DIRECCIÓN ESTRATÉGICA

Tomás Cedamanos R.
Análisis Competitivo en Entornos VUCA

Sesiones 5 y 6
 Competencia

Capacidades Dinámicas

Análisis de Ventajas Competitivas,

Capacidades Dinámicas y
Recursos
 Mientras que las capacidades ordinarias tratan de hacer las cosas
• Introducción
Palabras Clave: Liderazgo, Toma de Decisiones, Innovación,
Emprendimiento, Estrategia, Capacidades Dinámicas, Modelos de
Negocio
Capacidad
Conjunto de actividades que la empresa realiza de forma
semi rutinizada para permitir que un conjunto particular de
tareas se lleve a cabo de una manera que permite, contra la
oposición de las circunstancias, que los productos y servicios
sean realizados y entregados, generando beneficios.
Según la RAE: aptitud, talento o cualidad que dispone
alguien para el buen ejercicio de algo, así como la
oportunidad, lugar o medio para ejecutarlo
bien, las capacidades dinámicas tratan de hacer las cosas
correctas.
Capacidades Ordinarias
Sustentan la producción y venta: eficiencia, fabricación,
marketing eficaz, asociaciones sólidas y capacidad
operativa, liderazgo. Implican el desempeño de la gestión
administrativa, operativa o de gobierno, funciones que
son necesarias para completar tareas.
Capacidades Dinámicas
Identifican configuraciones rentables de competencias y
activos, orquestarlos, y luego explotarlos, con actividades
de nivel superior que permiten a una empresa dirigir sus
actividades hacia la producción de bienes y servicios de
alta demanda, permiten integrar, construir y reconfigurar
recursos externos para abordar y dar forma a entornos
comerciales que cambian rápidamente 4
Capacidades

Tipos de capacidades. Fuente: Adaptado

de David Teece, Gary Pisano y Amy Shuen
(1997) y David Collis (1994).

https://www.youtube.com/watch?v=SfU1YNRTqGM&t=53s
David Teece
Capacidades Dinámicas
Se confunde con volatilidad o turbulencia

Se suman más adversarios a la batalla por el

Tipo de entorno: Más liderazgo del mercado, y las barreras
Capacidades
relevantes en condiciones Hipercompetencia prácticamente desaparecieron
Dinámicas
competitivas medias a altas

Se utiliza para:
 Reflejar la presión competitiva general
de nuevos participantes o

 Tendencia hacia ciclos de producto más

cortos.

RETO
Entender el riesgo y en qué se diferencia de incertidumbre y por qué no se deben combinar
los dos conceptos
Capacidades Dinámicas

La innovación se construye a partir de la integración, combinación y sinergia del stock inicial de recursos y
capacidades, fundamentalmente de las llamadas capacidades organizativas, es decir, sobre la base de aquellas
habilidades y destrezas que poseen, o desarrollan las organizaciones para llevar a cabo su razón de ser de una
forma más eficaz que la competencia (Collis 1998).

Por tanto, la innovación es, fundamentalmente, un proceso de cambio organizativo; y la capacidad innovadora
es, en esencia, el efecto sinérgico derivado

Aprendizaje Organizacional a través de alianzas estratégicas

Capacidades Dinámicas
La Innovación no es Invención
Tres factores para que un producto sea Innovador:
La Invención es una idea, no genera valor por sí sola
La Innovación genera valor a la comunidad, país, región, al • Deseabilidad, que es el factor humano
mundo. Hace algo más barato, más fácil, más rápido, mejor. • Factibilidad que es el espacio de Tecnología y
• Viabilidad que es el espacio de Negocios
Una idea no tiene valor si no se la lleva al mercado

Innovación NO es Creatividad, es sólo parte de

Innovación de Productos
Podemos definirla como el proceso de convertir ideas en Innovación Organizacional
algo que genere valor Innovación en Modelos de Negocios
Innovación en Procesos
Innovación en Servicios
Innovación = Invención X Comercialización Innovación en Comunicación

Ayuda a Crecer
Capacidades Dinámicas
Todos piensan que Thomas Alva Edison inventó la bombilla. Fue Joseph Wilson Swan, físico y químico inglés.
“Yo no inventaré nada que no se pueda vender”

El foco solucionó el problema de la oscuridad, eso es Innovación

Características Importantes:
Empezar con
• Globalización problemas Locales Al resolverlos generan
• Adaptación e ir avanzando oportunidades infinitas
• Cambio primero
• Rapidez
Capacidades Dinámicas
•Propagar la innovación en modelo de negocio, abre un mundo de posibilidades a la hora de poder desarrollar
planteamientos empresariales viables y diferenciados (y, hasta hace poco, inimaginables).

•Estamos en un entorno de cambio acelerado, la incertidumbre es mayor que nunca y, por tanto, los enfoques
emergentes (oportunidad), a veces son más adecuados que los deliberados (planificación).

•El análisis estratégico se ha centrado mucho en mercados y competidores, pero ha dedicado menos atención a la
creación, evolución y transformación de capacidades. Este es el punto de inicio

•Diseñar modelos de negocio es combinar analítica, creatividad y flexibilidad para responder de forma rápida y
adaptar y ajustar de forma continua dicho modelo a las cambiantes necesidades de los clientes y al entorno.

•Las estructuras, para sobrevivir, deben ser planas (niveles jerárquicos no frenen la agilidad requerida en toma de
decisiones) y abiertas (responder a nuevas oportunidades uniendo y combinando diferentes RR y capacidades).

•Liderazgo: los directivos deben ser de perfil emprendedor, manejando sistemas de incentivos que recompensen
el éxito en el emprendimiento de nuevos negocios y reduzcan los castigos para impulsar la asunción de riesgos
Capacidades Dinámicas
aaPropagar innovación en modelo de
negocio, abre posibilidades para
desarrollar planteamientos empresariales
viables y diferenciados (y, hasta hace
poco, inimaginables)
En este entorno de cambio acelerado,
incertidumbre es mayor que nunca y, por
tanto, las estrategias emergentes, a veces
son más adecuadas que los planificados

Análisis estratégico centrado en Mks y

Diseñar modelos de negocio es combinar
competidores, con poca atención a la
analítica, creatividad, con respuesta
creación, evolución y transformación de
inmediata y adaptarlos a las cambiantes
capacidades. Este es el punto de inicio
necesidades de los clientes y al entorno.

Liderazgo:
Estructuras, para sobrevivir, deben ser
Directivos deben tener perfil
planas (Jerarquías no pueden frenar
emprendedor, manejando sistemas
agilidad en toma decisiones) y abiertas
de incentivos que recompensen el
(nuevas oportunidades combinando
éxito en el emprendimiento de
diferentes RR y capacidades).
nuevos negocios y reduzcan los
castigos para impulsar la asunción
de riesgos
Capacidades Dinámicas, Evolución de Pensamiento

“Subconjunto de competencias/habilidades que le permiten a la empresa crear nuevos productos y procesos para dar
respuestas a los cambios de las circunstancias del mercado”
(Teece & Pisano 1994)

“Capacidad de la empresa para integrar, construir y reconfigurar las competencias internas y externas para enfrentar un
entorno cambiante. Capacidades que reflejan las habilidades de la organización para alcanzar nuevas e innovadores
formas de ventajas competitiva”
(Teece 1997)

“Involucran todas aquellas actividades de más alto nivel estratégico que le permiten a la empresa dirigir sus actividades
ordinarias hacia rendimientos superiores para poder responder y enfrentar entornos altamente competitivos basados
en la innovación, la competencia de precios y en la calidad en los bienes y servicios que ofrece”.
(Teece 2012)

“Actividades señaladas tales como: definir el plan estratégico y de negocio, capturar, utilizar y aprovechar las
oportunidades que brinda el entorno, detectar las amenazas, renovarse continuamente y motivar el proceso de
aprendizaje e innovación a través del liderazgo de quienes dirigen a la organización, reside fundamentalmente en los
equipos gerenciales”.
(Teece 2014)
Definiciones de Capacidades Dinámicas

Autor(es) Definición

Conjunto de competencias que le permiten a la organización desarrollar nuevos productos y procesos en respuestas a las circunstancias del
Helfat (1997)
mercado cambiante.
Un conjunto de procesos específicos e identificables tales como desarrollo de productos, toma de decisiones y alianzas estratégicas.
Eisenhardt y Martin (20 Constituyéndose en las habilidades y destreza de la organización para desarrollar sus competencias actuales, y simultáneamente crear e
00) implementar nuevas capacidades para crear nuevos productos que permitan responder a los cambios dinámicos del entorno.

Zahra & George (2002) Capacidades dirigidas a alcanzar los cambios que contribuyen con la organización a replantear y reconfigurar sus bases de recursos de tal manera
que pueda cumplir con las demandas de los clientes y hacer frente a las estrategias de la competencia.

Patrón de actividades colectivas aprendidas y estables a través de las cuales la organización genera y modifica sus rutinas de funcionamiento con
el propósito de alcanzar mayor eficacia. Se aprenden a través de tres mecanismos: (a) experiencia acumulada -conocimiento tácito-; (b)
Zollo & Winter (2002) articulación del conocimiento -intercambio, asimilación y transferencia-; y (c) codificación del conocimiento -convertirlo en rutinas-. Constituyen
esas capacidades procesos de reingenieria, de investigación, de desarrollo e integración de los recursos que en esencia son mecanismos de
aprendizaje.

Conjunto de rutinas que orientan el uso de los recursos de la empresa con el fin de configurar nuevas alternativas. Destaca tres atributos
Zott (2003) relevantes del desempeño de las capacidades dinámicas: tiempo, costo y aprendizaje.
Consiste en la orientación del comportamiento de la organización para integrar, reconfigurar y renovar sus recursos y capacidades en respuesta a
Wang & Ahmed (2007)
los cambios del entorno y así lograr y mantener ventajas competitivas.
La habilidad de la empresa para modificar continuamente su base de recursos y capacidades de manera que siempre esté adaptada a entornos
Cruz et al. (2009)
de rápidos cambios.
Potencial de la empresa para resolver problemas de forma sistemática, formado por su propensión para detectar oportunidades y amenazas,
Barreto (2010)
para tomar decisiones oportunas y orientadas al mercado, y para cambiar su base de recursos.

Kim, Shin, Kyu & Geun e La capacidad de una empresa para cambiar (mejorar, adaptar o reconfigurar) los procesos de negocios en relación a su competencia, en términos
t al de integración de sus actividades, reducción de costos y la capitalización de los procesos de aprendizaje organizacional.
. (2011)
Potencialidad de la empresa para generar nuevos saberes organizacionales a partir de una continua creación, ampliación, mejora, protección,
Garzón (2015) integración, reconfiguración, renovación, recreación, incremento y reconstrucción de sus core competences, y así poder responder a los cambios
del mercado y a la tecnología.
Componentes de Capacidades Dinámicas

Autor(es) Componentes

Procesos de toma de decisiones estratégicas, la conformación de equipos de I&D trans-funcionales, las rutinas de desarrollo de nuevos productos
Eisenhardt & Mar y creación e innovación tecnológica y organizativa, la transferencia, gestión, recombinación de conocimientos y las rutinas que permiten
tin (2000) establecer alianzas estratégicas para adquirir o atraer recursos para la organización.

Creación y absorción de conocimientos; 2) integración del conocimiento a los procesos de la organización y 3) reconfiguración del conocimiento
Verona & Ravasi (
2003) que implica su actualización y adecuación a los nuevos requerimientos del entorno y de la organización

Capacidad de innovación: las habilidades de la empresa para desarrollar, cambiar e innovar en nuevos productos y/o mercados mediante la
aplicación de estrategias, comportamientos y procesos innovadores; 2) capacidad adaptativa: la habilidad de la empresa para identificar y
Wang & Ahmed ( capitalizar las oportunidades del mercado, adaptar sus procesos y productos a las exigencias del entorno; 3) capacidad de absorción: conjunto
2007)
de habilidades de la organización para adquirir, asimilar, transformar y explotar el conocimiento proveniente del entorno.

1) La influencia de las alianzas estratégicas; 2) la orientación al mercado; y 3) el aprendizaje organizacional. Asimismo, encuentran que las empresas
Escandón et al. (2 con una internacionalización acelerada se distinguen principalmente porque se apoyan en el aprendizaje , la socialización y el conocimiento para
013) trazar estrategias competitivas.

Capacidad de absorción: la habilidad de la organización para reconocer el valor del conocimiento externo (entorno), adquirirlo, asimilarlo dentro
del ámbito de la organización; 2) capacidad de innovación: la habilidad de la organización para desarrollar nuevos productos y servicios, nuevos
Garzón (2015) métodos de producción e identificación de nuevos mercados; 3) capacidad de adaptación: el ajuste estratégico y estructural para adecuarse a las
condiciones contextuales de la organización y 4) capacidad de aprendizaje: potencial de la organización para crear, organizar y procesar
información desde sus fuentes y así generar nuevo conocimiento individual, de equipo, organiza cional e inter-organizacional.

Capacidades de detectar o identificar las oportunidades que ofrece el entorno; 2) capacidad de absorción que le permite a la organización
Lin et al. (2016) identificar el conocimiento externo útil; 3) capacidad relacional, para mantener relaciones convenientes con los elementos del entorno y 4)
capacidad de integración, que le facilitan a la organización combinar, reconfigurar y coordinar adecuadamente las habilidades y los recursos.

Capacidad de detección de las ventajas u oportunidades que ofrece el entorno; 2) capacidad de aprovechar las oportunidades para modificar o
Breznik & Lahovn crear nuevos conocimientos que conduzcan a la innovación y 3) capacidad de reconfiguración para modificar y recombinar la base de recursos
ik (2016) existentes para hacer frente al cambio o a las oportunidades que ofrece el entorno.
Capacidades Dinámicas
Riesgo Incertidumbre

No sabemos qué va a pasar No sólo no sabemos qué va a pasar

Pero de acuerdo al comportamiento del entorno, Pero de acuerdo al comportamiento del entorno,
conocemos la probabilidad de los posibles resultados, tampoco conocemos la probabilidad de los posibles
son cuantificables resultados, en parte porque ni siquiera conozcamos la
gama de posibles impactos

Muchos riesgos pueden gestionarse mediante contratos Administrar para un futuro desconocido con los
de seguro o mediante cobertura, utilizando diversos pronósticos puntuales requeridos de la gestión de riesgos
valores financieros y el presupuesto de capital tradicional es peligroso.

Ejemplo: Para precios volátiles del petróleo la mejor Ejemplo: Promulgación de una ley o norma, aceptación
estrategia para una aerolínea son alguna combinación de de un proyecto para la industria
medidas de eficiencia de ahorro de combustible y
coberturas financieras

Sí se puede establecer de forma clara cuáles son todas las La incertidumbre no se puede evaluar de forma
opciones y determinar cuales son las probabilidades de completa, es el grado de desconfianza de que la
cada una de ellas, es la dispersión de la distribución de distribución de probabilidades analizada sea la correcta.
probabilidades del elemento en estudio Por probabilidad, por ambigüedad y por complejidad
Capacidades Dinámicas

Lidiando con una incertidumbre
profunda
La mayoría de los enfoques clásicos de
la gestión estratégica (por ejemplo, las
"Cinco Fuerzas" de Porter) asumen
implícitamente entornos predecibles.
Estos enfoques pueden reconocer el
riesgo, pero enfrentan una profunda
incertidumbre
Capacidades Dinámicas
Gestionar la Incertidumbre como si se
Incógnitas Conocidas Incógnitas Desconocidas
tratara de un Riesgo
Tienden a asumir que se puede, hasta Cuando a uno le faltan conocimientos Cuando ni siquiera hemos pensado en
que los gerentes descubren cómo vitales que, no obstante, podrían el posible evento
competir en entornos caracterizados
por el cambio tecnológico, volatilidad conocerse, con suficiente tiempo y
financiera, etc. Al no reconocer las recursos
diferencias fundamentales entre riesgo
e incertidumbre, los gerentes Por ejemplo, en la batalla de Midway,
piensan que una buena gestión de ambos bandos sabían que existía la
riesgos es buena gestión bajo una flota enemiga, pero no sabían dónde
profunda incertidumbre.
Generalmente no es suficiente
La Flota Combinada de la Armada Imperial japonesa, comandada por Isoroku Yamamoto, puso
rumbo al atolón de Midway con 185 buques
Ante aquella inquietante presencia, el almirante Chester Nimitz envió a un escuadrón de nueve
bombarderos cuatrimotores B-17 para enfrentarse al enemigo.
17
Teoría de las Capacidades Dinámicas

Las fuerzas competitivas, propuestas por Porter con un modelo estratégico sistemático para
determinar la rentabilidad de un sector específico se usan para evaluar el valor y la
proyección futura de organizaciones o unidades de negocio

• Primer Paradigma

01 • Tercer Paradigma
• Segundo Paradigma
Premisa fundamental de la Dirección Estratégica:
Conflicto estratégico, el equilibrio en los el valor de la organización y su posición
modelos de comportamiento estratégico competitiva se miden por la cantidad y
depende crucialmente sobre lo que un rival 02 03 características de los recursos y capacidades que
la organización posea o pueda utilizar
cree que haría su otro rival en una situación,
muestra que una organización puede
influenciar el comportamiento y acciones de
las organizaciones rivales y, por lo tanto, el
ambiente de mercado.
18
 Capacidades Dinámicas y sus enfoques
Enfoque construcción de capacidades:
• •
Modifica sistemáticamente las rutinas de alto
nivel para desarrollar tarea específica
• Genera estrategias de creación de valor
• Creación/evolución/recombinación de RR
• •
Nuevos productos y procesos, responden a
circunstancias cambiantes del mercado;
• Habilidad organizacional de lograr nuevas e
innovadoras formas de VC;
• Implican adaptación, cambio y combinación de
recursos difíciles de imitar;
• •
Capitalizan aprendizaje, proceso de cambio e
innovación más efectivo, menos costos en T
• Mediante un proceso de prueba y error de las
rutinas que componen las capacidades
operativas;
• Capacidad (inimitable) con la que cuenta la Org
• Crear, ampliar, mejorar y mantener la
importancia de sus RR intangibles que sostienen
su excelente desempeño a largo plazo, tal y
como lo desarrollan
Enfoque de Innovación: Enfoque de Contingencias
Busca una correcta alineación de las variables
• Habilidad de la Org para desarrollar nuevas
organizativas endógenas con las variables del
soluciones;
contexto o exógenas para responder a los
• Permite cultivar, adaptar, y regenerar su
cambios producidos en el entorno;
conocimiento base, y para desarrollar y
Orientada al desarrollo de alianzas, o toma de
retener las capacidades organizacionales que
decisiones estratégicas que crean valor en orgs
traducen este conocimiento en acciones
que operan en mercados dinámicos;
útiles;
• Respuesta estratégica de la empresa a los
• Orientada a crear nuevos productos y
cambios en su entorno o a la nueva
procesos y responder a las condiciones
información sobre oportunidades de beneficio;
cambiantes del mercado;
Permite llevar a cabo el cambio necesario
• Habilidad de aprender de los errores;
cuando se enfrenta a la necesidad de cambiar
• Gestionar los nuevos activos productivos en
(definida por contingencias ambientales y
mercados cambiantes;
organizativas);
• Permite diseñar e implementar modelos de
• Continua metamorfosis que logra el ajuste
negocio viables.
dinámico entre los RR de la empresa y los
factores externos asociados a un entorno
cambiante; alinearse con los cambios
producidos en el entorno general de sus
negocios.
Capacidades Dinámicas y sus enfoques

Impacto Estratégico

Habilidad de la organización para el desarrollo de

Capacidad de absorción, habilidad para reconocer
el valor de la nueva información, para asimilarla y
para aplicarla a fines comerciales
Es el ajuste estratégico organizacional y la
estructura para adecuarse a las condiciones
contextuales. Estado transitorio de supervivencia
Capacidad de
para la organización, vinculado a un proceso de
aprendizaje continuo y de ajuste para gestionar
la complejidad de los procesos, traducida en
flexibilidad estratégica o elasticidad de la
organización
nuevos productos y servicios, nuevos métodos
Capacidad de de producción, identificación de nuevos
Capacidad de Innovación mercados, nuevas fuentes de suministro y
Absorción I+D desarrollo de nuevas formas organizativas,
alineada a una orientación estratégica adecuada
Vínculos entre los RR y capacidades, cuando la
Capacidades empresa opera en entornos de rápido cambio.
Dinámicas
Está determinada por el uso de su estructura de
conocimiento, manteniéndola en un estado de
Capacidad de continua evolución por medio de su renovación,
Aprendizaje
Adaptación para que la capacidad de aprendizaje dependa
de la base de conocimientos y de la intensidad
del aprendizaje en la organización

Alterar los RR Org para

En entornos de Absorción, Innovación, OO de Creación Habilidades desarrollar estrategias que
Rápido Cambio Aprendizaje y Adaptación de Valor Idóneas mejoren la posición Competitiva
 Ejemplos de Aplicación
498 empresas Adaptación de procesos y la reducción de costos en procesos
manufactureras para ingresar a mercados internacionales con precios
exportadoras de Brasil promedios más bajos.

Capacidad de absorción desarrollada por conocimiento del

119 empresas mercado y de los clientes, equivalente a la capacidad de
exportadoras, México. exploración para capturar el conocimiento externo útil.

Gestión del conocimiento interno y externo. Prioriza análisis

11 empresas sector de información, como cambios en normativa de mercados
agroexportador, Perú. internacionales, alertas para orientar la reestructuración
interna y de los recursos necesaria, orientada a la Calidad
Total.

Fuente: INNOVA Research Journal 2020, Vol 5

Capacidades Dinámicas en la Formación de
Ventajas Competitivas

Asos,“As Seen On Screen”, minorista británico, creado el 2000, inicialmente se enfocó en la comercialización
de trajes inspirados en celebridades, que eran realizados por diversas marcas, a través de Internet.
Capacidades Dinámicas en la Formación de
Ventajas Competitivas

Empresa no tradicional, modelo

Cambios permanentes
de negocios basado en comercio
en la tecnología, donde el
electrónico,se enfrenta a entorno
comercio a través de
dinámico, incierto y complejo,
Internet aún
características generadoras de
genera temores entre los
turbulencia
consumidores, con
retos demográficos por enfrentar:
comprar prendas de vestir
utilizando canales tradicionales.

Esta minorista de moda global ha logrado

moldear su concepto de negocio, aprovechando
el gran auge que ha tenido el interés por la moda y el
apogeo de las redes de comunicaciones, hasta
llegar a ser la tienda de ventas de moda online
más grande del mundo, ofrece más de 50.000 productos,
introduce semanalmente aprox.1500 productos y realiza envíos a más de
190 países desde su centro de distribución en Inglaterra. Además, cuenta con
plataformas virtuales en 5 idiomas y dirigidas específicamente a Estados Unidos,
España, Francia, Italia, Alemania, Australia y Reino Unido
Capacidades Dinámicas en la Formación de
Ventajas Competitivas
ASOS.com
Refleja la incidencia de la
incertidumbre para el
moldeamiento del formato
de negocio utilizado
• E X P LOTA L A S N E C E S I DA D E S
• Cambiantes de los segmentos de consumo
• R E C U R R E A L A I N T EG R AC I Ó N
• Tanto vertical como horizontal para satisfacción de un
mayor número de posibles clientes
• D E L A N EC E S I DA D D E D I F E R E N C I AC I Ó N
• Desarrolla el valor del servicio, teniendo en cuenta que
los productos tienen ciclos de moda y uso demasiado
cortos
• A DA P TA B I L I DA D Y PA RT I C I PAC I Ó N
• En los medios de comunicación del target elegido
permiten acceso más cercano a flujos de Información
veraces para la investigación. Recepción de nuevas ideas
• C O N TAC TO C E R C A N O C O N E L C L I E N T E
• Interiorizar necesidades, miedos y dolores que atribuyen a cada
consumidor, para transformarlas en herramientas y oportun en
alcance y generación de necesidades desde una V tecnológica, al
enmarcar la sostenibilidad en la era de la información 25
Ventajas Competitivas en entornos VUCA
Entornos VUCA:
Difícil tarea de planificación estratégica porque no se entiende el futuro. Desafío para las empresas que descubran nuevas oportunidades.
Liderazgo:
Clave para enfrentar entorno, rasgos de autoconocimiento y autoconfianza, autenticidad, empatía en relaciones, capacidad de instalar
conciencia colectiva (y colaborativa)

Líderes con criterios prospectivos y

clásicos de sistemas de PE, toma de
decisiones y control, no permiten
Rasgos de volatilidad, • Volatilidad dificulta establecimiento de la visión, manejar la cantidad de información
incertidumbre, que genera el ambiente.
complejidad y • Incertidumbre opaca el entendimiento,
ambigüedad se
encuentran en • Complejidad impide ver con nitidez y Métodos de gestión tradicionales
diferentes intensidades insuficientes para abordar volumen
en distintos ambientes • Ambigüedad impide ser más ágil de cambio actual. Evaluación
sistémica de los rasgos del ambiente
para tomar decisiones
Pilares Estratégicos

Los seis Pilares Estratégicos de la Gestión Estratégica

Lienzo Pilares

Estrategia Liderazgo Cultura Estructura Procesos Evolución

Presente Presente Presente Presente Presente SC+SO+TO

Brechas Brechas Brechas Brechas Brechas
Cambio Cambio Cambio Cambio Cambio

Ciclo Contínuo – No Lineal- Abarca al Modelo de Negocio

Dr. José Pereyra

SC: Sensing change (Detectar Oportunidades)

SO: Seizing oportunities (Aprovecho oportunidades)
TO: Transforming Organization (Adapto al Modelo de Negocio)
David Teece
Capacidades Dinámicas y sus enfoques

Los seis Pilares Estratégicos de la Gestión Estratégica

Lienzo Pilares

Estrategia Liderazgo Cultura Estructura Procesos Evolución

Presente Presente Presente Presente Presente SC+SO+TO

Brechas Brechas Brechas Brechas Brechas
Cambio Cambio Cambio Cambio Cambio

Ciclo Continuo – No Lineal- Abarca al Modelo de Negocio

Dr. José Pereyra

SC: Sensing change (Detectar Oportunidades)

SO: Seizing oportunities (Aprovecho oportunidades)
TO: Transforming Organization (Adapto al Modelo de Negocio)
David Teece
Capacidades Dinámicas y sus enfoques

Los seis Pilares Estratégicos de la Gestión Estratégica

Lienzo Pilares 1. Estrategia del Negocio debe: Incluir Tecnologías Digitales

en la Propuesta de Valor
2. Definir y desarrollar una Estrategia Digital centrada en el
Estrategia cliente o en soluciones digitalizadas. Nuevo Valor Evolución
3. Acompañada de: Maximizar el Valor de la Inversión
4. Mantener en el tablero la siguiente decisión estratégica:
“Moving to Digital Transformation”
Presente 5. Desarrollar el propio ecosistema SC+SO+TO
Brechas 6. Condiciones: Nivel de Capacidades Dinámicas y
Cambio alineamiento de los otros pilares con Estrategia Digital

Ciclo Continuo – No Lineal- Abarca al Modelo de Negocio

Dr. José Pereyra

SC: Sensing change (Detectar Oportunidades)
SO: Seizing oportunities (Aprovecho oportunidades)
TO: Transforming Organization (Adapto al Modelo de Negocio)
David Teece
Capacidades Dinámicas y sus enfoques
Dirige la institucionalización del Proceso de Gestión Estratégica, Gestión de
Riesgos y asegura participación y propiedad de la Organización

Los seis Pilares Estratégicos de la Gestión Estratégica

1. En la Fase Inicial, el CEO lidera la Estrategia Digital del Negocio
2. Vigila el impacto en la Propuesta de Valor
Lienzo Pilares 3. Define y desarrollo una Estrategia Digital y mantiene el foco
4. Define políticas para impulsar las iniciativas de la ED
Liderazgo 5. Prioriza Proyectos Transversales Evolución
6. Dirige los cambios en Cultura
7. Promueve el Desarrollo de Capacidades Dinámicas necesarias
para la ED
Presente 8. Empodera a los líderes y equipos de Innovación SC+SO+TO
Brechas 9. Comunica logros en 360°
10. Integra Know How externo a las iniciativas propias. Alianzas
Cambio

Ciclo Continuo – No Lineal- Abarca al Modelo de Negocio

Dr. José Pereyra

SC: Sensing change (Detectar Oportunidades)

SO: Seizing oportunities (Aprovecho oportunidades)
TO: Transforming Organization (Adapto al Modelo de Negocio)
David Teece
Capacidades Dinámicas y sus enfoques

Los seis Pilares Estratégicos de la Gestión Estratégica

1. Sólida en la base y orientada al trabajo por Procesos. ¿qué es lo que se

Lienzo Pilares quiere lograr en conjunto?
2. Adaptable y rápida respuesta frente a los cambios, acepta ambigüedad
y complejidad. Quiénes participan?
Cultura 3. Desarrollo de equipos de innovación centrados en la ED. Valores?
Evolución
4. Empoderamiento: promueve el compromiso y reconoce iniciativas y
logros en soluciones vinculadas a la ED
Presente 5. Selecciona e identifica capital humano con perfil Tdigital (human
SC+SO+TO
intelligence)
Brechas 6. Desarrolla CD necesarias para la ED: Estrategia, Tecnología y Seguridad
Cambio 7. Incluir Tecnología Digital en la Propuesta de Valor
8. Estrategia Digital centrada en el cliente o en soluciones digitales
9. Acompañada de: Maximizar el valor de la inversión
10. Condiciones: Nivel de CD y alineamiento con la Estrategia
Ciclo Coninuo – No Lineal- Abarca al Modelo de Negocio
Dr. José Pereyra

SC: Sensing change (Detectar Oportunidades)

SO: Seizing oportunities (Aprovecho oportunidades)
TO: Transforming Organization (Adapto al Modelo de Negocio)
David Teece
Capacidades Dinámicas y sus enfoques

Los seis Pilares Estratégicos de la Gestión Estratégica

1. Estructura robusta orientada por el Propósito y el Valor

Lienzo Pilares 2. Sustentada en sus Pilares Estratégicos
3. Estructura responde a la Estrategia y por tanto a las necesidades
competitivas de la Empresa
Estructura 4. Profundo conocimiento del Negocio y desarrollo de Capacidades Evolución
Dinámicas
5. Adaptada a la Estrategia Digital
6. Ágil, abierta al cambio y la innovación. Se reconfigura con rapidez
Presente SC+SO+TO
7. Integración de sistemas: ERP Planificación de recursos empresariales y
Brechas CRM sistemas de gestión de relaciones con el cliente
Cambio 8. Adaptada a la gestión de datos y a migrar a Procesos Digitales
9. Convertir los Datos en un Activo Valioso
Ciclo Continuo – No Lineal- Abarca al Modelo de Negocio

Dr. José Pereyra

SC: Sensing change (Detectar Oportunidades)

SO: Seizing oportunities (Aprovecho oportunidades)
TO: Transforming Organization (Adapto al Modelo de Negocio)
David Teece
Capacidades Dinámicas y sus enfoques

Los seis Pilares Estratégicos de la Gestión Estratégica

1. Se gestiona por Procesos, con diseño de detalle

Lienzo Pilares 2. Capacidad de adopción de tecnologías a las necesidades reales (ERP,
CRM, otras)
3. Full adopción de la tecnología seleccionada, eliminación radical de
Procesos prácticas previas Evolución
4. Desarrollar un Data Core, accesible a todos los niveles de desarrollo
5. Convertir Datos en información valiosa
6. Desarrollo de “Experimentación”, prototipos y pilotos
Presente 7. Entrenamiento potenciado
SC+SO+TO
Brechas 8. Métricas para medir avances y resultados
Cambio 9. Articular con los KPI que aportan al Valor y los resultados de negocio

Ciclo Continuo – No Lineal- Abarca al Modelo de Negocio

Dr. José Pereyra

SC: Sensing change (Detectar Oportunidades)

SO: Seizing oportunities (Aprovecho oportunidades)
TO: Transforming Organization (Adapto al Modelo de Negocio)
David Teece
El Concepto de Valor con tres
enfoques: Económico, Social y
Ambiental
Cadena de Valor

Cadena de valor es un conjunto de actividades interrelacionadas que tiene como principal objetivo el
obtener una ventaja competitiva. Por lo tanto, esta se toma desde el punto de vista del cliente.

Cadena de suministros se enfoca más en las operaciones relacionadas a la gestión eficiente de materiales,
producción, proveedores y, en general, reducir pérdidas. Como podrás notar, todo esto se toma desde el
punto de vista de la empresa.
 Importancia de la Cadena de Valor

Optimizará Ayudará a incrementar

eficientemente los 1 2 la Producción
Procesos

Se obtendrá Ventaja

Fidelizará a los Clientes 3 4 sobre la Competencia

38
Estrategias de Sostenibilidad
Muchas empresas tienen programas de sostenibilidad, reducen emisiones
de carbono, desechos, y una u otra manera mejoran la eficiencia.

Pero acciones separadas o desesperadas no cuadra a una estrategia

sostenible

Intereses de partes interesadas: Estrategias de

inversores, empleados, clientes, Sostenibilidad
gobiernos, ONG y la sociedad en
general
Estrategias de Sostenibilidad

Tiene que aumentar el valor para los accionistas mientras, al mismo tiempo, mejorar el
desempeño de la empresa sobre aspectos medioambientales, social y gobernanza (ESG)
.

Lanzan programas con la esperanza de ser recompensados ​económicamente por "hacer el

bien", incluso cuando los problemas que abordan no sean relevantes para su estrategia
y operaciones

Gran parte de estos esfuerzos es comprensión clara de compensaciones muy reales

que existen entre el desempeño financiero y ESG. Mejorar tiene un costo, y si el uso de
energía solar es costosa y bueno para el medio ambiente, a menudo es malo para otros
aspectos
Estrategias de Sostenibilidad

Las innovaciones ESG son de alto riesgo, implican inversiones a gran escala y largos períodos de recuperación

Se requieren cuatro iniciativas amplias para desarrollar la tipo de programas de innovación que crean una estrategia
capaz.

1. Identificar 2. Cuantificar relación 3. Innovar productos, 4. Comunicar

problemas de entre finanzas y el procesos, y modelos Innovaciones de la
material ESG desempeño ESG de negocio Empresa a stakeholders
Estrategias de Sostenibilidad

Alcanzar una ventaja competitiva en la

industria, está bien, pero tiene que ser
sostenible, debe mantenerse en el tiempo
El éxito en el largo plazo es la sostenibilidad de
dicha ventaja

Una acertada elección de la posición y

estrategia para que la empresa siga en el
mercado NO es sinónimo de éxito para el
mantenimiento de la VC generada
¿¿¿¿¿ Y si es estrategia es imitada por
competidores atraídos por la misma?????????

Para determinar el carácter sostenible o no de la ventaja competitiva se utiliza el análisis VRIO diseñado
por Barney en 1991.
Resultados
 Diseño Distribución

Venta
Producción

Todas las Actividades son necesarias hasta vender un producto u

ofrecer un servicio
Mas eslabones en la cadena, más valor en nuestro producto

Dos tipos de Actividades:

1. Primarias o De línea 2. De Apoyo o de Soporte

 Actividades Primarias o De Línea
Tienen que ver directamente con la producción y comercialización del producto

Logística Interior Logística exterior:

De entrada, Gestionar, recibir, almacenar las Almacenarlo, luego distribuirlo,
materias primas que se necesitan para fabricar hacer que llegue al Consumidor
el producto (tiendas o directamente)
UNA VEZ
TERMINADO
Operaciones Producción Marketing y Ventas
Materia Prima se procesa para transformarlas Con estas actividades doy a
en el producto final conocer el producto

Servicios
Acá incluye las garantías, instalación, reparación, mantenimiento
ESTO REALZA EL PRODUCTO: POST VENTA
 Actividades De Apoyo o De Soporte
No ligadas directamente a la Producción y Comercialización, pero son Imprescindibles, brindan apoyo a la
Organización y aportan VALOR al Producto

Infraestructura de la Organización Desarrollo de la Tecnología

• Planificación • Investigación tecnológica
• Contabilidad • Desarrollo necesario para apoyo
• Finanzas de las demás actividades

Gestión de RRHH Abastecimiento

• Búsqueda Almacenaje y acumulación de
• Contratación artículos de mercadería, materiales,
• Entrenamiento etc. Actividad permanente que debe
• Desarrollo del personal atender los requerimientos
 Utilidad de la Cadena de Valor
¿Para qué sirve analizar la Cadena?
Para apreciar el funcionamiento completo, en qué eslabones fallamos y en cuáles acertamos

Objetivo del análisis

Encontrar Aciertos y Errores
Reducir Costos, pero conociendo el lugar adecuado para el recorte
Existe un límite tecnológico para esa reducción
Una práctica puede ser Tercerizar, Outsourcing

Los Aciertos
Los Errores SON LA VENTAJA COMPETITIVA DE NUESTRO
Eliminarlos o Corregirlos PRODUCTO, que nos diferencia del competidor
TRABAJAR PARA MANTENERLOS

El Objetivo no debe ser siempre reducción de costos, debe ser

aumentar la rentabilidad
Actividades primarias
• Logística entrante: Abastecimiento de café de diversos productores con excelentes relaciones y eficiente gestión de la cadena de
suministro.
• Operaciones: Operan en 60 países, sus tiendas se basan en el modelo operado por la empresa. Tiendas con licencia.
• Logística de salida: Mayor parte de combinación de productos se vende en la tienda y parte a través de grandes minoristas. Pago en
origen a través del punto de venta, tarjetas prepagas de Starbucks y pagos móviles.
• Marketing y ventas: La inversión en marketing no ha sido significativa y confiable, principalmente en la creciente reputación de
combinación de productos de primera calidad y servicios de atención al cliente superiores para brindar la "Experiencia Starbucks"
• Servicio: Starbucks tiene la reputación de brindar un nivel supremo de servicios al cliente a sus consumidores.

Actividades de apoyo
• Infraestructura de la empresa. Tienen tiendas bien diseñadas y estéticamente agradables, nivel eficiente de departamentos financieros,
contables y legales para respaldar la infraestructura de la empresa.
• Gestión de recursos humanos: grandes beneficios, empoderamiento de los empleados y una cultura corporativa asombrosa hace que
Starbucks impulse una gestión eficiente del capital humano.
• Desarrollo tecnológico: inversiones en tecnologías innovadoras como la aplicación móvil well like.
• Adquisiciones: Starbucks adquiere sus productos de un grupo diverso de proveedores y tiene contratos fijos con algunos de los
proveedores
 ………..Y en la gestión estratégica
moderna…….la cadena de Valor Ampliada
El Concepto de Valor
Empresa que lidera los sistemas multidimensionales del Ciclo
de Valor
Valor
Valor para
Percibido Valor de el
por el Mercado Accionista
Cliente

Producir y
Entregar
Valor Qué decisiones Estratégicas
toman las E que compiten??

Recoger Valor
Reducción de Cambiar/Reducir
Costos atributos

Bajar Precios
El Concepto de Valor Ejercicio

Empresa que lidera los sistemas multidimensionales del Ciclo Discutir entre al menos dos
de Valor Estrategias Específicas que
debería aplicar Cencosud para
aumentar el Valor percibido de
Sector Económico: Autoservicios de alimentos en Perú la Marca y mejorar sus ingresos
Situación:
• Efecto Covid – 19
• Aumenta la conciencia por el cuidado de la salud y
del medio ambiente
• Aumenta la demanda para que reduzcan sus Productores
impactos en el medio ambiente y aumenten sus
beneficios a la sociedad
• Recesión, desempleo, menores ingresos familiares
• Fuerte caída en ventas en la categoría
• Crecimiento del canal on line

Clientes Wong
Economía Circular

Prima la reducción y reutilización

Economía Circular
Economía Circular

Economía Circular
. negativos del virus, además de el logro de los Objetivos de Desarrollo
Green Bond Principles (GBP),
Social Bond Principles (SBP) and the
Sustainability Bond Guidelines (SBG)
Sustainable Development Goals (SDGs)
Environmental, social and governance (ESG)
COVID-19 presentó oportunidad para considerar el uso de procesos de
bonos Sociales y de sostenibilidad para financiar los impactos sociales
Sostenible.
Los Bonos Verdes, Sociales y de Sostenibilidad son instrumentos donde
los ingresos aplican exclusivamente a proyectos ambientales y sociales
elegibles o una combinación de ambos:

Cuatro componentes centrales de la GBP.

Inv Cu ara
1. Uso de los Fondos

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e O
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o 2. Proceso de Evaluación y Selección de Proyectos
En ació ollo

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a 3. Gestión de los Fondos

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d ost 4. Informes

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S

tru ve
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Proyectos ecológicos elegibles incluyen energía renovable, eficiencia

ra
:
energética, prevención y control de la contaminación, ecoeficiente y / o
ones

nib ica
productos adaptados a la economía circular, tecnologías y procesos de
$5 a

Antecedentes
ste óm
producción, edificios, conservación de la biodiversidad terrestre y acuática,

le
so con
anual
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transporte limpio, infraestructura básica asequible, acceso a servicios

Entre
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e
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7

esenciales, asequible vivienda, generación de empleo, seguridad

$

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alimentaria o avance socioeconómico y empoderamiento etc.

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y c nsfo

Necesidades de
Tra

Buscan resultados sociales positivos, especialmente, pero no

Financiamiento a exclusivamente, para la población objetivo. la definición de población
nivel mundial objetivo varía dependiendo de los contextos locales, dicha población
objetivo también puede ser atendido dirigiéndose al público en general
Economía Circular

1. Uso de los Fondos

Los GBP reconocen explícitamente: mitigación del cambio climático, adaptación al cambio climático, la conservación de los recursos
naturales, la conservación de la biodiversidad y el control y prevención de la contaminación.

2. Proceso de Evaluación y Selección de Proyectos

GBP fomenta alto grado de transparencia y recomiendan que el proceso por el cual el emisor evalúa y selecciona se complemente con
una revisión externa

3. Gestión de los Fondos

Los fondos netos deben abonarse a una subcuenta, trasladarse a una sub-cartera o controlarse por el emisor de manera apropiada,
corroborando los vínculos con las operaciones, debe coincidir el balance de los fondos netos. El emisor debe dar a conocer a los
inversores los tipos previstos de colocación temporal de los saldos de los fondos netos no asignados todavía.

4. Informes
El informe anual debería incluir una lista de los proyectos a los que se han asignado los fondos del Bono Verde, así como una breve
descripción de los proyectos y las cantidades asignadas, y su impacto esperado.
Economía Circular
Economía Circular
 • E s c a s e z d e R R , fl u c t u a n p r e c i o s d e p r o d u c t o s
básicos. Crecimiento económico y de la población
impulsan a demanda de RR y el consumo

• E n l o s ú l ti m o s 4 0 a ñ o s , l a e x t r a c c i ó n a n u a l
de los materiales se ha más que triplicado.

• Población crece y más consumidores

¿Por qué las Empresas ingresan a clase media, demanda total de
R R l l e g a r á a 1 3 0 m i l m i l l o n e s Tn e n 2 0 5 0 ,
avanzan hacia la Economía desde los 50 mil millones en 2014
Circular???
• U s o e x c e s i v o d e c a p a c i d a d t o t a l d e l a ti e r r a e n
más de 400%. Con mejoras tecnológicas
o r d i n a r i a s y e fi c i e n c i a d e R R , u ti l i z a r e m o s 4 0
m i l m i l l o n e s d e Tn d e R R N N c a d a a ñ o h a s t a e l
2050, que es demasiado.

• V o l a ti l i d a d d e p r e c i o s d e l o s R R e s n u e v a
normalidad. Escala y velocidad de crecimiento
d e d e m a n d a , a d e m á s d e fl u c t u a c i o n e s d e
precios a corto plazo, aseguran altos precios
a LP y mayor inseguridad de suministro.

Los Riesgos de Inacción son Altos 59

Economía Circular

Rhodia se instaló en Perú en los años 80 y fue adquirida por el grupo Solvay en 2011. Desde enero del 2013 la marca Rhodia se
sustituyó por Solvay en Perú, y en la minizona de Solvay denominada Pacto Andino (junto con Ecuador, Colombia y Venezuela),
reafirmando la consolidación del Grupo a nivel global.
Solvay Perú es una MBU (Multi Business Unit), que ofrece servicios de distribución y representación de productos de todas las
unidades de negocio del Grupo Solvay, contando con una eficiente red de distribución para las principales ciudades peruanas

Utiliza como herramienta el Portafolio de Gestión Sostenible para enfrentar riesgos sociales y ambientales y oportunidades a
través de la cadena de valor, y dirigir su portafolio hacia la economía circular. Hasta ahora, el 100 % del ingreso del Grupo Solvay
está garantizado a futuro porque los riesgos han sido sistemáticamente identificados, y 30% está entregando soluciones de
producto circular avanzando hacia una mayor durabilidad, eficiencia material, e insumos renovables. Estas soluciones también
aportan valor económico a Solvay, y tienen alto crecimiento: 9% año por año, en lugar de 3% para las soluciones de “negocios
de forma tradicional”.
Economía Circular

International Flavors & Fragrances Inc., innovador líder en experiencias sensoriales. Integró el pensamiento de la EC en su
estrategia de sostenibilidad y visión para llevar cambios transformacionales hacia un mundo regenerativo, próspero y
abundante. Motivado por este nuevo enfoque, iniciaron PuraVita de base biológica, fragancia degradable, producida con
electricidad 100% limpia, residuos y agua mínima, creando la primera fragancia Cradle to Cradle Certified del mundo.

• 2011 publicó su primer informe de sostenibilidad externo: Sostenibilidad: la esencia de IFF.

• 2012, adoptó los 12 principios de la química verde como un diferenciador importante en el diseño y desarrollo de
productos.
• 2014, abrió una instalación solar fotovoltaica de 4.000 kilovatios en Nueva Jersey, que suministra aproximadamente el 40
por ciento de las necesidades de electricidad de sus instalaciones de fabricación de fragancias y centro creativo de Hazlet,
Nueva Jersey. Tiene más de 16.000 módulos y aproximadamente 1 millón de células solares que cubren 20 acres de
propiedad de IFF, lo que convierte a IFF en líder en energía renovable en su sector.
• 2016, IFF implementó la primera turbina eólica in situ de la industria en su planta de fabricación de Tilburg, Países Bajos.
Tiene una producción de 2,4 megavatios, produciendo aproximadamente 6,5 millones de kWh de electricidad renovable por
año, lo que proporciona hasta el 30 por ciento de las necesidades de electricidad del sitio, y cuando se combina con
electricidad verde comprada, la instalación funciona con 100 por ciento de electricidad renovable.
• 2018 fue incluida en la lista de las 100 empresas más sostenibles del mundo
Economía Circular en el Perú

1. Gastronomía
Restaurante Panchita, convierte en combustible las sobras de los comensales.
Los residuos pasen por un proceso de reciclado, transformándose en un elemento utilizado como combustible en
la flota de camiones, fomentando así la reutilización de los residuos orgánicos y generando un impacto positivo en
el medio ambiente

2. Energía
ETNA ha realizado importantes inversiones para implementar un modelo que le permite convertir el 100% de
baterías inservibles en nuevas baterías.
Ha logrado que la totalidad de una batería chatarra se convierta en una batería completamente nueva, lo cual
es muy beneficioso para el medio ambiente ya que contribuye a evitar la contaminación. Cuenta con una
planta procesadora de efluentes que permite convertirlos en agua que se usa para el regado de áreas verdes.c

3. Bebidas
Más del 90% de los residuos de Backus son reutilizados por otras industrias, el 45% de sus cajas plásticas
nuevas de cerveza se fabricaron en base a material reciclado. Con la facturación electrónica, ahorra 114 Tn de
papel cada año,la cervecera utiliza envases producidos a partir de vidrio reciclado, y usa tecnología de punta
para tratar sus efluentes.
Economía Circular en el Perú
4. Papel
Kimberly-Clark Perú, trabaja la campaña Recíclame, cumple TU papel, busca crear conciencia social sobre la
necesidad del reciclaje de papel y la conservación del medio ambiente. También genera fondos para el
financiamiento de becas de estudio para los niños del Grupo Fundades, así como alimentación para los niños
de Aldeas Infantiles SOS.

5. Plástico
Industrias San Miguel es la única empresa que cuenta con una planta de reciclado de ‘botella a botella’ la
cual tiene la capacidad de reciclar 20.000 toneladas de botellas plásticas al año y posteriormente
convertirlos en nuevos envases. Entre sus clientes, están Backus, Aje, Don Jorge y otras compañías
productoras de bebidas gaseosas, aguas y hasta comestibles.

Al incorporar este tipo de planes de sostenibilidad en sus empresas, se generan beneficios tanto para la
misma organización como para el medio ambiente.
Economía Circular:
Adoptar una “mentalidad circular” potencia nuevas oportunidades económicas para
asegurar el futuro de su negocio
Crecimiento de seguridad de recursos: Los
Generación de empleo: a través bosques, gestionados de forma sostenible
de los principios circulares aseguran RR renovables a LP para la producción
500,000 empleos adicionales de materiales biológicos; aplicar principios de la
han sido creados solo en Francia EC a la gestión del agua, reduce el estrés hídrico
en regiones claves

Negocios y
Beneficios
Sociales
Ahorro del consumo de energía:
Reducción del 37% del consumo Impulsor de Innovación: Los ingresos potenciales
energético en la UE. Reducción de de los modelos de negocio de la EC seleccionados
emisiones de gases de efecto para empresas automotrices podrían más que
invernadero en India, soluciones duplicarse en el 2030, creciendo en $400-600 mil
circulares reducen emisiones en millones.
40%.
Economía Circular:
UNILEVER
Cabe resaltar que, por cada pieza de materiales acopiados, Unilever y las empresas
participantes donarán productos en especie a comunidades vulnerables a través de la
Red de Bancos de Alimentos en México, contribuyendo así a mejorar la calidad de vida de
las familias mexicanas.
El propósito de UNILEVER es hacer de la sustentabilidad algo cotidiano, por ello, sumarse
a iniciativas que contribuyan a este objetivo es sumamente importante para la compañía.
Están comprometidos por trabajar en una reducción de plásticos actuando rápido y
tomando medidas radicales en todos los puntos del ciclo

Los objetivos planteados por Unilever están enfocados a que la empresa ayude a
recolectar y procesar alrededor de 600 mil toneladas de plástico anualmente para 2025,
por lo que participar en Reciclamanía le permitirá avanzar en esta gran labor, reforzando
el posicionamiento de la compañía como la primera a nivel mundial dentro del sector de
productos de consumo en comprometerse con una reducción absoluta de plásticos en su
portafolio
DIRECCIÓN ESTRATÉGICA
Tomás Cedamanos R.