UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR

FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS

MODALIDAD A DISTANCIA

PERIODO ACADÉMICO 2019 - 2020

UNIDAD DIDÁCTICA

ADMINISTRACIÓN DE LA PRODUCCIÓN II

CARRERA: ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS.

NIVEL: DÉCIMO

NÚMERO DE CRÉDITOS: 4

TUTOR: Dr. Guido Villacis, Mgter

Quito - Ecuador
 1.

INTRODUCCIÓN

La Administración de la Producción es una asignatura que se imparte, en los

últimos semestres, en la carrera de Administración de Empresas de la Facultad de
Ciencias Administrativas de la Universidad Central del Ecuador.

La inclusión de estas asignaturas en las carreras de empresas, se debe a la

necesidad de alcanzar competitividad dentro de las empresas productoras de
manufacturas y de servicios, ante la globalización de los mercados, haciendo un
especial énfasis en la administración de las operaciones.

Los cambios generalizados por la globalización en la producción de bienes y

servicios han provocado que las organizaciones mejoren su competitividad
subcontratando muchas de sus actividades a otras empresas.

Las pequeñas y medianas empresas latinoamericanas se han encontrado con que

los sistemas de producción y distribución les exige cambios en la metodología
operacional, por lo que es necesario conocer sobre los métodos de operación y
técnicas para mejoramiento de la competitividad para introducir los cambios que
requiere en nuevo ambiente de competencia que presenta el mundo.

Sin lugar a dudas estos temas son apasionantes, para quienes desean obtener el
título de Ingeniero en Administración de Empresas, pues es fundamental el
conocimiento de la producción de producción y servicios.

Este documento permite al estudiante direccionar sobre las actividades que debe
realizar el estudiante durante todo el semestre, de tal manera que al final permita

1
que el estudiante tenga una base sólida para resolver problemas de modelos
cuantitativos y con la aplicación de software especializado para la materia.

Para el normal desenvolvimiento de la materia debe considerar los siguientes

lineamientos:

1. Para tener claro el entorno en el que se desarrolla la asignatura: valores

corporativos, objetivos, perfil profesional, resultados del aprendizaje, programación
de unidades curriculares, bibliografía, forma de evaluación, entre otros, es
necesario leer detenidamente el SILABO DE ADMINISTRACIÓN DE LA
PRODUCCIÓN II.

2. Las actividades se realizarán sobre el TEXTO GUIA, para lo cual una vez
iniciado el semestre se lo subirá a la plataforma de tal manera que se lo disponga
en PDF.

3. Para cada hemisemestre se realizará un trabajo, cuyos requerimientos se

encuentran determinados en el INSTRUCTIVO PARA LA ENTREGA DE
TRABAJOS, que igualmente se lo dispondrá en la plataforma. El trabajo se
entregará en forma física en las instalaciones de la Modalidad a Distancia de la
Facultad de Ciencias Administrativas.

4. Para cada hemisemestre se rendirá un examen en forma presencial, para lo

cual es importante e imprescindible que todos los ejercicios los desarrolle en forma
manual. Las fórmulas no serán necesarias aprendérselas ya que se dispondrá del
respectivo formulario.

5. En las tutorías presenciales, el estudiante deberá tener claro el problema y la

base conceptual, de tal manera que el Tutor resuelva inquietudes puntuales. Con
este mismo criterio se solventarán las inquietudes que se soliciten a través de la
plataforma.

6. Para cada hemisemestre se realizará un foro con una determinada temática, el

estudiante deber tomar en cuenta lo siguiente para una aceptada y acertada
participación:

a. Originalidad de los argumentos y la relación de la teoría existente sobre

el tema

b. Comentar las intervenciones de uno de sus compañeros

c. Claridad y capacidad de síntesis demostrada en las intervenciones.

2
 d. La longitud para cada intervención hasta 5 líneas.

7. El estudiante debe tomar muy en cuenta el calendario académico,

especialmente para los foros, entrega de trabajos y exámenes. No deje la entrega
de trabajos y participación en foros para el último momento.

BIBLIOGRAFIA

TEXTO BASICO

Heizer, Jay; Render, Barry; (2009). Principios de Administración de Operaciones.

Octava Edición, México, Pearson Educación.

COMPLEMENTARIA

las Operaciones, Producción y Cadena de Suministros. Duodécima Edición,

México, Editorial Mc. Graw Hill.

– AVELLA L. – FERNADEZ M., Estrategia de Producción,

Segunda Edición, Editorial Mc. Graw Hill, España.

– FRAZIER G., Administración de Producción y Operaciones,

Octava Edición, 2000.

Operaciones, Enfoque de
administración de procesos de negocios”, Primera edición, Cengage Learning,
2009.

– RENDER B., Dirección de la Producción, Decisiones Estratégicas,

Sexta Edición, Editorial Prentice Hall, 2003.

– BERRY W. – WHYBARK C. - JACOBSEZ F., Planeación y

Control de la Producción – (Administración de la Cadena de Suministros), Quinta
edición, Editorial Mc. Graw Hill, México.

NETGRAFIA

- http://www.slideshare.net/wilsonvelas/administracion-de-la-produccion
-http://www.slideshare.net/bemaguali/administracin-de-operaciones-
1867911?src=related_normal&rel=7853038
-http://www.slideshare.net/jcfdezmx2/conceptos-basicos-conceptos-bsicos-para-la-
direccin-de-operaciones

3
-http://www.slideshare.net/jcfdezmx2/medicin-de-la-productividad-como-un-
enfoque-de-valor-agregado-presentation
- http://www.slideshare.net/milhause025/diseo-de-productos229380
- http://www.youtube.com/watch?v=8VYa7RSW5P0&feature=colike
- http://youtu.be/AoyL6AZCo9w
- http://youtu.be/q3X1xEYhew0
- http://youtu.be/Ff3CKVtQgV0

2. OBJETIVO GENERAL

Conocer adecuadamente sobre la producción operativa de una empresa de

manufactura o de servicios, con la finalidad de optimizar los recursos de mano de
obra, materiales e insumos, desarrollando estrategias que mejoren los procesos
de producción.

Objetivos Específicos:

- Identificar la cadena de suministros de la organización, que involucra el vínculo

existente entre proveedores, la transformación de la materia prima y distribuidores.

- Facilitar ideas acerca de la administración de la capacidad en las operaciones,

así como sobre su planeación.

- Aclarar dudas relacionadas con la ubicación de las instalaciones, métodos de

ubicación de una planta y localización de instalaciones de servicios.

- Proveer conocimientos acerca de la lógica del Justo a Tiempo, mediante su

aplicabilidad en los sistemas de producción y los requisitos para su utilización.

- Conocer sobre los pronósticos como una parte vital para toda la organización
mercantil y para toda decisión administrativa importante, representante la base de
los planes de largo plazo de la empresa.

- Conocer sobre los problemas de la administración de inventarios que se traduce

en una planeación de ventas y las operaciones a través de planes generales a
mediano plazo para mano de obra y producción.

- Conocer sobre los modelos estándar de inventarios, modelos de propósitos

específicos, así como la técnica ABC. El tema de la exactitud de los inventarios y
aplicaciones de los modelos en tiendas de departamentos.

4
- Conocer sobre los beneficios económicos que se derivan de la reducción de los
inventarios a través de análisis estadísticos observándose como un ahorro que va
a formar parte directamente de los resultados.

- Conocer la mejor forma de aplicación del sistema de planeación de requerimi ento

de materiales para un uso adecuado y mejorar el rendimiento.

- Abordar la programación de las operaciones a través de los centros de trabajo,

tipos de procesos de producción y métodos de programación.

3. LINEAMIENTOS

Este documento permite direccionar sobre las actividades que debe realizar el
estudiante durante todo el semestre, de tal manera que al final permita que el
estudiante tenga una base sólida para resolver problemas de modelos
cuantitativos y con la aplicación de software especializado para la materia.

Para el normal desenvolvimiento de la materia debe considerar los siguientes

lineamientos:

1. Para tener claro el entorno en el que se desarrolla la asignatura: valores

corporativos, objetivos, perfil profesional, resultados del aprendizaje, programación
de unidades curriculares, bibliografía, forma de evaluación, entre otros, es
necesario leer detenidamente el SILABO de Administración de la Producción II.

2. Las actividades se realizarán sobre el TEXTO GUIA, para lo cual una vez
iniciado el semestre se lo subirá a la plataforma de tal manera que se lo disponga
en forma digital y ya no será necesario imprimirlo,

3. Para cada hemisemestre se realizará un trabajo, cuyos requerimientos se

encuentran determinados en el INSTRUCTIVO PARA LA ENTREGA DE
TRABAJOS, que igualmente se lo dispondrá en la plataforma. El trabajo se
entregará en forma física

4. Para cada hemisemestre se rendirá un examen en forma presencial, para lo

cual es importante e imprescindible que todos los ejercicios los desarrolle en forma
manual. Las fórmulas no serán necesarias aprendérselas ya que se dispondrá del
respectivo formulario.

5. En las tutorías presenciales, el estudiante deberá tener claro el problema y la

base conceptual, de tal manera que el Tutor resuelva inquietudes puntuales. Con

5
este mismo criterio se solventarán las inquietudes que se soliciten a través de la
plataforma.

6. Para cada hemisemestre se realizará un foro con una determinada temática, el

estudiante debe tomar en cuenta lo siguiente para una aceptada participación:

4. ORIENTACIONES GENERALES.

Por ser una asignatura de finalización de carrera, el estudiante debe tener

aprobado, al menos el 80% del total de asignaturas de la carrera, haciendo énfasis
en asignaturas como:

Administración de la Producción I, Administración por Procesos, Planificación

Estratégica, Procesos, Estadística, probabilidades, Investigación Operativa,
Contabilidad General y de Costos, Finanzas, entre otras.

4.1 IMPORTANCIA DE LA ASIGNATURA.

La estrategia de operaciones es una visión de la función de operaciones, que

depende de la dirección, utilizada como herramienta para la toma de decisiones
con la finalidad de alcanzar ventajas competitivas. Además sirve como apoyo a la
estrategia corporativa de la organización.

Mediante el estudio de la Administración de la Producción, permite conocer las

actividades de la función operaciones, función que forma parte de la dirección y
que tiene un profundo efecto sobre la productividad tanto en empresas de
manufactura y de servicios.

Esta asignatura llamada también Dirección de Operaciones, contiene temas de

contabilidad, ingeniería industrial, ciencia directiva y estadística; a su vez el
conocimiento de sus herramientas, en un sentido más amplio permite comprender
el desarrollo de la sociedad y la vida.

Los conceptos que se develarán en el transcurso de la signatura, están siendo

utilizados por compañías alrededor del mundo para el desarrollo de operaciones
eficientes y efectivas que logren satisfacer en forma excelente las necesidades de
segmento de clientes específico. Servir bien a un cliente implica hacerlo de
manera oportuna, con calidad excepcional, y al costo más bajo posible;
Finalmente diseñar procesos que sean rápidos, exactos y económicos es
importante para todos los temas que se cubren en esta guía.

6
4.2 RELACIÓN DE LA ASIGNATURA CON OTRAS DISCIPLINAS

La dirección de operaciones seguirá progresando con las contribuciones de otras

disciplinas, como la ingeniería industrial y la dirección científica. Estas disciplinas,
junto con la estadística, la dirección de empresas y la economía, han contribuido a
incrementar la productividad de las empresas.

Las innovaciones provenientes de las ciencias puras (biología, anatomía, química

y física) han contribuido a los avances de esta asignatura y al diseño de nuevos
productos y servicios.

Una contribución importante, proviene de las ciencias informáticas que ayudan a

mejorar la productividad y a producir gran variedad de bienes y servicios.

En definitiva la toma de decisiones en la dirección de operaciones requiere

personal capacitado, en administración de empresas, ciencias informáticas y en
alguna de las ciencias puras.

5. MÉTODO DE ESTUDIO SUGERIDO

Estimado (a) alumno (a): para un adecuado manejo en el uso de la GUÍA

DIDÁCTICA y del TEXTO GUÍA, usted debe seguir las siguientes
recomendaciones e indicaciones generales que le permitirán cumplir de
obligaciones:

a. LA GUÍA DIDÁCTICA:

1. Ha sido planificada para indicarle los temas que debe estudiar del texto guía.

2. Indica las tareas que deberá realizar para cumplir con los objetivos establecidos
del curso.

3. Constituye un asesor virtual de los contenidos de la asignatura, por lo que se

recomienda su lectura detallada

4. Se recomienda al menos dos horas diarias de dedicación al estudio de la

asignatura, por lo que es imprescindible que analice la guía didáctica y planifique
sus actividades.

5. Para el aprendizaje de esta guía didáctica se ha considerado un período de

veinte (22) semanas de actividades: dieciséis (16) semanas para el estudio teórico
– práctico, cuatro (4) semanas para evaluaciones presénciales y una (2) semanas
para exámenes de recuperación (supletorios).

7
6. Analice los ejemplos y problemas resueltos que contiene del libro guía, le
servirán de base para la resolución de problemas y para la elaboración de las
evaluaciones de los 2 hemisemestres.

b. LECTURA COMPRENSIVA:

7. Para conseguir una lectura comprensiva, usted podrá ayudarse con diferentes
herramientas que le permitirán comprender adecuadamente los temas tratados,
estas pueden ser: análisis, síntesis, mapas mentales o conceptuales, técnicas de
subrayado, cuadros sinópticos, resolución de ejercicios y problemas, entre otros.

8. Debe prestar una mayor atención y dedicación especialmente a los temas que
le causen mayor dificultad, de ser necesario y lo recomiendo, se debe consultar
otras fuentes de información.

9. La asignatura en estudio es de finalización de carrera y complementaria a varias

asignaturas anteriores, por lo debe vincularse lo aprendido en todos los semestres
anteriores, con la finalidad de equilibrar los conocimientos hacia un proyecto de
investigación final. (Tesis)

10. Debe poner en práctica los conceptos adquiridos en las demás asignaturas de
la carrera, como la Administración, la Planificación Estratégica, los Procesos,
Investigación Operativa, Estadística, todas ellas le han enseñado varias
herramientas, técnicas y metodologías necesarios para resolver casos y
problemas en los que se puede ver involucrado dentro de su carrera o después de
concluirla.

11. Analice los ejemplos y problemas resueltos que tiene el texto, le servirán de
base para la resolución de problemas y para la elaboración de las evaluaciones
bimestrales.

12. La revisión y preguntas para discusión que se tienen al final de cada capítulo
del texto guía, le permiten realizar un auto evaluación, es necesario que el
estudiante las revise detalladamente y verifique lo aprendido.

13. Luego de revisar, analizar o estudiar un tema específico, es conveniente

establecer diferencias y semejanzas entre aquellos aspectos que guarden relación
entre los mismos.

14. Se aconseja intercambiar opiniones con otros estudiantes (trabajo en equipo)

respecto a cuestiones discutibles para superar ciertas dudas y lograr la total

8
comprensión de los principales aspectos teóricos y metodológicos contenidos en
la asignatura.

15. Luego de la revisión, análisis y estudio del texto guía y desarrollo de las
evaluaciones, se le presentarán ciertas dudas que podrá solventarlas con la o los
tutores de la modalidad, quienes le brindarán tutorías personales o por correo
electrónico, dentro de los horarios establecidos para el efecto. Recuerde que estos
instrumentos son para beneficio suyo.

9
 UNIDAD 1
GESTIÓN Y CONTROL DE INVENTARIOS.

CAPÍTULO I:

1.- OPERACIONES YPRODUCTIVIDAD

Introducción

La dirección de operaciones

Es la serie de actividades que crean valor en forma de bienes y servicios al

transformar los recursos en productos. En todas las organizaciones hay
actividades de producción de bienes y servicios. En las empresas industriales, las
actividades de producción de bienes son bastante obvias. En ellas se ve la
producción de un bien tangible, como un televisor Sony o una motocicleta Harley
Davidson.
En las empresas que no producen bienes físicos, la función de producción
puede resultar menos obvia. Puede estar “oculta” al público, e incluso al
consumidor. Por ejemplo, la transformación que tiene lugar en un banco, en un
hospital, en la oficina de una compañía aérea o en la universidad.

10
 A menudo, cuando se presta un servicio no se produce ningún bien tangible.

Por el contrario, el producto puede tomar formas tan variadas como una
transferencia de fondos de una cuenta de ahorro a una cuenta corriente, un
trasplante de hígado, la ocupación de un asiento vacío en un avión de una
compañía aérea o la educación de un estudiante. Con independencia de que el
producto final sea un bien o un servicio, las actividades de producción que tienen
lugar en una organización se denominan habitualmente operaciones o dirección
de operaciones.

2.2.- ORGANIZACIÓN PARA PRODUCIR BIENES YSERVICIO S

Para producir bienes y servicios, todas las organizaciones deben llevar a cabo
tres funciones necesarias, no sólo para la producción, sino para la supervivencia
de una organización y son las siguientes:

1. Marketing: genera la demanda o, por lo menos, consigue los pedidos de

productos o servicios (no ocurre nada hasta que no hay una venta).
2. Producción/operaciones: elabora el producto.
3. Finanzas/contabilidad: controla cómo va la organización, y se encarga de
pagar las facturas y recaudar el dinero.

1.3.- POR QUÉ ESTUDIAR DIRECCIÓN DE OPERACIONES

Estudiamos el campo de la dirección de operaciones por cuatro razones:

1. La dirección de operaciones es una de las tres principales funciones de

cualquier organización, y se relaciona de forma combinada con el resto de las
funciones empresariales. Toda organización hace marketing (vende), se financia
(contabilidad) y produce (operaciones), y es importante saber cómo funciona la
actividad de dirección de operaciones. Así pues, estudiamos cómo se organizan
11
las personas para emprender un proyecto productivo.
2. Estudiamos dirección de operaciones porque queremos conocer cómo se
producen los bienes y servicios. La función de producción es la parte de la
sociedad que elabora los productos que usamos.
3. Estudiamos dirección de operaciones para entender qué funciones realizan
los directores de operaciones. Comprendiendo lo que hacen estos directores,
podrá desarrollar las habilidades que se necesitan para ser uno de ellos. Esto le
ayudará a investigar las numerosas y lucrativas salidas de una carrera en
dirección de ope- raciones.
4. Estudiamos dirección de operaciones porque es una de las actividades que
generan más costes en cualquier organización. Un porcentaje muy grande de los
ingresos de la mayoría de las empresas se destina a la función de dirección de
operaciones. Ciertamente, la dirección de operaciones proporciona una buena
oportunidad a las organizaciones para mejorar su rentabilidad y su servicio a la
sociedad. En el Ejemplo 1 podemos ver cómo puede una empresa mejorar sus
beneficios por medio de la función de producción.

1.4. QUÉ H A C E N LOS DIRECT O RE S DE OP E R A C ION E S

Todo buen directivo realiza las funciones básicas del proceso de producción. El
proceso de dirección consiste en planificar, organizar, gestionar personal, dirigir y
controlar. Los directores de operaciones aplican este proceso de dirección a las
decisiones que toman en la función de dirección de operaciones. Los directivos
contribuyen al área de producción y operación es a través de las decisiones Para
cada una de estas decisiones es necesario planificar, organizar, gestionar personal,
dirigir y controlar. También se muestran las cuestiones relevantes a estas decisiones
y los capítulos que se ocupan de ellas.

12
 1.5. H IS TOR IA DE L A DIRECCIÓ N DE OP E R A C ION E S

El campo de la dirección de operaciones es relativamente joven, pero su historia

es rica e interesante. Nuestras vidas y la disciplina de dirección de operaciones
han ido mejorando por las innovaciones y contribuciones de numerosas personas.

Se atribuye a Eli Whitney (1800) la primera popularización de los componentes

intercambiables, lo que consiguió a través de la normalización y el control de
calidad. En un contrato que firmó con el gobierno de Estados Unidos para la
fabricación de 10.000 mosquetes, pudo exigir un precio especial, puesto que los
componentes de los mosquetes eran intercambiables.

Frederick W. Taylor (1881), padre de la dirección científica, realizó importantes

contribuciones en la selección de personal, planificación y control, y estudio de
movimientos, así como en el actualmente popular campo de la ergonomía. Una de
sus principales contribuciones fue su convencimiento de que los directores debían
ser más ingeniosos y tener más iniciativa en la mejora de los métodos de trabajo.
Taylor y sus colaboradores, Henry L. Gantt y Frank y Lillian Gilbreth, se cuentan
entre los primeros que estudiaron de forma sistemática cuál es la mejor forma de
producir.

Otra de las aportaciones de Taylor fue su convencimiento de que la dirección

debía asumir más responsabilidades en:

1. Asignar el puesto adecuado a los trabajadores.

2. Facilitar la formación adecuada.
3. Proporcionar métodos adecuados de trabajo y herramientas.
4. Establecer incentivos justos por el trabajo que se iba a realizar.

En1913, Henry Ford y Charles Sorens en combinaron lo que sabían de

13
componentes normalizados a las cadenas de cuasi-montaje del empaquetado de
las industrias de carne y de ventas por correo, y crearon el concepto revolucionario
de la cadena de montaje, donde lo que se movían eran los componentes, y no los
operarios.

El control de calidad es otra importante contribución histórica en el campo de la

dirección de operaciones. Walter Shewhart (1924), aplicó sus conocimientos de
estadística a la necesidad del control de calidad, sentando las bases del
muestreo estadístico en el control. W. Edwards Deming (1950) pensaba, como
Frederick Taylor, que la dirección debía mejorar el entorno de trabajo y los
procesos productivos para mejorar la calidad.

La dirección de operaciones seguiría progresando con las contribuciones de otras

disciplinas, como la ingeniería industrial y la dirección científica. Estas disciplinas,
junto con la estadística, la dirección de empresas y la economía, han contribuido
sustancialmente a incrementar la productividad de las empresas.

Las innovaciones provenientes de las ciencias puras (biología, anatomía, química

y física) también han contribuido a los avances de la dirección de operaciones.
Estos avances incluyen, por ejemplo, nuevos adhesivos, procesos químicos para
circuitos impresos, rayos gamma en la esterilización de productos alimenticios, o
mesas de estaño fundido (en las que se mantiene suspendido cristal líquido de
alta calidad mientras se enfría). El diseño de productos y procesos depende a
menudo de las ciencias puras.

Una contribución especialmente importante a la dirección de operaciones

proviene de las ciencias informáticas. Se trata del proceso sistemático de datos
para proporcionar información. Las ciencias informáticas, Internet y el comercio
electrónico están contribuyendo en gran medida a mejorar la productividad, a la
vez que ayudan a producir gran diversidad de bienes y servicios.

14
La toma de decisiones en la dirección de operaciones requiere individuos
entendidos en dirección de empresas, en ciencias informáticas, y en alguna de
las ciencias puras. En este capítulo veremos las diversas formas en que un
estudiante puede prepararse para una carrera de dirección de operaciones.

ÉTICA Y RESPONSABILIDAD SOCIAL

Los directores de operaciones tienen que enfrentarse a retos y cambios

constantes. Los sistemas que crean para convertir recursos en bienes y servicios
son complejos. El entorno físico y social cambia, así como las leyes y los valores.
Estos cambios constituyen una serie de retos que derivan de las perspectivas
contradictorias de los diferentes grupos de interés en la empresa, tales como
clientes, distribuidores, proveedores, propietarios, acreedores y empleados. Estos
grupos, así como los organismos gubernamentales a distintos niveles, exigen un
seguimiento continuo y respuestas meditadas.

La identificación de respuestas éticas y socialmente responsables no siempre es

evidente. Entre los muchos retos éticos a los que tienen que hacer frente los
directores de operaciones cabe destacar:

• desarrollo de productos seguros y de calidad;

• mantenimiento de un entorno limpio;
• provisión de un lugar de trabajo seguro;
• cumplimiento de los compromisos con la comunidad.

Los directivos deben hacer todo esto de forma ética y socialmente responsable
mientras satisfacen las demandas del mercado. Si los directores de operaciones
tienen una concienciación moral y prestan atención a incrementar la productividad
en un sistema en el que todas las partes interesadas tienen voz, muchos de los

15
retos éticos se podrán resolver con éxito. La organización utilizará menos
recursos, los empleados estarán comprometidos con la organización, se satisfará
al mercado y la situación ética mejorará. A lo largo de este texto vamos a
destacar diversas maneras en las que los directores de operaciones pueden
realizar acciones éticas y socialmente responsables para superar con éxito estos
retos. Observe que cada capítulo también termina con un ejercicio sobre un
dilema ético.

ACTIVIDADES DE APRENDIZAJE

LECTURA COMPRENSIVA

Lea el tema “ETICA Y RESPONSABILIDAD SOCIAL”, y efectúe un

relacionamiento con la realidad Ecuatoriana (1) página.

TÉRMINOS CLAVE

Realice una lectura de los términos utilizados en el capítulo y conceptualice los

más importantes cada una de ellas en un documento “TERMINOS CLAVE”.

PROBLEMAS POR RESOLVER

Examine el texto Principios de Administración de Operaciones Quinta Edición

Página 24 y conteste las preguntas para analizar sin revisar el mencionado video.

16
 CAPÍTULO 2

2.- GESTIÓN DE INVENTARIOS

Introducción.

Los inventarios son la base fundamental de la producción de bienes, puesto que,

en muchos casos, de que ellos depende el adecuado funcionamiento del proceso
productivo.

Sin embargo, en plena globalización es indispensable pensar que al igual que son
necesarios también representan un capital que se encuentra inmovilizado por
cierto periodo de tiempo.

De ahí la necesidad de tener un control más amplio sobre los inventarios que
poseen las empresas, ya que implican costos que representan un valor mucho
mayor al de su existencia, por ello, es indispensable para las empresas reducir el
volumen de sus inventarios lo cual les permitirá ahorrar valores que se reflejaran
directamente en los resultados.

17
En las empresas productos de bienes se mantienen todo tipo de inventarios;
materia prima, productos en proceso y productos finales, sin embargo los únicos
que permiten recuperar la inversión son los últimos.

Por ello, en este capítulo se pretende dar ciertas líneas de acción que le permitan
al administrar de la empresa, tener un control adecuado de los inventarios, a
través de la utilización de sistemas de inventarios, de la aplicación de políticas
claras y controles que regulen los niveles de los inventarios.

Se pretende conocer ciertos modelos de inventarios, a más de recordar los

modelos clásicos, que permitan mantener costos bajos, pero al mismo tiempo se
pueda satisfacer las necesidades para la producción.

En este sentido, se hace indispensable aplicar los conocimientos sobre la

administración del rendimiento, el justo a tiempo, el control total de la calidad, que
permitan plantear una mejorara en la situación de los inventarios.

2.1. FUNCIONES DEL INVENTARIO

Los inventarios pueden cumplir diferentes funciones que aportan flexibilidad a las
operaciones de una empresa. Las cuatro funciones del inventario son:

1. “Desacoplar” o separar diferentes partes del proceso productivo. Por ejemplo, si

los suministros de una empresa fluctúan, puede ser necesario inventario extra
para separar al proceso productivo de los proveedores.
2. Aislar a la empresa de las fluctuaciones de la demanda y proporcionar un stock
de mercancías que permita al cliente elegir entre ellas. Este tipo de inventarios son
típicos en los establecimientos minoristas.
3. Aprovechar los descuentos por cantidad, porque la compra de grandes
cantidades puede reducir el coste de las mercancías o su plazo de
aprovisionamiento.

18
4. Protegerse contra la inflación y el aumento de los precios.

2.2. LECTURA COMPRENSIVA

Lea el tema relacionado sobre “GESTIÓN DE INVENTARIOS” desde la pág. 55

del texto guía.

2.3. TÉRMINOS CLAVE

Realice una lectura de los términos utilizados en el capítulo, conceptualice cada

uno de ellos en un documento que tenga por título “TERMINOS CLAVE”.

2.4. PROBLEMAS RESUELTOS

Revise detalladamente los ejercicios resueltos del capítulo del texto guía. Centre
su atención en los modelos probabilísticos y stock de seguridad

UNIDAD 2
PLANEACIÓN AGREGADA - PLANIFICACIÓN DE LAS NECESIDADES DE
MATERIALES.
CAPÍTULO III:
PLANEACIÓN AGREGADA Y PLANIFICACIÓN DE LAS NECESIDADES DE
MATERIALES. MODELOS DE LÍNEAS DE ESPERA

INTRODUCCIÓN.

Realizar una planificación de los materiales requeridos para un proceso productivo

es una tarea de mucha relevancia dentro de la organización, debido a que se

19
deben conocer todos los parámetros que se encuentran envueltos dentro del
proceso.

Por ello es necesario acercar al estudiante a los diferentes conceptos que

involucran la planificación del requerimiento de materiales, pues es la base en la
que se sustenta la producción de un producto de manufactura.

Los productos son elaborados a partir de los diferentes materiales e insumos, que
requieren estar a disposición para la producción de tal manera que se hace
necesario mantener un inventario adecuado de las necesidades que la fábrica.

Para conseguir este objetivo es necesario contar con un sistema que permita
analizar y evaluar el requerimiento de materiales que organización posee. De ahí
que este capítulo se fundamenta en la observancia que la organización realice
sobre la planificación para adquirir los materiales e insumos necesarios para la
producción.

Para realizar una adecuada planificación de materiales es necesario contar con un

buen sistema de inventarios que contribuya a mejorar los procesos de producción
y que permita determinar el tipo de modelo que se utilizará para la fabricación de
los bienes

Para cumplir con este objetivo se hace necesario realizar un programa maestro de
producción que abarque los tiempos específicos que se utilizarán en la
elaboración del producto y los volúmenes del mismo.

3.1. EL PROCESO DE PLANIFICACIÓN

Las decisiones estratégicas que las previsiones de la demanda pueden hacerse a
corto, medio y largo plazo.

20
Las previsiones a largo plazo ayudan a los directivos a tratar problemas de
capacidad y estrategia, y son responsabilidad de la alta dirección. La alta dirección
se plantea cuestiones relacionadas con la política a seguir, como la localización y
expansión de las instalaciones, el desarrollo de nuevos productos, la financiación
de la investigación y las inversiones a realizar en un periodo de varios años.

La planificación a medio plazo comienza una vez tomadas las decisiones de

capacidad a largo plazo. Éste es un trabajo de los directores de operaciones. Las
decisiones de planificación tratan resolver el problema de igualar la producción a
demandas fluctuantes. Estos planes tienen que ser coherentes con la estrategia
a largo plazo elaborada por la alta dirección y trabajar con los recursos asignados
en decisiones estratégicas anteriores. La planificación a medio plazo (o
“intermedia”) se lleva a cabo con el desarrollo de un plan agregado de producción.

La planificación a corto plazo se puede extender hasta un periodo de un año, pero

normalmente es inferior a tres meses. Este plan también es responsabilidad del
personal de operaciones, que trabajan con los supervisores y capataces para
“desagregar” el plan a medio plazo en programaciones semanales, diarias y por
horas. Las tácticas para efectuarla planificación a corto plazo comprenden la
carga, secuenciación, agilización y expedición de los pedidos. a corto, medio y
largo plazo.
ACTIVIDADES DE APRENDIZAJE

3.2. LECTURA COMPRENSIVA

Lea el tema relacionado sobre “PLANIFICACIÓN AGREGADA”, desde la pág. 109

del texto guía.

Lea el tema relacionado sobre “PLANIFICACIÓN DE LAS NECESIDADES DE

MATERIALES (MRP) Y ERP”, desde la pág. 155 del texto guía.

3.3. TÉRMINOS CLAVE

21
Realice una lectura de los términos utilizados en los dos capítulos y conceptualice
los más elemental es en un documento que lleve por título “TERMINOS CLAVE”.

3.4. PROBLEMAS RESUELTOS

Revise detalladamente los ejercicios resueltos en los dos capítulos del texto guía y
desarrolle uno de ellos cambiando sus datos.

CAPÍTULO IV

4. PROGRAMACIÓN A CORTO PLAZO.

Introducción.
La programación se ocupa de cuándo realizar de las operaciones. La Tabla 5.1
muestra los tipos de decisiones de programación en cinco organizaciones: un
hospital, una universidad, una fábrica, un restaurante y una compañía aérea. Una
secuencia de decisiones afectan a la programación.

Las decisiones de programación comienzan con la planificación de la capacidad,

que implica a los recursos totales disponibles de equipos e instalaciones Los

22
planes de capacidad son normalmente anuales o trimestrales en función de la
compra o eliminación de nuevos equipos e instalaciones. En la fase de
planificación agregada se toman decisiones sobre la utilización de instalación es,
inventario, personas y contratistas externos. Normalmente los planes agregados
son mensuales, y se asignan los recursos en función de una medida agregada
como unidades, toneladas o número de horas de taller totales. Sin embargo, el
programa maestro desagrega el plan agregado y desarrolla un programa para
productos específicos o líneas de producto concretas para cada semana.

4.1. PROGRAMACIÓN HACIA ADELANTE (FORWARD) Y HACIA ATRÁS

(BACKWARD)
La programación implica asignar fechas de entrega para trabajos concretos, pero
muchos de estos trabajos compiten simultáneamente por los mismos recursos.

Para ayudar a resolverlas dificultades inherentes a la programación, podemos

clasificar las técnicas de programación en (1) programación hacia adelante y (2)
programación hacia atrás.

La programación hacia adelante (forward) se inicia tan pronto como se conocen

los requerimientos del trabajo. Esta programación se utiliza en diversas
organizaciones, como hospitales, clínicas, restaurantes y fábricas de máquinas
herramienta. En estas instalaciones los trabajos se realizan contra pedido de
cliente, y normalmente se deben entregar lo antes posible. La programación hacia
adelante se diseña habitualmente para elaborar un programa que pueda ser
cumplido incluso si eso significa no satisfacer la fecha prevista de entrega. En
muchos casos, la programación hacia adelante provoca un aumento del inventario
de trabajo en curso.

La programación hacia atrás (backward) se inicia a partir de la fecha de

entrega, programando primero la última operación a realizar en el trabajo. Las
etapas del trabajo se programan entonces, de una en una, en orden inverso.
23
Restando el plazo de producción de cada artículo, se obtiene la fecha de inicio.
Sin embargo, puede que no haya recursos necesarios para cumplir el programa
resultante. La programación hacia atrás se utiliza en muchos entornos de
fabricación, así como en entornos de servicios tales como preparar el servicio de
un banquete o la programación de una operación quirúrgica. En la práctica, se
emplea a menudo una combinación de la programación hacia adelante y hacia
atrás, para hallar un equilibrio razonable entre lo que puede conseguirse y las
fechas de entrega a los clientes.

4.2. CRITERIOS DE PROGRAMACIÓN

La técnica correcta de programación depende del volumen de órdenes, de la
naturaleza de las operaciones y de la complejidad general de los trabajos, así
como de la importancia que se da a cada uno de los cuatro criterios siguientes:

1. Minimizar el tiempo de finalización. Este criterio se evalúa determinando el

tiempo de finalización medio por trabajo.
2. Maximizar la utilización. Se evalúa determinando el porcentaje de tiempo en que
se utiliza la instalación.
3. Minimizar el inventario de trabajos en curso (WIP). Se evalúa calculando el
número medio de trabajos en el sistema. La relación entre el número de trabajos
en el sistema y el inventario de trabajo en curso será elevada. Por lo tanto, cuanto
más bajo sea el número de trabajos en el sistema, menor será el inventario.
4. Minimizar el tiempo de espera de los clientes. Se evalúa calculando el número
medio de días de retraso.

4.3. CARGA DE TRABAJOS

Por carga de trabajos se entiende la asignación de tareas a centros de trabajo o
de proceso.

24
Los directores de operaciones asignan trabajos a los centros de trabajo de tal
forma que los costes, los tiempos muertos y los tiempos de realización se
mantengan al mínimo.
La carga de los centros de trabajo presenta dos formas

Una está orientada a la capacidad y la otra está relacionada con la asignación de

trabajos específicos a los centros de trabajo.

Primero, analizamos la carga desde la perspectiva de capacidad mediante una

técnica conocida como control input-output. A continuación, se presentan dos
formas de realizarla carga de trabajos: los diagramas de Gantt y el método de
asignación de la programación lineal.

4.4. CONTROL INPUT-OUTPUT

Muchas empresas tienen problemas de programación (es decir, problemas para
alcanzar una producción eficaz) porque sobrecargan los procesos de producción.

A menudo, esto sucede porque se desconoce el rendimiento real de los centros de

trabajo. Una programación eficaz debe igualar lo programado con lo ejecutado. El
no conocer la capacidad y el rendimiento del centro provoca una reducción de la
producción.

4.5. EL CONTROL INPUT-OUTPUT

Es una técnica que permite al personal de operaciones gestionar los flujos de
trabajo en la instalación. Si el trabajo llega más rápido de lo que se procesa, se
está sobrecargando la instalación, y se produce un backlog (órdenes recibidas
pero no servidas). La sobrecarga provoca una acumulación de órdenes en la
instalación, lo que comporta ineficiencia y problemas de calidad. Si el trabajo está
llegando a un ritmo inferior al que se están ejecutando los trabajos se está infra
cargando la instalación, y el centro de trabajo puede llegar a quedarse sin trabajo.

25
La infra carga de la instalación da lugar a capacidad ociosa y a un desperdicio de
recursos. El Ejemplo 1 muestra la utilización de los controles input-output.

ACTIVIDADES DE APRENDIZAJE

4.6. LECTURA COMPRENSIVA

Lea el tema relacionado con el Diagrama de Gantt, comprenda el desarrollo

del Ejemplo No. 2 y 3 páginas 211, 213; y, desarrolle un ejemplo similar,
cambie datos.

4.7. TÉRMINOS CLAVE

Realice una lectura de los términos utilizados en el capítulo y transcriba los mas
elementales a su elección en el documento “TERMINOS CLAVE”.

4.8. PROBLEMAS RESUELTOS

Revise detalladamente los problemas resueltos 1.1. y 1.2 páginas 24, 25 del texto
guía.

26
 UNIDAD 3

SISTEMA DE PRODUCCIÓN JUSTO A TIEMPO ( JIT), TEORÍA DE

RESTRICCIONES (TOC).

CAPITULO V

5. SISTEMA DE PRODUCCIÓN JUSTO A TIEMPO (JIT), Y DE

PRODUCCIÓN AJUSTADA

Introducción

Se la conoce por la integralidad de las actividades para alcanzar una producción

de gran volumen con una mínima inversión de inventarios de materias primas,
producción en proceso y bienes terminados.

Una operación justo a tiempo se sustenta en la idea de no producir nada hasta

que se necesite.

La demanda real del producto crea la necesidad.

El sistema JIT requiere que cada etapa del proceso tenga un grado de calidad,
relaciones sólidas con las compañías proveedoras y una demanda
razonablemente previsible para el producto final.

27
Justo a tiempo (JIT) es una filosofía de resolución continua y forzada de los
problemas que respalda la producción ajustada. La producción ajustada
proporciona al consumidor exactamente lo que éste quiere en el momento en que
lo quiere, sin desperdicios, mediante mejora continua. La producción ajustada está
conducida por el “tirón o arrastre ”ejercido por el pedido del cliente. JIT es un
ingrediente clave de la producción ajustada. Cuando se pone en práctica como
una estrategia de fabricación integral, JIT y la producción ajustada sostienen la
ventaja competitiva y tienen como resultado mayores rendimientos totales.

Con JIT se “tira o arrastra” de los componentes y suministros a través de un

sistema de producción para que lleguen donde se necesitan cuando se necesitan.
Cuando las unidades correctas no llegan justo cuando son necesarias, se ha
identificado un “problema”.

Esto convierte al JIT en una excelente herramienta para ayudar a los directores de
operaciones a añadir valor eliminando desperdicios y variabilidades indeseadas.
Como en un sistema JIT no hay inventario ni tiempo sobrante, los costes
asociados al inventario innecesarios eliminan, y se mejora el rendimiento total de
la producción. Por consiguiente, los beneficios del JIT son especialmente eficaces
en respaldar estrategias de respuesta rápida y de bajo coste.

Como la eliminación de desperdicios y de variabilidad y el concepto de “tirar o

arrastrar” de los materiales son fundamentales en el sistema JIT, los
comentaremos brevemente en esta sección. Después introducimos aplicaciones
del JIT en proveedores, layout, inventario, programación, calidad y potenciación
de los empleados. Posteriormente revisaremos algunas de las características
distintivas de la producción ajustada y nos fijaremos en cómo se aplica el JIT en
los servicios.

28
Reducción de desperdicios Cuando hablamos de desperdicios en la producción de
bienes o servicios, nos referimos a cualquier cosa que no añade valor. Los
productos almacenados, en proceso de inspección o que llegan con retraso, los
productos esperando en las colas y los productos defectuosos no añaden valor;
son 100 por ciento desperdicio.

Además, cualquier actividad que no añade valor a un producto desde la

perspectiva del cliente es un desperdicio. El JIT proporciona entregas más
rápidas, reduce el trabajo en curso y acelera la producción, todo lo cual reduce el
desperdicio. Además, dado que el JIT reduce el trabajo en curso, da poca opción a
que se produzcan errores, poniendo mayor énfasis en una producción de calidad.
Estos esfuerzos en la reducción de desperdicios liberan activos del inventario para
otros usos más productivos. El JIT expulsa los desperdicios fuera del sistema.

Reducción de la variabilidad Para conseguir el movimiento de materiales justo a

tiempo, los directivos reducen la variabilidad causada tanto por factores internos
como externos. La variabilidad es cualquier desviación del proceso óptimo que
entrega productos perfectos, a tiempo y siempre. El inventario oculta la
variabilidad, una palabra políticamente correcta para definirlos problemas. Cuanta
menos variabilidad haya en el sistema, menos desperdicio habrá. La mayor parte
de la variabilidades consecuencia de tolerar desperdicios o de una gestión
deficiente.

La variabilidad se produce porque:

1. Los empleados, las máquinas y los proveedores producen unidades que no

cumplen las normas, llegan tarde o no llegan en cantidad adecuada.
2. Los planos de ingeniería o las especificaciones son inexactos.
3. El personal de producción intenta producir antes de que los planos o las
especificaciones estén terminadas.

29
4. No se conocen las demandas de los clientes.

La variabilidad puede pasar desapercibida cuando hay inventario. Por eso es tan
eficaz el JIT. La filosofía JIT de mejora continua elimina la variabilidad. La
eliminación de la variabilidad nos permite moverlos materiales adecuados justo a
tiempo para su utilización. El JIT reduce el material en la cadena de suministros.
Nos ayuda a concentrarnos en añadir valor en cada paso, resume las
aportaciones del JIT; comentaremos estos conceptos en este capítulo.

Comparación entre la estrategia de tirar o arrastrar (pull) y la estrategia de empujar

(push) El concepto sobre el que se basa el JIT es el de un sistema de tirar o
arrastrar (pull): un sistema que tira o arrastra de una unidad hacia donde es
necesaria justo cuando hace falta.

Un sistema de tirar o arrastrar utiliza señales para solicitar producción y entrega de

material a las estaciones situadas por encima (anteriormente en el proceso
productivo) de la estación que tiene capacidad de producción disponible.

El concepto de tirar o arrastrar de la producción se utiliza tanto en el proceso de

producción propiamente dicho como con los proveedores. Al tirar o arrastrar del
material a lo largo del sistema en lotes muy pequeños conforme van haciendo
falta, el “colchón” de inventario que esconde los problemas se elimina, los
problemas se hacen evidentes y se pone énfasis en la mejora continua.

Al suprimir el “colchón” del inventario, también se reduce la inversión en inventario

y el tiempo ciclo de fabricación.

El tiempo ciclo de fabricación es el tiempo que transcurre desde la llegada de las

materias primas hasta la salida de los productos terminados. Por ejemplo, en
Northern Telecom, fabricante de sistemas de telefonía, los materiales son “tirados

30
o arrastrados” desde proveedores calificados hasta la línea de montaje. Gracias a
este procedimiento seha conseguido reducir la parte de recepción del tiempo ciclo
de fabricación de 3 semanas a sólo 4 horas, el personal de inspección de
recepción de materiales ha pasado de 47 personas a solamente 24 y los
problemas en el taller debidos a materiales defectuosos han disminuido en un 97
por ciento.

Muchas empresas todavía mueven sus materiales en sus instalaciones siguiendo

un modelo de “empujar” (push). Un sistema de empujar entrega órdenes a la
siguiente estación de trabajo independientemente de si es oportuno y de la
disponibilidad de recursos para trabajar con ese material. Los sistemas de empuje
son la antítesis del JIT.

ACTIVIDADES DE APRENDIZAJE

5.1. LECTURA COMPRENSIVA

Lea los temas de las páginas 252 al 258 y realice en resumen en un ordenador
gráfico comprensible.

5.2. TÉRMINOS CLAVE

Realice una lectura del capítulo en estudio y conteste los más elementales a su
elección, las preguntas de la página 275 “CUESTIONES PARA EL DEBATE”..

5.3. PROBLEMAS RESUELTOS

Revise detalladamente el caso de estudio de la página 280 del texto guía y

responda a su criterio los más elementales las preguntas para el debate.

31
 CAPITULO VI

6. MANTENIMIENTO Y FIABILIDAD

6.1. LA IMPORTANCIA ESTRATÉGICA DEL MANTENIMIENTO Y LA

FIABILIDAD

Los directivos de la Orlando Utilities Commission, y los de cualquier otra

organización, deben evitar los resultados indeseables de un fallo en sus equipos.
Los resultados de un fallo pueden ser perjudiciales, inoportunos, un despilfarro, y
caros tanto en dólares como, incluso, en vidas. Los fallos en las máquinas y en los
productos pueden tener efectos de gran alcance en las operaciones de una
empresa, en su reputación y en su rentabilidad. En plantas complejas y muy
mecanizadas, un proceso fuera de los niveles de tolerancia, o la avería de una
máquina, pueden provocar el paro de empleados y de instalaciones, la pérdida de
clientes y de prestigio, y la transformación de los beneficios en pérdidas. En una
oficina, un fallo en un generador, en un sistema de aire acondicionado, o en una
computadora, puede provocar la interrupción de las operaciones. Una buena

32
estrategia de mantenimiento y de fiabilidad protege el rendimiento y las
inversiones de una empresa.

El objetivo del mantenimiento y de la fiabilidad es mantener la capacidad del

sistema al mismo tiempo que se controlan los costes. Un buen sistema de
mantenimiento elimina la variabilidad del sistema. Los sistemas se deben diseñar
y mantener para alcanzar el rendimiento esperado y los estándares de calidad. El
mantenimiento incluye todas las actividades involucradas en conseguir que los
equipos del sistema productivo estén en buen estado de funcionamiento. La
fiabilidades la probabilidad de que un componente de una máquina o un producto
funcionen correctamente durante un periodo de tiempo determinado bajo unas
condiciones establecidas.

Las tácticas de fiabilidad son:

1. Mejora de los componentes individuales

2. Proporcionar redundancia

Las tácticas de mantenimiento son:

1. Poner en práctica o mejorar el mantenimiento preventivo
2. Aumentar las capacidades de reparación o la rapidez

6.2. FIABILIDAD
Los sistemas se componen de una serie de componentes individuales
interrelacionados, cada uno desempeñando una función determinada. Si, por
cualquier motivo, uno de los componentes falla al realizar su función, puede fallar
la totalidad del sistema (por ejemplo, un avión o una máquina).

33
 ACTIVIDADES DE APRENDIZAJE

6.3. LECTURA COMPRENSIVA

Lea el tema técnicas para definir políticas de mantenimiento de las

páginas 296 al 297 y realice en resumen en un ordenador gráfico comprensible.

6.4. TÉRMINOS CLAVE

Realice una lectura del capítulo en estudio y conteste las preguntas más
elementales a su criterio de la página 297 “TÉRMINOS CLAVE”.

6.5. PROBLEMAS RESUELTOS

Revise detalladamente el caso de estudio de la página 288 del texto guía y

resuelva el ejemplo 2 de la página 288 y 289 relacionado con el cálculo del
tiempo medio entre fallos, responda las preguntas más elementales a su criterio,
cuestiones para el debate página 298

34
 CAPÍTULO VII.

7. HERRAMIENTAS PARA LA TOMA DE DECISIONES

7.1. EL PROCESO DE TOMA DE DECISIONESEN OPERACIONES

¿Qué es lo que diferencia una buena de una mala decisión? Una “buena” decisión
(la que utiliza una toma de decisión analítica) se basa en la lógica y considera
todos los datos disponibles y todas las alternativas posibles. También sigue los
seis siguientes pasos:

1. Define con claridad el problema y los factores que influyen en él.

2. Desarrolla objetivos específicos y mensurables.
3. Desarrolla un modelo, es decir, una relación entre los objetivos y las
variables(que son cantidades mensurables).
4. Evalúa cada solución alternativa en función de sus ventajas e inconvenientes.
5. Selecciona la mejor alternativa.
6. Implementa la decisión, estableciendo un calendario para su finalización.

35
A lo largo de este libro se ha presentado un amplio abanico de modelos y
herramientas matemáticas para ayudar a los directores de operaciones a tomar
mejores decisiones. La eficacia de las operaciones depende de una toma de
decisiones cuidadosa. Afortunadamente, existe una completa variedad de
herramientas analíticas que ayudan a esta toma de decisiones. Este módulo
introduce dos de ellas: las tablas de decisión y los árboles de decisión.

7.2. TIPOS DE ENTORNO EN LA TOMA DE DECISIONES

Los tipos de decisiones que toma la gente dependen de la cantidad de información
o de conocimientos que tengan sobre la situación. Hay tres tipos de entorno de
toma de decisiones:
•Toma de decisiones bajo incertidumbre
•Toma de decisiones con riesgo
•Toma de decisiones con certeza
Toma de decisiones bajo incertidumbre

Cuando existe total incertidumbre sobre cuál de los estados de la naturaleza en el

entorno
de decisión puede presentarse (es decir, cuando no se puede ni siquiera asignar
probabilidades a cada posible resultado), se cuenta con tres métodos de decisión:

1. Maximax. Este método selecciona la alternativa que maximiza el resultado

máximo de cada una de las alternativas.
En primer lugar, se halla el máximo resultado de cada alternativa, y después se
elige la alternativa con el valor máximo. Como este criterio de decisión localiza la
alternativa con la mayor posible ganancia, ha sido denominado criterio de decisión
“optimista”.

36
2. Maximin. Este método selecciona la alternativa que maximiza el resultado
mínimo de cada una de las alternativas.
En primer lugar, se halla el resultado mínimo de cada alternativa, y después se
escoge la alternativa con el valor máximo. Dado que este criterio de decisión
localiza la alternativa que tiene la menor pérdida posible, se lo ha denominado
criterio de decisión “pesimista”.

3. Equiprobabilidad. Este método halla la alternativa con el mayor resultado

medio. En primer lugar, se calcula el resultado medio para cada alternativa, que es
la suma de todos los resultados dividida por el número de resultados. Después, se
escoge la alternativa con el valor más alto. El enfoque de equiprobabilidad supone
que cada estado de la naturaleza tiene la misma probabilidad de ocurrir.

ACTIVIDADES DE APRENDIZAJE

7.3. LECTURA COMPRENSIVA

Lea los temas toma de decisiones bajo riesgo, bajo certeza, árboles de decisión;
y, resuelva un árbol de decisión utilizando el EMV, y un árbol de decisión
secuencial utilice los ejemplos A6 y A7 de la página 315, 316.

7.4. TÉRMINOS CLAVE

Realice una lectura del capítulo en estudio y conteste las preguntas de la página
319 “TÉRMINOS CLAVE”. Conteste las preguntas de cuestiones para el debate
página 322 los más elementales a su criterio

7.5. PROBLEMAS RESUELTOS

Revise detalladamente los ejemplos A3, A4 de las páginas 311, 312 del texto guía
y resuélvalos. Cambie datos

37
 CAPITULO VIII
8. MODELOS DE COLAS (LÍNEAS DE ESPERA)

Los modelos de líneas de espera son útiles tanto en servicios como en fabricación.
El análisis de las colas en términos de longitud de la cola, tiempo medio de espera
y otros factores nos ayuda a comprender los sistemas de servicios (tales como los
puestos de cajeros de bancos), las actividades de mantenimiento (que deben
reparar la maquinaria averiada)y las actividades de control en los talleres. De
hecho, los pacientes que esperan en la consulta de un médico y las taladradoras
averiadas esperando a ser reparadas en un taller de reparación tienen mucho en
común desde una perspectiva de dirección de operaciones. En ambos casos se
utilizan recursos humanos y maquinaria para reponer en buen estado de
funcionamiento a valiosos activos productivos (personas y máquinas).

8.1. CARACTERÍSTICAS DE UN SISTEMA DE COLAS

En este apartado analizamos brevemente las tres partes de un sistema de cola o
línea de espera (como se muestra en la Figura D.1):

38
1. Llegadas o entradas al sistema. Éstas tienen características como el tamaño de
la población, su comportamiento y su distribución estadística.
2. Disciplina de la cola o la línea de espera propiamente dicha. Las características
de la cola incluyen si es limitada o ilimitada en su longitud, y la disciplina de las
personas u objetos en ella.
3. Instalación de servicio. Sus características incluyen su diseño y la distribución
estadística de los tiempos de servicio.

Características de las llegadas

La fuente de entradas que origina las llegadas o clientes a un sistema de servicios
tiene tres características principales:

1. Tamaño de la población de llegada.

2. Comportamiento de las llegadas.
3. Patrón de llegadas (distribución estadística).

Tamaño de la población de llegada (origen) Los tamaños de la población

pueden ser, o bien ilimitados (básicamente infinitos), o bien limitados (finitos).
Cuando el número de clientes o llegadas en cualquier momento dado es sólo una
pequeña parte de todas las llegadas potenciales, la población de llegada se
considera ilimitada o infinita.

Ejemplos de poblaciones ilimitadas: automóviles que llegan a un lavado de

automóviles en una gran ciudad, los clientes que llegan a un supermercado y los
estudiantes que llegan para matricularse en una gran universidad. La mayoría de
los modelos de colas asumen una población que llega infinita. Un ejemplo de
población limitada o finita se puede encontrar en una tienda de fotocopias que
tiene, pongamos, ocho fotocopiadoras.

39
Cada una de las máquinas es un “cliente” en potencia que podría romperse y
necesitar reparación.

Patrón de llegadas al sistema Los clientes llegan a las instalaciones del servicio,
bien siguiendo una programación conocida (por ejemplo, 1 paciente cada 15
minutos o 1 estudiante cada media hora), o bien llegan aleatoriamente. Las
llegadas son aleatorias cuando son independientes unas de otras y no puede
precisarse con exactitud su ocurrencia.

Frecuentemente, en los problemas de colas, se puede estimar el número de las

llegadas por unidad de tiempo mediante una distribución de probabilidad conocida
como distribución de Poisoon

Características de las colas

La línea de espera en sí misma es el segundo componente de un sistema de
colas. La longitud de una cola puede ser también limitada o ilimitada. Una cola es
limitada cuando no puede, bien por ley o bien por restricciones físicas, aumentar
hasta una longitud infinita.

Una barbería pequeña, por ejemplo, sólo tendrá un número limitado de asientos
para esperar. Los modelos de colas se tratan en este módulo partiendo del
supuesto de longitud ilimitada de la cola. Una cola es ilimitada cuando su tamaño
no tiene restricciones, como en el caso de las cabinas de peaje que atienden a los
automóviles que llegan.

Una segunda característica de las líneas de espera hace referencia a la disciplina

de lacola. Esto se refiere a la regla por la que se va a atender a los clientes en la
cola. La mayoría de los sistemas utilizan una disciplina de cola conocida como
regla del primero que entra, primero que sale (First In, First Out, FIFO). Sin
embargo, en la sala de urgencias de un hospital o en la cola de una caja rápida de

40
un supermercado, diferentes asignaciones de prioridad pueden reemplazar a la
regla FIFO. Los pacientes con heridas graves tendrán prioridad para el tratamiento
frente a los pacientes con dedos o narices rotas. Los clientes con menos de 10
artículos están autorizados a pasar por la cola de la caja rápida (aunque entonces
se los trata según el primero que entra, primero que sale). La ejecución de
programas informáticos también opera según una programación de prioridades.
En la mayoría de las grandes empresas, cuando las nóminas informatizadas
tienen que salir en una fecha específica, el programa de nóminas recibe la máxima
prioridad

Características del servicio

La tercera parte de cualquier servicio de colas son las características del servicio.
Son importantes dos propiedades básicas: (1) el diseño del sistema de servicio y
(2) la distribución de los tiempos de servicio.

Diseños básicos de los sistemas de colas Los sistemas de servicio se clasifican

habitualmente según su número de canales (por ejemplo, número de servidores) y
el número de fases (por ejemplo, número de paradas de servicio que deben
hacerse). Un sistema decola de canal único, con un solo servidor, está
representado por el autobanco con un solo cajero abierto. Si, por otro lado, el
banco tiene varios cajeros en servicio, con cada cliente que espera en una cola
común a que quede libre el primer cajero, entonces tendríamos un sistema de cola
de múltiples canales. La mayoría de los bancos actuales son sistemas deservicio
multicanal, al igual que la mayoría de las grandes barberías, mostradores de
expediciónde billetes aéreos y oficinas de correos.

8.2. COSTES DE LAS COLAS

dos perdidos por problemas de cola se acercaba a500.000 dólares de ingresos
brutos.

41
Gracias al desarrollo de modelos de colas similares a los que se presentan aquí,
L.L. Bean pudo determinar el número de líneas telefónicas y el número de agentes
en servicio para atender las llamadas, durante cada media hora todos los días de
la temporada. Al cabo de un año, la utilización del modelo consiguió que se
contestara un 24por ciento más de llamadas, recibir un 17 por ciento más de
pedidos, y 16 por ciento más de ingresos. El nuevo sistema también supuso una
reducción del 81 por ciento de llamadas abandonadas y un tiempo de respuesta
más rápido del 84 por ciento. El porcentaje de llamadas con menos de 20
segundos de espera aumentó del 25 por ciento al 75 por ciento. Huelga decir que
la teoría de colas cambió la forma de pensar que tenía L.L. Bean sobre las
telecomunicaciones.

Fuentes: Modern Material Handling (diciembre de 1997): S12S14;e

Interfaces(enero-febrero de 1991): 75-91 y (marzo-abril de 1993): 14-20.
Como se describe en el recuadro sobre Dirección de producción en acción, “L.L.
Bean recurre a la teoría de colas”, los directores de operaciones deben admitir el
equilibrio que tiene lugar entre dos costes: el coste de proporcionar un buen
servicio y el coste del tiempo de espera del cliente o de las máquinas. Los
directivos quieren colas que sean lo suficientemente cortas para que los clientes
no se sientan descontentos y, o bien se vayan sin comprar, o bien compren pero
no vuelvan más. Sin embargo, los directivos podrían estar dispuestos a admitir
cierta espera si ésta se equilibra con un ahorro significativo de los costes de
servicio.

42
 ACTIVIDADES DE APRENDIZAJE

8.3. LECTURA COMPRENSIVA

Lea los temas relacionados con las variedades de Modelos de Colas páginas 410
a la 421 y realice un ordenador gráfico por cada una de ellas .

8.4 TÉRMINOS CLAVE

Realice una lectura del capítulo en estudio y conteste la pregunta 13 de la página

426 de cuestiones para el debate relacionado con:

¿Cuáles son los elementos de los siguientes sistemas de colas? Dibujey explique
la configuración de cada uno de ellos.

a) Peluquería.
b) Lavado de automóviles.
c) Lavandería.
d) Pequeña tienda de ultramarinos.

8.4. PROBLEMAS RESUELTOS

Revise detalladamente los problemas resueltos de las páginas 423, 425 del texto
guía y resuelva uno de ellos.

43
 CAPITULO IX
9. MÓDULO CUANTITATIVO F - SIMULACIÓN

Los modelos de simulación abundan en nuestro mundo. Así, por ejemplo, la

ciudad de Atlanta los utiliza para controlar el tráfico. La empresa Airbus Industries
de Europa se sirve de ellos para probar la aerodinámica de los reactores
propuestos. El ejército de Estados Unidos simula juegos de guerra en
computadoras. Los estudiantes de administración de empresas utilizan juegos de
gestión empresarial para simular situaciones reales de competencia en el mundo
de los negocios. Y miles de organizaciones, como el Bay Medical Center,
desarrollan modelos de simulación para ayudar a tomar decisiones operativas.

9.1. ¿QUÉ ES LA SIMULACIÓN?

La simulación es el intento de reproducir los rasgos, aspecto y características de
un sistema real. En este módulo mostraremos cómo simular parte de un sistema
de dirección de operaciones elaborando un modelo matemático que represente
tanto como sea posible al sistema en cuestión. El modelo se utilizará, a
Continuación, para evaluar los efectos de diferentes acciones. La idea sobre la
que se basa la simulación es triple:

44
1. Imitar, con una representación matemática, una situación del mundo real.
2. A continuación estudiar sus propiedades y características operativas, y
3. Finalmente, sacar conclusiones y tomar decisiones de acción basadas en los
resultados de la simulación.

De esta manera, no hará falta actuar sobre el sistema de la vida real hasta que
primero se hayan valorado en el modelo las ventajas y los inconvenientes de una
importante decisión estratégica.
Para utilizar la simulación, el director de operaciones debe

1. Definir el problema.
2. Plantear las variables importantes asociadas al problema.
3. Elaborar un modelo numérico.
4. Establecer posibles líneas de actuación para probarlas.
5. Realizar el experimento.
6. Analizar los resultados (modificando, posiblemente, el modelo o cambiando los
datos de input).

Los problemas abordados por la simulación pueden ir desde los muy sencillos a
los enormemente complejos, desde las colas en los cajeros de los bancos hasta
un análisis dela economía de los Estados Unidos de América. Aunque las
pequeñas simulaciones se pueden hacer manualmente, la utilización eficaz de
esta técnica exige el uso de computadoras. Los modelos a gran escala, simulando
quizás años de decisiones de negocio, son tratados prácticamente todos con
computadora.

En este módulo analizamos los principios básicos de la simulación y a

continuación pasamos a estudiar algunos problemas en las áreas del análisis de
colas y del control de inventarios. ¿Por qué utilizamos la simulación en esas áreas
cuando los modelos matemáticos descritos en otros capítulos pueden resolver

45
problemas similares? La respuesta es que la simulación proporciona un enfoque
alternativo para problemas que son muy complejos matemáticamente.

La simulación puede, por ejemplo, resolver problemas de inventario

cuando la demanda o los plazos de entrega no son constantes.

46