Semana 5

Conceptos de Gerencia Estratégica: Un
enfoque de ventaja competitiva, conceptos

y casos
Decimoséptima Edición
Semana 5
Estrategias en Acción
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Objetivos a Largo Plazo
• Los resultados esperados de seguir ciertas estrategias
• Plazo de 2 a 5 años
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La Naturaleza de los Objetivos a Largo Plazo
• Objetivos
• proveer dirección
• permitir sinergia
• ayudar en la evaluación
• establecer prioridades
• reducir la incertidumbre
• minimizar conflictos
• estimular el esfuerzo
• ayuda tanto en la asignación de recursos como en el diseño
de trabajos
Tabla 5.1 Cinco Características de los Objetivos
1. Cuantitativo: medible
2. Comprensible: claro
3. Desafiante: alcanzable
Compatible: consistente vertical y
4. horizontalmente en una cadena de
comando
5. Obtenible: realista
Objetivos Financieros versus Objetivos Estratégicos
• Los objetivos financieros incluyen crecimiento en los ingresos, crecimiento
en las ganancias, mayores dividendos, mayores márgenes de ganancias,
mayor retorno de la inversión, mayores ganancias por acción, un aumento
en el precio de las acciones, un mejor flujo de caja, etc.
• Los objetivos estratégicos incluyen una mayor participación en el mercado,
una entrega a tiempo más rápida que los rivales, tiempos de diseño al
mercado más cortos que los rivales, menores costos que los rivales, mayor
calidad del producto que los rivales, una cobertura geográfica más amplia
que los rivales, lograr un liderazgo tecnológico, obtener constantemente
nuevos productos. o productos mejorados para comercializar por delante
de sus rivales, y así sucesivamente.
No Gestionar por Objetivos
• La gestión de crisis
• La gestión por la Esperanza
• La gestión por extrapolación
• La gestión de misterio
Tipos de Estrategias
• La mayoría de las organizaciones persiguen simultáneamente
una combinación de dos o más estrategias, pero una estrategia
combinada puede ser excepcionalmente riesgosa si se lleva
demasiado lejos.
• Ninguna organización puede permitirse seguir todas las
estrategias que podrían beneficiar a la empresa.
• Se deben tomar decisiones difíciles y se deben establecer
prioridades.
Tabla 5.3 Estrategias alternativas definidas y
ejemplificadas (1 de 2)
Estrategia Definición Ejemplo
Integración hacia Adquirir propiedad o aumentar el control Amazon comenzó servicios de entrega
adelante sobre distribuidores o minoristas rápida en algunas ciudades de EE. UU.
Buscar la propiedad o un mayor control de

Integración hacia atrás Starbucks compró una granja de café.
los proveedores de una empresa
Buscar propiedad o mayor control sobre los A&T adquirió acciones del Banco
Integracion horizontal competidores Susquehanna.
Buscar una mayor participación de mercado

Under Armour firmó al campeón de tenis
Penetración de mercado para los productos o servicios actuales en los Andy Murray con un contrato de
mercados actuales a través de mayores mercadeo por 4 años y $ 23 millones.
esfuerzos de marketing
Alternative Strategies Defined and Recent Examples Given
Tabla 5.3 Estrategias alternativas definidas
y ejemplificadas (2 de 2)
Estrategia Definición Ejemplo

Facebook adquirió la firma de
Diversificación Agregar productos o servicios nuevos
relacionada pero relacionados mensajes de texto WhatsApp por $
19 mil millones.
Diversificación no Agregar nuevos productos o servicios Kroger y Whole Foods Market están
cocinando comidas, convirtiéndose
relacionada no relacionados en restaurantes.
Reagrupación a través de la reducción Staples cerró 250 tiendas y redujo
Reducción de costos y activos para revertir la en un 50% el tamaño de otras
disminución de las ventas y ganancias tiendas.
Despojo Vender una división o parte de una Sears Holdings cedió su división
organización Lands End a los accionistas de Sears.
Vender todos los activos de una
El Trump Taj Mahal en Atlantic City,
Liquidación empresa, en partes, por su valor Nueva Jersey, enfrenta liquidación.
tangible
Figura 5.2 Niveles de estrategias con las personas más
responsables
Tabla 5.4 Medidas variables de desempeño
por nivel organizacional
Nivel Organizacional Base para bonificación anual o pago por mérito
75% basado en objetivos a largo plazo

Corporativo 25% basado en objetivos anuales

Divisional 50% basado en objetivos anuales

Funcional 75% basado en objetivos anuales

Operacional 75% basado en objetivos anuales
Estrategias de Integración
• Integración hacia adelante
• Estrategia que busca obtener la propiedad o un mayor
control sobre los distribuidores o minoristas
• Integración hacia atrás
• Estrategia que busca la propiedad o un mayor control de
los proveedores de una empresa
• Integracion horizontal
• Estrategia que busca la propiedad o un mayor control sobre
los competidores de una empresa
Pautas para la Integración Hacia Adelante
• Cuando los distribuidores actuales de una organización son especialmente
caros
• Cuando la disponibilidad de distribuidores de calidad es tan limitada como
para ofrecer una ventaja competitiva
• Cuando una organización compite en una industria que está creciendo
• Cuando una organización tiene capital y recursos humanos para gestionar
la distribución de sus propios productos.
• Cuando las ventajas de la producción estable son particularmente altas
• Cuando los distribuidores o minoristas actuales tienen altos márgenes de
ganancia
Pautas para la Integración Hacia Atrás
• Cuando los proveedores actuales de una organización son especialmente caros o poco confiables
• Cuando el número de proveedores es pequeño y el número de competidores es grande
• Cuando la organización compite en una industria en crecimiento
• Cuando una organización tiene capital y recursos humanos.
• Cuando las ventajas de los precios estables son particularmente importantes
• Cuando los proveedores actuales tienen altos márgenes de ganancia
• Cuando una organización necesita adquirir rápidamente un recurso necesario
Pautas para la Integración Horizontal
• Cuando una organización puede obtener características monopolísticas en un área o región en

particular sin ser cuestionada por el gobierno federal
• Cuando una organización compite en una industria en crecimiento
• Cuando las economías de escala aumentadas brindan importantes ventajas competitivas
• Cuando una organización tiene el capital y el talento humano necesarios
• Cuando los competidores vacilan debido a la falta de experiencia gerencial
Estrategias de Intensificación
• Estrategia de penetración de mercado
• busca aumentar la participación de mercado para
productos o servicios actuales en los mercados actuales a
través de mayores esfuerzos de marketing
• El desarrollo del mercado
• implica introducir productos o servicios actuales en nuevas
áreas geográficas
• Estrategia de desarrollo de producto
• busca aumentar las ventas mejorando o modificando los
productos o servicios actuales
Pautas para la Penetración en el Mercado
• Cuando los mercados actuales no están saturados con un producto o servicio en particular
• Cuando la tasa de uso de los clientes actuales podría incrementarse significativamente
• Cuando las cuotas de mercado de los principales competidores han disminuido mientras que las
ventas totales de la industria han aumentado
• Cuando la correlación entre las ventas en dólares y los gastos de comercialización en dólares
históricamente ha sido alta
• Cuando las economías de escala aumentadas brindan importantes ventajas competitivas
Pautas para el Desarrollo del Mercado
• Cuando hay nuevos canales de distribución disponibles que son confiables,
económicos y de buena calidad.
• Cuando una organización tiene mucho éxito en lo que hace
• Cuando existen nuevos mercados sin explotar o insaturados
• Cuando una organización tiene el capital y los recursos humanos necesarios
para administrar operaciones ampliadas
• Cuando una organización tiene capacidad de producción en exceso
• Cuando la industria básica de una organización se está convirtiendo
rápidamente en un alcance global
Pautas para el Desarrollo de Productos
• Cuando una organización tiene productos exitosos que están en la etapa de
madurez del ciclo de vida del producto.
• Cuando una organización compite en una industria caracterizada por
rápidos desarrollos tecnológicos.
• Cuando los principales competidores ofrecen productos de mejor calidad a
precios comparables
• Cuando una organización compite en una industria de alto crecimiento
• Cuando una organización tiene fuertes capacidades de investigación y
desarrollo.
Estrategias de Diversificación
• Diversificación relacionada
• las cadenas de valor son cruzadas y poseen ajustes
estratégicos de negocio competitivos
• Diversificación no relacionada
• las cadenas de valor son tan diferentes que no existen
relaciones competitivas entre empresas
Sinergias de la Diversificación Relacionada
• Transferencia de experiencia competitiva valiosa, conocimiento
tecnológico u otras capacidades de un negocio a otro
• Combinando las actividades relacionadas de negocios
separados en una sola operación para lograr costos más bajos
• Explotar el uso común de una marca conocida
• Usar la colaboración entre negocios para crear fortalezas
Pautas para la Diversificación Relacionada
• Cuando una organización compite en una industria sin crecimiento o de crecimiento lento
• Al agregar productos nuevos, pero relacionados, mejoraría significativamente las ventas de los
productos actuales
• Cuando se ofrecen productos nuevos, pero relacionados, a precios muy competitivos
• Cuando los productos nuevos, pero relacionados, tienen niveles de ventas estacionales que
contrarrestan los picos y valles existentes de una organización
• Cuando los productos de una organización se encuentran actualmente en la etapa de declive del
ciclo de vida del producto.
• Cuando una organización tiene un equipo directivo fuerte
Pautas para la Diversificación no Relacionada (1 de
2)
• Cuando los ingresos derivados de los productos actuales de una

organización aumentarían significativamente al agregar productos nuevos y
no relacionados
• Cuando una organización compite en una industria altamente competitiva o
sin crecimiento, como lo indican los bajos márgenes de rentabilidad y los
retornos de la industria
• Cuando los canales de distribución actuales de una organización se pueden
utilizar para comercializar los nuevos productos a los clientes actuales
• Cuando los nuevos productos tienen patrones de ventas contracíclicos en
comparación con los productos actuales
• Cuando la industria básica de una organización está experimentando una
disminución en las ventas y ganancias anuales
Pautas para la Diversificación no Relacionada (2 de
2)
• Cuando una organización tiene el capital y el talento gerencial necesarios

para competir exitosamente en una nueva industria
• Cuando una organización tiene la oportunidad de comprar un negocio no
relacionado que es una oportunidad de inversión atractiva
• Cuando existe sinergia financiera
• Cuando los mercados existentes para los productos actuales de una
organización están saturados
• Cuándo se podría imponer una acción antimonopolio contra una
organización que históricamente se ha concentrado en una sola industria
Estrategias Defensivas (1 de 3)
• Reducción (Atrincheramiento)
• Se reagrupa a través de la reducción de costos y activos
para revertir la disminución de las ventas y ganancias
• Desinversión (Despojo)
• Vender una división o parte de una organización
• A menudo se utiliza para recaudar capital para futuras
adquisiciones estratégicas o inversiones
• Liquidación
• Vender todos los activos de una empresa, en partes, por su
valor tangible
• Reducción (Atrincheramiento)
• ocurre cuando una organización se reagrupa a través de la
reducción de costos y activos para revertir la disminución
de las ventas y las ganancias
• también llamado estrategia de reestructuración o cambio
• diseñado para fortalecer la competencia distintiva básica
de una organización
Pautas para la Reducción
• Cuando una organización tiene una competencia distintiva pero no ha logrado cumplir sus
objetivos de manera constante
• Cuando una organización es uno de los competidores más débiles en una industria determinada.
• Cuando una organización está plagada de ineficiencia, baja rentabilidad y baja moral de los
empleados
• Cuando una organización no aprovecha las oportunidades externas y minimiza las amenazas
externas
• Cuando una organización ha crecido tanto y tan rápido que se necesita una reorganización interna
importante
Pautas para la Desinversión
• Cuando una organización ha seguido una estrategia de reducción y no ha logrado mejoras

• Cuando una división necesita más recursos para ser competitiva que la empresa puede
proporcionar
• Cuando una división es responsable del bajo rendimiento general de una organización
• Cuando una división no encaja con el resto de una organización
• Cuando se necesita una gran cantidad de efectivo rápidamente
• Cuando la acción antimonopolio del gobierno amenaza a una empresa
• Liquidación
• vender todos los activos de una empresa, en partes, por su
valor tangible
• puede ser una estrategia emocionalmente difícil
Pautas para la Liquidación
• Cuando una organización ha seguido tanto una estrategia de
reducción como una estrategia de desinversión, y ninguna ha
tenido éxito
• Cuando la única alternativa de una organización es la
bancarrota
• Cuando los accionistas de una empresa pueden minimizar sus
pérdidas vendiendo los activos de la organización
Análisis de la Cadena de valor y
Benchmarking
• Análisis de la cadena de valor
• El proceso mediante el cual una empresa determina el valor (precio menos costo) de todas y
cada una de las actividades que se dedican a la producción y comercialización de un
producto, desde la compra de materias primas hasta la fabricación, distribución y
comercialización de esos productos.
• Benchmarking
• Es el examen de las actividades de la cadena de valor en una industria para determinar las
"mejores prácticas" entre las empresas competidoras; las empresas realizan evaluaciones
comparativas con el fin de duplicar o mejorar esas mejores prácticas.
Las dos Estrategias Genéricas de Michael
Porter (1 de 3)
1. Liderazgo en Costo enfatiza la producción de productos estandarizados a un

costo por unidad muy bajo para consumidores sensibles al precio
• Tipo 1
• estrategia de bajo costo que ofrece productos o servicios a una amplia
gama de clientes al precio más bajo disponible en el mercado
• Tipo 2
• Estrategia de bajo costo estrecha o focalizada que ofrece productos o
servicios a una pequeña gama de clientes a uno de los precios más bajos
del mercado.
Las dos Estrategias Genéricas de Michael
Porter (2 de 2)
2. Diferenciación, es una estrategia dirigida a producir productos y servicios

considerados únicos en toda la industria y dirigidos a consumidores que son
relativamente insensibles a los precios
• Tipo 3
• Amplio mercado objetivo
• Tipo 4
• Mercado objetivo estrecho
Medios para Lograr Estrategias
• CONSTRUIR desde adentro para crecer
• PRESTAR de otros para crecer
• COMPRAR a otros para crecer
Tabla 5.6 Seis razones por las que fracasan muchas
fusiones y adquisiciones
Dificultades de integración arriba y abajo de las dos cadenas

1. de valor.
Asumir demasiadas deudas nuevas que la empresa objetivo
2. debe o comprar la empresa objetivo
3. Incapacidad para lograr sinergia
4. Demasiada diversificación
5. Difícil de integrar diferentes culturas organizacionales
Reducción de la moral de los empleados debido a despidos y
6. reubicaciones
Tabla 5.7 12 Beneficios potenciales de
fusionarse o adquirir otra empresa
• Proporcionar una mejor utilización de la capacidad.
• Hacer un mejor uso de la fuerza de ventas existente.
• Reducir el personal directivo.
• Ganar economías de escala.
• Para suavizar las tendencias estacionales en las ventas
• Para obtener acceso a nuevos proveedores, distribuidores, clientes, productos
y acreedores.
• Para ganar nueva tecnología
• Para ganar cuota de mercado
• Para ingresar a los mercados globales
• Para ganar poder de fijación de precios
• Reducir las obligaciones tributarias.
• Eliminar a los competidores.
Tabla 5.8 Seis beneficios de una empresa por ser la
primera
• Acceso seguro y compromisos con recursos raros.

• Obtener un nuevo conocimiento de los factores y problemas
críticos de éxito.
• Ganar cuota de mercado y posición en las mejores
ubicaciones.
• Establecer y asegure relaciones a largo plazo con clientes,
proveedores, distribuidores e inversores.
• Ganar lealtad y compromisos del cliente.
• Obtener protección de patente temprano.

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Estrategia Definición Ejemplo

Buscar la propiedad o un mayor control de

Buscar una mayor participación de mercado

Alternative Strategies Defined and Recent Examples Given

Estrategia Definición Ejemplo

75% basado en objetivos a largo plazo

50% basado en objetivos a largo plazo

25% basado en objetivos a largo plazo

25% basado en objetivos a largo plazo

• Cuando una organización puede obtener características monopolísticas en un área o región en

• Cuando los ingresos derivados de los productos actuales de una

• Cuando una organización tiene el capital y el talento gerencial necesarios

• Cuando una organización ha seguido una estrategia de reducción y no ha logrado mejoras

1. Liderazgo en Costo enfatiza la producción de productos estandarizados a un

2. Diferenciación, es una estrategia dirigida a producir productos y servicios

Dificultades de integración arriba y abajo de las dos cadenas

• Acceso seguro y compromisos con recursos raros.

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