Administración

Robbins.

Capitulo 8: Fundamentos de la planeación.

La planeación es la función administrativa que involucra la definición de los objetivos de la

organización, el establecimiento de estrategias para lograrlos y el desarrollo de planes para
integrar y coordinar las actividades laborales. Tiene que ver tanto con los fines (el qué) como con

OM
los medios (el cómo).

Cuando empleamos el término planear, nos referimos a la planeación formal. En la planeación

formal se definen los objetivos específicos a lograr en un periodo determinado. Estos objetivos se
estipulan por escrito para que todos los miembros de la organización tengan conocimiento de los
mismos, lo cual reduce la ambigüedad y da lugar a un entendimiento compartido de qué se tiene
que hacer para conseguirlos. Por último, el propósito de los planes específicos radica

.C
precisamente en señalar cómo se lograrán los objetivos.

Objetivos de la planeación:
DD
1- Marca una dirección para todos los integrantes de la organización.
2- Reduce la incertidumbre, forzando a los gerentes a mirar hacia el futuro, anticipar los
cambios , considerar el impacto de estos y desarrollar respuestas adecuadas.
3- Minimiza el desperdicio y la redundancia
4- Establece las metas o criterios de control. En la planeación establecemos las metas y los
planes y luego, mediante el control, comparamos el desempeño con las metas, que planes
LA

se pusieron en práctica y qué objetivos se alcanzaron. Sin planeación no habría

parámetros para medir el esfuerzo laboral.

Vale la pena planear? Si bien, en las organizaciones que planean los resultados son positivos,
no podemos decir que las org que trazan planes formales siempre superan a otras.
FI

Se han llegado a determinadas conclusiones acerca de la relación entre planeación y

desempeño. En primer lugar, la planeación formal se relaciona con mayores utilidades y
resultados financieros positivos. En segundo lugar, es probable que la calidad del proceso de
planeación y la puesta en marcha de los planes aporte más al desempeño que el grado de


planeación. Por último, influye en la relación, los tiempos de la planeación, se necesitan por lo
menos cuatro años de planeación formal para que se haga visible su efecto en el desempeño.

La planeación suele ser reconocida como la principal función administrativa, ya que establece
la base de todas las demás actividades que ejecutan los gerente s al organizar, dirigir y
controlar. Consta de dos factores relevantes: objetivos y planes.

Los objetivos (metas) son los resultados o propósitos que se desea lograr, funcionan como
guía de las decisiones y representan los criterios a partir de los cuales serán medidos los
resultados obtenidos por el trabajo.

Este archivo fue descargado de https://filadd.com

 Los planes son documentos en los que se especifica cómo se lograrán los objetivos.

Clases de objetivos:

- Objetivos económicos: Se relacionan con el desempeño financiero de la organización.

- Objetivos estratégicos: Se relacionan con todas las demás aéreas de su desempeño.
- Objetivos establecidos: Declaraciones oficiales que hace la organización de las metas que
asegura perseguir y que desea que las partes interesadas consideren como tales. Pueden
entrar en conflicto con, o verse influenciados por, lo que los diversos grupos con intereses en

OM
la compañía creen que debería hacer ésta.
- Objetivos reales: Son los que realmente se persiguen, definidos por las prioridades de las
organizaciones y por tanto por los actos de los integrantes.

Tipo de planes:

Se diferencian según su función de alcance (estratégico u operativo), plazo (corto o largo),

.C
especificidad (direccional o concreta) y frecuencia de usos (únicos o permanentes).

- Planes estratégicos: Se aplican a toda la organización, y determinan los objetivos generales de

la misma. Son de amplio alcance
DD
- Planes operativos: Son aplicables solo a un área operativa de la organización.
- Planes de largo plazo: Excede los tres años.
- Planes de corto plazo: Cubren un año o menos.
- Planes específicos: Son detallados sin margen para interpretaciones.
- Planes direccionales: Son flexibles y solo establecen lineamientos generales.
- Planes de un solo uso: se implementan una única vez y son especialmente diseñados para
LA

satisfacer las necesidades planteadas por una situación particular.

- Planes permanentes: De implementación continua y ofrecen guía para el desempeño de
actividades repetitivas.

Métodos para fijar objetivos:

FI

- Establecimiento tradicional de objetivos: Método en el que los objetivos se definen en la

dirección de la organización y enseguida se dividen en objetivos parciales de cada nivel.
Uno de los problemas es si los directores definen las metas de la organización en términos


amplios y ambiguos, hay que hacerlas más especificas a medida que descienden por la
organización. Al hacerlas más especificas, los gerentes de cada nivel aplican sus propias
interpretaciones y prejuicios. Finalmente, lo que pasa es que los objetivos pierden claridad y
unidad al pasar de la dirección a los niveles inferiores.
Cuando la jerarquía de los objetivos está definida claramente, forma una red integrada de
objetivos conocida como la cadena de medios y fines. Es decir, que los objetivos de nivel
superior están vinculados a los objetivos de nivel inferior. En otras palabras, los objetivos
alcanzados en los niveles más bajos se convierten en los medios para cumplir las metas
- Administración por objetivos (APO): proceso que consiste en establecer objetivos derivados de
la formulación de acuerdos y en utilizar esos objetivos para evaluar el desempeño de los

Este archivo fue descargado de https://filadd.com

 empleados. Este método incrementa el desempeño de los empleados y la productividad de la
organización.
Uno de los problemas, es que no son eficaces en tiempo de cambios.

Características de objetivos bien redactados:

• Están escritos en términos de resultados más que de acciones
• Son medibles y cuantificables
• Son claros en relación con un marco temporal
• Son desafiantes pero logrables

OM
• Se presentan adecuadamente por escrito
• Son comunicados a todos los miembros de la organización que deben estar al tanto

Pasos para la fijación de objetivos:

1- Revisar la misión (El propósito que persigue la organización) ya que los objetivos deben

.C
reflejar lo que dice la misma.
2- Evaluar los recursos disponibles: los objetivos deben ser realistas. Se deben fijar objetivos
que se ajusten a las disponibilidades.
DD
3- Determinar los objetivos ya sea de forma individual o con aportación de otras personas
4- Consignar los objetivos por escrito y comunicarlos a todos aquellos que deban conocerlos
5- Revisar los resultados y corroborar si se han logrado los objetivos.

Una vez que los objetivos han sido establecidos, consignados por escrito y comunicados, el
gerente está listo para desarrollar los planes adecuados para trabajar hacia su consecución.
LA

Desarrollo de planes

El proceso de desarrollo de planes se ve influenciado por tres factores de contingencia y

también por el modelo de planeación que se utilice.
FI

Factores que inciden en la planeación:

-Nivel en la organización: Según el nivel del gerente, será el tipo de planeación que hace:
niveles inferiores, planeación operativa y niveles superiores, planeación estratégica.


-Grado de incertidumbre en el entorno: Cuando el entorno es muy inseguro, los planes deben
ser específicos pero flexibles. Los gerentes deber poder modificar los planes.

-Duración de los compromisos a futuro: De acuerdo con el concepto de compromiso, los

planes deben extenderse tanto tiempo como sea necesario para satisfacer los compromisos
adquiridos al momento de su concepción. Cuanto más afecten los planes actuales en
compromisos futuros, tanto mayor es el plazo que deben destinar los gerentes.

Este archivo fue descargado de https://filadd.com

Modelos de planeación:

-Modelo tradicional: la planeación esta totalmente a cargo de los directores, a veces auxiliados
por un departamento de planeación formal (grupo de expertos en planeación). Los planes de
los directores descienden por los demás niveles de la org (similar al esquema tradicional de
fijación de objetivos), adaptándose a las necesidades de cada nivel. Este método ya
prácticamente no se usa.

- Con la participación de la mayoría de la organización: En este método, los planes no se

OM
distribuyen desde la dirección de un nivel al siguiente, sino que los trazan los miembros de los
diversos niveles y unidades para satisfacer sus necesidades. Cuando los integrantes participan
en la planeación, consideran que los planes son algo más que un papel escrito.

TEMAS CONTEMPORÁNEOS relativos a la planeación

Planeación eficaz en los entornos dinámicos:

.C
En un ambiente incierto, los gerentes quieren elaborar planes específicos, pero flexibles. Los
planes son como un mapa, pero el destino cambia una y otra vez por obra de las condiciones
DD
dinámicas del mercado. Los gerentes deben estar alertas a los cambios ambientales que
puedan repercutir en la implementación eficaz de los planes y deben hacer los cambios
necesarios.

Para una buena planeación en los entornos dinámicos, los gerentes deben capacitar a sus
empleados para que se fijen metas y elaboren planes, y luego deben confiar en que van a
LA

hacerlo.

Por último, en vista de que los entornos dinámicos dejan muy poco tiempo para que los
objetivos y los planes fluyan hacia abajo por la jerarquía organizacional, lo más recomendable
es que los niveles más bajos de la misma tengan la oportunidad de establecer sus propios
FI

objetivos y desarrollar sus propios planes. Otro tema contemporáneo relacionado con la
planeación es el uso del examen (o scanning) del entorno para realizar un mejor análisis de las
condiciones externas. Una de las formas que asume este tipo de examen, la inteligencia de la
competencia, es particularmente útil para determinar qué están haciendo los competidores.


Este archivo fue descargado de https://filadd.com

 Capitulo 9: Administración estratégica.

La administración estratégica es lo que hacen los gerentes para desarrollar las estrategias de sus
organizaciones. Se trata de una tarea importante en la que están involucradas todas las funciones
gerenciales básicas: planear, organizar, dirigir y controlar.

Las estrategias de la organización son los planes que determinan cómo logrará su propósito
comercial, cómo competirá con éxito y cómo atraerá y satisfará a sus clientes para cumplir sus
objetivos.

OM
Un concepto que suele utilizarse en la administración estratégica es el de modelo de negocios:
conjunto de acciones que pone en práctica una compañía para generar ingresos económicos. El
modelo de negocios parte de dos incógnitas: (1) si los clientes valorarán aquello que provee la
empresa y (2) si ésta puede generar ingresos económicos a partir de su actividad.

Importancia de la Administración estratégica:

.C
1- Puede marcar la diferencia en el desempeño de la organización. Es decir, que las
organizaciones que recurren a la adm estratégica tienen mejor desempeño.
2- Organizaciones de todas clases y tamaños se encuentran con situaciones que cambian
DD
constantemente. Aquí es donde entra la adm estratégica. Si los gerentes realizan el
proceso de la adm estratégica enfrentan mejor las incertidumbres del ambiente.
3- Se encuentra en muchas decisiones que toman los gerentes. Da objetivos específicos y
proporciona una visión unificada al personal.
LA

Proceso de administración estratégica:

• Paso 1: identificación de la misión, los objetivos y las estrategias actuales de la

organización.
FI

Misión: Declaración del propósito de la organización. Razón por la cual la empresa está en el
negocio.

• Paso dos: Realización de un análisis externo.



Analizar el entorno es una etapa crucial en el proceso estratégico. Los gerentes de todas las
org deben realizar un analisis externo. Deben saber que hace la competencia, que legislación
nueva va a afectar a la org, etc. Al analizar el entorno los gerentes deben examinar ambientes
tanto generales como particulares. Para ver que tendencias y cambios ocurren.

Después de analizar el entorno, es preciso que los gerentes identifiquen tanto las
oportunidades susceptibles de ser aprovechadas por la organización como las amenazas que
tendrán que contraatacar o amortiguar. Las oportunidades son tendencias positivas presentes
en el entorno externo; por su parte, las amenazas son tendencias negativas.

• Paso tres: Realización de un análisis interno.

Este archivo fue descargado de https://filadd.com

Debe llevarse a cabo un análisis interno a partir del cual se obtendrá información importante
respecto de los recursos y capacidades específicos con que cuenta la organización.

Los recursos son los activos financieros, físicos, humanos e intangibles que emplea para
desarrollar, manufacturar y entregar productos a sus clientes; representan el “qué” posee la
organización.

Por otro lado, sus capacidades son las habilidades y aptitudes con que cuenta para realizar las
tareas requeridas por su actividad de negocios.

OM
Las principales capacidades de generación de valor de la organización son sus competencias
fundamentales.

Una vez concluido el análisis interno, los gerentes deben ser capaces de identificar las
fortalezas y las debilidades de la organización

.C
Fortalezas: actividades que la organización hace bien

Debilidades: actividades que la org no hace, o no hace adecuadamente o recursos que no

tiene.
DD
La combinación de los análisis interno y externo se conoce como análisis FODA; se trata de un
examen de las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas de la organización. Al
terminar el análisis FODA, los gerentes están listos para formular las estrategias apropiadas.

•
LA

Paso 4: Formulación de estrategias.

Los gerentes deben tomar en consideración la realidad del entorno externo, así como los
recursos y capacidades con que cuenta, para diseñar las estrategias que le ayudarán a cumplir
sus objetivos. Los tres tipos principales de estrategias que los gerentes formularán son las
FI

corporativas, las competitivas y las funcionales.

• Paso 5: Implementación de estrategias.

Una vez que se han formulado las estrategias, será necesario implementarlas.


• Paso 6: Evaluación de resultados.

El último paso del proceso de administración estratégica consiste en evaluar los resultados.

Tipos de estrategias:

Estrategia corporativa

Este archivo fue descargado de https://filadd.com

Estrategia organizacional que determina en qué líneas de negocio opera o desea operar la
empresa y qué quiere lograr al participar en ellas.

Su fundamento se encuentra en la misión y los objetivos de la organización, así como en el

papel que jugará cada unidad de negocio dentro de la empresa.

Los tres tipos de estrategias corporativas son:

1- Crecimiento: ocurre cuando una organización amplía el número de mercados a los que

OM
atiende o de los productos que ofrece, ya sea mediante su(s) línea(s) de negocio actual(es) o
poniendo en marcha otra(s) nueva(s).

-Por concentración: La org se enfoca en su principal línea de negocios y aumenta el n° de

productos que ofrece o los mercados de su principal negocio. Crece aumentando sus propias
operaciones comerciales.

.C
-Por integración vertical: Hacia atrás; intento adquirir el control de los insumos, la org se
convierte en su propio proveedor.

Hacia adelante; intento adquirir el control de los productos, la org se convierte en su propio
DD
distribuidor.

-Por integración horizontal: La compañía crece combinándose con otras org de la misma
industria, es decir, combinando sus operaciones con las de la competencia.

- Por diversificación:
LA

Relacionada: Una compañía se fusiona o compra empresas de sectores distintos pero afines.

No relacionada: Una compañía se fusiona o compra empresas de sectores distintos que no

están relacionados.
FI

2-Estabilidad: Estrategia corporativa en la que la organización se apega a su actividad actual.

3-Renovacion: Estrategia corporativa diseñada para tratar de solucionar un debilitamiento del

desempeño. Implica riesgos importantes.


-De racionalización: de renovación de corto plazo para solucionar problemas de desempeño

no muy complejos.

-De recuperación: de renovación para aquellas situaciones en que los problemas son más
graves.

En cualquiera de estas estrategias, los gerentes reducen costos y reestructuran las

operaciones organizacionales. Sin embargo, en la estrategia de recuperación ambas medidas
son más radicales que en la estrategia de racionalización.

Este archivo fue descargado de https://filadd.com

Cuando la estrategia corporativa abarca varias líneas de negocio, los gerentes pueden manejar
el portafolio correspondiente mediante una herramienta conocida como matriz de portafolio
corporativo (matriz BCG) que propone que las empresas de una org podrán evaluarse y
graficarse en una matriz 2x2 para identificar cuales ofrecerían el mayor potencial y cuales una
fuga de recursos.

El eje horizontal representa la participación de mercado (alta o baja) y el vertical indica el

crecimiento de mercado previsto (alto o bajo). Cada unidad de negocio se evalúa mediante un
análisis FODA, para luego ser colocada en una de las siguientes cuatro categorías:

OM
• Estrellas: Alta participación de mercado/alta tasa de crecimiento anticipado.

• Vacas lecheras: Alta participación de mercado/baja tasa de crecimiento anticipado.

• Interrogaciones: Baja participación de mercado/alta tasa de crecimiento anticipado.

.C
• Perros: Baja participación de mercado/baja tasa de crecimiento anticipado.

Los perros tienen que ser vendidos o liquidados porque se caracterizan por una baja
participación en mercados con una baja tasa de crecimiento anticipado. Por otro lado, los
DD
gerentes deben “ordeñar” a las vacas lecheras tanto como puedan, limitar cualquier nueva
inversión en ellas y usar las grandes cantidades de efectivo generadas para invertir en las
estrellas e interrogantes, que tienen un sólido potencial de mejora en cuanto a participación
de mercado. Las inversiones de importancia que se hagan en las estrellas contribuirán a
aprovechar el crecimiento del mercado y a mantener una alta participación en el mismo. Las
LA

estrellas, por supuesto, seguirán desarrollándose hasta descender, cuando sus mercados
maduren y el crecimiento de las ventas se estanque, a la categoría de vacas lecheras. En
realidad, la decisión más difícil para los gerentes se relaciona con las interrogantes. De spués
de analizarlas con todo cuidado, tendrán que vender algunas y proteger estratégicamente a
FI

otras que pudieran progresar hasta convertirse en estrellas.

Estrategia competitiva


La estrategia competitiva es aquella que determina cómo competirá la organización en su(s)

línea(s) de negocio.

En el caso de las empresas que operan únicamente una línea de negocio, la estrategia
competitiva describe cómo competirán en su mercado principal. Sin embargo, cuando se trata
de organizaciones que participan en múltiples negocios, cada uno de ellos tendrá su propia
estrategia competitiva y ésta definirá su ventaja competitiva, los productos y servicios que
ofrece, los clientes a los que quiere llegar y otros factores por el estilo.

Este archivo fue descargado de https://filadd.com

Cuando una organización opera en varias líneas de negocio distintas, aquellas que son
independientes de las demás y cuentan con sus propias estrategias competitivas se
denominan unidades estratégicas de negocio (UEN).

El papel de la ventaja competitiva: La ventaja competitiva es aquello que distingue a una

organización respecto de las demás, su sello distintivo.

La calidad como ventaja competitiva: La calidad puede ser un buen mecanismo para que las
org generen una ventaja competitiva sostenible. Por eso muchas compañías aplican conceptos

OM
de administración de la calidad en un intento de distinguirse de la competencia. Si una
empresa es capaz de mejorar de forma continua la calidad y confiabilidad de sus productos,
podría contar con una ventaja competitiva muy difícil de socavar.

Como sostener la ventaja competitiva: Todas las org tienen sus recursos y métodos de trabajo,
pero no todas son capaces de explotar bien sus recursos o aptitudes y generar capacidades

.C
centrales que les den una ventaja competitiva. Sin embargo, una vez que ha logrado esa
ventaja competitiva hay que ser capaz de sostenerla. El éxito depende de elegir la correcta, la
compatible con fuerzas competitivas (recursos y aptitudes) de la org.
DD
Porter explico sobre qué pueden hacer los gerentes para generar una ventaja competitiva
sostenible mediante la realización de un modelo de las cinco fuerzas.

Modelo de las cinco fuerzas:

En todas las industrias son cinco las fuerzas que dictan las reglas de la competencia. En
LA

conjunto, esas fuerzas determinan el atractivo y la rentabilidad de la industria. Su evaluación

es una responsabilidad fundamental de los gerentes:

1. Amenaza de los nuevos competidores. ¿Cuán probable es que entren nuevos competidores
a la industria ?
FI

2. Amenaza de los sustitutos. ¿Qué tan probable es que los productos de otras industrias
puedan sustituir los productos de la nuestra?

3. Poder de negociación de los compradores. ¿Qué tanto poder de negociación tienen los


compradores (clientes)?

4. Poder de negociación de los proveedores. ¿Qué tanto poder de negociación tienen los
proveedores?

5. Rivalidad actual. ¿Qué tan intensa es la rivalidad entre los competidores que participan
actualmente en la industria?

Una vez que los gerentes hayan evaluado las cinco fuerzas y efectuado un análisis FODA,
estarán listos para seleccionar una estrategia competitiva apropiada, es decir, aquella que se
ajuste a las fortalezas competitivas (recursos y capacidades) de la organización y de la

Este archivo fue descargado de https://filadd.com

industria en la que ésta opera. Los gerentes deben seleccionar una estrategia que dé a su
organización una ventaja competitiva, ya sea logrando los costos más bajos en la industria o
diferenciándose significativamente de sus competidores.

Estas estrategias pueden ser: liderazgo en costos, de diferenciación o enfoque.

-Estatregia en liderazgo en costos: se basa en tener los costos más bajos (costos o gastos, no
precios) en su industria.

OM
-Estartegia de diferenciación: la empresa compite ofreciendo productos únicos y altamente
valorados por los clientes.

-Estategia de enfoque: involucra una ventaja de costo (enfoque en los costos) o una ventaja de
diferenciación (enfoque en la diferenciación) dentro de un segmento o nicho más limitado. Los
segmentos pueden estar basados en la variedad del producto, en el tipo de clientes, en el
canal de distribución o en la ubicación geográfica.

.C
si una organización no es capaz de desarrollar una ventaja de costos ni de diferenciación según
Porter queda atrapada en el medio, posición que esta muy lejos de ser conveniente.
DD
Estrategia funcional

Estrategia utilizada por varios departamentos funcionales de la empresa para respaldar la

estrategia competitiva.
LA

Problemáticas actuales relacionadas con la administración estratégica.

En la actualidad, los gerentes tienen que lidiar con tres asuntos relativos a la administración
estratégica: el liderazgo estratégico, la flexibilidad estratégica y los tipos de estrategias útiles
FI

en el entorno de nuestros días.

El liderazgo estratégico es la capacidad de anticipar, visualizar, mantener la flexibilidad,

pensar estratégicamente y trabajar con los miembros de la organización para implementar los


cambios que generarán un futuro viable y valioso para la compañía. Incluye ocho dimensiones
clave.

La flexibilidad estratégica es la capacidad de reconocer los cambios externos relevantes,

movilizar sin demora los recursos necesarios para hacerles frente y percatarse cuando una
decisión estratégica no está funcionando, es importante porque los gerentes suelen enfrentar
entornos caracterizados por una gran incertidumbre. Para lidiar con ellos, los gerentes pueden
usar estrategias de comercio electrónico que les permitan reducir costos, diferenciar sus
productos y servicios de los de la competencia, enfocarse en grupos específicos de clientes o
disminuir sus costos mediante la estandarización de ciertas funciones administrativas. Entre
las estrategias que los gerentes pueden implementar para orientarse más al cliente están: dar

10

Este archivo fue descargado de https://filadd.com

al cliente lo que quiere, comunicarse eficazmente con él y contar con una cultura que haga
hincapié en el servicio al cliente. Si lo que quieren es volver más innovadoras a sus
organizaciones, los gerentes pueden usar una estrategia de énfasis en la innovación (ya sea
mediante la investigación científica básica, el desarrollo de productos o el desarrollo de
procesos) o una estrategia de detección de oportunidades (haciendo que la organización se
comporte como pionera o como seguidora).

OM
.C
DD
LA
FI


11

Este archivo fue descargado de https://filadd.com