mediano a alto volumen y utiliza procesos en línea o continuos. En este caso es + fácil
programas las tareas, porque, en una instalación con flujo de línea, los trabajos siguen un
patrón de flujo común por todo el sistema.
Los errores de programación pueden ser costoso en cualquiera de las 2 situaciones
descritas.
La %r&!ica de -antt es una herramienta visual para establecer la secuencia de los trabajos
que serán procesados en una serie de máquinas y para vigilar su avance a través de todas
ellas. Puede adoptar 2 formas (ambas muestran el uso ideal y el uso real de los recursos a
través del tiempo.):
• la gráfica de progresos del trabajo o la actividad (progress chart) que ilustra el
estado actual de cada trabajo en relación con la fecha programada para finalizar su
fabricación. DIBUJO 1 PAG 764
El estado real de esos pedidos está representado por las barras grises; las líneas
indican el programa deseado para el inicio y final de cada trabajo
• la gráfica de máquina (machine chart), donde el gerente de planta puede ver
fácilmente las consecuencias de realizar manipulaciones con los programas (lo
Adm. de la producción y operaciones – Krajewski - Ritzman
programado).El enfoque usual consiste en manipular los programas por tanteos hasta
que se consigue un nivel satisfactorio en las medidas de rendimiento seleccionadas.
DIBUJO 2 PAG 764

En una planta típica de producción intermitente es preciso tomar todos los días cientos de
decisiones de programación. Desde la perspectiva del gerente, es importante identificar las
medidas de rendimiento que utilizará al seleccionar un programa (deben ser aquellas que la
gerencia considere aceptables para alcanzar las metas generales de la organización).
Medidas de rendimiento 4ue se usan m&s comNnmente en a pro%ramación de
operaciones (pueden expresarse como distribuciones estadísticas, con sus respectivas
media y varianza): es frecuente que estén relacionadas entre sí:
• Tiempo del flujo de trabajo : la cantidad de tiempo de taller que se requerirá para
realizar el trabajo. Es la suma del tiempo en tránsito entre las = operaciones, el
tiempo de espera por máquina u órdenes de trabajo, el tiempo de proceso (incluye
las preparaciones) y los retrasos ocasionados por averías de las máquinas, la falta de
disponibilidad de componentes y otras cosas por el estilo.
Tiempo del flujo = tiempo de - tiempo que el trabajo estuvo disponible para
de trabajo terminación la primera operación del procesamiento
• Lapso de fabricación : el tiempo total necesario para completar un grupo de trabajos
se conoce como apso de !a"ricación 5maBespan7.
Lapso de = tiempo de terminación - tiempo de inicio del
Fabricación del último trabajo primer trabajo
• Retraso : cantidad de tiempo por la cual un trabajo no fue entregado en la fecha
convenida, o bien, porcentaje del total de trabajos procesados durante cierto período
de tiempo que no estuvieron listos en las fechas convenidas para c/u de ellos.
• Inventario del trabajo en proceso : cualquier trabajo que éste en una fila de espera,
en términos de una operación a la siguiente, rezagado por alguna razón, en pleno
procesamiento o incluido en inventarios de componentes o subconjuntos, se
considera como un elemento del in(entario en proceso 56IP7 o in(entario en
tr&nsito. Puede expresarse en unidades de elementos, n° de trabajos, en el valor
monetario del sistema. o en semanas de suministro.
• Inventario total : la suma de las recepciones programadas y los inventarios a la
mano. Puede expresarse en semanas de suministro, unidades monetarias o unidades
de elementos.
• Utilización : el porcentaje de tiempo de trabajo empleado productivamente por una
máquina o un trabajador.
Utilización = tiempo de trabajo productivo
Tiempo total trabajo disponible
Adm. de la producción y operaciones – Krajewski - Ritzman
Un buen conocimiento de las interacciones entre el tiempo del flujo de trabajo, el lapso de
fabricación, los retrasos, el inventario WIP, el inventario total y la utilización, sueles facilitar
la tarea de elaborar el programa de producción.
Procedimiento de despac2o: forma de generar programas en las plantas de producción
intermitente que permite que el programa de una estación de trabajo evolucione a lo largo
de cierto período de tiempo. A medida que el programa evoluciona, la información de último
minuto acerca delas condiciones de operación se puede incorporar.
Los procedimientos de despacho determinan cuál será el trabajo que se procesará a
continuación, con ayuda de re%as para a secuencia de prioridades:
- Razón crítica (CR) : se calcula dividiendo el tiempo restante hasta la fecha en que
debe entregarse un trabajo, entre el tiempo restante total de la planta para realizar
el trabajo, incluyendo tiempos de preparación, procesamiento, traslado y tiempos
previstos de espera para todas las demás operaciones, contando la operación que se
esta programando.
CR = fecha de entrega – fecha de hoy
Tiempo total restante en la planta
Si CR < 1 el trabajo retrasado con respecto al programa
Si CR > 1 el trabajo esta adelantado con respecto al programa
El trabajo con CR + bajo debe programarse como el siguiente en el orden de
procesamiento.
- Fecha de vencimiento + próxima : el trabajo que tenga la fecha de vencimiento +
próxima (EDD, earliest due date) será programado a continuación. Esta regla
minimiza el n° máximo de las horas de retraso de cualquier trabajo incluido en el
conjunto. Es común en empresas que suelen cambiar sus fechas de entrega.
- A quien llega primero se atiende primero (first come first served FCFS): el trabajo
que llega primero a la estación de trabajo tendrá la + alta prioridad. Sus resultados
son precarios en relación con todas las medidas de rendimiento, porque no toma en
cuenta las características especificas de los = trabajos.
- El tiempo de procesamiento + corto (shortest processing time SPT): aquel con SPT +
corto será procesado primero. Esta regla empuja los trabajos a través del sistema
para ser terminados + rápidamente que con las otras reglas. La rapidez suele ser una
ventaja, pero sólo si se entrega antes de lo prometido y se cobra antes, sino, el
trabajo queda en inventario y es costoso. Llamada frecuentemente la campeona
mundial, esta regla tiende a minimizar el tiempo de flujo medio, el inventario de
trabajo en proceso y el porcentaje de trabajos retrasados, al tiempo que maximiza la
utilización de los recursos de la planta de producción (proporciona el flujo promedio
mas bajo para cuando es el caso de una sola máquina). A mayor producción estas
ventajas frente a las otras reglas desaparecen.
- Holgura por operaciones restantes : la 2o%ura es la diferencia entre el tiempo
restante para la fecha de vencimiento de un trabajo y el tiempo total restante en la
planta de producción (incluyendo el que corresponde a la operación que esta siendo
programada en ese momento). La prioridad de un trabajo se determina por medio de
la 2o%ura por operaciones restantes (slack for remaining operations S/RO).
Aquella actividad con S/RO + baja será programada a continuación.
S/RO = (fecha de venc. – fecha de hoy) – tiempo total restante en la planta
Adm. de la producción y operaciones – Krajewski - Ritzman
Número de operaciones restantes
La persona a cargo de programar los centenares de trabajos a través de cientos de
estaciones requiere la siguiente información: fecha de vencimiento del mismo, sus rutas,
preparación estándar, el procesamiento y los tiempos de espera previstos en cada
operación; si existe la posibilidad de usar máquinas optativas en cada operación, así como
los componentes y materias primas que se requieren en cada operación. Además debe
conocer la situación actual de trabajo: su localización, la porción de operación que Ya se ha
realizado, los tiempos reales de llegada y salida en cada operación o fila de espera, y los
tiempos reales de procesamiento y preparación.
Es posible programar varios trabajos en una sola máquina por medio de 2 reglas:
• Reglas para una dimensión : asignan las prioridades tomando como base un solo
aspecto del trabajo, como el tiempo de llegada a la estación de trabajo, la fecha de
vencimiento o el tiempo de procesamiento (EDD, SPT, FCFS).
• Reglas para dimensiones múltiples : aquellas aplicables + de un aspecto del trabajo
(CR y S/RO que incluye información sobre las demás estaciones de trabajo en las que
deberá ser procesado cada trabajo, además del tiempo de la estación actual o fecha
de entrega. No existe una opción que sea mejor que otra)
La determinación de una secuencia de producción para un grupo de trabajos, con miras a
minimizar el lapso de fabricación, tiene 2 ventajas:
- el grupo de trabajos se lleva a cabo en un mínimo tiempo
- la utilización de la planta de producción con 2 estaciones se maximiza. Por el hecho
de utilizar continuamente la primera estación de trabajo hasta que se termine el
procesamiento del último trabajo, se minimiza el tiempo ocioso en la segunda
estación de trabajo.
La re%a de =o2nson es un procedimiento que minimiza el lapso de fabricación cuando se
programa un grupo de trabajo en 2 estaciones de trabajo. Se basa en la suposición de que
existe un conjunto conocido de trabajos, c/u de los cuales tiene un tiempo de procesamiento
también conocido y está disponible para empezar a ser procesado en la primera estación de
trabajo.
Paso 1: explore los tiempos de procesamiento en cada estación de trabajo y localice
el tiempo de procesamiento + corto entre todos los trabajos que no han sido
programados todavía. Ante un empate, seleccione arbitrariamente.
Paso 2: si el tiempo de procesamiento + corto está en la estación de trabajo 1,
programe el trabajo correspondiente lo antes posible. Si el tiempo de procesamiento
+ corto está en la estación de trabajo 2, programe el trabajo correspondiente lo +
tarde posible.
Paso 3: excluya al último trabajo programado de cualquier consideración posterior.
Repita los pasos 1 y 2 hasta que todos los trabajos hayan sido programados.
En un am"iente con mano de o"ra imitada los trabajadores han de ser capacitados para
trabajar en gran variedad de máquinas o tareas a fin de incrementar la flexibilidad de las
operaciones. Las políticas de asignación de mano de obra influyen en el rendimiento, tanto
como las reglas de prioridad en materia de despacho.
Ejemplos de las reglas que se usan para la asignación de mano de obra:
- asignar personal a la estación de trabajo que + tiempo haya permanecido en el
sistema
- asignar personal a al estación de trabajo en la que haya + trabajos en espera de ser
procesados
- asignar personal a la estación de trabajo donde el contenido de trabajo estándar sea
mayor
Adm. de la producción y operaciones – Krajewski - Ritzman
- asignar personal a la estación de trabajo en la que vaya a realizarse el trabajo al que
corresponda la fecha de entrega + próxima
La teor0a de as restricciones (TOC theory of constrains), conocida como el m$todo de
tam"orMamorti%uadorMcuerda es un procedimiento de la administración que enfoca la
atención en todo aquellos que pueda impedir el progreso hacia la meta de maximizar el flujo
de fondos agregados con valor total, o las ventas menos los descuentos sobre las ventas y
los costos variables. La idea fundamental consiste en la atención en los cuellos de botella
con la finalidad de aumentar el rendimiento, incrementando también el flujo de fondos
agregados con valor total. Para el TOC, la clave del rendimiento de todo el sistema es la
forma en que se realice la programación para los cuellos de botella. (estos son programados
para maximizar su rendimiento en términos de producto o servicios, sin dejar de cumplir
fechas prometidas). Pasos para la aplicación del TOC:
1. identificar los cuellos de botella
2. explotar los cuellos de botella (crear programas que maximicen el rendimiento de
éstos)
3. subordinar todas las demás decisiones al paso 2 (los demás recursos deben ser
programados con el fin de apoyar al cuello de botella y para que su producción no
sea mayor ala que éste puede procesar)
4. elevar el nivel productivos del cuello de botella (si sigue siendo una restricción luego
de las mejoras, debe considerarse incrementar la capacidad del recurso)
5. no permitir que la inercia se imponga
Pro%ramación en ser(icios
La gran diferencia con las manufacturas es que en los servicios no es posible crear
inventarios para amortiguar la demanda en situaciones inciertas y la demanda suele ser
menos previsible. Es por esto que la capacidad (n° de empleados) es un factor crucial.
Una forma de administrar la capacidad es programar los clientes en términos de tiempos de
llegada y períodos definidos para el tiempo de servicios. Con este enfoque, la capacidad se
mantiene fija y la demanda se nivela para proporcionar servicio puntual y aprovechar mejor
la capacidad. Se utilizan comúnmente 3 métodos:
• Citas: se asignan fechas especificas para brindar servicio a los clientes. Las ventajas
son la puntualidad en el servicio al cliente y una elevado utilización de los recursos de
servicio. Debe tenerse cuidado de adaptar las citas a las necesidades individuales de
los clientes y no contentarse con programar a todos los clientes en intervalos
regulares. Ejemplos: médicos, dentistas, abogados.
• Reser(aciones: similares a las citas, se emplean cuando el cliente ocupa o utiliza
realmente instalaciones relacionadas con el servicio. La ventaja es el tiempo de
entrega que proporcionan y que permiten a los gerentes planear el uso + eficiente de
los recursos. Requieren a menudo alguna forma de pago inicial para reducir el
problema en caso de que el cliente decida no presentarse. Ejemplos: hoteles,
automóviles, aerolíneas y conciertos.
• Acumuación de pedidos: los clientes nunca saben exactamente cuando vana
empezar a recibir el servicio, ellos presentan su solicitud de servicio a un empleado y
este lo añade a la fila de espera de los pedidos que ya están en el sistema. Se
pueden emplear diversas reglas de prioridad, tipo FCFS, pero si es una rectificación
de un pedido anterior, puede que sea prioritario. Ejemplos: talleres de reparación,
restaurantes, bancos, peluquerías.
Otra forma de administrar la capacidad por medio de un sistema de programación consiste
en especificar los períodos de trabajo y de descanso para cada empleado durante cierto
período de tiempo. Este método se utiliza cuando los clientes exigen una respuesta rápida y
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la demanda total puede ser pronosticada con un grado bastante aceptable de precisión. La
capacidad de la fuerza de trabajo disponible cada día tendrá que ser igual o mayor que los
requisitos diarios.
Las restricciones técnicas son los recursos proporcionados por el plan de personal y los
requisitos impuestos sobre el sistema operativo, además de restricciones de índole legal y
de comportamiento o necesidades psicológicas del trabajador. Un recurso para lidiar ciertos
aspectos indeseables de la programación son la utilización de pro%ramas de rotación en el
cual los empleados trabajan por rotación en una serie de días u horas laborales. En un
pro%rama !i*o se exige que el empleado trabaje los mismos días y horarios todas las
semanas.
Pasos para el desarrollo de un programa de fuerza de trabajo
1. a partir del programa de requisito netos para la semana, encontrar todas las parejas
de días consecutivos que excluyan los requisitos máximos diarios. Seleccione la
pareja que tenga los requisitos totales + bajos para los 2 días. Ante empate,
considerar convenios contractuales.
2. asigne al empleado la pareja de días libres seleccionada. Reste los requisitos
satisfechos de esa manera por el empleado de los requisitos netos para c/u de los
días que el empleado va a trabajar.
3. repetir los pasos 1 y 2 hasta que todos los requisitos hayan sido satisfechos o cierto
numero de empleados hayan sido programados.
Este método reduce la cantidad de la capacidad de holgura asignada a los días cuyos
requisitos son bajos y obliga a programar primero los días que tiene requisitos altos.
Además, respeta aspectos contractuales y de comportamiento.
Existen sistemas computari+ados para a pro%ramación de a !uer+a de tra"a*o que
lidian con la complejidad de programar turnos, horarios de entrada y salida, descansos y
horas de almuerzo.
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CAPITULO 1G: A#MINISTRACIEN #E PROQECTOS
Se llama pro'ecto a un conjunto de actividades relacionadas entre sí, que tiene puntos
definidos de inicio y final y cuyo resultado final es un producto o servicio específico. Es muy
frecuente que los proyectos crucen las líneas divisorias de la organización porque requieren
de las = habilidades de muchos profesionales y organizaciones. Cada proyecto es único, aun
cuando se trata de una actividad aparentemente habitual. Los factores de incertidumbre
pueden llegar a modificarlo. Son actividades temporales en las cuales personal, materiales y
recursos se combinan entre sí para alcanzar una meta, dentro del marco de tiempo
especificado, después de lo cual vuelven a dispersarse.
Eementos de importancia primordia en un pro'ecto:
- Gerente del proyecto : tiene la responsabilidad de integrar los esfuerzos de personas
pertenecientes a = áreas funcionales, con la finalidad de alcanzar metas específicas
del proyecto. Es responsable de establecer las metas y proveer los medios para
alcanzarlas. Deberá especificar como se realizará el trabajo, hacer las contrataciones
pertinentes, capacitar, demostrar su capacidad de liderazgo, aportar la motivación
necesaria y evaluar los progresos y tomar las medidas apropiadas cuando los
programas del mismo están en peligro.
- Equipo de proyecto : grupo de personas que con frecuencia representan = áreas
funcionales u organizacionales, dirigidas por el gerente del proyecto. Pueden ser
representantes de los proveedores de materiales, componentes o servicios
esenciales, y es posible que su participación en la realización del proyecto sea muy
activa. El tamaño y la constitución del equipo suelen variar durante la vida del
proyecto, y éste se desintegrará al finalizarlo.
- Sistema de administración del proyecto : se compone de una estructura
organizacional y un sistema de información. La alta gerencia determina las
características específicas de la estructura organizacional y define las relaciones entre
los miembros del equipo de proyecto y el gerente del mismo. Proporciona los medios
para la planificación integradora y el control del proyecto, y también para formar un
cúmulo de información relacionada con el desempeño, los costos (en dinero o en uso
de recursos), los efectos de interrelación de los cambios realizados en el programa,
así como los tiempos y costos de terminación del proyecto.
Los proyectos pequeños se administran de manera informal. En el caso de los
proyectos grandes y + complejos, el sistema de administración de proyectos se
vuelve + formal.
Puede ser un proyecto de tipo !unciona (donde el gerente del proyecto tiene que
negociar la ayuda necesaria de personas pertenecientes a otras áreas funcionales.
Puede minimizarse la duplicación de recursos, pero se tiene un mínimo control sobre
los tiempos del mismo) o puro (los miembros del equipo trabajan exclusivamente
para el gerente del proyecto. Puede ser + manejable pero duplicar recursos). Un
compromiso entre esos 2 extremos es la estructura de matri+, en la cual cada área
funcional mantiene la autoridad sobre quien deberá trabajar en el proyecto y que
tecnología se empleará (en algunos casos se mantiene la autoridad funcional). La
duplicación de recursos se minimiza pero se pierde control sobre el proyecto porque
los miembros tienen 2 jefes.
El enfoque de administración de proyectos deberá aplicarse cuando:
• la magnitud del esfuerzo requiere una cantidad apreciablemente mayor de recursos
que los disponibles e un área en particular
• la necesidad de coordinación entre áreas funcionales u otras organizaciones es
abrumadora
• no se cuenta con el debido conocimiento de algunas tareas referentes al proyecto y
es necesario reunir un grupo de empleados que posean las destrezas apropiadas para
llevar a cabo dicho proyecto
Adm. de la producción y operaciones – Krajewski - Ritzman
• el ambiente esta cambiando con rapidez y la empresa necesita disponer de suficiente
flexibilidad para adaptarse alas necesidades cambiantes
• las áreas funcionales que trabajan en forma independiente se ocupan únicamente de
sus propios asuntos, en lugar de metas de la organización
• el éxito del proyecto tiene una importancia crucial para la organización
Métodos de planificación en red
Estos métodos ayudan a los gerentes de proyectos a vigilar y controlar los proyectos. Éstos
consideran al proyecto como un conjunto de actividades relacionadas entre sí, que pueden
representarse visualmente por medio de un dia%rama de red, el cual esta formado por
nodos (círculos) y arcos (flechas) que describen las relaciones entre las actividades. 2
métodos: la t$cnica de e(auación ' re(isión de pro%ramas 5PERT7 y el m$todo de
ruta critica 5CPM7, que ofrecen varias ventajas a los gerentes de proyectos:
- cuando consideran los proyectos como redes, los gerentes se obligan a identificar los
datos requeridos, organizarlos e identificar las relaciones recíprocas entre las
actividades (además de dar lugar a discutir el carácter y requisitos de recursos de
cada una de ellas)
- los gerentes pueden estimar el tiempo de terminación de los proyectos (útil para
planear otros eventos y realizar negociaciones contractuales con clientes y
proveedores)
- los informes ponen de relieve las actividades clave para completar el proyecto de
acuerdo a lo programado. También permite subrayar aquellas actividades que es
posible retrasar un poco sin afectar la fecha de terminación del proyecto, lo que
permite liberar recursos
- los gerentes pueden analizar las consecuencias de los trueques de unos recursos por
otros sobre los tiempos y costos
PERT/CPM abarcan 4 pasos:
1. descripción de pro'ecto: debe ser en términos comprensibles para todos los
participantes. Deberá reflejar solamente el nivel de detalle necesario para tomar las
decisiones de programación y de asignación de recursos.
2. ea"oración de dia%rama de red: que representan relaciones de precedencia. El
diagrama comienza con un cuadro de inicio y un cuadro de final, unidos por flechas a
la primera y a la última actividad, respectivamente. Existen 2 enfoques:
• red de actividades en arcos (AOA): utiliza arcos para representar actividades y nodos
para representar eventos. Este es un enfoque orientado a los eventos. Un e(ento es
el punto en el cual una o varias actividades deberá completarse y otra actividad o
actividades deberán comenzar. Loe eventos no consumen tiempo ni recursos. En AOA
por convención se numeran los eventos en forma secuencial de izquierda a derecha.
En algunas ocasiones es necesario agregar una actividad ficticia para aclarar las
relaciones de precedencia entre 2 actividades determinadas, o cuando tiene un
mismo nodo inicial y nodo final. Sin éstas, la computadora no sería capaz de
diferenciar entre si estas actividades, porque ambas tendrían el mimo nodo inicial y
el mismo nodo final, siendo que la posibilidad de distinguir una de otra es esencial
cuando dichas actividades tienen requisitos de tiempo =.
Adm. de la producción y operaciones – Krajewski - Ritzman
S T S T
T S
U
U
S U S T V
S U

Ficticia
U
T V T V

• Red de actividades en nodos (AON): los nodos representan las actividades y los arcos
indican las relaciones de precedencia entre ellas. Es un enfoque orientado a las
actividades. Las relaciones de precedencia requieren que no comience una actividad
sino hasta que todas las actividades precedentes hayan sido completadas. Las flechas
solamente representan las relaciones de precedencia.

Tanto el método AON y AOA representan con precisión todas las actividades y relaciones
de precedencia de un proyecto. Sin embargo, es frecuente que AOA requiera menos
nodos que AON. El enfoque AON, en cambio, no necesita de actividades ficticias.
Cualquiera de los 2 que se use, la tarea de representar un proyecto como un modelo de
red obliga a los gerentes a identificar todas las actividades necesarias para su realización
y a reconocer las relaciones de precedencia. Si la planificación previa se omite, es posible
que se presenten retrasos inesperados.
3. estimación de tiempo de terminación: el gerente del proyecto debe realizar
estimaciones de tiempo para las = actividades. Pueden ser deterministas (si se
hacen con un grado relativamente alto de certidumbre) o pro"a"i0sticas (si un
proyecto nunca se ha realizado con anterioridad y las estimaciones implican un alto
grado de incertidumbre). Un aspecto crucial consiste en estimar el tiempo de
terminación.
Cuando se trata de proyectos grandes, es necesario usar una computadora.
La 2o%ura de una actividad es la máxima cantidad de tiempo que una actividad
puede retrasarse sin provocar retrasos en todo el proyecto. Para calcular la holgura
de una actividad se utiliza:
Adm. de la producción y operaciones – Krajewski - Ritzman
- el tiempo de terminación R pronto (EF) de una actividad es igual a su tiempo de
inicio + próximo + su duración esperada (t), o sea,
EF = ES + t
- el tiempo de inicio R pró/imo (ES) de una actividad es el tiempo de terminación +
próximo de la actividad que le precede en forma inmediata. Cuando se trata de
actividades que tienen + de una actividad precedente, el ES es el + lejano de los
tiempos de terminación + próximos de las actividades precedentes.
Para calcular la duración de todo el proyecto, determinamos el EF de la última actividad
de la ruta crítica.
Numero de actividad y duración
Tiempo de terminación más próximo
Tiempo de inicio
más próximo
Los siguientes se trabajan hacia atrás desde el nodo final. Para empezar, haremos que el
tiempo de terminación + lejano del proyecto sea igual al tiempo de terminación +
próximo de la última actividad contenida en la ruta crítica:

- el tiempo de inicio R e*ano (LS) de una actividad es igual al tiempo de
terminación + lejano menos la duración esperada, t, de esa actividad
LS = LF – t
- el tiempo de terminación R e*ano (LF) de una actividad es igual al tiempo de
inicio + lejano de la actividad que le sigue en la secuencia en forma inmediata. Si las
actividades tienen + de una actividad que la siga en forma inmediata, el LF será el +
próximo de los tiempos de inicio + lejanos de esas actividades.
Número de actividad y tiempo de duración
Tiempo de terminación más próximo
Tiempo de inicio más
próximo
Tiempo de inicio más Tiempo de terminación más lejano
lejano
La información sobre la 2o%ura de una acti(idad es útil porque ayuda a los gerentes a
tomar decisiones en relación con la reasignación de recursos. La holgura puede
calcularse de 2 maneras:
S = LS – ES S = LF- EF
4. o"ser(ación o (i%iancia de os pro%resos de pro'ecto: la observación del
tiempo de holgura en el programa ayuda a los gerentes a controlar las actividades alo
largo de la ruta critica. La holgura negativa se presenta cuando las suposiciones en
las cuales se basó el cálculo de la holgura planteada eran incorrectas.
Una acti(idad es la unidad + pequeña de esfuerzo de trabajo que consume tiempo y
recursos que el gerente el proyecto puede programar y controlar.
Adm. de la producción y operaciones – Krajewski - Ritzman
Una reación de precedencia determina la secuencia en que deben realizarse las
actividades; especifica que una actividad no podrá empezar mientras otra actividad
precedente no haya sido completada.
Una ruta es una secuencia de actividades entre el comienzo y el final de un proyecto.
La ruta cr0tica es la secuencia de actividades, comprendida entre el comienzo y el final de
un proyecto, que requiere mas tiempo para llevarse a cabo. Las actividades incluidas en ella
determinaran el tiempo de terminación del proyecto, es decir que si una de éstas se retrasa,
se retrasará todo el proyecto (también puede ocurrir si se atrasa otra actividad no incluida
en ella). Es posible que los proyectos tengan mas de una ruta crítica. Las actividades
contenidas en la ruta crítica contiene holgura cero.
Estimaciones pro"a"i0sticas de tiempo
Muchas veces los gerentes tienen que lidiar con la incertidumbre ocasionada por escasez de
mano de obra, factores climáticos, retrasos en el suministro o accidentes. Para incorporarlos
al modelo de red, es posible utilizar estimaciones probabilísticas de tiempo. Los tiempos que
corresponden a las = actividades pueden expresarse en función de 3 estimaciones de tiempo
razonables:
- el tiempo optimista (a) es el tiempo + corto en el cual pude llevarse a cabo la
actividad si todo resulta excepcionalmente
- el tiempo m&s pro"a"e (m) es el tiempo que probablemente se requerirá para
realizar la actividad
- el tiempo pesimista (b) es el tiempo estimado más largo que se requerirá para la
realización de una actividad
El gerente calcula primero la media y la varianza de la distribución de probabilidad
correspondiente a cada actividad. en las técnicas PERT/CPM, el tiempo de cada actividad se
considera como si fuera una variable aleatoria derivada de una distribución de probabilidad
beta (esto permite que m se localice en un punto intermedio entre b y a). La distribución de
tiempo + probable es la moda de la distribución beta, es decir, el tiempo al cual corresponde
la probabilidad de ocurrencia más alta. Deben hacerse 2 suposiciones clave: por un lado, se
supone que a, m y b pueden estimarse con precisión y, por otro lado, se supone 2qque la
desviación estándar (σ ) del tiempo de la actividad es igual a 1/6 del rango b – a. Por lo
tanto, la probabilidad de que los tiempos de actividad reales queden por debajo de a o por
arriba de b es remota.
La media de la distribución beta puede estimarse utilizando el siguiente promedio ponderado
de las 3 estimaciones de tiempo:
Te = a + 4m + b
6
la varianza de la distribución beta para cada una de las actividades es:
b - a ²
σ ² = 6
Este resultado implica que cuanto menos segura esté una persona al estimar el tiempo real
de una actividad, tanto mayor será la varianza.
Suponiendo que la duración de una actividad no depende de la duración de ninguna de las
demás actividades, podemos estimar la media y la varianza de la distribución de
probabilidades correspondiente a la duración de todo el proyecto, sumando los tiempos de
duración y las varianzas de las actividades que forman parte de la ruta crítica.
Media = ¿ (tiempos de las actividades en la ruta crítica)
Adm. de la producción y operaciones – Krajewski - Ritzman
σ ² (varianza) = ¿ (varianzas de las actividades incluidas en la ruta critica)
Para analizar las probabilidades de completar un proyecto en una fecha determinada,
empleando la distribución normal, aplicamos la fórmula transformada de Z:
Z = T – Te
\σ ²
T: fecha de vencimiento convenida para el proyecto
Te: fecha de terminación esperada + próxima para el proyecto
El procedimiento para evaluar la probabilidad de completar cualquier actividad de un
proyecto en una fecha específica es similar al descrito. Sin embargo, en lugar de la ruta
crítica, usaremos la ruta de actividades correspondientes al tiempo + largo, considerada
desde el nodo inicial hasta el nodo dela actividad en cuestión.
Consideraciones de costos
La realidad acerca de la administración de proyectos es que siempre existe la posibilidad de
realizar trueques entre los tiempos y costos. Los gerentes tienen la posibilidad de acortar los
tiempos de las actividades individuales usando recursos directos adicionales (horas extras,
+ personal o + equipo). En cuanto a los costos indirectos, cuanto + corto sea la duración
del proyecto, menores serán. Los costos de penai+ación se incurren cuando un proyecto
se prolonga + allá de cierta fecha específica, considerando que se podría haber ganado una
bonificación por terminar antes de la fecha prevista.
Para evaluar si la intensificación de algunas actividades sería benéfica, el gerente necesita
conocer los siguientes tiempos y costos:
- el tiempo norma (NT): es el tiempo necesario para completar la actividad en
condiciones normales. Es equivalente al tiempo esperado Te.
- El costo norma (NC): es el costo de la actividad asociado con el tiempo normal.
- El tiempo intensi(o (CT, crash time): es el tiempo + corto posible requerido para
completar la actividad.
- El costo intensi(o (CC): es el costo de la actividad asociado con el tiempo intensivo.
Costo de la intensificación por semana = CC – NC
NT – CT
El objetivo del análisis de costos consiste en determinar el tiempo de terminación del
proyecto con el cual se minimice el total de costos del mismo.
Costo Intensivo (CC)
C
O Suposición de costo lineal
s
t
o costos estimados para una reducción de 2 semanas

d
i Costo Normal (NC)
r

Tiempo (semanas)
Adm. de la producción y operaciones – Krajewski - Ritzman
En la determinación del pro%rama de costo m0nimo, comenzamos con el programa de
tiempo normal y las actividades intensivas incluidas a lo largo de la ruta crítica, porque la
longitud de la ruta crítica es igual a la longitud del proyecto. Deseamos determinar cuánto
podemos añadir en términos de costos intensivos, sin exceder el monto de los ahorros
obtenidos por concepto de costos indirectos y penalización. Pasos:
1. determinar la(s) ruta(s) critica(s) del proyecto
2. buscar la actividad/es incluidas en la ruta critica que corresponda al costo de
intensificación + bajo por semana
3. reducir el tiempo correspondiente a esa actividad hasta que: ya no sea posible
reducirlo +, otra ruta se convierta en crítica o el incremento de los costos directos
sea mayor que el monto de los ahorros resultantes del acotamiento del proyecto. Si
existen + de una ruta crítica, es posible que los tiempos correspondientes a una
actividad, dentro de cada una de esas rutas, tengan que reducirse simultáneamente.
4. repetir este procedimiento hasta que el incremento de los costos directos sea mayor
que los ahorros generados por el acortamiento del proyecto.
Pro%ramación ' contro computari+ados de pro'ectos
Los métodos computarizados para la planificación de redes se utilizan extensivamente para
proyectos de = índole (gobierno, industrias farmacéuticas y aeroespacial, servicios públicos
e ingeniería arquitectónica). Los costos de software han bajado y las interfases usuario-
computadora son accesibles. Los programas estándar de software incluyen una o varia de
las siguientes capacidades:
- graficas de Gantt y diagramas PERT/CPM
- informes del estado del proyecto y resúmenes (informes de varianza presupuestaria,
histogramas de recursos, informes de progresos del trabajador e informas resumidos
- informe de rastreo (identifican áreas de interés como porcentaje de terminación de
actividades con respecto a recursos de tiempo, presupuesto y mano de obra)

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