Conceptos de Gerencia Estratégica: Un enfoque de ventaja

competitiva, conceptos y casos

Decimoséptima Edición

Semana 3
La Evaluación Externa

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La Evaluación Externa

• Evaluación externa
• Se enfoca en identificar y evaluar tendencias y eventos más allá del control de
una sola empresa
• Revela las oportunidades y amenazas clave que enfrenta una organización para
que los gerentes puedan formular estrategias para aprovechar las oportunidades
y evitar o reducir el impacto de las amenazas
• Propósito de una Evaluación Externa
• La evaluación externa o auditoría externa está dirigida a identificar variables clave que ofrecen
respuestas procesables.
• Las empresas deberían poder responder de manera ofensiva o defensiva a los factores mediante
la formulación de estrategias que aprovechen las oportunidades externas o que minimicen el
impacto de posibles amenazas.
Fuerzas Externas Clave
Las fuerzas externas se pueden dividir en cinco grandes categorías:
• Fuerzas Económicas
• Fuerzas Sociales, que incluyen culturales, demográficas y ambientales (SCDE)
• Fuerzas Políticas, que incluyen gubernamentales y legales
• Fuerzas Tecnológicas
• Fuerzas competitivas
Figura 3.2 Relaciones entre fuerzas externas clave y
una organización

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La clave para un análisis FODA eficaz: la prueba AQCD

• Al identificar y priorizar factores externos clave en la planificación estratégica, los

siguientes 4 factores son importantes:
• Actionable (Accionable)
• Quantitative (Cuantificable)
• Comparative (Comparativo)
• Divisional (Divisionable)
• El AQCD es una medida de la calidad de un factor externo.
Fuerzas Económicas (1 de 2)
• Cambio a economía de servicios
• Disponibilidad de crédito
• Nivel de ingreso disponible
• El ingreso per capita
• La propensión de las personas a gastar
• Tasas de interés
• Tasas de inflación
• Tendencias del PIB
• Los patrones de consumo
• Tendencias de desempleo
• Valor del dólar
• Cambios en el precio global del petróleo
Fuerzas Económicas (2 de 2)

• Factores de importación / exportación

• Cambios en la demanda de diferentes bienes y servicios.
• Diferencias de ingresos por región y grupo de consumidores.
• Fluctuaciones en los precios
• Condiciones económicas de los países extranjeros.
• Política monetaria y fiscal
• Tendencias del mercado de valores
• Variación de la tasa impositiva por país y estado
• Políticas de la Comunidad Económica Europea (EEC)
• Políticas de la Organización de Países Exportadores de Petróleo (OPEP)
• Políticas de organismos internacionales como el FMI o el Banco Mundial
Fuerzas Sociales, Culturales, Demográficas y
Ambientales (SCDA)
• Las fuerzas de SCDA impactan las decisiones estratégicas en prácticamente todos los
productos, servicios, mercados y clientes.
• Estas fuerzas están constantemente cambiando la forma en que las personas viven,
trabajan, producen y consumen.
Variables clave de SCDA (1 de 3)

• Cambios de población por raza, edad y área geográfica.

• Cambios regionales en gustos y preferencias.
• Numero de matrimonios
• Numero de divorcios
• Numero de nacimientos
• Número de muertes
• Tasas de inmigración y emigración
• Programas de seguridad social
Variables clave de SCDA (2 de 3)

• Tasas de esperanza de vida.

• Generalidad en las redes sociales
• Actitudes hacia la jubilación
• Conservación de energía
• Actitudes hacia la calidad del producto.
• Actitudes hacia el servicio al cliente
• Control de polución
Variables clave de SCDA (3 de 3)
• Actitudes hacia los pueblos extranjeros.
• Conservación de energía
• Programas sociales
• Número de iglesias
• Numero de miembros de la iglesia
• Cuestiones de responsabilidad social.
Fuerzas Políticas, Gubernamentales y Legales

• Las leyes locales, estatales y federales, así como las agencias reguladoras y los grupos
de intereses especiales, pueden tener un gran impacto en las estrategias de las
organizaciones pequeñas, grandes, con fines de lucro y sin fines de lucro.
Variables políticas, gubernamentales y legales (1 de 2)
• Regulaciones ambientales naturales
• Acciones proteccionistas por países
• Cambios en las leyes de patentes.
• Leyes de igualdad de oportunidades laborales
• Nivel de gastos de defensa
• Tendencias de sindicalización
• Legislación anticonfianza
Variables políticas, gubernamentales y legales (2 de 2)

• Las relaciones de Ecuador versus otras relaciones de país

• Condiciones políticas en los países.
• Leyes locales, estatales y federales.
• Regulaciones de importación-exportación
• Tarifas, particularmente en acero y aluminio.
• Elecciones locales, estatales y nacionales.
Fuerzas Tecnológicas
Nuevas tecnologías como:
• El internet de las cosas
• Están impulsando la innovación en muchas industrias
• Impresión 3D
e impactando las decisiones de planificación
• La nube estratégica

• Dispositivos móviles • Muchas empresas ahora tienen un Director de

• Biotecnología
• Analítica de Negocio
• Robótica
• Inteligencia artificial
Información (CIO) y un Director de Tecnología (CTO)
que trabajan juntos para garantizar que la
información necesaria para formular, implementar y
evaluar estrategias esté disponible donde y cuando
sea necesaria.
Fuerzas Competitivas
• Una parte importante de una auditoría externa es identificar empresas rivales y
determinar sus fortalezas, debilidades, capacidades, oportunidades, amenazas,
objetivos y estrategias.
• Para analizar la competencia se utiliza la Inteligencia Competitiva
Obtención de Inteligencia Competitiva

Formas legales y éticas para obtener inteligencia competitiva:

1. Ingeniería inversa de productos de empresas rivales.
2. Utilice encuestas y entrevistas de clientes, proveedores y distribuidores de empresas rivales.
3. Analice los Estados Financieros de la empresa rival
4. Lleve a cabo visitas sobrevoladas y de pasadas a operaciones de empresas rivales.
5. Buscar bases de datos en línea.
6. Póngase en contacto con agencias gubernamentales para obtener información pública sobre
empresas rivales.
7. Monitoree publicaciones comerciales relevantes, revistas y periódicos.
8. Compre datos de redes sociales sobre clientes de todas las empresas de la industria.
9. Contrata a altos ejecutivos de empresas rivales.
Preguntas clave sobre los competidores
1. ¿Cuáles son las fortalezas y debilidades de nuestros principales competidores?
2. ¿Qué productos y servicios ofrecemos que son únicos en la industria?
3. ¿Cuáles son los objetivos y estrategias de nuestros principales competidores?
4. ¿Cómo responderán muy probablemente nuestros principales competidores a las tendencias
económicas, SCDA, políticas, gubernamentales, legales, tecnológicas y competitivas actuales que
afectan a nuestra industria?
5. ¿Cuán vulnerables son los principales competidores a nuestras nuevas estrategias, productos y
servicios?
6. ¿Cuán vulnerable es nuestra empresa al contraataque exitoso de nuestros principales
competidores?
7. ¿Cómo se compara nuestra empresa con sus rivales en el dominio de la conversación en las redes
sociales en esta industria?
8. ¿En qué medida están entrando nuevas empresas y viejas firmas saliendo de esta industria?
9. ¿Qué factores clave han resultado en nuestra posición competitiva actual en esta industria?
10. ¿Cómo están cambiando las relaciones entre proveedores y distribuidores en esta industria?
Programas de Inteligencia Competitiva
Inteligencia competitiva (CI)
• Un proceso sistemático y ético para recopilar y analizar información sobre las
actividades de la competencia y las tendencias comerciales generales para promover
los propios objetivos de una empresa.
Figura 3.3 El modelo de
Competencia Cinco fuerzas de
Porter
Amenaza de
Nuevas
Entradas

Poder de Poder de
Negociación Rivalidad Negociación
de
Proveedores Existente de
Consumidores

Amenaza de
Productos
Substitutos
Michael E. Porter
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El Proceso de las Cinco Fuerzas de Porter

1. Identificar aspectos o elementos clave de cada fuerza competitiva que impactan a la

empresa.
2. Evaluar qué tan fuerte e importante es cada elemento para la empresa.
3. Decidir si la fuerza colectiva de los elementos vale la pena para que la empresa
ingrese o permanezca en la industria.
El Modelo de las 5 Fuerzas de Porter (1 de 5)
• Rivalidad entre empresas competidoras
• La más poderosa de las cinco fuerzas.
• Centrarse en la ventaja competitiva de las estrategias sobre otras empresas
Condiciones que causan una alta rivalidad entre las empresas
competidoras
1. Cuando el número de empresas competidoras es alto
2. Cuando las empresas competidoras son de tamaño similar
3. Cuando las empresas competidoras tienen capacidades similares
4. Cuando la demanda de los productos de la industria está cambiando rápidamente
5. Cuando los recortes de precios son comunes en la industria
6. Cuando los consumidores pueden cambiar de marca fácilmente
7. Cuando las barreras para abandonar el mercado son altas
8. Cuando las barreras para ingresar al mercado son bajas
9. Cuando los costos fijos son altos entre las empresas competidoras
10. Cuando los productos son perecederos o tienen ciclos de vida cortos
El Modelo de las 5 Fuerzas de Porter (2 de 5)
• Entrada potencial de nuevos competidores
• Las barreras de entrada son importantes
• La calidad, los precios y el marketing pueden superar las barreras.
Barreras de Entrada
• Necesidad de obtener economías de escala rápidamente
• Necesidad de adquirir tecnología y conocimientos especializados.
• Falta de experiencia
• Fuerte lealtad del cliente
• Fuertes preferencias de marca
• Grandes requerimientos de capital
• Falta de canales de distribución adecuados.
• Políticas regulatorias del gobierno
• Aranceles
• Falta de acceso a las materias primas.
• Posesión de patentes
• Lugares indeseables
• Contraataque de firmas atrincheradas
• Posible saturación del mercado.
El Modelo de las 5 Fuerzas de Porter (3 de 5)
• Posible desarrollo de productos sustitutos.
• La presión aumenta cuando:
• Los precios de los sustitutos disminuyen
• Los costos de cambio de los consumidores disminuyen
El Modelo de las 5 Fuerzas de Porter (4 de 5)
• El poder de negociación de los proveedores aumenta cuando (hay):
• Pocos proveedores
• Pocos sustitutos
• El costo de cambiar las materias primas es alto
• La integración hacia atrás es obtener el control o la propiedad de los proveedores.
El Modelo de las 5 Fuerzas de Porter (5 de 5)
• Poder de negociación de los consumidores.
• La concentración de clientes o la compra en volumen afecta la intensidad de la
competencia.
• El poder del consumidor es mayor cuando los productos son estándar o
indiferenciados
Condiciones donde los consumidores obtienen poder de negociación

1. Si los compradores pueden cambiarse de forma económica

2. Si los compradores son particularmente importantes
3. Si los vendedores están luchando ante la caída de la demanda del consumidor
4. Si se informa a los compradores sobre los productos, precios y costos de los
vendedores
5. Si los compradores tienen discreción sobre si compran el producto y cuándo lo
hacen
Fuentes de Información Externa
• Las fuentes no publicadas incluyen encuestas de clientes, estudios de mercado,
discursos en reuniones profesionales y de accionistas, programas de televisión,
entrevistas y conversaciones con las partes interesadas.
• Las fuentes publicadas de información estratégica incluyen publicaciones periódicas,
revistas, informes, documentos gubernamentales, resúmenes, libros, directorios,
periódicos y manuales.
La Auditoria Externa Hace Suposiciones
• Supuestos
• Las mejores estimaciones actuales del impacto de los principales factores
externos, sobre los cuales el gerente tiene poco o ningún control, pero que
pueden ejercer un impacto significativo en el rendimiento o la capacidad de
lograr los resultados deseados.
Análisis de la Industria: La Matriz de Evaluación de Factores
Externos (EFE)

Resume y evalúa estos factores:

• Social • Político
• Cultural • Gubernamental
• Demográfico • Legal
• Económico • Tecnológico
• Ambiental • Competitivo
Pasos de la matriz EFE
1. Enumere 20 factores externos clave dividiéndolos en oportunidades y amenazas.
2. Asigne un peso de 0.0 a 1.0
3. Califique la efectividad de las estrategias actuales de 1- 4 (1 muy pobre a 4
excelente)
4. Multiplicar peso x calificación
5. Sume los puntajes
Tabla 3.8 Matriz EFE para un complejo de cine local de 10
teatros (1 de 2)
Factores Externos Clave Peso Calif. Calif. total
Opportunidades
1. Dos nuevos vecindarios en desarrollo
dentro de 3 Km 0.09 1 0.09
2. La Universidad cercana se expande 6%
anualmente 0.08 4 0.32
3. Competidor principal en toda la ciudad
recientemente cerrado 0.08 3 0.24
4. La demanda de ir a cines crece 10% 0.07 2 0.14
5. El ingreso disponible entre los ciudadanos
aumenta un 5% en el ultimo año 0.06 3 0.15
6. La población está creciendo un 8% anual 0.05 3 0.15
7. La tasa de desempleo disminuyó a 3.1% 0.03 2 0.06
Tabla 3.8 Matriz EFE para un complejo de cine local de 10
teatros (2 de 2)
Factores Externos Clave Peso Calif. Calif. total
Amenazas
8. Tendencia hacia una alimentación saludable que 0.12 4 0.48
erosiona las ventas de concesiones

9. La demanda de películas y DVD en línea crece un 0.06 2 0.12

10%

0.06 3 0.18
10. Propiedad comercial adyacente a cines en venta

11. La Universidad cercana instalando una sala de 0.04 3 0.12

cine en el campus

12. Los impuestos a la propiedad del condado y la 0.08 2 0.6

ciudad aumentan un 25%

13. Los grupos religiosos locales se oponen a las 0.04 3 0.12

películas clasificadas R

14. Las películas alquiladas localmente aumentan un 0.08 2 0.16

12%

15. Las películas alquiladas en el último trimestre de 0.06 1 0.06

Time Warner subieron un 15%
Total 1.00 2.58
Análisis de la Industria: Matriz de Perfil Competitivo
(CPM)
• La Matriz de Perfil Competitivo (CPM) es una herramienta que compara la empresa
y sus rivales y revela sus fortalezas y debilidades relativas.
• Se utiliza para comprender mejor el entorno externo y la competencia en una
industria en particular.
• La matriz CPM identifica a los competidores clave de una empresa y los compara
utilizando los factores críticos de éxito de la industria.
• Como resultado, una empresa puede identificar fácilmente las áreas que debe
mejorar y las áreas que debe proteger.
• Los factores críticos de éxito son las áreas clave que determinan el éxito de una
empresa en la industria. Para tener éxito en una industria, una empresa debe
desempeñarse al más alto nivel posible de excelencia
• Incluyen problemas internos y externos.
Tabla 3.10 Un Ejemplo de Matriz de Perfil
Competitivo

•
Nota: Los valores de clasificación son los siguientes: 1 = la respuesta es pobre, 2 = la respuesta es promedio, 3 = la respuesta es
superior al promedio, 4 = la respuesta es superior. Como lo indica el puntaje ponderado total de 2.20, la Compañía 3 está peor.
Solo se incluyen 8 factores críticos de éxito para simplificar; en realidad, sin embargo, esto es muy poco. La plantilla solicita que
se incluyan 12 factores y que se adapten a una industria determinada.
Conceptos de Gerencia Estratégica: Un enfoque de ventaja
competitiva, conceptos y casos

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