Administración

ADMINISTRACIÓN
ECONOMICO
UNIDAD 3
Administración Estratégica
Autor: ––
Naranjo Kean Chong Miossotty
ÍNDICE
1. Unidad 3: Administración Estratégica ................................................................. 3

Tema 1: Fundamentos de la Planificación e Introducción a la Planificación ................ 3
Objetivo: ........................................................................................................................ 3
Introducción: ................................................................................................................. 3
2. Información de los subtemas ............................................................................. 4

2.1 Subtema 1: Definición y ventaja competitiva .................................................... 4
2.2 Subtema 2: Proceso de Administración estratégica .......................................... 7
2.3 Subtema 3: Estrategias generales para lograr una ventaja competitiva ........ 11
2.4 Subtema 4: Análisis interno y externo de la empresa-el proceso de la
planificación estratégica ............................................................................................. 13
3. Bibliografía ...................................................................................................... 16
2
1. Unidad 3: Administración
Estratégica
Tema 1: Fundamentos de la Planificación e Introducción
a la Planificación
Objetivo:
Analizar los fundamentos de la planificación y planificación estratégica de una empresa
Introducción:
La planeación implica definir los objetivos de la organización, establecer estrategias para
lograr dichos objetivos y desarrollar planes para integrar y coordinar actividades de
trabajo.
© Universidad Estatal de Milagro – UNEMI
FORMATO CONTROLADO: FR0018/ v3.0 3

2. Infórmación dé lós subtémas

2.1 Subtema 1: Definición y ventaja competitiva
“La planeación implica definir los objetivos de la empresa, establecer estrategias para
lograr dichos objetivos y desarrollar planes para integrar y coordinar actividades de
trabajo. Cuando utilizamos el término planeación, queremos decir planeación formal.
En la planeación formal se definen los objetivos específicos durante un periodo
específico.
Estos objetivos se plantean por escrito y se comparten con los miembros de la

organización para reducir la ambigüedad y crear una idea común de lo que tiene que
hacerse. Por último, los planes específicos existen para lograr dichos objetivos.”
(Robbins & Coulter, 2010)
Según (Robbins & Coulter, 2010), “La planeación formal está asociada con resultados
financieros positivos; utilidades más altas, rendimiento de activos más elevado,
etcétera. Segundo, parece que hacer un buen trabajo de planeación e implementar esos
planes tienen una función más importante en el alto desempeño que cuánta planeación
se haya hecho. Después, en estudios donde la planeación formal no derivó en un mayor
desempeño, con frecuencia el entorno externo fue el responsable. Cuando fuerzas
externas, como regulaciones gubernamentales o sindicatos poderosos, restringen las
opciones de los gerentes, ellos reducen el efecto que tiene la planeación sobre el
desempeño de una organización.
Por último, la relación planeación- desempeño parece estar influenciada por el marco
de tiempo de la planeación. Parece que se necesitan al menos cuatro años de planeación
formal antes de que ésta comience a afectar el desempeño.”
Podemos decir que la planeación necesita mucho esfuerzo. Entonces ¿por qué los
gerentes deben planear? Existen cuatro razones para hacerlo:

Fuente: Elaboración propia a partir de (Robbins & Coulter, 2010)
Los planes estratégicos se aplican en toda organización y establecen sus objetivos

generales. Los planes operacionales son los que incluyen un área operativa particular de
la organización. Estos dos tipos de planes difieren en que los planes estratégicos son
amplios, mientras que los operacionales son limitados.
Fuente: elaboración propia a partir de (Robbins & Coulter, 2010)

¿Cómo sostener la ventaja competitiva?

Según (Robbins & Coulter, 2010), “todas las organizaciones tienen sus recursos y
métodos de trabajo para hacer sus negocios, no todas son capaces de explotar bien sus
recursos o aptitudes y generar capacidades centrales que les den una ventaja
competitiva. No basta con que la organización obtenga una ventaja competitiva; debe
ser capaz de sostenerla. Es decir, una ventaja competitiva sostenible faculta a la
organización para mantener su delantera a pesar de las acciones de la competencia y de
los cambios de la industria.”
La ventaja competitiva se crea mediante el logro de cinco cualidades:
Apropiabilidad Superioridad
Insustitubilidad Inimitabilidad
Durabilidad
Fuente: elaboración propia a partir de (Hitt, Black, & Porter, Administración, 2006)
La ventaja competitiva se crea mediante el logro de cinco cualidades: superioridad,

inimitabilidad, durabilidad, insustituibilidad y apropiabilidad. Si bien se explicará y

examinará cada una de ellas, es importante destacar ahora que las cinco cualidades
tienen como base un supuesto, el cual señala que el producto o servicio que ofrece una
empresa tiene un valor percibido por parte de los clientes. Si lo que la empresa ofrece
no tiene valor alguno para ellos, entonces las cualidades de superioridad o durabilidad
perderían todo significado práctico.
“Aunque el valor que el cliente percibe parezca un supuesto demasiado evidente,

empresas bien reconocidas y con administradores exitosos suelen gastar mucho tiempo
y dinero en cuestiones que los clientes no valoran.” (Hitt, Black, & Porter,
Administración, 2006.

2.2 Subtema 2: Proceso de Administración estratégica

La administración estratégica, es un sin número de decisiones y acciones administrativas
que determinan el desempeño a largo, mediano o corto plazo de la organización. Es una
tarea significativa para los gerentes e intervienen todas las funciones administrativas
básicas, además es significativa ya que puede marcar la diferencia en el desempeño de
la empresa. Otra razón a tomar en cuenta es que la situación de cada empresa cambia
constantemente sin importar del tipo o tamaño de empresa. Toda empresa u
organización que recurren a la administración estratégica obtienen un mejor
desempeño, es por esto la importancia de la misma.
El proceso de administración estratégica es un procedimiento de seis pasos:
Todas las organizaciones necesitan una misión, es decir, una declaración sobre cuál es su
propósito. Al definir la misión, los gerentes se ven forzados a indentificar su propósito de
Identificación negocios. Sin embargo, a veces la declaración de misión puede resultar demasiado
Misión, objetivos restrictiva.
estratégias
Debido a la aprobación de una ley de atención médica de alcance nacional, hoy en día
todas las cadenas de restaurantes estadounidenses deben incluir en sus menús y anuncios
Análisis publicitarios información sobre el contenido calórico de los alimentos.
externo
Debe llevarse a cabo un análisis interno a partir del cual se obtendrá información
importante respecto de los recursos y capacidades con que cuenta, para diseñar las
Análisis estrategias que le ayudarán a cumplir sus objetivos.
interno
Los gerentes deben tomar en consideración la realidad del entorno externo, así como los
recursos y capacidades con que cuenta, para diseñar las estrategias que le ayudarán a
Formulación
De cumplir sus objetivos
estrategias
Una vez que se han formulado las estrategias, será necesario implementarlas. Sin importar
cuán eficazmente hayan sido planeadas, el desempeño de la organización se verá afectado
Implementación si las estrategias no se implementan de la forma apropiada.
estrategias
Evaluar los resultados obtenidos a partir de sus estrategias previas y de determinar los
cambios requeridos.
Evaluación de
resultados

Es importante la administración estratégica, ya que, por la naturaleza de las

organizaciones u empresas, que están compuestas por divisiones, unidades, funciones
y actividades de trabajo, las cuales se deben coordinar y enfocar para lograr las metas
trazadas por la empresa.
Por último, la administración estratégica es importante porque se encuentra en muchas

de las decisiones que toman los gerentes. Casi todos los acontecimientos importantes
de las actualidades empresariales que se divulgan en las publicaciones especializadas
conciernen a la administración estratégica. (Hitt, Black, & Porter, Administración, 2006)
En la actualidad, la administración estratégica ya no se limita a las empresas comerciales,

sino que abarca también dependencias gubernamentales, hospitales y otras
organizaciones sin afán de lucro. Por ejemplo, cuando el Servicio Postal estadounidense
se encontró sumido en una competencia intensa con las compañías de mensajería
inmediata, servicios de correo electrónico y centros privados de correo, su director
ejecutivo (el administrador general de correos) recurrió a la administración estratégica
para definir las respuestas estratégicas apropiadas, como las populares estampillas
adhesivas o el franqueo electrónico para certificar mensajes de correo electrónico. La
administración estratégica no se ha investigado tanto en las organizaciones sin afán de
lucro como en las empresas, pero sabemos que también para ellas es importante.
En el proceso de la administración estratégica como paso inicial es que la organización

determine su intención estratégica, la cual no es fácil de definir, pero se considera como
aquello que, en última instancia, la compañía quiere hacer y ser.

Fuente: elaboración propia a partir de (Hitt, Black, & Porter, 2006)
Objetivos estratégicos
A menos que la intención estratégica y la misión organizacionales se traduzcan en metas
de desempeño específicas, es muy probable que se queden tan sólo como declaraciones
de buenas intenciones y logros no realizados.
De hecho, incluso un análisis del ambiente sería un ejercicio académico a menos que sus
implicaciones se conviertan en objetivos estratégicos. Los objetivos estratégicos
traducen la intención estratégica y la misión de la empresa en metas concretas y
susceptibles de medirse. Plantear los objetivos estratégicos constituye un paso crucial
en el proceso de administración estratégica. (Hitt, Black, & Porter, Administración, 2006)

Asignar
recursos de
forma
adecuada
Llegar al
Hacer a la
ntendimie
gente Objetivos nto de las
responsabl
estratégicos prioridades
e por kos en forma
resultados
ompartida
Delegar
responsabil
idades
Fuente: Elaboración propia a partir de (Hitt, Black, & Porter, Administración, 2006)
De manera específica, los objetivos estratégicos se refieren a cualquiera de los

siguientes temas:

Es conveniente indicar que los objetivos estratégicos difieren de otros objetivos de

desempeño en un sentido fundamental. Los objetivos estratégicos por naturaleza los
resultados dan fruto a largo plazo por aquello estos objetivos son planeados por los
administradores los cuales le dedican gran parte de su tiempo a realizar aquello por lo
aplican en las fases subsiguientes del proceso. Estas fases incluyen de manera primordial
el análisis del ambiente interno de la empresa, el desarrollo de un plan de aplicación,
formulación de una estrategia y verificación de resultados.
2.3 Subtema 3: Estrategias generales para lograr una

ventaja competitiva
Es una estrategia para ver de qué forma una organización va a competir en sus negocios.
Para una pequeña organización con una sola línea de negocios o para una gran
organización que no se ha diversificado en mercados o productos diferentes, la
estrategia de competitividad describe la forma en que competirá en su mercado
principal o primario. Sin embargo, para organizaciones con múltiples negocios, cada
negocio tiene su propia estrategia de competitividad que define sus ventajas
competitivas, los productos o servicios que ofrecerá, los clientes a los que desea llegar.
Cuando una organización participa en varios negocios diferentes, por lo general, a los
negocios individuales que son independientes y que tienen su propia estrategia de
competitividad se les llama unidades estratégicas de negocio. (Robbins & Coulter, 2010)
El desarrollo de una estrategia de competitividad efectiva requiere la comprensión de la

ventaja competitiva, que es lo que separa a una organización, esto es, su sello distintivo.
Este sello distintivo proviene de las habilidades clave de la organización, debido a que la
organización hace algo que las otras no hacen, o lo hace mejor que las otras. Por
ejemplo, Southwest Airlines tiene una ventaja competitiva debido a sus habilidades para
dar al pasajero lo que quiere, un servicio adecuado y barato. O bien, la ventaja

competitiva puede provenir de los recursos de la empresa; es decir, la organización tiene
algo que sus competidores no tienen. (Hitt, Black, & Porter, Administración, 2006)

Cinco modelos de fuerza de la ventaja competitive de una estrategia son:
Una vez que los gerentes han evaluado las cinco fuerzas y realizado un análisis SWOT,
están listos para seleccionar una estrategia de competitividad apropiada, esto es, una
que encaje con las fuerzas competitivas (recursos y capacidades) de la organización y de
su industria.
De acuerdo con Porter, ninguna firma puede ser exitosa al tratar de ser todas las cosas
para toda la gente. Porter proponía que los gerentes seleccionaran una estrategia que
diera a la organización una ventaja competitiva, ya sea por tener menores costos que
todos los competidores de la industria o al ser significativamente diferente de sus

competidores.

Según (Hitt, Black, & Porter, 2006) existen dos estrategias generales más estudiadas para
lograr una ventaja competitiva en una organización las cuales son:
Significa simplemente competir tratando de ser el

Liderazgo en costos Productor de un bien o servicio con el costo más bajo
y no obstante, ofrecerlo por apenas un poco menos
que el precio promedio en la industria
Los administradores que buscan una estrategia de

Diferenciación procuran que su producto o servicio
Diferenciación sea diferente a sus competidtores en las dimensiones
alta y ampliamente valoradas por sus clientes.
Si logran hacerlo, obtendrán un precio más alto
2.4 Subtema 4: Análisis interno y externo de la

empresa-el proceso de la planificación estratégica
Una empresa como estrategia especifica debe determinar un adecuado análisis tanto
interno como externo de la organización. Este análisis lo planteo por primera vez
Kenneth Andrews en la década de 1970. Desde esa época hacia la actual se han
planteado diferentes conceptos y herramientas.
La combinación de los análisis interno y externo se conoce como análisis FODA; se trata
de un examen de las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas de la
organización. Al terminar el análisis FODA, los gerentes están listos para formular las
estrategias apropiadas. (Robbins & Coulter, 2010)

Fuente: Elaboración propia, 2021 a partir de (Robbins & Coulter, 2010)
Análisis Interno
(Robbins & Coulter, 2010), Da a conocer que un análisis interno a partir del cual se
obtendrá información importante respecto de los recursos y capacidades específicos
con que cuenta la organización. Los recursos financieros, físicos, humanos e intangibles
que emplea para desarrollar, manufacturar y entregar productos a sus clientes;
representan el qué posee la organización. Por otro lado, sus capacidades son las
habilidades y aptitudes con que cuenta para realizar las tareas requeridas por su
actividad de negocios; constituyen el cómo realiza su trabajo la organización. Las
principales capacidades de generación de valor de la organización son sus competencias
fundamentales. En conjunto, los recursos y las competencias fundamentales
determinan cuáles son sus herramientas competitivas.
Una vez concluido el análisis interno, los gerentes deben ser capaces de identificar las
fortalezas y las debilidades de la organización. Cualesquiera actividades en cuya
realización se destaca la organización o los recursos únicos que tiene a su disposición,
constituyen sus fortalezas. Las debilidades son las actividades que no realiza
adecuadamente o los recursos que requiere, pero de los que carece. (Hitt, Black, &
Porter, Administración, 2006)
Análisis Externo
Según (Robbins & Coulter, 2010), el análisis externo impone importantes restricciones a
las acciones gerenciales. Es por ello que analizar el entorno constituye un paso de
enorme relevancia en el proceso de administración estratégica. Los gerentes deben
realizar un análisis externo para averiguar, por ejemplo, qué está haciendo la
competencia, cuáles leyes pendientes de aprobación podrían afectar a sus
organizaciones o cuáles son las características de la fuerza laboral en los lugares donde
operan. En este tipo de análisis, el gerente debe examinar los componentes económicos,
demográficos, político/legales, socioculturales, tecnológicos y globales con la finalidad
de detectar cualesquiera cambios o tendencias.

Luego de analizar el entorno, es primordial que los gerentes identifiquen tanto las
oportunidades susceptibles de ser aprovechadas por la organización como las amenazas
que tendrán que contraatacar o amortiguar. Las oportunidades positivas son tendencias
que se presentan en el entorno externo; por su parte, las amenazas son tendencias
negativas.

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TEMA 1
Fundamentos de la planificación e
introducción a la planificación estratégica
Administración
Unidad 3: Administración estratégica
“Este compendio recoge textualmente documentos e información de varias fuentes debidamente

citadas, como referencias elaboradas por el autor para conectar los diferentes temas.”
“Se lo utilizará únicamente con fines educativos.”
FORMATO CONTROLADO: FR0044/ v1.1 / 11-05-2020

Tabla de contenido
DESARROLLO DEL CONTENIDO DEL TEMA 1 ........................................................... 4
DESARROLLO DE LOS SUBTEMAS DEL TEMA 1 ........................................................ 5
Definición y ventaja competitiva .............................................................................. 5
Como sostener la ventaja competitiva .................................................................. 7
Proceso de administración estratégica ..................................................................... 9
“El proceso de administración estratégica es un procedimiento de seis pasos:” ..... 10
Objetivos estratégicos ....................................................................................... 12
Estrategias generales para lograr una ventaja competitiva ...................................... 14
“Cinco modelos de fuerza de la ventaja competitiva de una estrategia son:” ......... 15
Análisis interno y externo de la empresa – el proceso de planificación estratégica .... 17
Análisis interno.................................................................................................. 17
Análisis externo ................................................................................................. 18
REFERENCIAS ...................................................................................................... 19

DESARROLLO DEL CONTENIDO DEL TEMA 1
TEMA 1
Fundamentos de la planificación e introducción a la planificación estratégica.
Objetivo
Analizar los fundamentos de la planificación y planificación estratégica de una empresa
Introducción
“La planeación implica definir los objetivos de la organización, establecer estrategias para lograr
dichos objetivos y desarrollar planes para integrar y coordinar actividades de trabajo.”

DESARROLLO DE LOS SUBTEMAS DEL TEMA 1
Subtema 1: Definición y ventaja competitiva
“La planeación implica definir los objetivos de la empresa, establecer estrategias para lograr
dichos objetivos y desarrollar planes para integrar y coordinar actividades de trabajo. Cuando
utilizamos el término planeación, queremos decir planeación formal. En la planeación formal se
definen los objetivos específicos durante un periodo específico. Estos objetivos se plantean por
escrito y se comparten con los miembros de la organización para reducir la ambigüedad y crear
una idea común de lo que tiene que hacerse. Por último, los planes específicos existen para
lograr dichos objetivos.” (Robbins & Coulter, 2010)
Según (Robbins & Coulter, 2010), “La planeación formal está asociada con resultados financieros
positivos; utilidades más altas, rendimiento de activos más elevado, etcétera. Segundo, parece
que hacer un buen trabajo de planeación e implementar esos planes tienen una función más
importante en el alto desempeño que cuánta planeación se haya hecho. Después, en estudios
donde la planeación formal no derivó en un mayor desempeño, con frecuencia el entorno
externo fue el responsable. Cuando fuerzas externas, como regulaciones gubernamentales o
sindicatos poderosos, restringen las opciones de los gerentes, ellos reducen el efecto que tiene
la planeación sobre el desempeño de una organización. Por último, la relación planeación-
desempeño parece estar influenciada por el marco de tiempo de la planeación. Parece que se
necesitan al menos cuatro años de planeación formal antes de que ésta comience a afectar el
desempeño.”

Podemos decir que la planeación necesita mucho esfuerzo. Entonces ¿por qué los gerentes
deben planear? Existen cuatro razones para hacerlo:
“Los “planes estratégicos se aplican en toda organización y establecen sus objetivos generales.
Los planes operacionales son los que incluyen un área operativa particular de la organización.
Estos dos tipos de planes difieren en que los planes estratégicos son amplios, mientras que los
operacionales son limitados.”

Como sostener la ventaja competitiva
Según (Robbins & Coulter, 2010), “todas las organizaciones tienen sus recursos y métodos de
trabajo para hacer sus negocios, no todas son capaces de explotar bien sus recursos o aptitudes
y generar capacidades centrales que les den una ventaja competitiva. No basta con que la
organización obtenga una ventaja competitiva; debe ser capaz de sostenerla. Es decir, una
ventaja competitiva sostenible faculta a la organización para mantener su delantera a pesar de
las acciones de la competencia y de los cambios de la industria.”
“La ventaja competitiva se crea mediante el logro de cinco cualidades:”
Apropiabilidad Superioridad
Insustituibilidad Inimitabilidad
Durabilidad
Fuente: elaboración propia a partir de (Hitt, Black, & Porter, Administración, 2006)
La “ventaja competitiva se crea mediante el logro de cinco cualidades: superioridad,

inimitabilidad, durabilidad, insustituibilidad y apropiabilidad. Si bien se explicará y examinará
cada una de ellas, es importante destacar ahora que las cinco cualidades tienen como base un
supuesto, el cual señala que el producto o servicio que ofrece una empresa tiene un valor
percibido por parte de los clientes. Si lo que la empresa ofrece no tiene valor alguno para ellos,
entonces las cualidades de superioridad o durabilidad perderían todo significado práctico.”

“Aunque el valor que el cliente percibe parezca un supuesto demasiado evidente, empresas bien
reconocidas y con administradores exitosos suelen gastar mucho tiempo y dinero en cuestiones
que los clientes no valoran.” (Hitt, Black, & Porter, Administración, 2006)

Subtema 2: Proceso de administración estratégica
La “administración estratégica, es un sin número de decisiones y acciones administrativas que

determinan el desempeño a largo, mediano o corto plazo de la organización. Es una tarea
significativa para los gerentes e intervienen todas las funciones administrativas básicas, además
es significativa ya que puede marcar la diferencia en el desempeño de la empresa. Otra razón
a tomar en cuenta es que la situación de cada empresa cambia constantemente sin importar
del tipo o tamaño de empresa. Toda empresa u organización que recurren a la administración
estratégica obtienen un mejor desempeño, es por esto la importancia de la misma.”

“El proceso de administración estratégica es un procedimiento de seis pasos:”
•"Todas las organizaciones necesitan una misión, es decir, una declaración sobre cuál
es su propósito. Al definir la misión, los gerentes se ven forzados a identificar su
Identificación de
la misión,
propósito de negocios. Sin embargo, a veces la declaración de misión puede resultar
objetivos y demasiado restrictiva."
estrategias
•"Debido a la aprobación de una ley de atención médica de alcance nacional, hoy en día
todas las cadenas de restaurantes estadounidenses deben incluir en sus menús y
Análisis anuncios publicitarios información sobre el contenido calórico de los alimentos."
externo
•"debe llevarse a cabo un análisis interno a partir del cual se obtendrá información
importante respecto de los recursos y capacidades específicos con que cuenta la
Análisis organización."
interno
•"Los gerentes deben tomar en consideración la realidad del entorno externo, así como
Formulación los recursos y capacidades con que cuenta, para diseñar las estrategias que le
de ayudarán a cumplir sus objetivos."
estrategias
•"Una vez que se han formulado las estrategias, será necesario implementarlas. Sin
Implementa importar cuán eficazmente hayan sido planeadas, el desempeño de la organización se
ción de verá afectado si las estrategias no se implementan de la forma apropiada."
estrategias
•"Evaluar los resultados obtenidos a partir de sus estrategias previas y de determinar

Evaluación los cambios requeridos."
de
resultados
“Es importante la administración estratégica, ya que, por la naturaleza de las organizaciones u

empresas, que están compuestas por divisiones, unidades, funciones y actividades de trabajo,
las cuales se deben coordinar y enfocar para lograr las metas trazadas por la empresa.
Por último, la administración estratégica es importante porque se encuentra en muchas de las

decisiones que toman los gerentes. Casi todos los acontecimientos importantes de las
actualidades empresariales que se divulgan en las publicaciones especializadas conciernen a la
administración estratégica.” (Hitt, Black, & Porter, Administración, 2006)

En la “actualidad, la administración estratégica ya no se limita a las empresas comerciales, sino
que abarca también dependencias gubernamentales, hospitales y otras organizaciones sin afán
de lucro. Por ejemplo, cuando el Servicio Postal estadounidense se encontró sumido en una
competencia intensa con las compañías de mensajería inmediata, servicios de correo electrónico
y centros privados de correo, su director ejecutivo (el administrador general de correos) recurrió
a la administración estratégica para definir las respuestas estratégicas apropiadas, como las
populares estampillas adhesivas o el franqueo electrónico para certificar mensajes de correo
electrónico. La administración estratégica no se ha investigado tanto en las organizaciones sin
afán de lucro como en las empresas, pero sabemos que también para ellas es importante.”
En “el proceso de la administración estratégica como paso inicial es que la organización

determine su intención estratégica, la cual no es fácil de definir, pero se considera como aquello
que, en última instancia, la compañía quiere hacer y ser.”

A “menos que la intención estratégica y la misión organizacionales se traduzcan en metas de

desempeño específicas, es muy probable que se queden tan sólo como declaraciones de buenas
intenciones y logros no realizados. De hecho, incluso un análisis del ambiente sería un ejercicio
académico a menos que sus implicaciones se conviertan en objetivos estratégicos. Los objetivos
estratégicos traducen la intención estratégica y la misión de la empresa en metas concretas y
susceptibles de medirse. Plantear los objetivos estratégicos constituye un paso crucial en el
proceso de administración estratégica.” (Hitt, Black, & Porter, Administración, 2006)
Asignar
recursos de
forma
adecuada
Llegar al
Hacer a la
entendimie
gente Objetivos nto de las
responsabl
e por kos estratégicos prioridades
en forma
resultados
compartida
Delegar
responsabil
idades

“De manera específica, los objetivos estratégicos se refieren a cualquiera de
los siguientes temas:”
Es “conveniente indicar que los objetivos estratégicos difieren de otros objetivos de desempeño
en un sentido fundamental. Los objetivos estratégicos por naturaleza los resultados dan fruto a
largo plazo por aquello estos objetivos son planeados por los administradores los cuales le
dedican gran parte de su tiempo a realizar aquello por lo aplican en las fases subsiguientes del
proceso. Estas fases incluyen de manera primordial el análisis del ambiente interno de la
empresa, el desarrollo de un plan de aplicación, formulación de una estrategia y verificación de
resultados.”

Subtema 3: Estrategias generales para lograr una ventaja competitiva
Es una “estrategia para ver de qué forma una organización va a competir en sus negocios. Para
una pequeña organización con una sola línea de negocios o para una gran organización que no
se ha diversificado en mercados o productos diferentes, la estrategia de competitividad describe
la forma en que competirá en su mercado principal o primario. Sin embargo, para organizaciones
con múltiples negocios, cada negocio tiene su propia estrategia de competitividad que define
sus ventajas competitivas, los productos o servicios que ofrecerá, los clientes a los que desea
llegar. Cuando una organización participa en varios negocios diferentes, por lo general, a los
negocios individuales que son independientes y que tienen su propia estrategia de
competitividad se les llama unidades estratégicas de negocio.” (Robbins & Coulter, 2010)
El “desarrollo de una estrategia de competitividad efectiva requiere la comprensión de la ventaja

competitiva, que es lo que separa a una organización, esto es, su sello distintivo. Este sello
distintivo proviene de las habilidades clave de la organización, debido a que la organización hace
algo que las otras no hacen, o lo hace mejor que las otras. Por ejemplo, Southwest Airlines tiene
una ventaja competitiva debido a sus habilidades para dar al pasajero lo que quiere, un servicio
adecuado y barato. O bien, la ventaja competitiva puede provenir de los recursos de la empresa;
es decir, la organización tiene algo que sus competidores no tienen.” (Hitt, Black, & Porter,
Administración, 2006)

“Cinco modelos de fuerza de la ventaja competitiva de una estrategia son:”
Una “vez que los gerentes han evaluado las cinco fuerzas y realizado un análisis SWOT, están
listos para seleccionar una estrategia de competitividad apropiada, esto es, una que encaje con
las fuerzas competitivas (recursos y capacidades) de la organización y de su industria. De
acuerdo con Porter, ninguna firma puede ser exitosa al tratar de ser todas las cosas para toda
la gente. Porter proponía que los gerentes seleccionaran una estrategia que diera a la
organización una ventaja competitiva, ya sea por tener menores costos que todos los
competidores de la industria o al ser significativamente diferente de sus competidores.”

Según (Hitt, Black, & Porter, 2006) existen dos estrategias generales mas estudiadas para lograr
una ventaja competitiva en una organización las cuales son:
• "Significa simplemente competir tratando

de ser el productor de un bien o servicio
Liderazgo en con el costo más bajo y, no obstante,
ofrecerlo por apenas un poco menos que
costos el precio promedio en la industria."
• "Los administradores que buscan una

estrategia de diferenciación procuran que
su producto o servicio sea diferente del de
Diferenciación sus competidores en las dimensiones alta
y ampliamente valoradas por sus clientes.
Si logran hacerlo, obtendrían un precio
más alto."

Análisis interno y externo de la empresa – el proceso de
Subtema 4:
planificación estratégica
Una “empresa como estrategia especifica debe determinar un adecuado análisis tanto interno
como externo de la organización. Este análisis lo planteo por primera vez Kenneth Andrews en
la década de 1970. Desde esa época hacia la actual se han planteado diferentes conceptos y
herramientas.”
La “combinación de los análisis interno y externo se conoce como análisis FODA; se trata de un
examen de las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas de la organización. Al terminar
el análisis FODA, los gerentes están listos para formular las estrategias apropiadas.” (Robbins
& Coulter, 2010)
Fuente: Elaboración propia, 2021 a partir de (Robbins & Coulter, 2010)
Análisis interno
(Robbins & Coulter, 2010), “Da a conocer que un análisis interno a partir del cual se obtendrá
información importante respecto de los recursos y capacidades específicos con que cuenta la
organización. Los recursos financieros, físicos, humanos e intangibles que emplea para
desarrollar, manufacturar y entregar productos a sus clientes; representan el qué posee la
organización. Por otro lado, sus capacidades son las habilidades y aptitudes con que cuenta
para realizar las tareas requeridas por su actividad de negocios; constituyen el cómo realiza su
trabajo la organización. Las principales capacidades de generación de valor de la organización
son sus competencias fundamentales. En conjunto, los recursos y las competencias
fundamentales determinan cuáles son sus herramientas competitivas.”

Una “vez concluido el análisis interno, los gerentes deben ser capaces de identificar las fortalezas
y las debilidades de la organización. Cualesquiera actividades en cuya realización se destaca la
organización o los recursos únicos que tiene a su disposición, constituyen sus fortalezas. Las
debilidades son las actividades que no realiza adecuadamente o los recursos que requiere, pero
de los que carece.” (Hitt, Black, & Porter, Administración, 2006)
Análisis externo
Según (Robbins & Coulter, 2010), “el análisis externo impone importantes restricciones a las
acciones gerenciales. Es por ello que analizar el entorno constituye un paso de enorme
relevancia en el proceso de administración estratégica. Los gerentes deben realizar un análisis
externo para averiguar, por ejemplo, qué está haciendo la competencia, cuáles leyes pendientes
de aprobación podrían afectar a sus organizaciones o cuáles son las características de la fuerza
laboral en los lugares donde operan. En este tipo de análisis, el gerente debe examinar los
componentes económicos, demográficos, político/legales, socioculturales, tecnológicos y
globales con la finalidad de detectar cualesquiera cambios o tendencias.
Luego de analizar el entorno, es primordial que los gerentes identifiquen tanto las oportunidades
susceptibles de ser aprovechadas por la organización como las amenazas que tendrán que
contraatacar o amortiguar. Las oportunidades positivas son tendencias que se presentan en el
entorno externo; por su parte, las amenazas son tendencias negativas.”

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ADMINISTRACIÓN
ECONOMICO
UNIDAD 3
Autor: ––
Naranjo Kean Chong Miossotty
ÍNDICE
1. Unidad 3: Administración Estratégica............................................................................2

Tema 2: Estructura y Diseño Organizacionales – Estructuras Organizacionales más comunes 3
Objetivo: .................................................................................................................................... 3
Introducción: ............................................................................................................................. 3
2. Información de los subtemas ........................................................................................3

2.1 Subtema 1: Principio de estructura organizacional y Diferenciación e Integración. ..... 4
2.2 Subtema 2: Formalización e Informalización- Centralización y descentralización........ 6
2.3 Subtema 3: Estructura organizacional por función y Estructura por Producto. ............ 7
2.4 Subtema 4: Estructura organizacional por función y Estructura por Producto. .......... 11
3. Bibliografía ................................................................................................................ 16
1. Unidad 3: Administración
Estratégica
2
Tema 2: Estructura y Diseño Organizacionales –

Estructuras Organizacionales más comunes
Objetivo:
Conoce e identifica los aspectos básicos de la planificación y estructura organizacional

de las empresas.
Introducción:
“La estructura organizacional consiste en la forma en que se divide y coordina el trabajo
y cómo se asignan funciones y responsabilidades. Se trata de definir, al menos, quién
hará el trabajo, cómo, dónde, con qué recursos y a quién reportará. La estructura
organizacional es distribuir las responsabilidades a través de una jerarquía que
promueva el buen desempeño y una comunicación eficiente entre áreas. Para lograrlo,
es necesario definir una cadena de mando que aporte a la correcta delegación de tareas
y al alcance de los objetivos organizacionales.”
2. Infórmación dé lós subtémas

2.1 Subtema 1: Principio de estructura organizacional

y Diferenciación e Integración.
Principio de estructura organizacional
La estructura organizacional se define como la suma de las formas en las cuales una
organización divide sus labores en distintas actividades y luego las coordina. Por su
parte, diseño organizacional es el proceso de evaluar la estrategia de la organización y
las demandas ambientales, para determinar la estructura organizacional adecuada. Con
frecuencia, a la estructura organizacional se le refiere como organigrama. Los
organigramas son la ilustración gráfica de las relaciones que hay entre las unidades, así
como de las líneas de autoridad entre supervisores y subalternos, mediante el uso de
recuadros etiquetados y líneas de conexión.
Si bien los organigramas representan los aspectos fundamentales de la estructura de

una organización, de ninguna manera son lo mismo que la estructura organizacional. Tal
como la estructura anatómica de un individuo es más compleja que lo visible ante
nuestros ojos, una estructura organizacional también es más complicada de lo que
pueda describir un organigrama. El conocimiento de los principios de la estructura y el
diseño organizacionales es la clave para interpretar el organigrama que no se puede ver,
por supuesto, sin perder de vista los aspectos estructurales de una organización, los
cuales sin ser tan visibles son igualmente importantes.
Este viaje comienza con la dinámica fundamental de la estructura y el diseño de la

organización, es decir, la simultánea separación y reunión de gente y actividades. Por
otro lado, todas las organizaciones, excepto las más pequeñas, tienen que separar gente
y actividades. Ni siquiera en organizaciones de tamaño moderado es conveniente que
todos desempeñen una misma actividad. Al mismo tiempo, tampoco es eficiente que
alguien intente hacerlo todo. Siempre es necesaria cierta diferenciación o separación y
especialización para realizar las actividades, incluso en las organizaciones pequeñas que
no suman más de una docena de personas. Además, si a estos individuos y actividades
separadas no se les reúne, podrían desviar sus caminos en distintas direcciones y, por lo
tanto, no contribuir con los objetivos de la organización.
En consecuencia, también es necesaria cierta integración o coordinación y reunión de

personas y actividades. Se trata, pues, del equilibrio entre separar y reunir gente y
actividades, que constituye el desafío básico de la estructura y el diseño
organizacionales. Básicamente, la estructura correcta o el equilibrio correcto entre
diferenciación e integración es una función de las demandas en el ambiente y en la
estrategia de la organización.
Diferenciación e Integración

Diferenciación
Para entender el proceso de organizar, uno de los primeros elementos que se debe
examinar más a fondo es la diferenciación. La diferenciación es el grado en el cual las
actividades se dividen en subactividades, las cuales son realizadas por individuos con
habilidades especializadas. La diferenciación tiene como beneficio principal una mayor
especialización del conocimiento y de las habilidades.
Sin embargo, la naturaleza de la diferenciación no se limita a aquello que la gente hace,
ya que asimismo podría incluir lo que piensan los empleados. A esto se le conoce como
diferenciación cognoscitiva y es, dentro de una organización, el grado en que las
personas de las diferentes unidades piensan sobre distintas cuestiones o sobre
cuestiones similares de forma distinta.
Pero, ¿por qué es importante? Es importante porque si bien la diferenciación trae
consigo una mayor especialización, con frecuencia hace que se vuelva un reto intentar
reunir todas estas capacidades especializadas para entregar un producto o servicio al
cliente.
Integración
En contraste con la diferenciación, la integración es la medida en la cual varias partes de
una organización cooperan e interactúan entre sí. El beneficio inherente a la integración
es que favorece la coordinación de distintas personas y actividades para el cumplimiento
de un objetivo organizacional específico.”
En consecuencia, una de las fuerzas que impulsan la integración es la interdependencia.

Entendemos por interdependencia la medida en la cual una unidad, o un individuo,
depende de otro para llevar a cabo una tarea necesaria.
Hay tres clases de interdependencia. La interdependencia en común existe cuando

varios grupos con funciones muy independientes contribuyen en forma colectiva con un
resultado común. Por otro lado, la interdependencia secuencial ocurre cuando los
resultados de un grupo se convierten en los insumos de otro. Por último, la

interdependencia recíproca existe cuando dos o más grupos dependen unos de otros
para sus insumos.
La sección. Un reto para el administrador: Reestructuración para el crecimiento muestra

la forma en que una nueva estructura y sus series de interdependencia impulsan los
cambios necesarios para los gerentes individuales.
Reglas. En esencia las reglas establecen lineamientos de conducta y consecuencia del
tipo si-entonces. Las reglas son, en cierto sentido, los procedimientos operativos
estándar (SOP, por las siglas de standard operating procedures) para la organización. En
términos generales, cuanto más independientes sean las actividades, más útiles serán

las reglas como mecanismo de integración. En cambio, cuanto más incertidumbre e

interdependencia haya entre las actividades, menos útiles serán las reglas como
mecanismo de integración.
Metas Conforme aumentan la incertidumbre y la interdependencia de la tarea,

disminuye la probabilidad de que las reglas preestablecidas coordinen las actividades de
manera eficaz. Por consiguiente, las metas se convierten en un mecanismo de
coordinación más eficaz. La característica distintiva de las metas es que en vez de
especificar aquello que los individuos deben hacer, especifican los resultados que éstos
deben alcanzar. Las metas eficaces definen resultados cuantitativos y, por ende,
alcanzarlas suele exigir grandes esfuerzos. Sin embargo, cuando se especifican los
resultados pero no el proceso a seguir, se maximiza la flexibilidad individual en cuanto a
la forma de hacer las cosas; pero también se facilita la integración al asegurarse de que
la gente trabaje hacia un mismo fin.
Valores En el caso de actividades con niveles altos de incertidumbre e interdependencia,

los valores se vuelven importantes como mecanismo de coordinación. Los valores hacen
específico lo que es fundamentalmente relevante, como sería la satisfacción del cliente
pero, a diferencia de las metas, los valores no especifican resultados cuantitativos. Por
sus características, los valores son un mejor mecanismo de integración que las metas
cuando hay altos niveles de incertidumbre y de interdependencia.
2.2 Subtema 2: Formalización e Informalización-

Centralización y descentralización.
Formalización
La formalización es un modo de dar equilibrio tanto a la diferenciación (separación)
como a la integración de personas y actividades. Se pensaría en la formalización en
términos de las estructuras y los sistemas oficiales y definidos en la organización para la
toma de decisiones, la comunicación y el control. El uso de tales mecanismos hace

posible definir de manera explícita dónde y cómo se separan personas y actividades, y
cómo se reúnen de nuevo. Si bien todas las organizaciones tienen que valerse de
diferenciación e integración, difieren sustancialmente en cuanto al grado de
formalización que cada una imprime para lograrlo.
Uno de los medios más comunes de formalización es la designación oficial de lo que se

conoce como línea de autoridad, la cual especifica esencialmente quién se reporta ante
quién. Se llama línea de autoridad porque en los organigramas por lo general se
relaciona a los subalternos con su jefe mediante una línea. El individuo que
constantemente traspase las líneas de autoridad para lograr que las cosas se hagan,

podría ganarse la etiqueta de rebelde o irrespetuoso. Por otro lado, en una organización
donde en general se ignoran las líneas de autoridad, el sólo reportar o ver a su jefe
podría generar la percepción de que usted carece de iniciativa o motivación.
Las organizaciones más formales se inclinan por destacar la unidad de mando. En forma
simple, se trata de la noción de que un empleado debe tener uno y sólo un jefe.”
Los sistemas más formales se inclinan, además, por describir el ámbito de control. Se
entiende por tramo de control el número de empleados que le reportan a un supervisor
determinado. Las organizaciones más formales tienden a desarrollar tramos de control
estrechos en vez de amplios.
Informalización
Aunque prácticamente todas las organizaciones tienen cierto nivel de formalización,
también todas las organizaciones, incluso las más formales, tienen un cierto grado de
informalización. La organización informal consiste en medios no oficiales pero que
influyen en la comunicación, la toma de decisiones y el control que son parte de la forma
habitual de hacer las cosas en una organización. Por su carácter informal, los
organigramas suelen no representar estas estructuras informales para la toma de
decisiones, comunicación y control, las cuales, no obstante, permean el funcionamiento
cotidiano de muchas organizaciones.
Centralización y Descentralización
Además del grado en el cual la estructura de una organización es formal o informal,
también es importante el grado en que la estructura está centralizada o descentralizada.
Centralización y descentralización se refieren al nivel donde se toman las decisiones, en
el nivel superior de la organización o en niveles inferiores. Las organizaciones
centralizadas tienden a limitar la toma de decisiones a menos individuos, casi siempre
de los niveles altos de la organización. En contraste, las organizaciones descentralizadas
suelen fomentar que la autoridad para la toma de decisiones descienda hasta el nivel
más bajo posible.
2.3 Subtema 3: Estructura organizacional por función

y Estructura por Producto.
Estructura por Función

La estructura por función es quizá la organización más sencilla de todas. La estructura

funcional ordena a la empresa en torno a las áreas de las funciones tradicionales como
contabilidad, finanzas, marketing, operaciones y demás.”
Esta disposición es una de las estructuras organizacionales más comunes, en parte

porque separa el conocimiento especializado de cada área funcional a través de la
diferenciación horizontal, de tal forma que dicho conocimiento se dirija a los productos
o servicios fundamentales de la compañía.
Las empresas que tienen operaciones más allá de sus fronteras nacionales también
pueden adoptar una estructura por función. La diferencia clave que hay entre una
organización local pura y una organización multinacional, ambas con estructuras por
función, es la amplitud del alcance de las responsabilidades de los encargados de cada
función o área en la empresa multinacional. En una multinacional las responsabilidades
de cada departamento son internacionales. Por lo tanto, aunque cada subsidiaria tendrá
un administrador de recursos humanos local, el gerente corporativo de recursos
humanos será el responsable de dirigir en todo el mundo las actividades de recursos
humanos, como contratación, capacitación, evaluación y remuneración a los
empleados. Esta estructura es más frecuente entre las empresas cuya tecnología y
productos son similares en todo el mundo.
ILUSTRACIÓN 1: ESTRUCTURA POR FUNCIÓN
Las principales ventajas de tal estructura comprenden:
 Es más adecuada para las empresas chicas y medianas con una diversificación
limitada de productos.

 Facilita la especialización del conocimiento por función.

 Disminuye la duplicación innecesaria de los recursos por función.
 Favorece la coordinación entre las distintas áreas por función.
Una estructura global por función podría disminuir los conflictos entre las oficinas
principales y las subsidiarias, ya que las operaciones locales se integran a sus áreas por
función, mientras que las responsabilidades globales las asumen los ejecutivos de los
departamentos por función. Ello, a la vez, en general favorece la orientación
internacional de los gerentes. Por ejemplo, cuanto más ascienda un gerente de
marketing en su departamento, más necesitará considerar y entender las cuestiones
globales de marketing de la empresa.
Las principales debilidades de esta estructura incluyen:
1. A menudo genera problemas de coordinación entre los grupos de cada función.

2. Restringe la perspectiva de las metas generales de la organización.
3. Puede limitar la atención que se presta al cliente en la medida que los grupos por
función centran su atención en sus áreas específicas.
4. Podría llevar a que la respuesta de la organización sea más lenta ante los cambios
del mercado.
5. A menudo las decisiones que implican múltiples funciones se cargan a los
ejecutivos en jefe.
La estructura por función presenta desventajas en el escenario internacional, para las

empresas con una amplia variedad de productos, sujetos a distintas demandas
ambientales, como diferentes normas o restricciones gubernamentales, preferencias de
los clientes o cualidades de desempeño. Más aún, estas debilidades se agravan
conforme los diferentes departamentos por función experimentan distintas demandas
por área geográfica.
Estructura por Producto

En la estructura por producto la empresa se organiza en torno a productos específicos o

a conjuntos de productos relacionados. (Cuando hablamos de producto también nos
referimos a los servicios.) Por lo común, cada grupo de productos comprende todos los
departamentos de las funciones tradicionales, como finanzas, marketing, operaciones,
administración de recursos humanos, etcétera.
A cada producto se le trata como un centro de utilidades. Es decir, que los gastos
relacionados se restan de los ingresos que generan las ventas de dicho producto. Con
mayor frecuencia, los encargados de los grupos de producto o servicio operan desde la
sede de la compañía. Sin embargo, esto no siempre es necesario.

ILUSTRACIÓN 2: ESTRUCTURA POR PRODUCTO
Las principales ventajas de esta disposición comprenden:

1. Los individuos en las distintas áreas por función, dentro del grupo de producto,
centran más su atención en sus productos y clientes.”
2. En general el desempeño del producto (es decir, utilidad y pérdida) es más fácil
de evaluar.
3. Usualmente el producto responde con mayor rapidez a los cambios en el
mercado.
4. A menudo impone una menor carga de decisiones operativas a los altos
ejecutivos, en comparación con la estructura por función.
Las principales debilidades de tal estructura incluyen:

1. Duplica actividades y no favorece las economías de escala en las áreas por

función (comunicación, finanzas, recursos humanos, etcétera).
2. Puede dificultar las compras del cliente de múltiples grupos de producto.
3. Podría haber más conflictos entre los objetivos de un grupo de producto y los
objetivos generales de la corporación.
4. Aumenta la probabilidad de conflicto entre grupos de producto, así como
mayores dificultades para la coordinación entre los distintos grupos de producto.
Las empresas multinacionales también utilizan las estructuras por producto a nivel
global. Sin embargo, es más posible que adopten esta estructura cuando las necesidades
del cliente sean más o menos iguales alrededor del mundo.

2.4 Subtema 4: Estructura organizacional por función

y Estructura por Producto.
La estructura por división es como una extensión de la estructura por producto. Las
divisiones consisten en los múltiples productos dentro de una área generalmente
relacionada con ellos, aunque los productos específicos no necesariamente guarden una
relación estrecha. Desde luego, para que la estructura por división sea adecuada, el
tamaño de la empresa debe ser significativo y ésta tiene que contar con diversificación
de productos. Bajo esta estructura cada división abarca todas las funciones de una
organización.
ILUSTRACIÓN 3: ESTRUCTURA POR DIVISIÓN

1. La organización de varias familias de producto dentro de una división ayuda a
reducir la duplicación de funciones y favorece las economías de escala en las
actividades por función.

2. En la medida en que las familias de productos dentro de una sola división se
ajusten al cliente común, aumentará la atención de éste.
3. Facilita la coordinación entre productos dentro de la división.
4. Suele favorecer la coordinación interregional dentro de las familias de productos
y dentro de la división.
1. Sólo es adecuada para compañías grandes y muy diversificadas, con bastantes
productos específicos y familias de productos.
2. Podría inhibir la coordinación entre las divisiones.

3. Dificultaría la coordinación entre los objetivos de la división y los objetivos de la

corporación.
Igual que las empresas locales, las empresas multinacionales pueden usar esta
estructura, y de hecho la usan. En este caso, se adjudica la responsabilidad mundial a
cada división.
Puesto que las estructuras por división en general son extensiones de la estructura por
producto, sus ventajas y desventajas son casi las mismas. La estructura por división es
una forma de ordenación común entre las empresas multinacionales grandes y
diversificadas.
Otros tipos de estructuras
Estructura por cliente

Como su nombre lo indica, esta estructura se organiza en torno a las categorías de
clientes. Se utiliza de ordinario cuando las distintas categorías de clientes tienen
necesidades independientes, pero son numerosas sus necesidades. Por ejemplo, si sus
clientes son industrias, es muy probable que compren una serie de productos distinta
de la que comprarían los clientes que son vendedores minoristas.
Las principales ventajas de esta forma organizacional comprenden:

1. Facilita el conocimiento profundo de clientes específicos.
2. Aumenta la capacidad de respuesta ante los cambios en las preferencias y
necesidades del cliente, así como ante los movimientos de competidores, para
atender mejor a los clientes.
Las principales debilidades de esta forma organizacional incluyen:

1. Por lo general lleva a la duplicidad de recursos en cada una de las distintas

unidades por clientes.
2. A menudo dificulta la coordinación entre los objetivos de cada unidad por cliente
y los objetivos de la corporación.
3. Puede fallar en apalancar la tecnología u otras fortalezas en una unidad con el
resto de las unidades.
Muchas empresas multinacionales encuentran difícil implementar esta estructura a
causa de las diferencias que hay entre los clientes a lo largo de las distintas regiones y
países.
Estructura por área geográfica/región

Las empresas podrían estructurarse a sí mismas en torno a varias áreas geográficas o
regiones. Con esta estructura, en general los ejecutivos regionales son responsables del
desempeño de todas las funciones y todos los productos en su respectiva región. Las
regiones individuales suelen tratarse como centros de utilidades. En otras palabras, la
rentabilidad de cada región se mide contra los ingresos que genera y los gastos en que
incurre.
ILUSTRACIÓN 5: ESTRUCTURA POR ÁREA GEOGRÁFICA/REGIÓN
Fortalezas:
 Facilita la respuesta local

 Desarrolla un conocimiento a fondo de regiones/países específicos
 Genera responsabilidad por región
 Favorece la coordinación interfuncional entre las distintas regiones
Debilidades:
 A menudo genera dificultades de coordinación interregional

 Puede inhibir la habilidad para captar economías de escala a nivel global
 Duplica recursos y funciones entre las Regiones

1. Por lo común, lleva al conocimiento profundo del mercado, clientes, gobiernos y

competidores, dentro de un área geográfica determinada.
2. Casi siempre fomenta un fuerte sentido de responsabilidad por el desempeño,
en los gerentes regionales.
3. Aumenta la responsabilidad por los singulares cambios que ocurren en los
mercados, normas gubernamentales, condiciones económicas específicos, y
demás, por su geografía particular.
1. A menudo inhibe la coordinación y la comunicación entre las distintas regiones.

2. Podría incrementar el conflicto y las dificultades de coordinación entre las
regiones y las oficinas corporativas.
3. Por lo general lleva a la duplicación de los recursos de cada función entre las
regiones.
4. La separación de las instalaciones de producción entre las distintas regiones
impide las economías de escala.
5. Fomenta la conducta competitiva entre las regiones, lo cual, en particular, es
frustrante para los clientes que tienen operaciones en múltiples regiones.
Varias empresas multinacionales utilizan estructuras por geografía/región. Puesto que

de una región del mundo a otra varían en forma notable las demandas del cliente, las
regulaciones gubernamentales, las condiciones competitivas y la disponibilidad de
proveedores, entre otros factores, el tamaño o ámbito de la región es en general una
función de volumen de negocios.
Estructura matricial
Una estructura matricial es la superposición de dos estructuras de organización. Como
se observa, en esta disposición las relaciones de reporte se duplican, lo cual significa

básicamente que una persona tiene que reportar sus actividades a dos jefes. A la vez,
las dos estructuras que se superponen podrían ser una combinación de las formas
generales que analizamos antes. Por ejemplo, una estructura matricial podría consistir
en una estructura por producto, con una intersección departamental por función; o una
estructura por regiones geográficas con intersección con otra por producto.

ILUSTRACIÓN 6: ESTRUCTURA MATRICIAL
Las fortalezas principales de la estructura matricial incluyen:

1. Facilita el flujo de información a lo largo de la organización.
2. Mejora la calidad de las decisiones, puesto que la organización estudia las dos
perspectivas que se entrecruzan antes de que se tome una decisión importante.
3. Es conveniente para negocios con ambientes complejos o cambiantes.
4. Puede facilitar el uso flexible de recursos humanos.”
Las debilidades principales de la estructura matricial incluyen:

1. Aumenta con frecuencia la dificultad de las evaluaciones de desempeño, puesto
que la gente suele tener dos jefes.
2. Podría inhibir la capacidad de la organización para responder con celeridad a un
cambio de condiciones.
3. Volvería imprecisa la definición de responsabilidades.
4. A menudo deriva en conflictos cuando las unidades que se entrecruzan tienen
objetivos y perspectivas distintos.
En compañías multinacionales las estructuras matriciales de organización van y vienen
con cierta frecuencia. Muy a menudo se adoptan porque si bien las economías de escala
son irresistibles para las estructuras globales por producto, por división o incluso por
cliente, a menudo también son fuertes las diferencias regionales respecto de gobierno,
cultura, idioma y tipo de economía. En compañías multinacionales las estructuras
matriciales dejan de emplearse porque son difíciles de manejar.
Estructuras organizacionales combinadas

Como lo mencionamos antes, además de las formas puras, las estructuras
organizacionales básicas pueden combinarse de cualquier forma. El propósito usual de
una estructura organizacional híbrida o combinada es aumentar las ventajas de una
estructura y reducir sus desventajas al incorporar las fortalezas de distintas estructuras.

ILUSTRACIÓN 7: ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES COMBINADAS - A

ILUSTRACIÓN 8: ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES COMBINADAS – B
3. Bibliógrafía
» Bonome, M. (2009). La racionalidad en la toma de decisiones: Análisis de la teoría
de la decisión de Herbert A. Simon. España: Netbiblo. Obtenido de
https://core.ac.uk/download/pdf/61909687.pdf

» Fernandez, P. (Noviembre de 2008). Metodos de Valoracion de Empresa. IESE .

Obtenido de https://media.iese.edu/research/pdfs/DI-0771.pdf
» Fonseca Sepúlveda, C. (s.f.). TOMA DE DECISIÓN: ¿TEORÍA RACIONAL O DE
RACIONALIDAD . Kálathos Revista Transdisciplinaria Metro-Inter. Obtenido de
http://biblioteca.esucomex.cl/RCA/Toma%20de%20decisi%C3%B3n.%20Teor
%C3%ADa%20racional%20o%20de%20racionalidad%20limitada.pdf
» HITT, M. (2006). ADMINISTRACIÓN. México: PEARSON EDUCACIÓN.
» Jones, G., & George, J. (2010). ADMINISTRACIÓN CONTEMPORANEA (Sexta ed.).
Mexico: McGRAW-HILL/INTERAMERICANA EDITORES, S.A. DE C.V.
» Koontz, H., Weihrich, H., & Cannice, M. (2012). ADMINISTRACIÓN: Una
perspectiva global y empresarial. (Decimocuarta ed.). Mexico, Mexico, Mexico:
McGRAW- HILL/INTERAMERICANA EDITORES S.A. DE C.V.
» ROBBINS, S., & COULTER, M. (2005). ADMINISTRACIÓN (Octava ed.). México:
PEARSON EDUCACIÓN.
» ROBBINS, S., & COULTER, M. (2014). ADMINISTRACIÓN (Decimosegunda ed.).
MÉXICO: PEARSON.

UNIDAD 3
ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA
TEMA 1:
Fundamentos de la planificación e introducción a la
Msc. Sandra López Solís

SUBTEMAS
SUBTEMA: 3.- Estrategias

Generales para lograr una ventaja
competitiva
SUBTEMA: 4.- Análisis interno y

Externo de la Empresa - El Proceso
de Planificación Estratégica
OBJETIVO DE APRENDIZAJE
Conocer e identificar los
aspectos básicos de la
planificación y estructura
organizacional de las
empresas
SUBTEMA: 3.- Estrategias Generales
para lograr una ventaja competitiva
ESTRATEGIAS GENERALES PARA LOGRAR UNA VENTAJA
COMPETITIVA
Según (Hitt, Black, & Porter, 2006) existen dos estrategias generales mas estudiadas para lograr
una ventaja competitiva en una organización las cuales son:
• Significa simplemente competir tratando

Liderazgo en de ser el productor de un bien o servicio
con el costo más bajo y, no obstante,
costos ofrecerlo por apenas un poco menos que
el precio promedio en la industria.
• Los administradores que buscan una

estrategia de diferenciación procuran que
su producto o servicio sea diferente del
Diferenciación de sus competidores en las dimensiones
alta y ampliamente valoradas por sus
clientes. Si logran hacerlo, obtendrían un
precio más alto.
Amenaza de nuevas entradas
Amenaza de sustitutos
¿Qué tan
probable es que Poder de negociación de los compradores
nuevos ¿Qué tan
competidores probable es que Poder de negociación de los
entren a la productos de ¿Cuánto poder proveedores
industria? otras industrias de negociación Rivalidad actual
puedan ser tienen los ¿Cuánto poder
sustituidos por compradores de negociación
los productos de (clientes)? tienen los ¿Qué tan
nuestra proveedores? interesante es la
industria? rivalidad entre
los
competidores de
la industria
actual?
Una vez que los gerentes han evaluado las cinco fuerzas y realizado un análisis SWOT,
están listos para seleccionar una estrategia de competitividad apropiada, esto es, una
que encaje con las fuerzas competitivas (recursos y capacidades) de la organización y
de su industria.
De acuerdo con Porter, ninguna firma
puede ser exitosa al tratar de ser todas las
cosas para toda la gente. Porter proponía
que los gerentes seleccionaran una
estrategia que diera a la organización una
ventaja competitiva, ya sea por tener
menores costos que todos los competidores
de la industria o al ser significativamente
diferente de sus competidores.
SUBTEMA: 4.- Análisis interno y Externo de
la Empresa - El Proceso de Planificación
Estratégica
ANÁLISIS INTERNO Y EXTERNO DE
LA EMPRESA – EL PROCESO DE
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
Una empresa como

estrategia especifica debe
determinar un adecuado
análisis tanto interno como
externo de la organización.
Este análisis lo planteo por
primera vez Kenneth
Andrews en la década de
1970. Desde esa época hacia
la actual se han planteado
diferentes conceptos y
herramientas.
La combinación de los
análisis interno y externo
se conoce como análisis
FODA; se trata de un
examen de las fortalezas,
oportunidades,
debilidades y amenazas de
la organización. Al
terminar el análisis FODA,
los gerentes están listos
para formular las
estrategias apropiadas.
Análisis interno
Da a conocer que un análisis interno a
partir del cual se obtendrá información
importante respecto de los recursos y
capacidades específicos con que cuenta la
organización. Los recursos financieros,
físicos, humanos e intangibles que emplea
para desarrollar, manufacturar y entregar
productos a sus clientes; representan el
“qué” posee la organización.
Análisis interno
Da a conocer que un análisis
interno a partir del cual se
obtendrá información
importante respecto de los
recursos y capacidades
específicos con que cuenta la
organización. Los recursos
financieros, físicos, humanos
e intangibles que emplea
para desarrollar,
manufacturar y entregar
productos a sus clientes;
representan el “qué” posee la
organización.
En este tipo de análisis, el
gerente debe examinar los
componentes económicos,
demográficos,
político/legales,
socioculturales, tecnológicos
y globales con la finalidad de
detectar cualesquiera
cambios o tendencias.
CIERRE
Preguntas y respuestas
REFERENCIAS
• HITT, M. (2006). ADMINISTRACIÓN. México: PEARSON EDUCACIÓN.
• Jones, G., & George, J. (2010). ADMINISTRACIÓN CONTEMPORANEA (Sexta
ed.). Mexico: McGRAW-HILL/INTERAMERICANA EDITORES, S.A. DE C.V.
• Koontz, H., Weihrich, H., & Cannice, M. (2012). ADMINISTRACIÓN: Una
McGRAW-HILL/INTERAMERICANA EDITORES S.A. DE C.V.
• PERSPECTIVAS. (Julio - Diciembre de 2007). ORIGEN Y DESARROLLO DE LA
ADMINISTRACIÓN. PERSPECTIVAS(20), 45-54. Obtenido de
https://www.redalyc.org/articulo.oa?id=425942331004
• ROBBINS, S., & COULTER, M. (2005). ADMINISTRACIÓN (Octava ed.). México:
PEARSON EDUCACIÓN.
• ROBBINS, S., & COULTER, M. (2014). ADMINISTRACIÓN (Decimosegunda
ed.). MÉXICO: PEARSON.
UNIDAD 3
TEMA 2:
Estructura y diseño organizacionales – Estructuras
organizacionales más comunes

SUBTEMAS
SUBTEMA: 1.- Principio de

estructura organizacional y
Diferenciación e Integración
SUBTEMA: 2.- Formalización e

Informalización – Centralización
y descentralización
empresas
ACTIVIDAD DE INICIO
SUBTEMA: 1.- Principio de estructura
organizacional y Diferenciación e
Integración
PRINCIPIO DE ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL Y
DIFERENCIACIÓN E INTEGRACIÓN
Principio de estructura organizacional

La estructura organizacional se define como la suma de las formas en las
cuales una organización divide sus labores en distintas actividades y
luego las coordina. Por su parte, diseño organizacional es el proceso de
evaluar la estrategia de la organización y las demandas ambientales, para
determinar la estructura organizacional adecuada.
Con frecuencia, a la estructura
organizacional se le refiere como
organigrama. Los organigramas son la
ilustración gráfica de las relaciones que hay
entre las unidades, así como de las líneas
de autoridad entre supervisores y
subalternos, mediante el uso de recuadros
etiquetados y líneas de conexión.
Integración
En contraste con la
diferenciación, la integración es
la medida en la cual varias partes
de una organización cooperan e
interactúan entre sí. El beneficio
inherente a la integración es que
favorece la coordinación de
distintas personas y actividades
para el cumplimiento de un
objetivo organizacional
específico.
Incertidumbre. Cuanto
mayor dificultad tenga el
pronóstico exacto de
factores, mayor será la
incertidumbre
que la empresa deba
enfrentar.
Reglas. En esencia las reglas establecen
lineamientos de conducta y consecuencia
del tipo si-entonces.
Metas Conforme aumentan la
incertidumbre y la
interdependencia de la tarea,
disminuye la probabilidad de que
las reglas preestablecidas
coordinen las actividades de
manera eficaz.
Valores En el caso de
actividades con niveles altos
de incertidumbre e
interdependencia, los
valores se vuelven
importantes como
mecanismo de
coordinación.
Lo apropiado de reglas, metas y valores
SUBTEMA: 2.- Formalización e
Informalización – Centralización y
descentralización
FORMALIZACIÓN E INFORMALIZACIÓN – CENTRALIZACIÓN Y
DESCENTRALIZACIÓN
Formalización
La formalización es un modo de dar
equilibrio tanto a la diferenciación
(separación) como a la integración de
personas y actividades
Línea de autoridad
La cual especifica esencialmente quién se reporta ante quién

Unidad de mando
• Un empleado debe tener uno y sólo un jefe
A cuántos empleados puede dirigir un gerente de forma
eficiente y eficaz? De eso trata el tramo de control
Factores que influyen en la
determinación del tramo de control:
– Complejidad del trabajo

– Similitud del trabajo
– Proximidad geográfica de los empleados
supervisados
– Cantidad de coordinación
– Capacidades de los empleados.
– Grado de autoridad delegada
– Competencia administrativa:
– Tecnología:
Tramo de control
Estructuras de organización ALTA o ESTRECHO
Estructuras de organización PLANA o AMPLIA
Informalización
La organización informal
consiste en medios no
oficiales pero que influyen
en la comunicación, la
toma de decisiones y el
control que son parte de
la forma habitual de hacer
las cosas en una
organización.
Por su carácter informal, los organigramas
suelen no representar estas estructuras
informales para la toma de decisiones,
comunicación y control, las cuales, no
obstante, permean el funcionamiento
cotidiano de muchas organizaciones.
Centralización y descentralización
“Además del grado en el cual la estructura

de una organización es formal o informal,
también es importante el grado en que la
estructura está centralizada o
descentralizada.
Centralización y descentralización se refieren al nivel donde se toman las
decisiones, en el nivel superior de la organización o en niveles inferiores. Las
organizaciones centralizadas tienden a limitar la toma de decisiones a
menos individuos, casi siempre de los niveles altos de la organización.
En contraste, las organizaciones
descentralizadas suelen fomentar que la
autoridad para la toma de decisiones descienda
hasta el nivel más bajo posible.
Formalización y centralización, no es lo mismo
CIERRE
REFERENCIAS
PEARSON EDUCACIÓN.
UNIDAD 3
TEMA 1:
Fundamentos de la planificación e introducción a la

SUBTEMAS
SUBTEMA: 1.- Definición y

ventaja competitiva
SUBTEMA: 2.- Proceso de

administración estratégica
empresas
ACTIVIDAD DE INICIO
Este mes, puedes comprar la leche “Vaquita Feliz” por 10 cts. menos”. ¿Estamos
antes una estrategia o una política? ¿Por qué?
SUBTEMA: 1.- Definición y ventaja
competitiva
La planeación implica
definir los objetivos de la
empresa, establecer
estrategias para lograr
dichos objetivos y
desarrollar planes para
integrar y coordinar
actividades de trabajo.
Cuando utilizamos el
término planeación,
queremos decir
planeación formal.
• Según Michael Porter: “la base del desempeño sobre el promedio
dentro de una industria es la ventaja competitiva sostenible”
Tipos o Estrategias de ventaja competitiva
• Liderazgo en costes: En este caso se compite
por tener unos costes más bajos. El ejemplo
más significativo son todas las compañías
aéreas de bajo coste o low cost.
• Diferenciación de producto: En este caso el
precio de venta del producto será más
elevado, compitiendo con un producto de
mayor calidad. Por ejemplo, Apple ha
conseguido que su público asocie su marca
con equipos de alto rendimiento y con el
diseño más avanzado.
• Segmentación de mercado: Aunque no es
considerada una ventaja competitiva más, es
mencionada. Ya que utiliza una de las otras
dos ventajas competitivas pero en un ámbito
más reducido del mercado, industria o país.
3 ESTRATEGIAS Competitivas
• Costos bajos frente a competidores

• Factores bajos
• Buen Margen
• Maquinaria, Tecnología
• Invertir en desarrollo, investigación
• Diseño
• Imagen de Marca
• Ejemplo
• Disney
• Al ser mas focalizada puede dar mejor atención al estar focalizados
• Puedes segmentar y hacer productos diferencias
• No puedes combinar la estrategia de Costes con diferenciación
• Ejemplo: Coca Cola

La intensidad de la competencia depende de las cinco fuerzas de la
industria
La amenaza de entrada de nuevos competidores y sus Barreras
de Entrada
• Las amenazas de entrada depende de:
• a)Barreras a la entrada
• b)Respuesta esperada de los competidores establecidos
• BARRERAS DE ENTRADA:Hay seis principales fuentes de barreras a la entrada

• Inversión necesaria o Requisitos de Capital
• Economía de Escalas
• Know How-Aprendizaje y Experiencia
• Ventaja absoluta en costos:
• Diferenciación del producto
• Acceso a canales de distribución
• Identificación de marca
• Barreras gubernamentales
• Represalias
Amenaza de Entrada de nuevos competidores
Cuanto más fácil sea entrar en el sector para otras empresas,
mayor será la competencia del sector.
Esta amenaza de entrada va a depender de si existen estas

barreras de entrada:
Inversión de capital
Economías de escala
Diferenciación de productos o servicios
Política gubernamental
Desventaja en costos
Acceso a canales de distribución
Medidas tomadas por otras empresas
Poder de negociación de los nuevos
compradores
• Mientras mas se organicen los consumidores mas exigencias y
condiciones impondrán
Amenaza de productos o servicios sustitutivos
• Suponen amenaza porque suelen colocar un lÍmite al precio que se
puede cobrar por producto
Poder de negociación de los proveedores
• Ejemplo
• Cuando cuentan mucha organización a nivel gremial, recursos
relevantes y condiciones de sobre precio entonces un mercado será
menos atractivo, habrá mas riesgos
• Retail
El poder de negociación de los proveedores en el sector retail es

mayor cuando sólo hay uno o pocos proveedores para un
determinado minorista
Cuando fuerzas externas, como regulaciones
gubernamentales o sindicatos poderosos, restringen las
opciones de los gerentes, ellos reducen el efecto que
tiene la planeación sobre el desempeño de una
organización. Por último, la relación planeación-
desempeño parece estar influenciada por el marco de
tiempo de la planeación. Parece que se necesitan al
menos cuatro años de planeación formal antes de que
ésta comience a afectar el desempeño.
Podemos decir que la planeación necesita mucho esfuerzo. Entonces ¿por qué los gerentes deben
planear? Existen cuatro razones para hacerlo:
•La primera razón guía a los

gerentes y también al resto de
los empleados. Cuando los
empleados saben lo que su
empresa o equipo de trabajo
intenta lograr y lo que ellos
deben hacer para contribuir en el
logro de los objetivos, pueden
coordinar sus actividades,
cooperar entre sí y hacer lo
necesario para cumplir con los
objetivos.
Propicia dirección
Reduce incertidumbre
•La segunda razón obliga a los

gerentes a ver a futuro, a anticipar el
cambio, a considerar el efecto del
cambio y a desarrollar respuestas
adecuadas. Aunque la planeación no
eliminará la incertidumbre, los
gerentes planean para que puedan
responder con eficacia.
•La tercera razón, cuando se
coordinan las actividades laborales
en torno a planes, las ineficiencias se
vuelven obvias y pueden corregirse o
eliminarse
Minímiza el desperdicio y la
redundancia
Establece los objetivos o los
estándares utilizados para
controlar
•La cuarta razón, Cuando los

gerentes planean, desarrollan
objetivos y planes. Cuando
controlan, ven si los planes se
han llevado a cabo y si se
cumplieron los objetivos. Sin
planeación, no habría objetivos
con los cuales medir o evaluar
el esfuerzo laboral.
Los planes estratégicos se aplican en toda
organización y establecen sus objetivos
generales. Los planes operacionales son los
que incluyen un área operativa particular
de la organización. Estos dos tipos de
planes difieren en que los planes
estratégicos son amplios, mientras que los
operacionales son limitados
Como sostener la ventaja competitiva
Todas las organizaciones tienen sus
recursos y métodos de trabajo para
hacer sus negocios, no todas son capaces
de explotar bien sus recursos o aptitudes
y generar capacidades centrales que les
den una ventaja competitiva. No basta
con que la organización obtenga una
ventaja competitiva; debe ser capaz de
sostenerla. Es decir, una ventaja
competitiva sostenible faculta a la
organización para mantener su delantera
a pesar de las acciones de la
competencia y de los cambios de la
industria.
La ventaja competitiva se crea
mediante el logro de cinco
cualidades: superioridad,
inimitabilidad, durabilidad,
insustituibilidad y
apropiabilidad. Si bien se
explicará y examinará cada una
de ellas, es importante
destacar ahora que las cinco
cualidades tienen como base
un supuesto, el cual señala que
el producto o servicio que
ofrece una empresa tiene un
valor percibido por parte de
los clientes.
SUBTEMA: 2.- Proceso de
administración estratégica
La administración estratégica, es un sin
número de decisiones y acciones
administrativas que determinan el
desempeño a largo, mediano o corto
plazo de la organización. Es una tarea
significativa para los gerentes e
intervienen todas las funciones
administrativas básicas, además es
significativa ya que puede marcar la
diferencia en el desempeño de la
empresa.
Otra razón a tomar en
cuenta es que la situación de
cada empresa cambia
constantemente sin
importar del tipo o tamaño
de empresa. Toda empresa u
organización que recurren a
la administración estratégica
obtienen un mejor
desempeño, es por esto la
importancia de la misma.
• Todas las organizaciones necesitan una misión, es decir, una declaración sobre cuál es
su propósito. Al definir la misión, los gerentes se ven forzados a identificar su
Identificación de la propósito de negocios. Sin embargo, a veces la declaración de misión puede resultar
misión, objetivos y demasiado restrictiva.
estrategias
• Debido a la aprobación de una ley de atención médica de alcance nacional, hoy en día
todas las cadenas de restaurantes estadounidenses deben incluir en sus menús y
Análisis anuncios publicitarios información sobre el contenido calórico de los alimentos.
externo
• debe llevarse a cabo un análisis interno a partir del cual se obtendrá información
importante respecto de los recursos y capacidades específicos con que cuenta la
Análisis organización.
interno
• Los gerentes deben tomar en consideración la realidad del entorno externo, así como los
recursos y capacidades con que cuenta, para diseñar las estrategias que le ayudarán a cumplir
Formulación sus objetivos.
de estrategias
• Una vez que se han formulado las estrategias, será necesario implementarlas. Sin importar
cuán eficazmente hayan sido planeadas, el desempeño de la organización se verá afectado si
Implementación las estrategias no se implementan de la forma apropiada.
de estrategias
• Evaluar los resultados obtenidos a partir de sus estrategias previas y de determinar los
Evaluación de cambios requeridos,
resultados
Es importante la administración estratégica,
ya que, por la naturaleza de las
organizaciones u empresas, que están
compuestas por divisiones, unidades,
funciones y actividades de trabajo, las
cuales se deben coordinar y enfocar para
lograr las metas trazadas por la empresa.
Por último, la administración
estratégica es importante
porque se encuentra en
muchas de las decisiones
que toman los gerentes. Casi
todos los acontecimientos
importantes de las
actualidades empresariales
que se divulgan en las
publicaciones especializadas
conciernen a la
administración estratégica.
En el proceso de la
administración
estratégica como paso
inicial es que la
organización determine
su intención estratégica,
la cual no es fácil de
definir, pero se
considera como aquello
que, en última instancia,
la compañía quiere
hacer y ser.
A menos que la intención estratégica y la
misión organizacionales se traduzcan en
metas de desempeño específicas, es muy
probable que se queden tan sólo como
declaraciones de buenas intenciones y
logros no realizados. De hecho, incluso un
análisis del ambiente sería un ejercicio
académico a menos que sus implicaciones
se conviertan en objetivos estratégicos. Los
objetivos estratégicos traducen la intención
estratégica y la misión de la empresa en
metas concretas y susceptibles de medirse.
Asignar recursos de
forma adecuada
Hacer a la gente Llegar al entendimiento

responsable por los
OBJETIVOS de las prioridades en
resultados ESTRATÉGICOS forma compartida
Delegar
responsabilidades
Incremento de los ingresos
Rentabilidad
Satisfacción del cliente
Participación de mercado
Rendimiento financiero
Liderazgo tecnológico
Flujo de efectivo
Eficiencia operativa
Es conveniente indicar que los objetivos estratégicos difieren de
otros objetivos de desempeño en un sentido fundamental. Los
objetivos estratégicos por naturaleza los resultados dan fruto a largo
plazo por aquello estos objetivos son planeados por los
administradores los cuales le dedican gran parte de su tiempo a
realizar aquello por lo aplican en las fases subsiguientes del proceso.
Rivalidad existente entre competidores de la
industria
• Se presenta porque uno o mas de los competidores sienten o ven la oportunidad
de mejorar su posición
• La intensidad de la rivalidad entre empresas competidoras tiende a aumentar a medida de los siguientes factores:
• Número elevado de organizaciones competidoras o símiles en tamaño y/o capacidad
• Crecimiento lento del sector y/o reducción de la demanda de los productos
• Costos fijos altos y/o exceso de inventario
• Grandes incrementos de Capacidad de los competidores
• Falta de diferenciación o costes cambiantes
• Competidores divergentes en términos de metas y estrategias

CIERRE
REFERENCIAS
PEARSON EDUCACIÓN.
UNIDAD 3
TEMA 2:
Estructura y diseño organizacionales – Estructuras
organizacionales más comunes

SUBTEMAS
SUBTEMA: 3.- Estructura

organizacional por función y
Estructura por Producto
SUBTEMA: 4.- Estructura por

División y Otros tipos de
estructuras
empresas
ACTIVIDAD DE INICIO
5/33
6/33
7/33
8/33
9/33
10/33
11/33
12/33
13/33
14/33
15/33
16/33
18/33
19/33
20/33
Lección: SEM12 ADMIN 21/33
22/33
CIERRE
REFERENCIAS
• Jones, G., & George, J. (2010). ADMINISTRACIÓN CONTEMPORANEA (Sexta ed.). Mexico:
McGRAW-HILL/INTERAMERICANA EDITORES, S.A. DE C.V.
• Koontz, H., Weihrich, H., & Cannice, M. (2012). ADMINISTRACIÓN: Una perspectiva
global y empresarial. (Decimocuarta ed.). Mexico, Mexico, Mexico: McGRAW-
HILL/INTERAMERICANA EDITORES S.A. DE C.V.
• ROBBINS, S., & COULTER, M. (2005). ADMINISTRACIÓN (Octava ed.). México: PEARSON
EDUCACIÓN.
• ROBBINS, S., & COULTER, M. (2014). ADMINISTRACIÓN (Decimosegunda ed.). MÉXICO:
PEARSON.

Administración

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ADMINISTRACIÓN

1. Unidad 3: Administración Estratégica ................................................................. 3

2. Información de los subtemas ............................................................................. 4

Analizar los fundamentos de la planificación y planificación estratégica de una empresa

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2. Infórmación dé lós subtémas

Estos objetivos se plantean por escrito y se comparten con los miembros de la

FORMATO CONTROLADO: FR0018/ v3.0 4

Fuente: Elaboración propia a partir de (Robbins & Coulter, 2010)

Los planes estratégicos se aplican en toda organización y establecen sus objetivos

Fuente: elaboración propia a partir de (Robbins & Coulter, 2010)

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¿Cómo sostener la ventaja competitiva?

La ventaja competitiva se crea mediante el logro de cinco cualidades: superioridad,

inimitabilidad, durabilidad, insustituibilidad y apropiabilidad. Si bien se explicará y

“Aunque el valor que el cliente percibe parezca un supuesto demasiado evidente,

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2.2 Subtema 2: Proceso de Administración estratégica

Fuente: Elaboración propia a partir de (Robbins & Coulter, 2010)

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Es importante la administración estratégica, ya que, por la naturaleza de las

Por último, la administración estratégica es importante porque se encuentra en muchas

En la actualidad, la administración estratégica ya no se limita a las empresas comerciales,

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FORMATO CONTROLADO: FR0018/ v3.0 8

Fuente: elaboración propia a partir de (Hitt, Black, & Porter, 2006)

FORMATO CONTROLADO: FR0018/ v3.0 9

De manera específica, los objetivos estratégicos se refieren a cualquiera de los

FORMATO CONTROLADO: FR0018/ v3.0 10

Es conveniente indicar que los objetivos estratégicos difieren de otros objetivos de

2.3 Subtema 3: Estrategias generales para lograr una

El desarrollo de una estrategia de competitividad efectiva requiere la comprensión de la

dar al pasajero lo que quiere, un servicio adecuado y barato. O bien, la ventaja

FORMATO CONTROLADO: FR0018/ v3.0 11

Cinco modelos de fuerza de la ventaja competitive de una estrategia son:

Fuente: elaboración propia a partir de (Robbins & Coulter, 2010)

todos los competidores de la industria o al ser significativamente diferente de sus

FORMATO CONTROLADO: FR0018/ v3.0 12

Significa simplemente competir tratando de ser el

Los administradores que buscan una estrategia de

Fuente: elaboración propia a partir de (Hitt, Black, & Porter, 2006)

2.4 Subtema 4: Análisis interno y externo de la

planteado diferentes conceptos y herramientas.

FORMATO CONTROLADO: FR0018/ v3.0 13

Fuente: Elaboración propia, 2021 a partir de (Robbins & Coulter, 2010)

FORMATO CONTROLADO: FR0018/ v3.0 14

FORMATO CONTROLADO: FR0018/ v3.0 15

» DIARIO GRAMMA. (30 de Abril de 2013). Recuperado el 18 de Agosto de 2020,

FORMATO CONTROLADO: FR0018/ v3.0 16

herramientas para el fortalecimiento de la actitud creativa. LAS ACTIVIDADES

FORMATO CONTROLADO: FR0018/ v3.0 17

» Metayer, W. L. (7 de Febrero de 2012). El camping como sector turístico: una

FORMATO CONTROLADO: FR0018/ v3.0 18

FORMATO CONTROLADO: FR0018/ v3.0 19

Unidad 3: Administración estratégica

“Este compendio recoge textualmente documentos e información de varias fuentes debidamente

“Se lo utilizará únicamente con fines educativos.”

FORMATO CONTROLADO: FR0044/ v1.1 / 11-05-2020

DESARROLLO DE LOS SUBTEMAS DEL TEMA 1 ........................................................ 5

Definición y ventaja competitiva .............................................................................. 5

Como sostener la ventaja competitiva .................................................................. 7

Proceso de administración estratégica ..................................................................... 9