Identificación de pro-

blemas
Técnicas para identificación de pro-
blemas.
A) Diagrama de las seis palabras
Muchos de los problemas que se encuentran en las
empresas, parecen a simple vista sencillos.
Si nos acercamos a ellos se puede observar que
sencillos son muy pocos.
Debido a que la mayor parte de los problemas de las
organizaciones tienen más de una causa y se pue-
den solucionar de más de una manera, los métodos
que han de emplearse para el análisis de los
problemas deberán promover la creatividad y el
pensamiento analítico.
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El diagrama de las seis palabras es una técnica
de análisis sencilla y de gran utilidad para
asegurarse que se pregunta lo más importante de
cada situación o problema que se trate de analizar.
Las seis palabras son: CUÁNDO; CÓMO; DÓNDE;
QUÉ; QUIÉN; POR QUÉ.
En esencia, es someter el problema o cuestión a
un interrogatorio precedido por estas 6 palabras.
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Los pasos para construir el diagrama de las seis
palabras son los siguientes:
1) Describir el problema con precisión. La definición
ha de ser clara y concisa.
2) Dibujar una tabla y escribir el encabezamiento de
las columnas verticales: Cuándo; Cómo; Dónde;
Qué; Quién; Por Qué “es problema”, y: Cuándo;
Dónde; Qué; Quién; Por Qué “no es” problema.
3) Revisar las normas de la lluvia de ideas y colocarlas
en la sala de reunión de modo bien visible, para que
todos las tengan presentes.
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4) Este paso consiste en una lluvia de ideas
estructurado para especificar las condiciones del
problema y las del “no problema”.

Se inicia el trabajo con estas palabras: ¿Cuándo

suele ocurrir este problema? Los miembros del
grupo realizan la lluvia de ideas durante unos
minutos, y el responsable de la reunión escribirá
las sugerencias en la columna: Cuándo.

Cuando se ha terminado con esta etapa se

propondrá: ¿Cuándo no ocurre este problema?
y se hace la lluvia de ideas correspondiente.
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La pregunta siguiente será: “¿Cómo reconocen Uds.
el problema?” y después: “¿Cómo reconocen
cuando el problema no está presente?”.
El grupo busca aquí las manifestaciones físicas del
problema.
A estas preguntas siguen: “¿Dónde sucede?” y
“¿Dónde no sucede?”.
Después continúa con: “¿Qué es el problema?”,
seguido de “¿Qué no es el problema?”.
Al grupo le quedan aún dos preguntas más: “¿Quién
es el problema?” y “¿Quién no lo es?” y “¿Por
Qué existe ahora el problema?” y “¿Por Qué no
era un problema antes?”.
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5) Madurar las ideas. Es oportuno tomarse tiempo
y dar lugar a que otros puedan dar su opinión.

6) Si hubieran numerosas causas, el grupo debe

preguntarse por el 20% de las causas que crean
el 80% del problema (Ley de Pareto).

7) Las causas encontradas explicarán tanto

cuándo “es” problema, como cuándo “no es”
problema.
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B) La espina de pescado o diagrama de
Ishikawa: causa-efecto.
Una herramienta muy simple y efectiva. Un ingeniero
japonés, Kaoru Ishikawa, nos ha legado una práctica
herramienta para resolver los problemas o efectos
–identificando y atacando sus causas-, denominada
“Diagrama de Ishikawa” o familiarmente “Espina de
Pescado”.
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Su aporte, rebosante de un simple y maravilloso
sentido común, permite entrenar el “pensamiento”
para orientarse a causas y no a efectos.

Resulta útil para profundizar en el análisis de las

causas, sin quedarse sólo con las más obvias y
simples, ayuda a concentrarse en el contenido del
problema y no en su “historia”, ni en los intereses
personales de los integrantes del equipo de
trabajo, y además genera una riquísima fuente de
consenso colectivo del equipo para resolver un
problema.
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Metodología de aplicación.

1. Seleccionar un efecto o problema que estemos

padeciendo, y colocarlo en el extremo derecho,
como “cabeza” del pescado, y luego trazar una
línea a modo de “espinazo principal o columna
vertebral” que finalice en la cabeza. Es importante
aclarar que, para que la herramienta sea
realmente aprovechable, el efecto (o problema)
debe estar adecuadamente definido, de modo
concreto y específico, sin ambigüedades.
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Metodología de aplicación.

2. Identificar las “categorías” principales dentro de las

cuales se podrían agrupar las causas que producen tal
efecto. Estas “espinas principales” se dibujan como
líneas que apuntan a la “columna vertebral”, formando
un ángulo de unos 70º.
A modo de recomendación práctica, suele resultar útil
como disparador asociar las “espinas principales” a las
denominadas “6 M” para empresas de manufactura
(Materiales, Métodos, Maquinarias, Mano de Obra,
Madre Naturaleza, Medidas) o “4 P” para empresas de
servicios (Políticas, Procedimientos, Planta –entendido
como equipos y espacio físico-, Personal).
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Metodología de aplicación.

Por supuesto, no siempre será necesario generar

todas y cada una de estas espinas principales, y
se pueden utilizar algunas diferentes.

En cualquier caso, se recomienda aplicar sentido

común y determinar para cada caso cuántas y
cuáles colocar.
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Metodología de aplicación.

3. Colocar, para cada una de las “espinas principales”,

determinadas líneas inclinadas (“espinas”) que serán
las causas más profundas que ayuden a explicar
distintos matices de las causas principales.

Por supuesto, cuando una causa sea todavía un tanto

amplia o compleja podrá ser descompuesta en
“sub-causas”, las cuales se ubicarán en nuevas
espinas (“espinas menores”), las que confluirán en las
espinas correspondientes a las espinas principales.
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Metodología de aplicación.

3. Finalmente, el Diagrama es un medio, no un fin.

Por ende, una vez que el Diagrama esté finalizado,

habrá que discutirlo, analizarlo y modificarlo de ser
necesario.

Estas discusiones deben estar orientadas a identificar

cuáles de todas las causas son más probables, cuáles
están bajo nuestro control, cuáles son más urgentes,
etc., a modo de efectuar algún tipo de priorización de
las mismas y tomar las acciones que sean juzgadas
oportunas para su solución.
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Consideraciones prácticas.

a) Para ir obteniendo las causas (de todos los niveles)

suele ser muy útil efectuar una “lluvia de ideas”,
indagando repetitivamente sobre los por qué de la
ocurrencia de cada una (la famosa técnica de los “5
Why”).

Y para potenciar el efecto de esta lluvia de ideas, se

recomienda dejar fluir la lluvia, sin intentar dibujar cada
aporte en el gráfico, ya que podría entorpecer su
desarrollo. Más bien se sugiere primero ir armando
una lista con todos los aportes, y luego ir mapeando
cada uno en el gráfico.
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Consideraciones prácticas.

b) Si una causa o sub-causa obedeciera

legítimamente a más de una categoría, colo-
carla en ambas y no devanarse los sesos inútil-
mente en querer forzar una única categoría (ya
que esto fastidia al equipo y puede generar que la
herramienta pierda su efectividad).