Administracin-Estratgica

ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA
© Lic.Roberto Binetti – www.robertobinetti.com.ar
1.¿Qué es la planeación?
La planeación es la función administrativa que involucra la definición de los objetivos de
la organización, el establecimiento de estrategias para lograrlos y el desarrollo de planes
para integrar y coordinar las actividades laborales. Por lo tanto, se encuentra vinculado
tanto con los fines (el qué) como con los medios (el cómo) .
En la planeación formal se definen los objetivos específicos a lograr en un periodo

determinado. Estos objetivos se estipulan por escrito para que todos los miembros de
la organización tengan conocimiento de los mismos, lo cual reduce la ambigüedad y da
lugar a un entendimiento compartido de qué se tiene que hacer para conseguirlos. El el
propósito de los planes radica en señalar cómo se lograrán los objetivos.
En otras palabras, los objetivos (metas) son los resultados o propósitos que se desea
lograr. Son ellos los que funcionan como guía de las decisiones y representan los criterios
a partir de los cuales serán medidos los resultados obtenidos por el trabajo. Ésa es la
razón por la que se les considera los elementos fundamentales de la planeación. Es
preciso saber cuál es el objetivo o el resultado que se quiere lograr antes de poder
establecer los planes para conseguirlo. Los planes son documentos en los que se
especifica cómo se lograrán los objetivos. Normalmente en ellos se incluyen la
asignación de recursos, los cronogramas y otras acciones necesarias para que se
cumplan.
Cuando los gerentes planean, desarrollan tanto los objetivos como los planes
correspondientes.
1.1.Efectos de la planeación
La planeación requiere de un gran esfuerzo integral de tota la organización. En primer

lugar, la planeación les otorga dirección a seguir tanto a los gerentes como al resto de la
organización.
Sin planeación, los departamentos y los individuos podrían perseguir objetivos distintos
y obstaculizar el logro eficiente de aquellos fijados por la compañía.
Una razón más estriba en que la planeación reduce la incertidumbre, forzando a los
gerentes a poner su atención en el futuro, anticipar el cambio, considerar el impacto del
mismo y desarrollar respuestas adecuadas.
1
Aunque la planeación no elimina la incertidumbre, los gerentes planean para poder

responder eficientemente cuando ésta surge.
Por otro lado, la planeación minimiza el desperdicio y la redundancia. Cuando las

actividades laborares son coordinadas en función de un plan, las ineficiencias saltan a la
vista y pueden corregirse y eliminarse.
Finalmente, la planeación establece los objetivos o estándares que se utilizan en la

función de control. Al planear, los gerentes desarrollan objetivos y planes y, cuando les
llega el momento de ejercer la tarea de controlar, pueden determinar cuáles de esos
planes se pusieron en práctica y cuáles objetivos se alcanzaron.
De no haber planeación, los gerentes carecerían de parámetros para medir el esfuerzo

laboral.
1.2.Tipos de objetivos
En realidad, todas las organizaciones cuentan con diversos objetivos. Por ejemplo, las
empresas podrían estar interesadas en aumentar su participación de mercado,
mantener el entusiasmo de sus empleados por trabajar para la compañía y lograr
prácticas laborales sustentables desde la perspectiva ecológica.
Por su parte, una institución religiosa tal vez buscaría ofrecer un lugar para practicar el
culto pero también dar apoyo a personas de su comunidad que enfrentan desventajas
económicas y actuar como sitio de reunión para sus integrantes.
Prácticamente, todos los objetivos de una organización pueden clasificarse en dos

grandes categorías: estratégicos o financieros. Estos últimos tienen que ver con los
resultados financieros de la organización, mientras que los estratégicos se relacionan
con todas las demás áreas de su desempeño.
2
1.3.Tipos de Planes
Las formas más populares de describir los planes organizacionales son en función de su
alcance (estratégicos u operativos), de su marco temporal (de corto o de largo plazo),
de su especificidad (direccionales o específicos) y de su frecuencia de uso (de una sola
vez o permanentes). Como se muestra en la figura siguiente, estos tipos de planes no
son independientes.
En otras palabras, los planes estratégicos suelen ser de largo plazo, direccionales y de
un solo uso, mientras que los planes operativos generalmente son de corto plazo,
específicos y permanentes.
Los planes estratégicos son aquellos que abarcan a toda la organización y determinan
los objetivos generales de la misma. Los planes que son aplicables exclusivamente a un
área operativa de la organización se denominan planes operativos. La diferencia entre
estos dos tipos de planes estriba en que los estratégicos son de amplio alcance, mientras
que los operativos tienen repercusiones más limitadas.
El número de años utilizado para definir los planes de corto y largo plazo ha disminuido
considerablemente debido a la incertidumbre del entorno. Hasta hace algún tiempo se
acostumbraba pensar que los planes de largo plazo eran aquellos cuyos efectos se
extendían más allá de los siete años. Trate de imaginar lo que podría hacer en siete años;
eso le dará una idea de cuán difícil sería para un gerente establecer planes tan a futuro.
Por consiguiente, definimos los planes de largo plazo como aquellos cuyo marco
temporal rebasa los tres años.
Por su parte, los planes de corto plazo son los que cubren un año o menos. Cualquier
plan que abarque un periodo de tiempo superior a un año pero inferior a tres es un plan
intermedio. Aunque estas clasificaciones en función del tiempo son bastante comunes,
cada organización puede emplear el marco temporal que desee en su planeación.
3
Desde un punto de vista meramente intuitivo, pudiera parecer que los planes específicos
son preferibles a los direccionales debido a que estos últimos son más laxos. En
contraste, los planes específicos están definidos con toda claridad y no dejan lugar para
la interpretación.
Un plan específico determina sus objetivos de forma que no haya cabida para la
ambigüedad o las apreciaciones erróneas. Por ejemplo, si un gerente buscara
incrementar 8 por ciento la producción generada por su unidad de trabajo en un periodo
de 12 meses, podría establecer procedimientos, partidas presupuestales y programas
de actividades específicos para lograrlo.
A pesar de lo anterior, cuando el nivel de incertidumbre es alto y los gerentes deben

mostrarse flexibles para responder a los cambios inesperados, los planes direccionales
(caracterizados por ser flexibles y establecer solamente lineamientos generales) son
más efectivos. La razón es que, si bien permiten focalizar los esfuerzos, no atan a los
gerentes a un objetivo o a un curso de acción concretos. Por ejemplo, Sylvia Rhone,
presidenta de Motown Records, afirma que tiene un objetivo muy simple: “contratar a
los mejores artistas”. Por consiguiente, en lugar de desarrollar un plan tan específico
como producir y comercializar 10 álbumes de nuevos artistas este año, Rhone podría
formular un plan direccional consistente en usar una red de personas de todo el mundo
para que detecten talentos desconocidos y prometedores y los pongan en contacto con
ella para sumarlos a sus contrataciones. Tenga en cuenta, sin embargo, que es preciso
ponderar qué es más conveniente para la organización: la flexibilidad de los planes
direccionales o la claridad de los planes específicos.
Por otro lado, algunos de los planes desarrollados por los gerentes son de uso
permanente, mientras que otros se implementan por ocasiones únicas. Los planes de
un solo uso son aquellos diseñados de manera específica para satisfacer las necesidades
planteadas por una situación en particular. Por ejemplo, cuando Walmart quiso
aumentar la cantidad de puntos de venta que tenía en China, los ejecutivos de alto nivel
formularon como guía un plan de un solo uso. En contraste, los planes permanentes son
aquellos de implementación continua y que ofrecen guía para el desempeño de
actividades repetitivas. Estos planes incluyen políticas, reglas y procedimientos. Un
ejemplo de un plan permanente son las políticas contra la discriminación y el acoso
sexual desarrolladas por la University of Arizona, ya que proporcionan directrices claras
a sus administradores, académicos y personal en general respecto de los planes de
contratación y el desempeño de sus puestos laborales.
4
2.La Administración Estratégica

La administración estratégica es un proceso realizado por los directivos de las
organizaciones que implica un análisis del entorno y del estado de situación interno de
la organización. Se trata de una tarea importante en la que están involucradas todas las
funciones gerenciales básicas: planear, organizar, dirigir y controlar.
La estategia representa las acciones que la organización llevará a cabo para lograr su
propósito comercial, cómo competirá con éxito y cómo atraerá y satisfará a sus clientes
para cumplir sus objetivos, entre otros factores.
Retomando con el concepto de administración estratégica, la mayoría de los autores

coinciden que, este proceso, comprende la ejecución de los siguientes pasos (Robbins
S.P., Coulter M., 2014):
1. Definir la Visión y la Misión:
a. Visión: Conforma una imagen mental del estado futuro deseable para la
organización. Unas pocas palabras que enmarquen los siguientes pasos
del proceso de planificación. (Bennis W., Nanus B.,1985)
b. Misión: Generalmente es atemporal. Constituye la declaración del

propósito de la organización. El cuadro siguiente representa algunos de
los componentes típicos. (Robbins S.P., Coulter M., 2014)
2. Realizar un análisis externo:
a. El entorno donde se desarrolla la organización impone importantes

restricciones a sus objetivos. Debido a ello, su análisis adquiere particular
relevancia en el proceso de administración estratégica. Como, por
ejemplo: acción de la competencia, impacto de la legislación futura,
cambios de hábitos de consumo, etc.
b. De este análisis las oportunidades surgirán de las tendencias positivas,

mientras que, de las negativas, surgirán las amenazas.
3. Realizar un análisis interno:
a. Su objetivo es obtener información respecto de los recursos y

capacidades con que cuenta la organización.
b. Recursos: activos financieros, físicos, humanos, intangibles, etc., que

utiliza para la elaboración de sus productos que entrega a sus clientes.
5
c. Capacidades: Habilidades y aptitudes con que cuenta la organización para

desarrollar su actividad como procesos, generación de valor, etc., los
cuales constituyen las herramientas competitivas de la organización.
d. De este análisis surgirán las fortalezas y debilidades de la organización.
4. Formulación de Objetivos y de la Estrategia:
a. Objetivos: Permiten establecer una dirección donde deben converger

todas las decisiones y actividades que se realizan en la empresa, Por otra
parte, representan los parámetros que servirán de base para medir su
cumplimiento o desvíos.
b. Estrategia: Basados en el análisis interno y externo previamente

realizado, así como los recursos y capacidades con que cuenta, este
proceso, básicamente, constituye la formulación de planes que definirán
cómo logrará la organización el cumplimiento de sus objetivos y la
satisfacción de sus clientes cumplimentando resultados financieros
establecidos.
5. Implementación de la Estrategia:
a. La formulación de la estrategia por sí misma no significa nada si no es

implementada. Precisamente, los procesos de implementación no suelen
ser sencillos ya que involucran distintos sectores y puestos, por lo que la
dirección de la organización debe estar firmemente dispuesta a vencer
los obstáculos que se presenten.
6. Evaluación de Resultados:
a. Es el último paso del proceso. Consiste en la verificación de los resultados

obtenidos versus los objetivos establecidos.
b. Detectados y medidos los desvíos, cabe preguntarse entonces: ¿cuáles y

dónde serán necesarios los ajustes?
Proceso de administración estratégica

Fuente: Robbins S.P., Coulter M., 2014
6
2.1.Fuerzas competitivas
Otro aspecto importante de la administración estratégica lo constituye el análisis de las

cinco fuerzas competitivas que le dan forma a la estrategia definida por Porter (Porter
M.E., 2008).
Cada una de ellas constituye un factor muy importante para la organización. Tal es así
que la supervivencia de la empresa o del proyecto dependerá del correcto análisis de
estas fuerzas y de la implementación de una estrategia eficiente:
2.1.1Amenaza de entrada
El ingreso de nuevos competidores ejerce presión sobre precios, costos y genera

mayores necesidades de inversión. De esta manera, en caso de generalizarse esta
tendencia, introduce límites en la rentabilidad potencial de un sector.
2.1.2.Barreras
Los actores establecidos en un mercado pueden contar con ventajas. Porter establece
siete fuentes posibles:
1. Economías de escala por el lado de la oferta.

2. Beneficios de escala por el lado de la demanda.
3. Costos para los clientes por cambiar de proveedor.
4. Mayores requisitos de capital.
5. Ventajas de los actores establecidos.
6. Acceso desigual a los canales de distribución.
7. Políticas gubernamentales y/o fiscales restrictivas.
2.2.3.Amenaza de sustitutos
Aunque de manera distinta, un sustituto tiene un efecto similar que el producto similar
de un sector.
En este caso también la rentabilidad se verá afectada cuando mayor sea esta amenaza.
7
2.3.4.El poder de los proveedores
Por lo general, las empresas cuentan con una amplia gama de proveedores para adquirir
sus insumos.
Porter establece que un proveedor o grupo de proveedores es poderoso si se

manifiestan algunos de los siguientes factores:
1. Se encuentra concentrado en el sector al cual le vende.

2. Los ingresos del proveedor provienen fuertemente del sector
3. Si el cambio de proveedor en el sector resulta muy costoso.
4. El proveedor ofrece un producto diferenciado.
5. No existe sustituto para el producto que ofrece el proveedor.
6. Si el proveedor puede avanzar hacia el sector al cual le vende.
2.3.4.El poder de los compradores
Un ejemplo claro de esta situación lo encontramos en la PYME que provee a las cadenas
de supermercados.
Los clientes poderosos, si bien pueden demandar mayor volumen, presionan

fuertemente sobre el precio, exigiendo alta calidad y velocidad de entrega, lo que, por
lo general, trae aparejado mayores costos.
2.3.4.1.Rivalidad entre competidores
Por lo general la rivalidad entre competidores genera acciones de descuentos de

precios, necesidad de lanzamiento de nuevos productos, incremento de
campañas publicitarias, mejoramiento del producto y del servicio. La alta
rivalidad tiende a limitar la rentabilidad del sector.
La alta competencia puede ser particularmente intensa si:
1. Los competidores son de igual tamaño.

2. Si perteneces a un sector de crecimiento lento
3. Barreras de salidas altas.
4. Los productos o servicios de los competidores presentan escasa
diferenciación.
5. Producto perecedero.
8
AMENAZA DE
NUEVOS
COMPETIDORES
ENTRANTES
PODER DE RIVALIDAD PODER DE

NEGOCIACIÓN ENTRE NEGOCIACIÓN
DE LOS COMPETIRORES DE LOS
PROVEEDORES COMPRADORES
AMENAZA DE
PRODUCTOS O
SERVICIOS
SUSITUTOS
Las cinco fuerzas competitivas

Fuente: Porter M.E., 2008
2.2.Ventaja competitiva
Estas cinco fuerzas permiten determinar la estrategia para lograr la ventaja competitiva,
es decir, aquello que distingue a la organización en el mercado para que sea elegida en
detrimento de los demás.
Una de las características de las condiciones del entorno en el mundo de hoy es que,
esta ventaja, tiene una corta duración, ya sea por copia de los competidores o por la
creación de una nueva ventaja por parte de ellos.
La estrategia, entonces, no es un concepto a definir por única vez, ya que

permanentemente deben ajustarse a las nuevas condiciones del entorno o para
anticiparse a su evolución, obligando al empresario a modificar sus metas y objetivos
(Daft R.L., 2010)
9
3.Planificación y diseño organizacional
Un proceso de planificación y diseño organizacional se manifiesta en la práctica como

un circuito sin fin, por lo que siempre retorna a su inicio.
Desarrollaremos este tema sustentados en los conceptos de la bibliografía ya citada

(Daft R.L., 2010).
3.1.Planificación
Planificar no significa predecir el futuro, como erróneamente suele asociarse a esta

palabra. Por el contrario, como el futuro siempre será incierto, es necesario la
planificación.
Implica un proceso de reflexión simultáneo del estado de situación del entorno externo
a la empresa y el de su estado interno.
Implica un proceso de evaluación de las oportunidad y amenazas que presenta el

entorno externo, el grado de incertidumbre y la disponibilidad de recursos (Daft R.L.,
2010).
Simultáneamente, ya en una evaluación de la situación interna, se determinan las

fortalezas que posee y las debilidades frente al desafío a enfrentar. Estos dos factores
permitirán definir la competencia distintiva de la empresa que, en definitiva, le dará
forma a la ventaja estratégica (Daft R.L., 2010).
Este análisis competitivo del estado de situación externa e interna, constituyen los
pilares fundamentales de la administración estratégica, conocido comúnmente con la
denominación “análisis FODA” o “DAFO”, el cual responde al modelo creado por Porter
ya hace unos años, aunque sin perder su influencia (Porter M.E., 1980).
3.2.Intento estratégico
La planificación arroja resultados concretos. En primer lugar, se determina la meta

organizacional que no es más que un estado deseado del negocio que se pretende lograr
(Daft R.L., 2010).
De ella se desprenden una serie de objetivos operativos necesarios para lograrla.
Es en este momento en que la organización hace uso de su ventaja competitiva.
10
De allí el nombre de intento estratégico. Es el vector que surge como resultado del
proceso de planificación y que está constituido por elementos concretos que guían a la
organización y al personal que la compone.
Como queda claro, estos factores resultan de suma importancia para la dirección de una
PYME. Seguramente, muchos de ellos se encuentran en la mente del empresario, pero
¿qué pasa con la organización?
3.3.Diseño organizacional
“El diseño organizacional es la

administración y ejecución del plan
estratégico” (Daft R.L., 2010).
Casi no es necesario agregar más palabras a esta frase que, de por sí, define el alcance
del diseño organizacional.
Este es un punto importante para la consideración de la problemática de la PYME, ya

que es uno de los principales factores del fracaso de mucha de ellas.
La acción de diseñar la organización adecuada implica decisiones tales como:
1. ¿Qué sectores son claves para el desarrollo de esta estrategia’

2. ¿En qué estado de situación se encuentran?
3. ¿Contamos con el personal adecuado?
4. ¿Es necesario incorporar nuevas tecnologías?
5. ¿Implica un cambio cultural de la empresa?
6. ¿Nuestros Sistemas de Información y Control son adecuados?
3.4.Resultados
Contar con los sistemas adecuados para la medición de resultados es muy importante,
pero si no se cuenta con los objetivos definidos y mensura para contrastarlos,
constituyen un número que no lleva a ninguna acción.
Aquí entran en acción muchos de los conceptos desarrollados en las unidades

anteriores, pero muy especialmente, el Cuadro de Mando Integral (CMI).
11
La comparación a la que nos referimos arrojará un desvío estratégico, para mal o para
bien. Ambos requieren ser revisados. En el primer caso para resolver dónde se
encuentran las causas. En el segundo caso, para determinar si la definición de objetivos
no fue deficiente.
El gráfico siguiente nos muestra el proceso de planificación y diseño organizacional en

toda su extensión, cerrando con la función de control y de retroalimentación
recientemente descripta.
SITUACIÓN
EXTERNA
• OPORTUNIDADES
• AMENAZAS
• INCERTIDUMBRE
• RECURSOS
INTENTO DISEÑO RESULTADOS
ESTRATÉGICO ORGANIZACIONAL EFICIENCIA
• META • ESTRUCTURA • MEDICIÓN

PLANIFICAR • S.I. Y CONTROL
• OBJETIVOS • TECNOLOGÍA • COMPARACIÓN
• VENTAJA COMP. • POLITICA RRHH • CMI
• CULTURA ORG.
SITUACIÓN
INTERNA
• FORTALEZAS
• DEBILIDADES
• LIDERAZGO
• VENTAJA COMP.
Planificación y diseño organizacional

Fuente: Daft R.L., 2010
4.Modelo de Negocios
Un concepto que suele utilizarse en la administración estratégica es el de modelo de

negocios, el cual parte de dos incógnitas:
1. Si los clientes valorarán aquello que provee la empresa y
2. Si ésta puede generar ingresos económicos a partir de su actividad.
12
4.1.Modelo Canvas
El Modelo de Negocio Canvas fue creado por Alexander Osterwalder en el año 2004 y
parte de la concepción de condensar el plan de negocios en un lienzo, canvas en inglés,
partiendo desde la idea del proyecto y pasando por conceptos como: clientes,
comunicación, logística, alianzas, ventas, costos, entre otros.
La particularidad más importante es que propone que la acción de planificación, la que

denomina “Pensamiento de diseño”, se realice con la participación de un equipo
multidisciplinario que combine habilidades analíticas con habilidades creativas, los
cuales trabajan frente al lienzo desplegado en una pared o pizarra para permitir la
incorporación de ideas por medio de post-its.
El modelo determina cuadro áreas o factores a tener en cuenta en una empresa:
1. Clientes
2. Oferta
3. Infraestructura
4. Viabilidad económica
Dichos conceptos se abren en nueve módulos, distribuidos en el lienzo de acuerdo a la

siguiente figura:
Modelo canvas
Fuente: Osterwalder A., 2004
13
Seguidamente se describe el concepto de cada uno de los sectores del lienzo de acuerdo
a su distribución en la figura.
1. Mercado: Su objetivo es agrupar al cliente de acuerdo a sus características,

necesidades, información demográfica, gustos, etc. Luego determinar a qué
segmento pertenecen y estudiar el crecimiento potencial.
2. Valor: Describiendo los productos y servicios que se ofrecen, determinar el valor

creado para cada segmento definido en el punto anterior. No existe propuesta
de valor si no está vinculada a un producto o servicio.
3. Canales de distribución: Definir el canal adecuado y más eficiente para cada

producto o servicio identificados en los puntos anteriores.
4. Relaciones con los clientes: Determinar los recursos, medidos en tiempo y

dinero, que se utilizarán para mantener el contacto con los clientes. El producto
o servicio y sobre todo su precio, determinarán el grado de expectativa que
tendrá el cliente a este respecto.
5. Ingresos: Determinar el flujo de ingresos de cada segmento y su origen: ventas,

comisiones, licencias, canon, abono, etc.
6. Recursos clave: Es el primer módulo que se refiere a la empresa. De esta manera,

con la información de los cinco puntos anteriores, se determinan cuáles son los
recursos clave que intervienen para poder cumplimentar cada oferta de valor
definida.
7. Actividades clave: Para cada propuesta de valor, teniendo en cuenta los canales
de distribución y la relación con los clientes, se definen las actividades necesarias
para entregar la oferta.
8. Asociaciones clave: Se describen los proveedores y asociados que permitirán

que la empresa funcione, su grado de importancia, nuestra capacidad para
reemplazarlos y la amenaza que se conviertan en competidores.
9. Costos: Implica la valuación de los puntos anteriores para cada uno de los
segmentos definidos, sumado a sus implicancias ambientales y sociales.
Cerramos el concepto de este modelo con la figura siguiente, donde se lo muestra

volcado en una matriz y los conceptos claves que cada uno de los módulos.
14
Modelo canvas
Fuente: Osterwalder A., 2004 - strategyzer.com
5.Plan de Negocio
Luego de completar el modelo de negocio, resulta necesario proyectar su evolución en
el tiempo. Es decir, un plan de negocio parte del modelo de negocio de manera de
evaluar los recursos e inversiones necesarias para llevarlo a cabo y, en definitiva,
proyectar la rentabilidad o repago esperado.
Generalmente los planes de negocio se definen a 5 años (horizonte de planeamiento).
Todo plan de negocio, está compuesto por (Manzanera Escribano A., 2012):
1. Plan Estratégico
2. Plan Económico-Financiero
5.1.Plan Estratégico
Todo plan estratégico debe dejar en claro el lineamiento básico de la actividad del
startup, para lo cual, debería contar, al menos, con la siguiente información:
15
1. Definición del proyecto – El desarrollo de la historia

2. Descripción del producto o servicio
3. Análisis del mercado
4. Plan de Marketing
5. Plan Operativo
6. Medio de producción y aprovisionamiento
7. Recursos humanos involucrados y a involucrar en el futuro
8. Etcétera
Resulta clave que el plan estratégico no incluya ninguna acción no presupuestada en el
plan financiero.
5.2.Plan Económico-Financiero
El plan económico-financiero debe ser coherente con los objetivos establecidos en el

plan estratégico. Es decir, debe conformar el reflejo económico del plan estratégico, por
lo que sus conclusiones en términos de rentabilidad y necesidades de financiación deben
sustentarse en lo desarrollado en el plan estratégico. (Manzanera Escribano A., 2012)
Un plan financiero de todo plan de negocio debe abordar tres factores básicos que todo
inversor requiere:
1. Qué fondos necesita la empresa

2. El destino de dichos fondos
3. Qué rentabilidad obtendrá el inversor
Para responder estos tres puntos, el plan financiero debe permitirle al analista calcular
cómo afectan las diversas hipótesis de aportes a la tesorería de la organización. Para
ello, el modelo financiero debe estar orientado al cálculo del flujo de caja del proyecto
(Manzanera Escribano A., 2012).
16

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En la planeación formal se definen los objetivos específicos a lograr en un periodo

La planeación requiere de un gran esfuerzo integral de tota la organización. En primer

Aunque la planeación no elimina la incertidumbre, los gerentes planean para poder

Por otro lado, la planeación minimiza el desperdicio y la redundancia. Cuando las

Finalmente, la planeación establece los objetivos o estándares que se utilizan en la

De no haber planeación, los gerentes carecerían de parámetros para medir el esfuerzo

Prácticamente, todos los objetivos de una organización pueden clasificarse en dos

A pesar de lo anterior, cuando el nivel de incertidumbre es alto y los gerentes deben

2.La Administración Estratégica

Retomando con el concepto de administración estratégica, la mayoría de los autores

1. Definir la Visión y la Misión:

b. Misión: Generalmente es atemporal. Constituye la declaración del

2. Realizar un análisis externo:

a. El entorno donde se desarrolla la organización impone importantes

b. De este análisis las oportunidades surgirán de las tendencias positivas,

3. Realizar un análisis interno:

a. Su objetivo es obtener información respecto de los recursos y

b. Recursos: activos financieros, físicos, humanos, intangibles, etc., que

c. Capacidades: Habilidades y aptitudes con que cuenta la organización para

d. De este análisis surgirán las fortalezas y debilidades de la organización.

4. Formulación de Objetivos y de la Estrategia:

a. Objetivos: Permiten establecer una dirección donde deben converger

b. Estrategia: Basados en el análisis interno y externo previamente

a. La formulación de la estrategia por sí misma no significa nada si no es

a. Es el último paso del proceso. Consiste en la verificación de los resultados

b. Detectados y medidos los desvíos, cabe preguntarse entonces: ¿cuáles y

Proceso de administración estratégica

Otro aspecto importante de la administración estratégica lo constituye el análisis de las

El ingreso de nuevos competidores ejerce presión sobre precios, costos y genera

1. Economías de escala por el lado de la oferta.

2.3.4.El poder de los proveedores

Porter establece que un proveedor o grupo de proveedores es poderoso si se

1. Se encuentra concentrado en el sector al cual le vende.

2.3.4.El poder de los compradores

Los clientes poderosos, si bien pueden demandar mayor volumen, presionan

2.3.4.1.Rivalidad entre competidores

Por lo general la rivalidad entre competidores genera acciones de descuentos de

La alta competencia puede ser particularmente intensa si:

1. Los competidores son de igual tamaño.

PODER DE RIVALIDAD PODER DE

Las cinco fuerzas competitivas

La estrategia, entonces, no es un concepto a definir por única vez, ya que

3.Planificación y diseño organizacional

Un proceso de planificación y diseño organizacional se manifiesta en la práctica como

Desarrollaremos este tema sustentados en los conceptos de la bibliografía ya citada

Planificar no significa predecir el futuro, como erróneamente suele asociarse a esta

Implica un proceso de evaluación de las oportunidad y amenazas que presenta el

Simultáneamente, ya en una evaluación de la situación interna, se determinan las

La planificación arroja resultados concretos. En primer lugar, se determina la meta

De ella se desprenden una serie de objetivos operativos necesarios para lograrla.

Es en este momento en que la organización hace uso de su ventaja competitiva.

“El diseño organizacional es la

Este es un punto importante para la consideración de la problemática de la PYME, ya

La acción de diseñar la organización adecuada implica decisiones tales como:

1. ¿Qué sectores son claves para el desarrollo de esta estrategia’

Aquí entran en acción muchos de los conceptos desarrollados en las unidades

El gráfico siguiente nos muestra el proceso de planificación y diseño organizacional en

• META • ESTRUCTURA • MEDICIÓN

Planificación y diseño organizacional

Un concepto que suele utilizarse en la administración estratégica es el de modelo de

1. Si los clientes valorarán aquello que provee la empresa y