Administración III

Unidad 4_Implementación de
Estrategias y
Control
Sesión 1_Unidad 4

Docente: Brandi, Carolina

 Administración III – Lic. en Administración_2021

Análisis endógeno y
exógeno

Evaluación y Formulación de la estrategia:

control planes y programas de largo plazo

Implementación de la
estrategia
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Iniciamos con la Implementación

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Qué significa implementar las estrategias?

Significa la ejecución de las acciones derivadas de un
objetivo clave para alcanzar los objetivos de la
empresa/organización.

Implementar significa poner los planes en acción. Es la fase

del “hacer que ocurra” en la administración. La
implementación refiere a los pasos que un administrador
sigue para lograr que los subordinados y otras personas
realicen los planes establecidos. Representa el puente
entre las decisiones administrativas y la ejecución real que
llevan a cabo las personas o los niveles de la empresa.
Chiavenato, 2006
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La administración/planeación estratégica se refiere a

decisiones globales, genéricas y amplias. Para ponerse
en práctica en todos los niveles de la empresa, es
necesario detallarla y subdividirla de manera adecuada.

La implementación estratégica, en palabras simples, es

el proceso que pone planes y estrategias en acción
para alcanzar objetivos. Un plan estratégico es un
documento escrito en el que se exponen los planes de
negocio para alcanzar objetivos, pero quedará olvidado
sin una implementación estratégica
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Qué se requiere para hacerlo?

Una adecuada ejecución con el correcto seguimiento

(control); el conocimiento de las personas involucradas
en la misma; un correcto cronograma calendario y
retroalimentación; la motivación y compromiso de los
actores colaboradores, en la alineación de sus esfuerzos
individuales hacia esfuerzos comunes.
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Qué relación existe entre la estrategia y la

estructura de la empresa/organización?
La estructura de una organización debe facilitar el logro
de los objetivos. Como los objetivos reciben la
influencia de la estructura de la organización, es lógico
que la estrategia y la estructura deben estar
estrechamente vinculadas. Si los gerentes cambian
significativamente la estrategia de la organización,
deben modificar la estructura para adaptarse y apoyar
el cambio.
Robbins y Coulter, 2005, p.
242
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La mayor parte de los esquemas estratégicos actuales

tienden a centrarse en tres aspectos:

1) Innovación, que refleja la búsqueda de

la organización de innovaciones significativas y
únicas;

2)Minimización de costos, que refleja la búsqueda de

la organización de costos muy controlados;

3)Imitación, que refleja el intento de una organización

de minimizar el riesgo y maximizar las oportunidades de
rendimiento, copiando a los líderes del mercado.
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¿Qué diseño estructural funciona mejor con cada

uno de estos aspectos?

Las organizaciones innovadoras necesitan la

flexibilidad y el libre flujo de información de la
estructura orgánica, en tanto que las que minimizan
los costos buscan la eficiencia, la estabilidad y los
controles rígidos de la estructura mecanicista. Las
imitadoras usan las características estructurales de
ambas, la estructura mecanicista mantener
para controles rígidos y
orgánica para imitary las
costos bajos, la direcciones innovadoras de la
estructura
industria.
Robbins y Coulter, 2005, p.
242
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Implementación de las estrategias a

través de Planes

Los planes son documentos en los que se explica cómo

se van a alcanzar las metas, y por lo regular se delinea
la asignación de recursos, calendarios y otras acciones
necesarias para concretar las metas. Cuando los
gerentes planean, establecen metas y planes.

Recordamos: Las metas son los resultados deseados

para individuos, grupos y organizaciones enteras.
Robbins y Coulter, 2005, p.
160
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Tipos de planes

Las formas más usuales para describir los planes de

las organizaciones son por su línea estratégica
(estratégicos u operativos), plazo (corto o largo),
especificidad (direccionales o concretos), y frecuencia
(únicos o permanentes). Estas clasificaciones de los
planes son independientes. Los
no planes son de largodireccionales
plazo, y
estratégicos
permanentes.

Robbins y Coulter, 2005, p. 161

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Robbins y Coulter, 2005, p. 161

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Los planes estratégicos son planes que se aplican a

toda la organización, fijan sus metas generales y tratan
de posicionarla en su contexto. Los planes que
especifican los detalles de cómo van a alcanzarse las
metas generales son los planes operativos. ¿Cuál es la
diferencia entre los dos tipos? Los planes estratégicos
abarcan un plazo mayor y tienen un panorama más
amplio de la organización.
Los planes estratégicos también incluyen la
formulación de metas, en tanto que los planes
operativos definen las maneras de alcanzar las metas.
Asimismo, los planes operativos comprenden periodos
más breves, de meses, semanas o días.
Robbins y Coulter, 2005,
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La diferencia en años entre el corto y el largo plazo se

ha reducido considerablemente. Antes, el largo plazo
significaba más de siete años. Trate de imaginarse lo
que estará haciendo dentro de siete años y se dará
cuenta de qué difícil era para los gerentes establecer
planes tan proyectados en el futuro. A medida que el
entorno de las organizaciones se ha vuelto inseguro,
ha cambiado la definición de largo plazo. Definimos los
planes de largo plazo como aquellos cuyo horizonte
temporal rebasa los tres años.

Robbins y Coulter, 2005, p. 162

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Definimos planes de corto plazo como aquellos que

abarcan un año o menos. El plazo intermedio
comprende los periodos entre uno y otro. Aunque
estas clasificaciones de tiempo son bastante
comunes, una organización puede señalar cualquier
plazo que quiera para fines de su planeación.

Robbins y Coulter, 2005, p. 163

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En compendio
planes estratégicos. Planes que se aplican a toda la
organización, fijan sus metas generales y tratan de
posicionarla en su contexto.

planes operativos. Planes que especifican los detalles de

cómo van a alcanzarse las metas generales.

planes de largo plazo. Planes cuyo horizonte temporal

rebasa los tres años.

planes de corto Planes que abarcan un año o

plazo. Robbins y Coulter, 2005, p. 163
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planes específicos. Planes detallados sin margen

para interpretaciones.

planes direccionales. Planes flexibles que

establecen lineamientos generales.

plan único. Plan destinado a satisfacer las necesidades

de una sola ocasión.

planes permanentes. Planes continuos que encauzan las

actividades que se realizan
repetidamente. Robbins y Coulter, 2005, p. 163
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Caso ejemplo de revisión práctico:

La práctica y el estudio sistemático de la planeación
estratégica demuestra que no existe un modelo
universalmente aplicable, ya que cada sector o empresa
tiene particularidades que lo singularizan. La generalización
de modelos particulares de dirección estratégica aplicados
en otros sectores, industrias o países traen consigo errores y
fracasos. En el escrito que presenta el autor Ronda Pupo
(2004), expone el resultado de una investigación de 10 años
sobre la aplicación de la dirección estratégica en el mundo.
Se explica las bases conceptuales y se explica, paso a paso,
cómo desarrollar el proceso de dirección estratégica para
lograr la integración de los niveles estratégico, táctico y
operativo. Ronda Pupo, 2004, p. 29
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Etapa. Implantación de la estrategia

La implementación de las estrategias involucra todas las
funciones y las personas de la empresa, pero al ápice
estratégico le corresponde evaluar y liderar los tres
elementos esenciales: la formulación, la implantación y
el control; igualmente, lograr que el cambio estratégico,
la estructura y la cultura se alinee en función de la
efectividad de la ejecución. Por esto, el papel del
liderazgo es decisivo en esta etapa de la dirección
estratégica, y de su accionar depende el éxito de las
estrategias formuladas.
Ronda Pupo, 2004, p. 48
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El liderazgo es un arte o proceso para

incidir sobre las personas de manera
que realicen una determinada actividad.
Las personas siguen a aquellas que
satisfacen sus necesidades e intereses.

Papel del líder en el proceso de

implantación de la dirección estratégica

En este paso se brindan recomendaciones

metodológicas para la actuación adecuada del líder
durante la ejecución de la dirección estratégica.
Ronda Pupo, 2004, p. 48
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Papel de impulsores del proceso de cambio

estratégico

•Detectar desde su perspectiva de visión dentro de la

organización hechos y/o tendencias del entorno o
tendencias internas que justifican el cambio. El líder
impulsa constantemente el carácter proactivo de la
dirección estratégica.
•Abogar ante quienes tienen poder legitimador por la
necesidad del cambio.
•Convertirse ellos mismos en legitimadores,
facilitadores, agentes y/o receptores una vez que
consigan el inicio de un proceso de cambio planificado.
Ronda Pupo, 2004, p. 48
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Papel de facilitadores del proceso de cambio

estratégico

•Ayudar a reflexionar al líder y a su equipo, para llegar

a definir por qué cambiar, qué cambiar, cuándo
cambiar, hasta dónde cambiar y cómo cambiar.
•Formar parte del equipo gestor del cambio que da
apoyo al equipo directivo en las fases de diseño,
implementación y monitorización del cambio.
•Proporcionar metodología y herramientas
conceptuales para elaborar el plan de
específico. cambio
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• Ayudar a observar y cuestionar lo que está

ocurriendo a lo largo del proceso de cambio.
•Transmitir errores y aciertos de experiencias de
cambio en otros contextos.
•Contribuir en el diseño y realización del plan de
formación para el cambio.
•Contribuir en el diseño y realización del plan de
comunicación para el cambio.
•Facilitar la comunicación entre todas las partes
interesadas en el cambio, ayudando a la construcción
de nuevos modelos mentales compartidos.
Ronda Pupo, 2004, p. 49
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Papel de los agentes del proceso de cambio

Estratégico

•Poner en práctica técnicamente los nuevos

procesos o sistemas que sean necesarios: nuevas
tecnologías de intercambio automatizado de datos,
nuevos sistemas de evaluación del rendimiento,
nuevos programas de formación y desarrollo
directivo, nuevos sistemas de producción.
•Legitimar o validar conceptualmente, a su nivel, el
proceso de cambio, aprovechando la credibilidad que
le otorga la realidad de su puesta en práctica.
Ronda Pupo, 2004, p. 49
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Papel de los clientes o receptores del proceso

de cambio estratégico

•Comprar el resultado del “producto cambio”, por lo que han de

decidir modificar sus expectativas en relación con la visión de
futuro de la empresa. Los trabajadores “compran” un cambio
en la empresa cuando su beneficio incluye alguna mejora
evidente de su calidad de vida.
•Comprar el proceso mismo de cambio (sobre todo los
trabajadores), por lo que han de decidir cambiar su forma
habitual de pensar y hacer las cosas.
•Expresar su opinión sobre la adecuación del producto cambio,
tanto al nivel de su diseño y costo inicial como en el ámbito de
su funcionamiento a lo largo del tiempo.
Ronda Pupo, 2004, p. 49
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Funciones del rol del liderazgo legitimador

del cambio estratégico

•Uso de su poder dentro de la organización para legitimar el

tipo de cambio estratégico, detectado por él mismo o por los
impulsores de dicho cambio.
•Uso de su poder dentro de la organización para legitimar por
qué cambiar, qué cambiar, cuándo cambiar y hasta dónde
cambiar.
•Uso de su poder dentro de la organización para legitimar el
proyecto de cambio concreto apoyado por los facilitadores e
implementado por los equipos de agentes específicos.
• Decidir y asignar los recursos económicos, temporales y
humanos necesarios para llevar a cabo el proyecto de
cambio. Ronda Pupo, 2004, p. 49
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Referencias bibliográficas
Chiavenato, I. (2006). Introducción a la teoría general de la administración.
7a. ed. McGraw Hill

Durán Juvé, D. (2015). Management estratégico: Su aplicación en la gestión

del conocimiento y el capital humano. Universidad de Barcelona

Pümpin, C. y García Echevarría, S. (1993). Estrategia Empresarial. Cómo

implementar la estrategia en la empresa. Serie Magamente. Díaz de
Santos.

Ronda Pupo, G. (2004). La integración de los niveles estratégico, táctico y

operativo en la dirección estratégica. Revista EAN, sept-dic, 52, pp. 29-57

Robbins, S. y Coulter, M. (2005). Administración. 8va ed. Pearson Educación