HERRAMIENTAS DE

GERENCIA
1. CADENA DE VALOR

• ¿Qué es una cadena de valor? Una cadena de valor describe la gama de actividades que se
requiere para llevar un producto o servicio desde su concepción, pasado por las fases
intermedias de la producción y la entrega hasta los consumidores finales y su disposición
final después de su uso.” Esto incluye actividades tales como el diseño, la producción, la
comercialización, la distribución y los servicios de apoyo hasta llegar al consumidor final.
Las actividades que constituyen una cadena de valor pueden estar contenidas dentro de
una sola empresa o divididas entre diferentes empresas, dentro de una única ubicación
geográfica o distribuidas en áreas geográficas más amplias
Todo producto y servicio hace parte de una cadena de valor. Algunas cadenas de valor son
globales, como en la producción de un automóvil o una computadora; otras son locales, tal
como la producción pesquera local. Los diferentes servicios (como el alojamiento en un hotel)
y bienes (como calcetines) que salen de una cadena de valor compiten contra servicios y
productos similares que proceden de cadenas de valor que podrían estar estructuradas de
forma diferente.
Por ejemplo, un hotel internacional de cinco estrellas y una casa de huéspedes local, ambos
forman parte del sector turístico, pero es probable que sus cadenas de producción de servicios
sean muy diferentes la una de la otra.
ELEMENTOS DE LA
CADENA DE VALOR
El enfoque de la cadena del profesor Porter
tiene una perspectiva más interna, centrándose
en la empresa. Como aspectos diferenciadores,
se puede señalar que la de Porter incluye una
perspectiva horizontal de las relaciones
interdepartamentales que agrupa en la
categoría que denomina las actividades de
apoyo; y que enfatiza las interrelaciones de la
empresa con sus proveedores y clientes, a
través de los “eslabones” que denomina
“logística de entrada” y “logística de salida”
 PARÁMETROS DE LA CADENA DE VALOR

Los dos parámetros clave que utiliza Porter para agrupar las actividades que
den valor desde un punto de vista estratégico, son:
• que utilicen la misma tecnología;
• y que los factores que condicionen el coste de la realización de la
actividad, sean los mismos
IDENTIFICACIÓN DE LOS ELEMENTOS DE LA
CADENA DE VALOR
Para diagnosticar la ventaja competitiva, es necesario definir la cadena de valor de la
empresa. Comenzando por cada actividad genérica, se van identificando aquellas
actividades individuales que aporten valor. Esta identificación no es tan sencilla como
puede parecer, el problema reside en cómo definir esas actividades, hasta qué nivel de
desagregación se ha de llegar, qué actividades seleccionar, etc. La solución no es fácil, en
principio se deben agrupar actividades con la misma "tecnología" y similar comportamiento
de los costes, haciendo especial énfasis a la hora de desagregación y análisis en aquellas
actividades que representan una parte importante de los costes, y en aquellas que tienen un
alto impacto en la diferenciación. (Revisar Anexo N.º 1 del documento subido a Campus virtual)
CADENA DE
VALOR
Las interrelaciones también pueden
poner de relieve la necesidad de
coordinar actividades para lograr
objetivos que aumenten la diferenciación
frente a nuestros compradores o una
reducción de costes. Un ejemplo de esta
forma de interrelación, es la elevada
coordinación que debe existir entre
actividades, para asegurar a un cliente
una entrega "just in time", sin que los
costes de inventarios lo hagan
excesivamente caro, y que por tanto pase
a ser un cliente no rentable.
LA CADENA DE VALOR PARA EL SECTOR
SERVICIOS
Los “eslabones” no siguen un diseño lineal,
pero con ello se trata de dar una visión más
cercana a las actividades de servicio, de las que
se distinguen dos principales: las del “front
office” –aquellas que se hacen en unión con el
cliente (una característica básica de un servicio)
–; y las del “back office” que son aquellas que
mejor se pueden “industrializar” porque tienen
un carácter repetitivo y no tienen que hacerse
para un cliente en su globalidad sino que puede
ser una parte del servicio total que demanda
 CONCEPTO/LOCALIZACIÓN

Se diferencia “concepto/localización”, ya que una

decisión clave en un servicio, es su definición y el
lugar donde se interactúa para “hacer a medida” el
servicio con el cliente, es decir dónde se le recaba la
información necesaria y dónde se le suministra el
servicio. Variando los lugares, podemos tener un
mismo servicio en el domicilio o en una tienda a la
que se desplace el cliente, y los datos se le pueden
recoger por teléfono, en una visita o por internet.
Los distintos costes y percepción de “servicio” que
implica una u otra configuración, son clave para
aspectos como el margen y la fidelidad del cliente
El profesor Porter: "la ventaja competitiva de una empresa, proviene del conjunto de actividades
discretas que la empresa realiza en el diseño, producción, marketing, entrega, y apoyo de su
producto o servicio". Cada una de estas actividades, pueden contribuir a mejorar la posición
competitiva de menores costes o de reforzar las bases para una mayor diferenciación. Por tanto
la cadena de valor es la herramienta que nos ayuda a realizar un análisis sistemático y riguroso
de esas actividades, desagregando la empresa en sus actividades estratégicamente relevantes con
el fin de comprender mejor el comportamiento de los costes y de las fuentes -existentes y
potenciales -de diferenciación. Una empresa mejora su ventaja competitiva por medio de
realizar esas actividades estratégicas más barato o mejor que sus competidor
 EJEMPLO DE CADENA DE VALOR

Hay pocas compañías en el mundo que generan más compromiso y lealtad con sus clientes que
Starbucks. Esta multinacional de venta de café se ha ganado el corazón de los consumidores, no solo
con un buen producto, y una atención al cliente impecable: la estrategia de Starbucks siempre ha
buscado la diferenciación a través de ofrecer valor.

Con este nuevo modelo de negocio, Starbucks ha logrado crear una comunidad de consumidores
fieles a su marca, lo que les hace ser un referente, pese a su elevado precio. Y es que, el éxito no es
una cuestión de azar, sino que se basa en dar respuesta a las necesidades insatisfechas, y Starbucks lo
ha conseguido examinando las demandas individuales de cada consumidor.
Las empresas tienen como objetivo la mejora de sus márgenes, por lo tanto, trabajan para
cambiar sus inputs en outputs con mayor valor de lo que tenían en el momento de entrar en
el mercado. Cuánto más valor crea una empresa, más rentable es. Cuando se crea más
valor, se transmite a los clientes y por lo tanto más ayuda en la consolidación de una ventaja
competitiva.
Starbucks es un claro ejemplo de éxito de la cadena de valor. El viaje de Starbucks
comenzó con una sola tienda en Seattle en el año 1971 para convertirse en una de las
marcas más reconocidas a nivel mundial.
 ACTIVIDADES PRIMARIAS

Logística inbound.
Destaca por la selección de la mejor calidad de materias primas (granos de café) conseguida a través
de productores de café en América Latina, África y Asia.

En el caso de Starbucks, los granos de café verde o sin tostar se obtienen directamente de las granjas por
los compradores de Starbucks. Estos son transportados a los lugares de almacenamiento después de lo cual
los granos se tuestan y envasan. Estos ya están listos para ser enviados a los centros de distribución,
algunos de los cuales son propiedad de la compañía y otros son operados por empresas de logística. La
empresa no externalizar sus actividades de contratación para asegurar altos estándares de calidad desde el
punto de selección de los granos de café.
Operaciones
Starbucks opera en 65 países y tiene más de 21.000 tiendas a nivel internacional, ya sea
en forma de tiendas operadas por la empresa o como tiendas con licencia.
Hay muy poca o ninguna presencia de los intermediarios en la venta de productos. La
mayoría se venden sólo en sus tiendas.
Marketing y ventas
Starbucks invierte en productos de calidad superior y en un alto nivel de servicio al
cliente. Las estrategias que emplea esta compañía se basan en la experiencia de tomar un
café, el valor emocional de la marca y en la pertenencia a una comunidad única. Para
Starbucks, es fundamental que los usuarios autoperciban que son importantes y ahí
interviene el trato personalizado y amable, el producto, el diseño del local, los servicios
adicionales.
Servicio
Sus empleados transmiten el “Espíritu Starbucks” uno de los pilares que tiene Starbucks
como objetivo de fidelización del cliente, además de la calidad, variedad de producto /
sabores y entorno. La formación de los empleados es clave para conseguir el vínculo
emocional con el cliente. El servicio se basa en la ecuación, Una Taza – Un Cliente – Un
Socio (el trabajador)
 ACTIVIDADES SECUNDARIAS

Infraestructura
Las tiendas de Starbucks son agradables y cuentan con un buen diseño, esto
acompañado del buen servicio proporcionado por los empleados y gestores del local, ofrece
al cliente un gran valor que marca la diferencia.
• Infraestructura • Desarrollo tecnológico

Las tiendas de Starbucks son agradables
y cuentan con un buen diseño, esto
acompañado del buen servicio
proporcionado por los empleados y
gestores del local, ofrece al cliente un gran
valor que marca la diferencia.
Starbucks es conocido por el uso que le da
a la tecnología, no sólo por los procesos
relacionados con el café (para asegurar la
consistencia en sabor y calidad, junto con el
ahorro de costes), maquinas específicas para
ofrecer un Espresso perfecto, sino también
por comunicarse con sus clientes.
Aprovisionamiento
Los agentes de la compañía viajan a Asia, América Latina y África para la adquisición de materia
prima de alta calidad para llevar el mejor café a sus clientes. Los agentes establecen relaciones
estratégicas con los proveedores, basada en y la asociación con un proveedor que se construye
después el reconocimiento y la comunicación sobre los estándares de la compañía.
Agregando valor en la cadena de aprovisionamiento y comercialización, los márgenes mejoran
en cada proceso y los beneficios para la empresa incrementan.
En Fullstep disponemos de sistemas propios para optimizar y potenciar la función de gestión del
gasto, compras y la cadena de suministro.
• No hay un solo ejemplo de cadena de valor, porque depende de cada negocio. El
objetivo es identificar las actividades principales y secundarias de una empresa y a través
de su planteamiento realizar propuestas que aporten un valor al usuario final y que hagan
que la empresa se sitúe como un referente. Es importante conocer el concepto de
cadena de valor para que puedas aplicarlo en un futuro en la empresa de la que forme
parte. 
• Hoy en día nos podemos especializar y lograr las habilidades requeridas en los distintos
pasos de una cadena de valor.