Semana 6

Conceptos de Gerencia Estratégica:
Un enfoque de ventaja competitiva,

conceptos y casos
Decimoséptima Edición
Semana 6
Análisis de Estrategia y
Elección
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El Proceso de Generar y Seleccionar
Estrategias (1 de 3)
• Se debe desarrollar un conjunto manejable de las

estrategias alternativas más atractivas.
• Deben determinarse las ventajas, desventajas,
compensaciones, costos y beneficios de estas estrategias.
• La Identificacion y evaluacion estrategias alternativas debe

involucrar a muchos de los gerentes y empleados que
antes reunieron las declaraciones de visión y misión de la
organización, realizaron la auditoría externa y realizaron la
auditoría interna.
• Las estrategias alternativas propuestas por los

participantes deben ser consideradas y discutidas en una
serie de reuniones.
• Las estrategias propuestas deben enumerarse por escrito.
• Cuando todas las estrategias factibles identificadas por los
participantes son dadas y entendidas, las estrategias
deben clasificarse en orden de atractivo.
Figura 6.2 El marco analítico de
formulación de estrategia
En Marco Integral de Formulación de
• Etapa 1 - Etapa de entrada

– Resume la información básica necesaria para formular
estrategias
– Consiste en la matriz EFE, la matriz IFE y la matriz de
perfil competitivo (CPM)
• Etapa 2 - Etapa Coincidente

– Se enfoca en generar estrategias alternativas viables
alineando factores externos e internos clave
– Las técnicas incluyen la Matriz de Fortalezas-
Debilidades-Oportunidades-Amenazas (FODA), la
Matriz de Posición Estratégica y Evaluación de Acción
(SPACE), la Matriz del Grupo Consultor de Boston
(BCG), la Matriz Interna-Externa (IE) y la Matriz de
Gran Estrategia
• Etapa 3 - Etapa de decisión

– Involucra la Matriz de Planificación Estratégica
Cuantitativa (QSPM)
– Revela el atractivo relativo de estrategias alternativas y
por lo tanto proporciona una base objetiva para
seleccionar estrategias específicas
La Etapa Coincidente (1 de 3)
• La Matriz de Fortalezas-Debilidades-Oportunidades-
Amenazas (FODA) ayuda a los gerentes a desarrollar
cuatro tipos de estrategias:
– Estrategias FO (fortalezas-oportunidades)
– Estrategias DO (debilidades-oportunidades)
– Estrategias FA (fortalezas-amenazas)
– Estrategias DA (debilidades-amenazas)
• Estrategias FO
– utilizar las fortalezas internas de una empresa para
aprovechar las oportunidades externas
• Estrategias DO
– apuntar a mejorar las debilidades internas
aprovechando las oportunidades externas
• Estrategias FA
– Utilizar las fortalezas de una empresa para evitar o
reducir el impacto de las amenazas externas.
• Estrategias DA
– tácticas defensivas dirigidas a reducir la debilidad
interna y evitar amenazas externas
Figura 6.3 Una matriz FODA para una tienda de
informática minorista
Matriz FODA (1 de 2)
1. Enumere las oportunidades externas clave de la

empresa.
2. Enumere las amenazas externas clave de la empresa.
3. Enumere las fortalezas internas clave de la empresa.
4. Enumere las principales debilidades internas de la
empresa.
5. Haga coincidir las fortalezas internas con las
oportunidades externas y registre las estrategias FO
resultantes.
Matriz FODA (1 de 2)
6. Haga coincidir las debilidades internas con las

oportunidades externas y registre las estrategias DO
resultantes.
7. Haga coincidir las fortalezas internas con las amenazas
externas y registre las estrategias FA resultantes.
8. Haga coincidir las debilidades internas con las amenazas
externas y registre las estrategias de DA resultantes.
Figura 6.4 La Matriz SPACE (1 de 3)
Figura 6.4 Matriz S P A C E (1 de 3)
Source: Based on H. Rowe, R. Mason, and K. Dickel, Strategic Management and Business Policy: A
Methodological Approach (Reading, MA: Addison-Wesley Publishing Co. Inc., © 1982), 155.
• Matriz de Posición Estratégica y Evaluación de Acción

(S P A C E)
– El marco de cuatro cuadrantes indica si las estrategias
agresivas, conservadoras, defensivas o competitivas
son las más apropiadas para una organización
determinada
• Dos dimensiones internas (posición financiera [FP] y

posición competitiva [CP])
• Dos dimensiones externas (posición de estabilidad [SP] y
posición de la industria [IP])
• Determinantes más importantes de la posición estratégica
general de una organización
Tabla 6.2 Ejes Matriciales SPACE (1 de 2)
Posición estratégica interna Posición Estratégica Externa

Posición financiera (FP) Posición de estabilidad (SP)
Retorno de la inversión Cambios tecnologicos
Influencia Tasa de inflación
Liquidez Variabilidad de la demanda
Capital de trabajo Rango de precios de productos competidores
Flujo de fondos Barreras para entrar al mercado
Volumen de ventas de inventario Presión competitiva
Ganancias por acción Facilidad de salida del mercado
Tasa de ganacias sobre precio Riesgo involucrado en negocios
Factores de ejemplo que componen los ejes de la matriz SPACE

Tabla 6.2 Ejes Matriciales SPACE (2 de 2)
Posición estratégica interna Posición Estratégica Externa

Posición competitiva (CP) Posición en la industria (IP)
Cuota de mercado Potencial de crecimiento
Calidad del producto Potencial de ganancias
Ciclo de vida del producto Estabilidad financiera
La lealtad del cliente Extensión apalancada
Capacidad de uso Utilización de recursos
Know-how tecnológico Facilidad de entrada al mercado
Control sobre proveedores y distribuidores. Productividad, capacidad de utilización
Source: Based on H. Rowe, R. Mason, & K. Dickel, Strategic

Management and Business Policy: A Methodological
Approach (Reading, MA: Addison-Wesley Publishing Co.
Inc., 1982); 155-156.
Pasos para realizar el análisis SPACE (1 de 4)
1. Seleccione un conjunto de variables para definir la
posición financiera (FP), la posición competitiva (CP), la
posición de estabilidad (SP) y la posición de la industria
(IP).
2. Asigne un valor numérico que varíe de +1 (peor) a +7
(mejor) a cada una de las variables que componen las
dimensiones FP e IP.
Asigne un valor numérico que varíe de −1 (mejor) a −7
(peor) a cada una de las variables que componen las
dimensiones SP y CP.
3. Calcule un puntaje promedio para FP, CP, IP y SP.

4. Trace los puntajes promedio para FP, IP, SP y CP en el
eje apropiado.
5. Agregue las dos puntuaciones en el eje x y trace el punto
resultante en X. Agregue las dos puntuaciones en el eje y
y trace el punto resultante en Y. Trace la intersección del
nuevo punto xy.
6. Dibuje un vector direccional desde el origen de la

Matriz SPACE a través del nuevo punto de intersección.
7. Este vector revela el tipo de estrategias recomendadas
para la organización: agresiva, competitiva, defensiva o
conservadora.
Figura 6.5 Perfiles de estrategia de ejemplo (1 de 2)
Figura 6.5 Perfiles de estrategia de ejemplo (1 de 2)
Source: Based on H. Rowe, R. Mason, and K. Dickel, Strategic Management and Business
Policy: A Methodological Approach (Reading, MA: Addison-Wesley Publishing Co. Inc., ©
1982), 155.
Figura 6.6 Una matriz SPACE para Facebook
La matriz del Boston Consulting
Group (BCG)
• B C G Matrix
– Representa gráficamente las diferencias entre las
divisiones en términos de posición relativa de
participación de mercado y tasa de crecimiento de la
industria
– Permite que una organización multidivisional
administre su cartera de negocios al examinar la
posición relativa de participación de mercado y la tasa
de crecimiento de la industria de cada división en
relación con todas las demás divisiones de la
organización
Figura 6.7 La matriz BCG (1 de 4)
Source: Based on the BCG Portfolio Matrix from the Product

Portfolio Matrix, © 1970, The Boston Consulting Group.
• Signos de interrogación - Cuadrante I

– La organización debe decidir si fortalecerlos mediante
una estrategia intensiva (penetración en el mercado,
desarrollo de mercado o desarrollo de productos) o
venderlos
• Estrellas - Cuadrante II
– Representan las mejores oportunidades a largo plazo
de la organización para el crecimiento y la rentabilidad
• Vacas Lecheras - Cuadrante III

– generar efectivo en exceso de sus necesidades
– debe ser manejado para mantener su posición fuerte
por el mayor tiempo posible
• Perros - Cuadrante IV
– competir en una industria de crecimiento lento o sin
crecimiento del mercado
– las empresas a menudo se liquidan, se deshacen o se
reducen a través de la reducción
• El principal beneficio de la matriz BCG es que llama la

atención sobre el flujo de caja, las características de
inversión y las necesidades de las diversas divisiones de
una organización.
Figura 6.8 Un ejemplo de matriz BCG
Figura 6.9 Un ejemplo de matriz BCG
Figura 6.10 La matriz Interna-Externa (IE) (1 de 2)
Source: Based on: The IE Matrix was developed from the General Electric (GE) Business Screen
Matrix. For a description of the GE Matrix, see Michael Allen, “Diagramming GE’s Planning for What’s
WATT,” in R. Allio and M. Pennington, eds., Corporate Planning: Techniques and Applications l par; New
York: AMACOM, 1979.
Figura 6.10 La matriz Interna-Externa (IE) (2 de 2)
• La matriz IE se basa en dos dimensiones clave: las

puntuaciones ponderadas totales IFE en el eje x y las
puntuaciones ponderadas totales EFE en el eje y
– Tres regiones principales
 Crecer y Construir
 Sostener y Mantener
 Cosechar o Desinversión
Figura 6.11 Un ejemplo de matriz de IE
Figura 6.12 Un ejemplo de matriz de IE
La Matriz de la Gran Estrategia (1 de 3)
• Matriz de gran estrategia

– basado en dos dimensiones evaluativas: posición
competitiva y crecimiento del mercado (industria)
Figura 6.13 La Matriz de la Gran Estrategia
Source: Based on Roland Christensen, Norman Berg, and Malcolm Salter, Policy
Formulation and Administration (Homewood, IL: Richard D. Irwin, 1976), 16-18.
• Cuadrante I
– La concentración continua en los mercados actuales (penetración
de mercado y desarrollo de mercado) y productos (desarrollo de
producto) es una estrategia apropiada
• Cuadrante II
– incapaz de competir efectivamente
– necesita determinar por qué el enfoque actual de la empresa es
ineficaz y cómo la empresa puede cambiar para mejorar su
competitividad
• Cuadrante III
– debe hacer algunos cambios drásticos rápidamente para evitar
una mayor disminución y una posible liquidación
– En primer lugar, se debe buscar una reducción considerable de
costos y activos (reducción de personal)
• Cuadrante IV
– tienen niveles de flujo de efectivo característicamente altos y
necesidades de crecimiento interno limitadas y, a menudo,
pueden perseguir con éxito la diversificación relacionada o no
relacionada
La Matriz de Planificación Estratégica
Cuantitativa (QSPM)
• Matriz de planificación estratégica cuantitativa (QSPM)
– indica objetivamente qué estrategias alternativas son las mejores
– utiliza la entrada de los análisis de la Etapa 1 y los resultados
coincidentes de los análisis de la Etapa 2 para decidir
objetivamente entre estrategias alternativas
Tabla 6.4 La matriz de planificación
estratégica cuantitativa (QSPM)
Alternativas Estratégicas
Key Factors Weight Strategy 1 Strategy 2 Strategy 3
Key External Factors
Economy
Political/Legal/Governmental
Social/Cultural/Demographic/Environmental
Technological
Competitive
Key Internal Factors
Management
Marketing
Finance/Accounting
Production/Operations
Research and Development
Management Information Systems
Pasos en un QSPM (1 de 2)
1. Haga una lista de las oportunidades y amenazas

externas clave de la empresa y las fortalezas y
debilidades internas en la columna de la izquierda.
2. Asigne pesos a cada factor clave externo e interno.
3. Examine las matrices de la Etapa 2 (coincidencia) e
identifique estrategias alternativas que la organización
debería considerar implementar.
Pasos en un QSPM (2 de 2)
4. Determine los puntajes atractivos (AS).

5. Calcule las puntuaciones de atractivo total (TAS).
6. Calcule la suma total de la puntuación de atractivo.
Características positivas de la QSPM
• Se pueden examinar conjuntos de estrategias de forma

secuencial o simultánea
• Requiere que los estrategas integren factores externos e
internos pertinentes en el proceso de decisión
• Puede ser adaptado para su uso por pequeñas y grandes
organizaciones con fines de lucro y sin fines de lucro.
Limitaciones de la QSPM
• Siempre se requieren juicios informados

• Es tan bueno como la información de requisitos previos y
los análisis coincidentes en los que se basa
Tabla 6.5 Un QSPM para una tienda
de informática minorista (1 de 3)
Estimación de costos asociados con
las recomendaciones
• El término “recomendación” se utiliza para referirse a
"cualquier estrategia alternativa que se seleccione para su
implementación".
• Debido a restricciones monetarias y / o no monetarias,
ninguna empresa puede implementar todas las estrategias
alternativas propuestas en las matrices de
correspondencia, por lo que las empresas utilizan el
QSPM y el juicio de expertos para seleccionar estrategias
particulares.
La cultura y la política de elección de
estrategia
• Las estrategias que requieren menos cambios culturales
pueden ser más atractivas porque los cambios extensos
pueden requerir mucho tiempo y esfuerzo
• Las maniobras políticas consumen un tiempo valioso,
subvierten los objetivos de la organización, desvían la
energía humana y provocan la pérdida de algunos
empleados valiosos.
• Los prejuicios políticos y las preferencias personales se
integran indebidamente en las decisiones de elección de
estrategias

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Conceptos de Gerencia Estratégica:

Un enfoque de ventaja competitiva,

• Se debe desarrollar un conjunto manejable de las

• La Identificacion y evaluacion estrategias alternativas debe

• Las estrategias alternativas propuestas por los

• Etapa 1 - Etapa de entrada

• Etapa 2 - Etapa Coincidente

• Etapa 3 - Etapa de decisión

1. Enumere las oportunidades externas clave de la

6. Haga coincidir las debilidades internas con las

Figura 6.4 Matriz S P A C E (1 de 3)

• Matriz de Posición Estratégica y Evaluación de Acción

• Dos dimensiones internas (posición financiera [FP] y

Posición estratégica interna Posición Estratégica Externa

Factores de ejemplo que componen los ejes de la matriz SPACE

Posición estratégica interna Posición Estratégica Externa

Source: Based on H. Rowe, R. Mason, & K. Dickel, Strategic

3. Calcule un puntaje promedio para FP, CP, IP y SP.

6. Dibuje un vector direccional desde el origen de la

Source: Based on the BCG Portfolio Matrix from the Product

• Signos de interrogación - Cuadrante I

• Vacas Lecheras - Cuadrante III

• El principal beneficio de la matriz BCG es que llama la

• La matriz IE se basa en dos dimensiones clave: las

• Matriz de gran estrategia

1. Haga una lista de las oportunidades y amenazas

4. Determine los puntajes atractivos (AS).

• Se pueden examinar conjuntos de estrategias de forma

• Siempre se requieren juicios informados

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