L a e s p i n a d e p e s c a d o o d i a g ra m a d e

I s h i ka wa : C a u s a - Efe c t o

Una herramienta muy simple y efectiva

Un ingeniero japonés, Kaoru Ishikawa, nos ha legado una práctica

herramienta para poder resolver los problemas o efectos –
identificando y atacando sus causas-, denominada “Diagrama de
Ishikawa” o familiarmente “Espina de Pescado”.
Su aporte, rebosante de un simple y maravilloso sentido común,
permite entrenar el “pensamiento” para orientarse a causas y no
a efectos.

Resulta útil para profundizar en el análisis de las causas, sin

quedarse sólo con las más obvias y simples, ayuda a concentrarse
en el contenido del problema y no en su “historia”, ni en los
intereses personales de los integrantes del equipo de trabajo, y
además genera una riquísima fuente de consenso colectivo del
equipo para resolver un problema.
Metodología de aplicación

Para su aplicación, se requieren unos pocos pasos, a saber:

1. Seleccionar un efecto o problema que estemos

padeciendo, y colocarlo en el extremo derecho, como
“cabeza” del pescado, y luego trazar una línea a modo de
“espinazo principal o columna vertebral” que finalice en la
cabeza. Es importante aclarar que, para que la
herramienta sea realmente aprovechable, el efecto (o
problema) debe estar adecuadamente definido, de modo
concreto y específico, sin ambigüedades.

2. Identificar las “categorías” principales dentro de las

cuales se podrían agrupar las causas que producen tal
efecto. Estas “espinas principales” se dibujan como líneas
que apuntan a la “columna vertebral”, formando un
ángulo de unos 70º. A modo de recomendación práctica,
suele resultar útil como disparador asociar las “espinas
principales” a las denominadas “6 M” para empresas de
manufactura (Materiales, Métodos, Maquinarias, Mano de
Obra, Madre Naturaleza, Medidas) o “4 P” para empresas
de servicios (Políticas, Procedimientos, Planta –entendido
como equipos y espacio físico-, Personal). Por supuesto, no
siempre será necesario generar todas y cada una de estas
espinas principales, y se pueden utilizar algunas diferentes.
En cualquier caso, se recomienda aplicar sentido común y
determinar para cada caso cuántas y cuáles colocar.
3. Colocar, para cada una de las “espinas principales”,
determinadas líneas inclinadas (“espinas”) que serán las
causas más profundas que ayuden a explicar distintos
matices de las causas principales. Por supuesto, cuando
una causa sea todavía un tanto amplia o compleja podrá
ser descompuesta en “sub-causas”, las cuales se ubicarán
en nuevas espinas (“espinas menores”), las que confluirán
en las espinas correspondientes a las espinas principales.

4. Finalmente, el Diagrama es un medio, no un fin. Por

ende, una vez que el Diagrama esté finalizado, habrá que
discutirlo, analizarlo y modificarlo de ser necesario. Estas
discusiones deben estar orientadas a identificar cuáles de
todas las causas son más probables, cuáles están bajo
nuestro control, cuáles son más urgentes, etc., de modo de
efectuar algún tipo de priorización de las mismas y tomar
las acciones que sean juzgadas oportunas para su solución.
Consideraciones prácticas
Conviene, en este punto, hacer dos observaciones de índole
práctica:
a) Para ir obteniendo las causas (de todos los niveles) suele ser
muy útil efectuar una “lluvia de ideas”, indagando
repetitivamente sobre los por qué de la ocurrencia de cada
una (la famosa técnica de los “5 Why”). Y para potenciar el
efecto de esta lluvia de ideas, se recomienda dejar fluir la
lluvia, sin intentar mapear cada aporte en el gráfico, ya que
podría entorpecer su desarrollo. Más bien se sugiere
primero ir armando una lista con todos los aportes, y luego
ir mapeando cada uno en el gráfico.

b) Si una causa o sub-causa obedeciera legítimamente a más de

una categoría, colocarla en ambas y no devanarse los sesos
inútilmente en querer forzar una única categoría (ya que
esto fastidia al equipo y puede generar que la herramienta
pierda su efectividad).