Ingeniería Del Software: 5to Semestre

INGENIERÍA DEL SOFTWARE
INGENIERÍA EN SISTEMAS COMPUTACIONALES

5TO SEMESTRE
Beyda M. Trejo Román
Ingeniería en Sistemas Computacionales
Universidad de Navojoa.
Maestría en Tecnologías de la Información para los Negocios
Instituto Tecnológico de Sonora.
b.trejo@unav.edu.mx
Cel: 642 - 108 - 6516
DEVOCION
AL
Competencia del curso
Conocer el estándar para la dirección de proyectos
con base a la Guía de los Fundamentos para la
Dirección de Proyectos (PMBOK).
Tabla de contenido
Temas a ver en el contenido de 1 Fundamentos de Gestión de Proyectos.
PMBOK.
Acta constitutiva, matriz de interesados y
2
lecciones aprendidas.
3 Alcance y objetivos del proyecto.
4 EDT y cronograma del proyecto.
5 Presupuesto y estimación de los recursos.
6 Plan de adquisiciones y plan de gestión de calidad.
7 Plan de riesgos y de comunicaciones.
8 Involucramiento de interesados y PDP.
9 Gestión de cambios y cierre.

Fundamentos de gestión de proyectos
• ¿Qué es un Proyecto?
• Un proyecto es un esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un
producto, servicio o resultado único.
PROYECTO
Cumplir OBJETIVOS mediante la producción de ENTREGABLES.
Meta hacia la cual se Producto, resultado o capacidad

debe dirigir el trabajo. único y verificable para ejecutar un
servicio que se produce para
completar un proceso.
Los proyectos
impulsan el
cambio
La conclusión exitosa de un proyecto
conduce a que la organización pase al
estado futuro y alcance el objetivo
específico.
Los proyectos
Activos monetarios,
Participación de los accionistas,
Servicios,
TANGIBLE
dan valor al
Accesorios,
S Herramientas, y
Participación en el mercado
negocio
¿Cuál es el valor de un Valor del prestigio de la empresa,
negocio? Reconocimiento de marca,
Beneficio público,
Beneficio cuantificable neto que se INTANGIBL Marcas registradas,
ES
deriva de una iniciativa de negocio, Alineación estratégica, y
Reputación.
puede ser tangible, intangible o ambos.
Importancia de la Dirección de Proyectos
• ¿Qué es la dirección de proyectos?
• Es la aplicación de conocimientos, habilidades, herramientas y técnicas a las actividades
del proyecto para cumplir con los requisitos del mismo.
• Permite a las organizaciones ejecutar proyectos de manera eficaz y eficiente.
EFICAZ DEFICIENTE
 Cumplir los objetivos del negocio; × Incumplimiento de plazos,
 Satisfacer las expectativas de los interesados; × Sobrecostos,
 Ser más predecibles; × Calidad deficiente,
 Aumentar las posibilidades de éxito; × Retrabajo,
 Entregar los productos adecuados en el momento × Expansión no controlada del proyecto,
adecuado; × Pérdida de reputación para la organización,
 Resolver problemas e incidentes; × Interesados insatisfechos, e
 Optimizar el uso de los recursos de la × Incumplimiento de los objetivos propuestos del
organización; proyecto.
 Identificar, recuperar o concluir proyectos fallidos;
 Gestionar el cambio de una mejor manera.
Ciclo de vida del proyecto
Serie de fases que atraviesa

un proyecto desde su inicio
hasta su conclusión.
Conjunto de actividades del proyecto que

culmina con la finalización de uno o más
entregables
Gestión de la integración del
proyecto
• Incluye características de unificación, consolidación, comunicación e

interrelación. Estas acciones deberían aplicarse desde el inicio del
proyecto hasta su conclusión.
• Incluye tomar decisiones sobre:
• Asignación de recursos,
• Equilibrio de demandas que compiten entre sí,
• Examen de enfoques alternativos,
• Adaptación de los procesos para cumplir con los objetivos del proyecto, y
• Gestión de las interdependencias entre las Áreas de Conocimiento de la Dirección
de Proyectos
Gestión de la integración del
proyecto
La Gestión de la Integración del Proyecto tiene que ver con:
• Asegurar que las fechas límite de los entregables del producto, servicio o resultado, el ciclo de
vida del proyecto y el plan de gestión de beneficios estén alineadas;
• Proporcionar un plan para la dirección del proyecto a fin de alcanzar los objetivos del proyecto;
• Asegurar la creación y el uso del conocimiento adecuado hacia y desde el proyecto, según sea
necesario;
• Gestionar el desempeño y los cambios de las actividades en el plan para la dirección del
proyecto;
• Tomar decisiones integradas relativas a los cambios clave que impactan al proyecto;
• Medir y monitorear el avance del proyecto y realizar las acciones adecuadas para cumplir con
los objetivos del mismo;
• Recopilar datos sobre los resultados alcanzados, analizar los datos para obtener información y
comunicar esta información a los interesados relevantes;
• Completar todo el trabajo del proyecto y cerrar formalmente cada fase, contrato y el proyecto en
su conjunto.
Gestión del alcance del proyecto
• Garantizar que el proyecto incluya todo el trabajo requerido, y

únicamente el trabajo requerido, para completar el proyecto con éxito.
• Alcance del producto. Características y funciones de un producto, servicio o
resultado.
• Alcance del proyecto. Trabajo realizado para entregar un producto, servicio o
resultado con las funciones y características especificadas. En ocasiones se
considera que el término “alcance del proyecto” incluye el alcance del producto.
• La conclusión del alcance del proyecto se mide con relación al plan
para la dirección del proyecto, mientras que la conclusión del alcance
del producto se mide con relación a los requisitos del producto.
• Validar el Alcance: Son los entregables aceptados que son formalmente
firmados y aprobados por el interesado autorizado.
Predictivo Ágil
• Los entregables del proyecto se definen al • Los entregables son desarrollados a través
comienzo del proyecto y cualquier cambio de múltiples iteraciones, se define y se
en el alcance es gestionado en forma aprueba un alcance detallado antes una nueva
progresiva. iteración.
• Cambios según sea necesario. • Destinados a responder a niveles altos de
• Validar el Alcance ocurre con cada cambio
entregable o fase y Controlar el Alcance es • Requieren el involucramiento continuo de
continuo. los interesados.
• Se basa en el enunciado de alcance, • Utilizan registros de trabajos pendientes.
estructura y diccionario del EDT.
Gestión del cronograma del proyecto
• Proporciona un plan detallado que representa el modo y el momento en

que el proyecto entregará los productos, servicios y resultados
definidos en el alcance del proyecto y sirve como herramienta para la
comunicación, la gestión de las expectativas de los interesados y como
base para informar el desempeño.
• Pasos:
• Selecciona un método de planificación, tal como la ruta crítica o un enfoque ágil.
• Los datos específicos del proyecto, como las actividades, fechas planificadas,
duraciones, recursos, dependencias y restricciones, se ingresan a una herramienta
de planificación.
Gestión de los costos del proyecto
• Incluye los procesos involucrados en planificar, estimar, presupuestar,

financiar, obtener financiamiento, gestionar y controlar los costos de
modo que se complete el proyecto dentro del presupuesto aprobado.
• Toma en cuenta el efecto de las decisiones tomadas en el proyecto
sobre costos recurrentes.
• Reconocer que los diversos interesados miden los costos del proyecto de
diferentes maneras y en momentos diferentes.
• El costo de adquisición de un artículo, por ejemplo, puede medirse en el momento
en que se toma la decisión, cuando se realiza su pedido o se hace entrega del
mismo, o cuando se incurre en el costo real.
Gestión de la calidad del proyecto
• Incluye los procesos para incorporar la política de calidad de la
organización en cuanto a la planificación, gestión y control de los
requisitos de calidad del proyecto y el producto, a fin de satisfacer los
objetivos de los interesados.
• Los procesos de Gestión de la Calidad del Proyecto son:
• Planificar la Gestión de la Calidad—Es el proceso de identificar los requisitos
y/o estándares de calidad para el proyecto y sus entregables, así como de
documentar cómo el proyecto demostrará el cumplimiento con los mismos.
• Gestionar la Calidad—Es el proceso de convertir el plan de gestión de la calidad
en actividades ejecutables de calidad que incorporen al proyecto las políticas de
calidad de la organización.
• Controlar la Calidad—Es el proceso de monitorear y registrar los resultados de
la ejecución de las actividades de gestión de calidad, para evaluar el desempeño y
asegurar que las salidas del proyecto sean completas, correctas y satisfagan las
expectativas del cliente.
Gestión de los recursos del proyecto
• Los procesos de Gestión de los Recursos del Proyecto son:

• Planificar la Gestión de Recursos—Es el proceso de definir cómo estimar, adquirir,
gestionar y utilizar los recursos físicos y los recursos del equipo del proyecto.
• Estimar los Recursos de las Actividades—Es el proceso de estimar los recursos del equipo
y el tipo y las cantidades de materiales, equipamiento y suministros necesarios.
• Adquirir Recursos—Es el proceso de obtener miembros del equipo, instalaciones,
equipamiento, materiales, suministros y otros recursos necesarios.
• Desarrollar el Equipo—Mejorar las competencias, la interacción entre los miembros del
equipo y el ambiente general del equipo para lograr un mejor desempeño del proyecto.
• Dirigir al Equipo—Consiste en hacer seguimiento del desempeño de los miembros del
equipo, proporcionar retroalimentación, resolver problemas y gestionar cambios en el
equipo a fin de optimizar el desempeño del proyecto.
• Controlar los Recursos—Es el proceso de asegurar que los recursos asignados y
adjudicados al proyecto están disponibles tal como se planificó, así como de monitorear la
utilización de recursos planificada frente a la real y realizar acciones correctivas según sea
necesario.
Gestión de las comunicaciones del proyecto
• Los procesos de Gestión de las Comunicaciones del Proyecto son:

• Planificar la Gestión de las Comunicaciones—Es el proceso de desarrollar un enfoque y
un plan apropiados para las actividades de comunicación del proyecto.
• Gestionar las Comunicaciones—Es el proceso de garantizar que la recopilación, creación,
distribución, almacenamiento, recuperación, gestión, monitoreo y disposición final de la
información del proyecto sean oportunos y adecuados.
• Monitorear las Comunicaciones—Es el proceso de asegurar que se satisfagan las
necesidades de información del proyecto y de sus interesados.
Gestión de los riesgos del proyecto
• Incluye los procesos para llevar a cabo la planificación de la gestión, identificación,
análisis, planificación de respuesta, implementación de respuesta y monitoreo de los
riesgos de un proyecto.
• Objetivos: Aumentar la probabilidad y/o el impacto de los riesgos positivos y disminuir
la probabilidad y/o el impacto de los riesgos negativos, a fin de optimizar las
posibilidades de éxito del proyecto.
• Identificar y gestionar los riesgos no contemplados. Si no se manejan, estos tienen
el potencial de que el proyecto se desvíe del plan y no logre los objetivos.
• Tipos de riesgos:
• Riesgo individual: tiene un efecto positivo o negativo en uno o más de los objetivos del
proyecto.
• Riesgo general: es el efecto de la incertidumbre sobre el proyecto en su conjunto, incluidos
riesgos individuales. Afecta los objetivos generales.
• Tendencias y prácticas emergentes:

• Riesgos no relacionados con eventos, incluyen:
• un vendedor clave podría cerrar su negocio durante el proyecto,
• el cliente cambia los requisitos después de que el diseño esté completo, o
• un subcontratista podría proponer mejoras a los procesos operativos estándar.
• Capacidad de recuperación del proyecto, requiere:
• El nivel correcto de contingencia del presupuesto y del cronograma para riesgos emergentes,
además de un presupuesto de riesgo específico para los riesgos conocidos;
• Procesos de proyecto flexibles que puedan hacer frente a los riesgos emergentes.
• Un equipo de proyecto empoderado que tenga objetivos claros y que sea de confianza para
ejecutar el trabajo dentro de los límites acordados;
• Revisión frecuente de los signos de alerta temprana a fin de identificar los riesgos emergentes lo
más pronto posible; y
• Aportes claros por parte de los interesados a fin de aclarar las zonas donde el alcance o la
estrategia del proyecto puedan ser ajustados en respuesta a los riesgos emergentes.
• Las consideraciones sobre adaptación incluyen, entre otras:

• Tamaño del proyecto. ¿El tamaño del proyecto en términos de presupuesto, duración,
alcance o tamaño del equipo requiere un enfoque más detallado? ¿O es lo suficientemente
pequeño como para justificar un proceso simplificado de riesgo?
• Complejidad del proyecto. ¿Los altos niveles de innovación, las nuevas tecnologías, los
acuerdos comerciales, las interfaces o las dependencias externas que aumentan la
complejidad del proyecto exigen un sólido enfoque sobre los riesgos? ¿O el proyecto es lo
bastante sencillo para que sea suficiente un proceso de riesgo reducido?
• Importancia del proyecto. ¿Qué tan importante es el proyecto desde el punto de vista
estratégico? ¿Aumenta el nivel de riesgo para este proyecto debido que tiene como objetivo
producir oportunidades importantes, aborda bloqueos significativos del desempeño
organizacional o involucra importantes innovaciones de productos?
• Enfoque de desarrollo. ¿Es este un proyecto en cascada donde los procesos de riesgo
pueden ser seguidos secuencialmente y en forma iterativa?, ¿o sigue el proyecto un enfoque
ágil, donde el riesgo es abordado al comienzo de cada iteración, así como durante la
ejecución?
Gestión de las adquisiciones del proyecto
• Incluye los procesos necesarios para comprar o adquirir productos,

servicios o resultados que es preciso obtener fuera del equipo del
proyecto.
• Los procesos de Gestión de las Adquisiciones del Proyecto incluyen los
siguientes:
• Planificar la Gestión de las Adquisiciones del Proyecto—Es el proceso de
documentar las decisiones de adquisiciones del proyecto, especificar el enfoque
e identificar a los proveedores potenciales.
• Efectuar las Adquisiciones—Es el proceso de obtener respuestas de los
proveedores, seleccionar a un proveedor y adjudicarle un contrato.
• Controlar las Adquisiciones—Es el proceso de gestionar las relaciones de
adquisiciones, monitorear la ejecución de los contratos, efectuar cambios y
correcciones, según corresponda, y cerrar los contratos.
Gestión de los interesados del proyecto
• Incluye los procesos requeridos para identificar a las personas, grupos

u organizaciones que pueden afectar o ser afectados por el proyecto,
para analizar las expectativas de los interesados y su impacto en el
proyecto, y para desarrollar estrategias de gestión adecuadas a fin de
lograr la participación eficaz de los interesados en las decisiones y en
la ejecución del proyecto.
• La capacidad del director y el equipo del proyecto para identificar
correctamente e involucrar a todos los interesados de manera
adecuada puede significar la diferencia entre el éxito y el fracaso del
proyecto.
• Debería comenzar lo antes posible una vez que el acta de constitución del
proyecto haya sido aprobada.
Gestión de los interesados del proyecto
• La satisfacción de los interesados debería identificarse y gestionarse como uno de los
objetivos del proyecto.
• La clave para el involucramiento eficaz de los interesados es centrarse en la
comunicación continua con todos los interesados.
• Tendencias y prácticas emergentes:
• Identificar a todos los interesados, no sólo a un conjunto limitado;
• Asegurar que todos los miembros del equipo participen en actividades de
involucramiento de los interesados;
• Revisar periódicamente la comunidad de interesados;
• Consultar con los interesados más afectados por el trabajo o los resultados del proyecto a
través del concepto de cocreación; y
• Capturar el valor del involucramiento eficaz de los interesados.
• El valor positivo se puede basar en la consideración de beneficios derivados de niveles más altos de apoyo
activo por parte de los interesados, particularmente interesados poderosos.
• El valor negativo se puede obtener midiendo los verdaderos costos de no involucrarlo de manera eficaz, lo que
conduce a retiros de productos o pérdida de reputación por parte de la organización o el proyecto.
ROL DEL DIRECTOR DEL PROYECTO
• Rol crítico en el liderazgo de un equipo de proyecto a fin de alcanzar
los objetivos del proyecto.
• Puede unirse desde el inicio hasta el cierre o participar solo en
actividades de evaluación o análisis, se adapta para ajustarse a la
organización.
• Gerente funcional: se dedica a la supervisión gerencial de una unidad funcional o de negocio.
• Gerente de operaciones: son responsables de asegurar que las operaciones de negocio se lleven a
cabo de manera eficiente.
• Director del proyecto: es la persona asignada por la organización ejecutora para liderar al equipo
responsable de alcanzar los objetivos del proyecto.
ROL DEL DIRECTOR DEL
PROYECTO
MIEMBROS Y ROLES RESPONSABILIDAD POR EL
Puede tener más de 100 miembros con EQUIPO
diferentes roles, tales como diseño, Establecen su interpretación de la visión,
fabricación y gestión de instalaciones. misión y objetivos involucrados en
completar con éxito sus productos.
Deben comunicarse y motivar a sus
equipos.
CONOCIMIENTO Y HABILIDADES
Proporciona liderazgo, planificación y coordinación.
No se espera que desempeñe cada rol pero si tener conocimiento
técnicos, entendimiento y experiencia en la dirección de proyectos.
¿Cómo trabajaremos?
SCRUM + PMBOK
Tareas Pendiente En proceso En revisión Terminado
Tarea 1 Tarea 11 Tarea 8 Tarea 7 Tarea 5
Tarea 2 Tarea 9 Tarea 6
Tarea 3 Tarea 10
Tarea 4
Metodología SCRUM
IT Código Requerimiento funcional Prioridad
01 PB1 Inicio (1 semana) 1

PB1-01 Generar el Acta constitutiva. 1.1
PB1-02 Generar identificar a los interesados. 1.2
Historia de usuarios 02 PB2 Alcance y objetivos (1 semana) 2

PB2-01 Generar alcance. 2.1
Breves descripciones textuales de la
funcionalidad requerida. PB2-02 Generar objetivos. 2.2
• Características 03 PB3 EDT y cronograma (2 semanas) 3

PB3-03 Generar EDT. 3.1
• Rol del interesado que se beneficia con la
característica (rol), PB3-04 Generar cronograma. 3.2
• aquello que el interesado necesita lograr
04 PB4 Presupuesto, recursos y adquisiciones (2 semanas) 4
(objetivo)
PB4-01 Generar presupuesto. 4.1
• y el beneficio para el interesado (motivación).
PB4-02 Generar la estimación de recursos 4.2
PB4-03 Generar plan de adquisiciones 4.3
05 PB5 Calidad y riesgos (1 semana) 5

PB5-01 Generar plan de calidad 5.1
PB5-02 Generar plan de riesgos. 3.2

IT Código Requerimiento funcional Prioridad
06 PB6 Comunicaciones e involucramiento (1 semana) 6

PB6-01 Generar el plan de las comunicaciones 6.1
PB6-02 Generar plan de involucramiento de interesados. 6.2
Historia de usuarios 07 PB7 Monitoreo y Control, Cierre (1 semana) 7

PB7-01 Generar el plan para la dirección del proyecto. 7.1
Breves descripciones textuales de la
funcionalidad requerida. PB7-02 Generar gestión de cambios. 7.2
• Características PB7-03 Generar cierre. 7.3
• Rol del interesado que se beneficia con la

característica (rol),
• aquello que el interesado necesita lograr
(objetivo)
• y el beneficio para el interesado (motivación).
Estimación de
tiempo
Puntos de Esfuerzo requerido Tiempo requerido Complejidad de Riegos de la
historia la tarea tarea
1 Esfuerzo mínimo Unos cuantos minutos Poca complejidad Ninguno
2 Esfuerzo mínimo Unas cuentas horas Poca complejidad Ninguno
3 Esfuerzo medio Un día Baja complejidad Bajo
5 Esfuerzo medio Unos cuantos días Baja complejidad Bajo
8 Esfuerzo moderado Una semana Media complejidad Moderado
13 Esfuerzo severo Dos semanas Media complejidad Moderado
21 Esfuerzo máximo Tres semanas Alta complejidad Alto
34 Esfuerzo máximo Un mes Alta complejidad Alto
Herramientas para gestionar el proyecto
• Otra…
DEVOCION
AL
Resumiendo la clase previa…
¿Qué es un Proyecto?
¿Qué es la dirección de proyectos?
Que entiendes por:

• Gestión de la integración. • Gestión de los recursos.
• Gestión del alcance. • Gestión de las comunicaciones.
• Gestión del cronograma. • Gestión de los riegos.
• Gestión de los costos. • Gestión de las adquisiciones.
• Gestión de la calidad. • Gestión de los interesados.
¿Cuál es el rol del director del proyecto?

ACTA
CONSTITUTIVA
01
Definición
• Es el proceso de desarrollar un documento que

autoriza formalmente la existencia de un proyecto y
confiere al director del proyecto la autoridad para
aplicar los recursos de la organización a las actividades
del proyecto.
Descripción
• El proyecto se inicia formalmente con la aprobación del acta de constitución del
proyecto.
• Se selecciona y asigna un director de proyecto durante su elaboración.
• Es desarrollada por el patrocinador o el director del proyecto en colaboración
con la entidad iniciadora.
• Confiere al director del proyecto la autoridad necesaria para planificar, ejecutar
y controlar el proyecto.
• El iniciador del proyecto o patrocinador debería encontrarse en un nivel
adecuado para obtener la financiación del proyecto y comprometer los
recursos para el mismo.
• No se considera un contrato porque no hay consideraciones, compromisos o
intercambios monetarios en su creación.
ENTRADAS
Documentos de negocio Acuerdos Factores Ambientales de
la Empresa
• Fuentes de información acerca • Se establecen para definir las • Estándares gubernamentales o
de los objetivos del proyecto y intenciones iniciales de un de la industria (p.ej., estándares
cómo el proyecto contribuirá a proyecto. del producto, estándares de
las metas de negocio. calidad, estándares de
• Los acuerdos pueden tomar la
• El caso de negocio proporciona seguridad y estándares de
forma de contratos, acuerdos
fabricación),
la información necesaria desde de nivel de servicio (SLA),
una perspectiva de negocio cartas de acuerdo, declaraciones • Requisitos y/o restricciones
para determinar si los resultados de intención, acuerdos legales y regulatorios,
esperados del proyecto verbales, correos electrónicos
• Condiciones del mercado.
justifican la inversión u otros acuerdos escritos.
requerida. • Cultura y el clima político de la
• Normalmente se utiliza un
organización,
contrato cuando el proyecto se
lleva a cabo para un cliente • Expectativas de los interesados
externo. y los umbrales de riesgo.
ENTRADAS
Activos de los Procesos de la Organización
• Políticas, procesos y procedimientos estándares de la organización;
• Métodos de monitoreo e información;
• Plantillas (p.ej., plantilla del acta de constitución del proyecto); e
• Información histórica y el repositorio de lecciones aprendidas (p.ej., registros y documentos del proyecto,
información sobre los resultados de las decisiones de selección de proyectos previos).
HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS
Juicio de Expertos Recopilación de Datos
• Juicio que se brinda sobre la • Tormenta de ideas: generación de ideas y análisis.
base de la experiencia en un
• Grupos focales: reúnen a interesados y expertos para conocer sobre el
área de aplicación, área de
riesgo, los criterios de éxito y otros temas.
Conocimiento, disciplina,
industria, etc • Entrevistas: obtener información sobre requisitos de alto nivel, supuestos
o restricciones.
Reuniones Habilidades Interpersonales y de Equipo

• Con interesados clave para • Gestión de conflictos para ayudar a alinear a los interesados con respecto
identificar los objetivos, criterios de a los objetivos, criterios de éxito.
éxito, entregables clave, requisitos
• La facilitación de guiar eficazmente un evento grupal hacia una decisión,
de alto nivel, resumen de hitos y
solución o conclusión exitosa.
otra información resumida del
proyecto • La gestión de reuniones incluye preparar la agenda.
SALIDAS
• Acta de Constitución del Proyecto:
• Documenta la información de alto nivel acerca del
proyecto y del producto, servicio o resultado que el
proyecto pretende satisfacer.
Inserta tu imagen aquí
Asignación
• Generar el Acta de Constitución del Proyecto con sus datos del
proyecto.
• Mandar el acceso a su tablero en la herramienta seleccionada.
RECUERDA USAR LA OPCIÓN DE GOOGLE DRIVE.
Registro de lecciones
aprendidas
Definición
• Puede incluir la categoría y la descripción de la situación.
• Puede también incluir el impacto, las recomendaciones y las
acciones propuestas relacionadas con la situación.
• Puede registrar desafíos, problemas, riesgos y oportunidades
realizados, u otro contenido según corresponda.
• Se actualiza en cada una de las fases.
¿Cuál es la función de la acta constitutiva?
¿Quién genera el acta constitutiva?
¿Qué técnicas podemos usar para crearla?

IDENTIFICAR A
LOS
INTERESADOS 02
Definición
• Identificar periódicamente a los interesados del proyecto así
como de analizar y documentar información relevante
relativa a sus intereses, participación, interdependencias,
influencia y posible impacto en el éxito del proyecto.
• Beneficio clave: permite al equipo del proyecto identificar el
enfoque adecuado para el involucramiento de cada interesado
o grupo de interesados.
Descripción
• Ocurre por primera vez en un proyecto ya sea antes o al mismo tiempo en que
se desarrolla y aprueba el acta de constitución del proyecto.
• Siempre debería realizarse al comienzo de cada fase y cuando ocurre un
cambio significativo en el proyecto o la organización.
• Cada vez que se repite el proceso de identificación, los componentes del plan
para la dirección del proyecto y los documentos del proyecto deberían
consultarse para identificar a los interesados relevantes del proyecto.
ENTRADAS
Acta de Constitución Plan para la Dirección Factores Ambientales
del Proyecto del Proyecto de la Empresa
• Identifica la lista de interesados • No está disponible durante la • Cultura, clima político y marco de gobernanza;
clave. identificación inicial; sin • Estándares gubernamentales;
embargo, una vez desarrollado, • Tendencias globales, regionales o locales y
incluyen, entre otros: Plan de prácticas o hábitos; y
involucramiento de los • Distribución geográfica de instalaciones y
interesados.
Activos de los Procesos recursos..
de la Organización Acuerdos Documentos del Proyecto

• Plantillas e instrucciones del • Las partes de un acuerdo son • Es poco probable que los
registro de interesados, interesados del proyecto. documentos del proyecto sean
una entrada para la
• Registros de interesados de • El acuerdo puede contener
identificación inicial de los
proyectos anteriores, y referencias a otros interesados.
interesados.
• Repositorio de lecciones • Registro de cambios.
aprendidas. • Registro de incidentes.
• Documentación de requisitos.
Juicio de Expertos Reuniones Recopilación de Datos
Considerar la pericia de los individuos o Desarrollar un entendimiento • Cuestionarios y encuestas.
grupos que tengan comprensión de la sobre los interesados
política, conocimiento del entorno, la • Tormenta de ideas.
significativos. Forma de talleres
cultura de la organización y
conocimiento de las contribuciones del
de facilitación, discusiones
equipo. guiadas en grupos pequeños, y
grupos virtuales.
Análisis de Datos
• Análisis de interesados. Lista de interesados e información relevante como: cargos en la organización, roles en
el proyecto, “intereses”, expectativas, actitudes (sus niveles de apoyo al proyecto) y su preocupación.
Intereses:
• Interés. Una persona o grupo puede verse afectado por una decisión relacionada con el proyecto o sus resultados.
• Derechos. Legales, como la salud y seguridad en el trabajo. Los derechos morales pueden implicar conceptos de protección de sitios
históricos o sostenibilidad ambiental.
• Propiedad. Una persona o grupo tiene un título legal de un activo o una propiedad.
• Conocimiento especializado, que puede beneficiar al proyecto a través de una entrega más eficaz de objetivos del proyecto.
• Contribución. Provisión de fondos u otros recursos, incluidos recursos humanos, o prestación de apoyo para el proyecto de formas más
intangibles, por ejemplo, actuar como amortiguador entre el proyecto y las estructuras de poder de la organización y su política.
Representación de Datos
• La categorización de los interesados ayuda al equipo a construir relaciones con los interesados identificados. Los
métodos comunes incluyen:
• Matriz de poder/interés. Esta técnica agrupa a los interesados según su nivel de autoridad (poder), nivel de inquietud acerca de los
resultados del proyecto (interés), capacidad para influir en los resultados del proyecto (influencia) o capacidad para causar cambios en la
planificación o la ejecución del proyecto. Es útil para proyectos pequeños o con relaciones simples entre los interesados y el proyecto.
• Cubo de interesados. Proporciona un modelo con múltiples dimensiones que mejora la representación de la comunidad de interesados
como entidad multidimensional y ayuda en el desarrollo de las estrategias de comunicación.
• Modelo de prominencia. Describe clases de interesados basándose en evaluaciones de su poder (capacidad de influir en los resultados),
urgencia (necesidad de atención inmediata, por restricciones de tiempo o por el marcado interés de los interesados en el resultado) y
legitimidad (su involucramiento es adecuado). Mayor utilidad en comunidades de interesados grandes y complejas.
• Dirección de la influencia. Clasifica a los interesados de acuerdo con su influencia en el trabajo del proyecto o en el propio equipo del
proyecto. Los interesados se pueden clasificar de las siguientes maneras:
• Ascendente (alta dirección de la organización ejecutante u organización del cliente, patrocinador y comité de dirección),
• Descendente (el equipo o los especialistas que aportan conocimientos o habilidades de forma temporal),
• Hacia afuera (grupos de interesados y sus representantes fuera del equipo del proyecto, tales como proveedores, departamentos gubernamentales, el público, usuarios finales y
reguladores), o
• Lateral (los pares del director del proyecto, tales como otros directores de proyecto o mandos intermedios que compiten por los recursos escasos del proyecto o que colaboran con el
director del proyecto compartiendo recursos o información).
• Priorización. Puede ser necesaria para proyectos con un gran número de interesados, donde cambian frecuentemente, o cuando las
relaciones entre los interesados y el equipo del proyecto o dentro de la comunidad de interesados son complejas.
Matriz de poder/interés
1. Identificar correctamente a todos los interesados.
a) Invertir el tiempo que sea necesario.
b) Hacer reuniones, usar el juicio de expertos, analizar a los interesados.
2. Documentar sus características.
1. Internos: Empleados, socios, directores.
2. Externos: Gobierno, comunidades, medios de comunicación.
3. Conocer las expectativas que cada interesado tiene.
3. Crear la matriz de poder/interés.
Gerentes o personas que ponen ¡Más peligrosos!
dinero en el proyecto.
Involucrarlos cuanto antes y
Pueden hacer que el proyecto gestionarlos activamente.
fracase.
Mantener informado en todo
momento.
Ir viendo su estado para cambio Grupo amigo.

de actitud y percepción para
Puede aportar retroalimentación.
actuar a tiempo.
SALIDAS
• Registro de Interesados.
• Contiene información acerca de los
interesados identificados.
• Solicitudes de Cambio.
DEFINIR EL
ALCANCE 03
Definición
• Es el proceso que consiste en desarrollar una descripción
detallada del proyecto y del producto.
• Beneficio clave: describe los límites del producto, servicio o
resultado y los criterios de aceptación.
Descripción
• La preparación de un enunciado detallado del alcance del proyecto se elabora a
partir de los entregables principales, los supuestos y las restricciones
documentados durante la iniciación del proyecto.
• El proceso Definir el Alcance puede ser altamente iterativo.
ENTRADAS
Acta de Constitución Plan para la Dirección Factores Ambientales
• Proporciona la descripción de • Documenta cómo se definirá, • Cultura de la organización,
alto nivel del proyecto. validará y controlará el alcance
• Infraestructura,
del proyecto.
• Gestión de personal, y
• Condiciones del mercado.
Activos de los Procesos de la Organización Documentos del Proyecto

• Políticas, procesos y procedimientos estándares de la organización. • El registro de supuestos
identifica los supuestos y las
• Archivos de proyectos anteriores; y
restricciones.
• Lecciones aprendidas de fases o proyectos previos.
• Registro de riesgos.
Juicio de Expertos Análisis de Datos Toma de Decisiones
• Considerar la pericia de los • Evaluar formas de satisfacer • Análisis de decisiones con
individuos o grupos que las necesidades y los objetivos múltiples criterios, utiliza una
tengan conocimientos o definidos en el acta de matriz con información de
experiencia con proyectos constitución. requisitos, cronograma,
similares. presupuesto y recursos.
Análisis del Producto Habilidades Interpersonales y de Equipo

• Hacer preguntas acerca de un • Facilitación: se utiliza en talleres y sesiones de trabajo con los interesados
producto o servicio y la formación clave quienes tienen una variedad de expectativas o campos de
de respuestas para describir el uso, especialización.
las características y otros aspectos
relevantes de lo que va a ser
entregado.
SALIDAS
• Enunciado del Alcance del Proyecto.
• Descripción del alcance.
• Se describen en detalle los entregables del
proyecto.
• Criterios de aceptación.
• Exclusiones del proyecto
• Actualizaciones a los Documentos del
Proyecto.
Asignación
• Identificar a los interesados
• Generar el documento con el enunciado del alcance.
DEVOCION
AL
¿Cuál es el beneficio clave de identificar a los interesados?
¿En qué momento debe empezar a gestionarse?
¿Cómo defines la matriz de poder?
¿Cuál es el beneficio clave de definir el alcance?
¿Qué herramientas y técnicas se pueden utilizar?
¿Qué se debe describir en el enunciado del alcance?

OBJETIVOS 04
¿Qué es un objetivo general?
• Indica la "ruta", el norte, guía o propósito del mismo.
• Puede también decirse que es una meta o finalidad.
• Un aspecto importante: una vez que Ud. lo formula, en una tesis o una
propuesta, se transforma en una declaración "juramentada" (es
decir que es una meta que debe cumplirse. Un "sí o sí").
• Por lo mismo, el objetivo general debe ser coherente con:
• 1) la misión de su universidad o empresa; y,
• 2) con sus habilidades y competencias personales (es decir que debe ser una
iniciativa que está a su alcance, con base en la disponibilidad de recursos).
Criterios del objetivo general
• Medible o cuantificable.
• Realizable (no se proponga "imposibles").
• Realista, preciso y concreto.
• Limitado o acotado en el tiempo (no pude ser un infinito).
• Resumible, de preferencia en una sola oración.
¿Cómo se formula el objetivo general?
1. Apunte a generar oración que, técnica y

gramaticalmente, señala el resultado que se espera para
dar respuesta al problema formulado.
¿Cómo se formula el objetivo general?
2. Construya su objetivo general con la integración (suma) de:

a) Un VERBO en infinitivo (= terminado en -ar, -er o -ir).
b) El QUÉ (= su objeto de estudio).
c) El CÓMO (= el medio, el diseño metodológico o la actividad a realizar).
d) El PARA QUÉ (= de qué manera hacerlo; una justificación).
e) El CUANDO (=fecha de entrega).
f) El CUANTO (=presupuesto para el proyecto).
Integrando los componentes en una oración
Desarrollar en el proceso de ventas de Ferretería

del Yaqui una propuesta de reingeniería para
facilitar y reducir los tiempos de desarrollo para la
tercera semana de abril del 2020 con un
presupuesto de $22,971.25.
VERBO QUÉ
Desarrollar en el proceso de ventas de Ferretería
CÓMO
del Yaqui una
PARA QUÉ
propuesta de reingeniería para
facilitar y reducir los
CUANDO
tiempos de desarrollo para la
tercera semana de abril del 2020 con un
presupuesto de $22,971.25.
CUANTO
CONSEJOS
• Solo existe un objetivo general.

• No debe ser un conjunto de párrafos, ni tablas, ni gráficos, ni
imágenes. Es una oración.
• No debe confundirse dicho objetivo con un producto, un resultado o
una actividad. Esos son otros componentes de su proyecto.
• Emplee verbos de la Taxonomía de Bloom.
¿Qué es un objetivo específico?
• Son una DESCOMPOSICIÓN LÓGICA del objetivo general. Son
oraciones AFIRMATIVAS (es decir que no llevan signos de
interrogación, pero sí un punto final).
• Deben ser: medibles o cuantificables, realizables, realistas,
precisos, limitados (acotados) en el tiempo y concretos. Además,
deben ser "resumibles" en una sola oración.
• Cada objetivo específico debe ser una oración que técnica (y
gramaticalmente) propone respuestas al problema.
• Para redactarlos sirve la ecuación: verbo + qué + cómo + para qué.
Consejos
1. Redacte unos tres objetivos específicos (cuatro es aún aceptable;
por encima de ese número su proyecto pierde factibilidad, se
dispersa y posiblemente fracase en cumplir los objetivos).
2. No debe redactarse como un conjunto de párrafos, ni tablas, ni
gráficos. Es una sola oración.
3. No deben confundirse con productos, ni alcances, ni resultados
ni actividades. Por ejemplo: "Procesar los datos para identificar
tendencias" no es un objetivo, es una actividad. Evite este tipo de
formulación.
4. Se plantea con el objetivo general.
Consejos
5. Evite usar verbos demasiado imprecisos como conocer y saber
(cómo demostrar que “conoce” o “sabe”?).
6. Emplee verbos de la Taxonomía de Bloom.
5. Cautela: Referencia solamente, ya que se diseño para objetivos de
aprendizaje (no para investigación).
6. Los verbos de deben estar en una categoría inferior o del mismo nivel al
del objetivo general.
7. No redactar objetivos específicos que no estén incluidos adentro del
ámbito del objetivo general (deben estar "alineados", es decir, ¡ser
un subconjunto!).
Crear en el proceso de ventas de la empresa

Ferretería del Yaqui con base a la metodología de
Hammer, M., & Champy, J. (1994) una propuesta
que sirva para la implementación de una
reingeniería.
VERBO QUÉ
Crear en el proceso de ventas de la
CÓMO
empresa
Ferretería del Yaqui con base a la metodología de
Hammer, M., & Champy, PARAJ. (1994)
QUÉ
una propuesta
que sirva para la implementación de una
reingeniería.
CREAR LA
EDT/WBS 05
Definición
• Es el proceso de subdividir los entregables del proyecto y el
trabajo del proyecto en componentes más pequeños y más
fáciles de manejar.
• Beneficio clave: proporciona un marco de referencia de lo
que se debe entregar.
• Se lleva a cabo una única vez o en puntos predefinidos del
proyecto.
Descripción
• Descomposición jerárquica del alcance total del trabajo.
• Organiza y define el alcance total del proyecto y representa el trabajo
especificado en el enunciado del alcance del proyecto aprobado y vigente.
• El trabajo planificado está contenido en el nivel más bajo de los componentes de
la EDT, denominados paquetes de trabajo. Un paquete de trabajo se puede
utilizar para agrupar las actividades donde el trabajo es programado y estimado,
seguido y controlado. La palabra trabajo se refiere a los productos o
entregables que son el resultado de la actividad realizada, y no a la actividad en sí
misma.
ENTRADAS
Documentos del Proyecto Plan para la Dirección Factores Ambientales de
del Proyecto la Empresa
• Enunciado del Alcance del • Documenta cómo se definirá, • Estándares EDT/WBS
Proyecto. validará y controlará el alcance específicos de la industria que
del proyecto. son relevantes para la naturaleza
del proyecto.

• Políticas, procedimientos y plantillas de la EDT/WBS;
• Archivos de proyectos anteriores; y
• Lecciones aprendidas procedentes de proyectos anteriores.
Juicio de Expertos
• Considerar la pericia de los individuos o grupos que tengan conocimientos o experiencia con proyectos similares.
Descomposición
• Dividir y subdividir el alcance del proyecto y los
entregables del proyecto en partes más pequeñas y
manejables.
• Por paquetes de trabajo:
• Identificar y analizar los entregables.
• Estructurar y organizar.
• Descomponer los niveles superiores en componentes
detallados.
• Desarrollar y asignar códigos de identificación a los
entregables.
• Verificar el grado de descomposición sea adecuado.
• Organizado por fases:
• Utilizando las fases del ciclo de vida del proyecto como
segundo nivel de descomposición. (5-13)
• Utilizando los entregables principales como segundo nivel de
descomposición. (5-14)
SALIDAS
• Línea Base del Alcance.
• EDT/WBS.
• Actualizaciones a los Documentos del
Proyecto.
Asignación
• Generar el documento con los objetivos del proyecto.
• Generar la EDT del proyecto.
DEVOCION
AL
¿Qué es un objetivo general?
¿Cómo se integra el objetivo general?
¿Qué es la EDT?¿Cuál es su beneficio clave?

Desarrollar el
cronograma 06
Definición
• Es el proceso de analizar secuencias de actividades,
duraciones, requisitos de recursos y restricciones del
cronograma para crear un modelo de programación para la
ejecución, el monitoreo y el control del proyecto.
• Beneficio clave: genera un modelo de programación con
fechas planificadas para completar las actividades del
proyecto.
Descripción
• Los pasos clave incluyen la definición de los hitos del proyecto, la
identificación y secuenciación de actividades, y la estimación de las
duraciones.
• Por regla general, una vez determinadas las fechas de inicio y finalización de una
actividad, se encomienda al personal asignado a las tareas la revisión de sus
actividades asignadas.
• El personal confirma que las fechas de inicio y finalización no entran en
conflicto con los calendarios de recursos o con las actividades asignadas en otros
proyectos o tareas, y de este modo siguen siendo válidas.
• Luego, se analiza el cronograma para determinar si existen conflictos con las
relaciones lógicas y si es necesaria la nivelación de recursos antes de aprobar el
cronograma y definir la línea base.
ENTRADAS
• Atributos de las actividades. • Contiene información del • Estándares gubernamentales o
alcance y del cronograma. de la industria, y
• Lista de actividades.
• Canales de comunicación
• Calendario de recursos.
• Lista de hitos, entre otros.
Activos de los Procesos de la Organización Acuerdos

• Metodología de programación que contiene las políticas que rigen Los proveedores pueden dar
el desarrollo y mantenimiento del modelo de programación, y información para el
cronograma del proyecto,
• Calendario(s) del proyecto. conforme desarrollan los
detalles sobre cómo realizarán el
trabajo del proyecto para
cumplir con los compromisos
contractuales.
Análisis de la Red del
Cronograma
• Es la técnica global que se utiliza para generar el modelo de programación del proyecto.
• Evaluar la necesidad de sumar reservas de cronograma para reducir la probabilidad de un retraso cuando múltiples rutas convergen en un
momento determinado.
• Revisar la red para determinar si la ruta crítica presenta actividades de alto riesgo o elementos con adelantos extensos que puedan
requerir el uso de reservas.
Método de la Ruta Crítica
• Se utiliza para estimar la mínima duración del proyecto y determinar el nivel de flexibilidad en la
programación de los caminos de red lógicos dentro del modelo de programación.
• Calcula las fechas de inicio y finalización, tempranas y tardías, para todas las actividades, sin tener en cuenta
las limitaciones de recursos, y realiza un análisis que recorre hacia adelante y hacia atrás toda la red del
cronograma.
• Es la secuencia de actividades que representa el
camino más largo a través de un proyecto, lo cual
determina la menor duración posible del mismo.
• El método de la ruta crítica se utiliza para calcular
la(s) ruta(s) crítica(s) y el nivel de holgura total y
libre o flexibilidad de la programación en los
caminos de red lógicos dentro del modelo de
programación.
• La holgura total o flexibilidad se mide por la
cantidad de tiempo que una actividad del
cronograma puede demorarse o extenderse
respecto de su fecha de inicio temprana sin retrasar la
fecha de finalización del proyecto ni violar ninguna
restricción del cronograma.
• Una ruta crítica se caracteriza normalmente por el
hecho de que su holgura total es igual a cero.
La holgura libre es la cantidad de tiempo que

una actividad del cronograma puede
demorarse sin retrasar la fecha de inicio
temprana de ningún sucesor ni violar ninguna
restricción del cronograma.
El camino más largo incluye las

actividades A, C y D, y por lo tanto
la secuencia A-C-D constituye la
ruta crítica.
Optimización de Recursos
• Se utiliza para ajustar las fechas de inicio y finalización de las actividades, a fin de
ajustar el uso planificado de recursos para que sea igual o menor que la disponibilidad
de los mismos.
• Nivelación de Recursos. Las fechas de inicio y finalización se ajustan sobre la base de las
restricciones de los recursos, con el objetivo de equilibrar la demanda de recursos con la oferta
disponible. Cuando los recursos se encuentran disponibles únicamente en determinados momentos o
en cantidades limitadas, cuando han sido sobrecargados o cuando se necesita mantener la utilización
de recursos en un nivel constante. La ruta crítica puede cambiar.
• Estabilización de recursos. Ajusta las actividades de un modelo de programación, de modo que las
necesidades de recursos del proyecto no excedan ciertos límites de recursos predefinidos. La ruta
crítica no cambia. La estabilización de recursos puede no servir para optimizar la totalidad de los
recursos.
Análisis de Datos
• Análisis de escenarios “¿Qué pasa si…?”.
• Es un proceso que consiste en evaluar escenarios a fin de predecir su efecto, positivo o negativo,
sobre los objetivos del proyecto.
• Se realiza un análisis de la red del cronograma para calcular los diferentes escenarios, tales como un
retraso en la entrega de un componente principal, la prolongación de la duración de un diseño
específico o la introducción de factores externos, como una huelga o un cambio en el
procedimiento de permisos.
• Prepara reservas de cronograma y planes de respuesta para abordar el impacto de situaciones
inesperadas.
• Simulación.
• Implica calcular múltiples duraciones de paquetes de trabajo a partir de diferentes conjuntos de
supuestos, restricciones, riesgos, incidentes o escenarios sobre las actividades, mediante el uso de
distribuciones de probabilidad y otras representaciones de la incertidumbre.
Adelantos y Retrazos
• Los adelantos se utilizan sólo en determinadas circunstancias para adelantar una actividad sucesora
con respecto a una actividad predecesora.
• Los retrasos se utilizan sólo en determinadas circunstancias cuando los procesos necesitan que
transcurra un determinado lapso de tiempo entre predecesoras y sucesoras sin afectar al trabajo o
a los recursos.
Compresión del Cronograma
• Acortar o acelerar la duración del cronograma sin reducir el alcance del proyecto, con el objetivo de
cumplir con las restricciones del cronograma, las fechas impuestas u otros objetivos del cronograma.
• Intensificación. Sólo funciona para actividades que se encuentran en el camino o ruta crítica, en las que los
recursos adicionales permiten acortar la duración. La intensificación no siempre resulta una alternativa
viable y puede ocasionar un incremento del riesgo y/o del costo.
• Ejecución rápida. Actividades o fases que normalmente se realizan en secuencia se llevan a cabo en
paralelo al menos durante una parte de su duración. Los adelantos incrementan los esfuerzos de coordinación
entre las actividades en cuestión y aumenta el riesgo de calidad. También puede aumentar los costos del
proyecto.
Construcción de los cimientos de
un edificio antes de finalizar
todos los planos arquitectónicos.
Aprobación de horas suplementarias,

aportación de recursos adicionales o un
pago adicional para acelerar la entrega de
las actividades que se encuentran en la
ruta crítica.
Sistema de Información para la Dirección de Proyectos (PMIS)
• Software de programación que acelera el proceso de construir un modelo de programación mediante
la generación de fechas de inicio y finalización basadas en las entradas de actividades, los diagramas de
red, los recursos y las duraciones de las actividades.
Planificación Ágil de Liberaciones
• Proporciona una línea de tiempo resumida de alto nivel del cronograma de liberación en base a la hoja
de ruta del producto y la visión de producto para su evolución.
• Proporciona un cronograma del proyecto más fácil de comprender, ya que define qué característica
estará disponible al final de cada iteración, que es exactamente la profundidad de información que busca
el cliente.
SALIDAS
• Cronograma del proyecto.
• Ruta crítica.
Ejercicio ruta crítica
ACTIVIDAD PREDECESOR DURACIÓN
A 1
B A 3
C A 4
D B 2
E D,C 5
F E 4
G E 8
3 2 4
B D F
1 5
Inicio A E Fin
4 8
C G
1 3 4 4 2 6 11 4 15
B D F
1 0 4 4 0 6 15 4 19
0 1 1 6 5 11
Inicio A E Fin
0 0 1 6 0 11
1 4 5 11 8 19
C G
2 1 6 11 0 19
Ruta crítica: A,B,D,E,G.

Asignación
• Generar el cronograma del proyecto.
• Definir la ruta crítica.
DEVOCION
AL
¿Para que nos sirve desarrollar el cronograma en nuestro proyecto?
¿Cuáles son sus pasos clave para desarrollarlo?
¿Para que se utiliza el método de la ruta crítica? ¿Qué lo caracteriza?

ESTIMAR LOS
COSTOS 07
Definición
• Desarrollar una aproximación del costo de los recursos
necesarios para completar el trabajo del proyecto.
• Beneficio clave: determina los recursos monetarios
requeridos para el proyecto.
• Se lleva a cabo periódicamente a lo largo del proyecto, según
sea necesario.
Descripción
• Consiste en una evaluación cuantitativa de los costos probables de los recursos necesarios para
completar la actividad.
• Para lograr un COSTO ÓPTIMO para el proyecto, se debería tener en cuenta el balance entre
costos y riesgos, tal como hacer versus comprar, comprar versus alquilar y el uso de recursos
compartidos.
• Se expresan normalmente en unidades de alguna moneda, aunque en algunos casos pueden
emplearse otras unidades de medida, como las horas o los días de trabajo del personal para
facilitar las comparaciones.
• La exactitud de la estimación del costo de un proyecto aumenta conforme el proyecto avanza a
través de su ciclo de vida.
• Se estiman los costos para todos los recursos que se van a asignar al proyecto. Estos incluyen,
entre otros, el personal, los materiales, el equipamiento, los servicios y las instalaciones, así
como otras categorías especiales, tales como el factor de inflación, el costo de financiación o el
costo de contingencia.
ENTRADAS
• Incluye entre otros, cronograma, • Incluye entre otros, línea base • Incluyen, entre otros,
registro de riesgos. del alcance. condiciones del mercado,
información comercial, tasas de
cambio e inflación.

• Políticas de estimación de costos,
• Plantillas de estimación de costos,
• Información histórica y el repositorio de lecciones aprendidas.
Juicio de Expertos Estimación Análoga Estimación
• Considerar la pericia de los • Utiliza valores o atributos de Paramétrica
• Utiliza una relación
individuos o grupos que un proyecto anterior que son estadística entre los datos
tengan conocimientos o similares al proyecto actual. históricos relevantes y otras
experiencia con proyectos variables (p.ej., metros
• Pueden incluir, entre otros: el
similares. cuadrados en construcción)
alcance, el costo, el
para calcular una estimación
presupuesto y la duración.
del costo del trabajo.
Estimación Ascendente Estimación por Tres Valores
• Sirve para estimar un componente del • Mejorar la exactitud con un rango aproximado de costo:
trabajo. El costo de cada paquete de • Probable (cM). Evaluación realista del esfuerzo necesario para el trabajo requerido y de
trabajo o actividad se calcula con el cualquier gasto previsto.
mayor nivel posible de detalle. El costo • Optimista (cO). Mejor escenario para esa actividad.
detallado se resume posteriormente o se
• Pesimista (cP). Peor escenario para esa actividad.
“acumula” en niveles superiores para
fines de reporte y seguimiento. • Se puede calcular el costo esperado, cE, mediante el uso de una fórmula:
• Distribución triangular. cE = (cO + cM + cP) / 3
• Distribución beta. cE = (cO + 4cM + cP) / 6
Análisis de Datos
• El análisis de alternativas es una técnica utilizada para evaluar las opciones identificadas a fin de
seleccionar qué opciones o enfoques utilizar para ejecutar y llevar a cabo el trabajo del proyecto.
Ejemplo, comprar el producto o producirlo.
• Análisis de reserva, consisten en el presupuesto que se destina a los riesgos identificados. Se
contemplan a menudo como la parte del presupuesto destinada a cubrir los “conocidos-desconocidos”.
• Se podría anticipar la necesidad de reelaborar algunos de los entregables del proyecto y al mismo tiempo
desconocer el impacto de esa reelaboración. Estimar las reservas para contingencias de manera que cubran
esa cantidad desconocida de retrabajo.
Puede definirse como un porcentaje del costo estimado, como un monto fijo, o bien puede calcularse
utilizando métodos de análisis cuantitativos.
• Costo de la calidad. Evaluar el impacto en el costo de la inversión adicional de conformidad, frente
al costo de la no conformidad. También puede incluir la evaluación de reducciones de costos a corto
plazo frente a la implicación de problemas más frecuentes.
Sistema de Información para la Dirección de Proyectos (PMIS)
• Puede incluir hojas de cálculo, software de simulación y herramientas de análisis estadístico para
apoyar la estimación de costos.
Toma de Decisiones
• Incluye entre otros, la votación.
• Es un proceso de evaluación que maneja múltiples alternativas, con un resultado esperado en forma
de acciones futuras.
SALIDAS
• Estimaciones de Costos.
• Incluyen evaluaciones cuantitativas de los costos
probables que se requieren para completar el
trabajo del proyecto, así como los montos de
contingencia para tener en cuenta los riesgos
identificados y una reserva de gestión para cubrir
trabajo no planificado.
Asignación
14 de octubre:
• Generar la estimación de costos.
19 de octubre:
• Acta constitutiva firmada.
• Resumen de la entrevista realizada al cliente.
29 de octubre
• Presentaciones de los temas asignados.
DEVOCION
AL
¿Cuál es el beneficio clave de estimar los costos?
¿De qué manera se pueden expresar?
¿En que consiste el análisis de reserva?

Planificar la gestión
de recursos
08
Definición
• Proceso de definir cómo estimar, adquirir, gestionar y utilizar
los recursos físicos y del equipo.
• El beneficio clave de este proceso es que establece el
enfoque y el nivel del trabajo de gestión necesarios para
gestionar los recursos del proyecto en base al tipo y
complejidad del proyecto.
• Este proceso se lleva a cabo una única vez o en puntos
predefinidos del proyecto.
Definición
• Se utiliza para determinar e identificar un enfoque a fin de
asegurar que haya suficientes recursos disponibles para la
exitosa finalización del proyecto.
• Los recursos del proyecto pueden incluir miembros del equipo,
suministros, materiales, equipos, servicios e instalaciones.
• Se pueden obtener de los activos internos de la organización
o desde fuera de la organización, por medio de un proceso
de adquisición.
ENTRADAS
Acta de Constitución del Plan para la Dirección Documentos del
Proyecto del Proyecto Proyecto
• Descripción de alto nivel y • Recursos necesarios para • Pueden considerarse como
requisitos del proyecto. alcanzar y mantener el nivel entradas para este proceso
definido de calidad. incluyen, entre otros, el
• Lista de interesados clave, el
cronograma, requisitos y
resumen de hitos y los recursos • Entregables que indican los
registro de riesgos.
financieros preaprobados. tipos y cantidades de recursos
que necesitarán
Factores Ambientales de la Empresa Activos de los Procesos de la Organización
• La cultura y la estructura de la organización, • Políticas y procedimientos sobre recursos humanos,
• La distribución geográfica de instalaciones y • Políticas y procedimientos sobre gestión de los
recursos, recursos físicos,
• Las competencias y la disponibilidad de los • Políticas sobre seguridad de los recursos humanos,
recursos existentes, y
• Las condiciones del mercado. • Políticas sobre seguridad de los activos de la empresa,
• Plantillas para el plan de gestión de los recursos, e
• Información histórica para proyectos similares.
Juicio de Expertos Reuniones
Considerar la pericia de los individuos o grupos que tengan conocimientos en: • Celebrar reuniones a fin de
• Negociación de los mejores recursos; planificar la gestión de
• Gestión del talento y desarrollo del personal; recursos para el proyecto
• Determinación del nivel de esfuerzo preliminar necesario para cumplir con
los objetivos del proyecto;
• Determinación de los requisitos de generación de informes basados en la Teoría Organizacional
cultura de la organización;
• Estimación de los plazos de entrega requeridos para la adquisición, basadas • Suministra información
en las lecciones aprendidas y en las condiciones del mercado; relativa a la manera en que se
• Identificación de riesgos asociados con los planes para la adquisición, la comportan las personas, los
retención y la liberación de recursos; equipos y las unidades de la
• Cumplimiento de las regulaciones gubernamentales y sindicales aplicables; organización.
y • Las teorías aplicables pueden
• Gestión de los proveedores y los esfuerzos logísticos a fin de asegurar que recomendar ejercer un estilo
los materiales y suministros estén disponibles cuando sean necesarios. de liderazgo flexible que se
adapte a los cambios en el
nivel de madurez de un
equipo.
Diagramas jerárquicos. Puede utilizarse para representar los cargos y relaciones en un formato gráfico
descendente.
• Estructuras de desglose del trabajo (EDT/WBS). Mostrar cómo se descomponen los entregables del proyecto
en paquetes de trabajo.
• Estructura de desglose de la organización (OBS). Está ordenada según los departamentos, unidades o
equipos existentes en una organización, con la enumeración de las actividades del proyecto o los paquetes de
trabajo debajo de cada departamento.
• Estructura de desglose de recursos. Lista jerárquica de los recursos físicos, relacionados por categoría y
tipo de recurso, que se utiliza para la planificación, gestión y control del trabajo del proyecto.
Matriz de Asignación de Responsabilidades. Muestra los recursos del proyecto asignados a cada paquete de
trabajo.
Formatos tipo texto. Las responsabilidades de los miembros del equipo que requieran descripciones detalladas
se pueden especificar mediante formatos tipo texto.
• Generalmente en forma de resumen, suministran información sobre aspectos tales como responsabilidades,
autoridad, competencias y calificaciones.
• Estos documentos se pueden usar como plantillas para proyectos futuros, en particular cuando la
información es actualizada durante el proyecto mediante la aplicación de las lecciones aprendidas.
SALIDAS
• Plan de Gestión de los Recursos.
• Guía sobre cómo se deberían categorizar, asignar, gestionar y liberar los
recursos del proyecto.
Asignación
14 de octubre:
• Generar el plan de gestión de los recursos.
DEVOCION
AL
¿Cuál es el beneficio clave de plan de gestión de los recursos?
¿Para que se utiliza?
¿Qué tipo de recursos puede incluir?

Planificar la gestión
de las adquisiciones
09
Definición
• Documentar las decisiones de adquisiciones del proyecto,
especificar el enfoque e identificar a los proveedores
potenciales.
• El beneficio clave de este proceso es que determina si es
preciso adquirir bienes y servicios desde fuera del proyecto
y, si fuera el caso, qué adquirir, de qué manera y cuándo
hacerlo.
Definición
• Debe realizarse tempranamente.
• Los participantes del proceso de adquisición pueden incluir
personal del departamento de compras o adquisiciones, así
como personal del departamento legal de la organización
compradora.
• Los requisitos del cronograma del proyecto pueden influir
considerablemente en la estrategia.
• Las decisiones tomadas durante el desarrollo del plan de
gestión de las adquisiciones también pueden influir en el
cronograma del proyecto.
Pasos típicos a seguir
1. Preparar los enunciados del trabajo (SOWs) relativo a las adquisiciones o términos
de referencia (TOR).
2. Preparar una estimación de costos de alto nivel para determinar el presupuesto.
3. Anunciar la oportunidad.
4. Identificar una breve lista de vendedores calificados.
5. Preparar y emitir los documentos de la licitación.
6. Preparar y presentar propuestas por parte del vendedor.
7. Realizar una evaluación técnica de las propuestas que incluya la calidad.
8. Realizar una evaluación de costos de las propuestas.
9. Preparar la evaluación final combinada de la calidad y el costo para seleccionar la
propuesta ganadora.
10. Finalizar las negociaciones y firmar el contrato entre el comprador y el vendedor.
ENTRADAS
Acta de Constitución del Documentos de Negocio Plan para la Dirección
Proyecto del Proyecto
• Contiene los objetivos, • Las adquisiciones y el caso de • Los componentes incluyen,
descripción del proyecto, negocio necesitan estar alineados entre otros: gestión del alcance,
resumen de hitos y los recursos para asegurar su valides. gestión de la calidad, gestión de
financieros preaprobados. los recursos y base del alcance.
• La gestión de beneficios describe
cuándo se espera que estén
disponibles ciertos beneficios.
Documentos del Proyecto Factores Ambientales de la Empresa
• Incluyen, entre otros: • Incluyen, entre otros:
• Lista de principales hitos mostrando cuándo los vendedores • Condiciones del mercado;
deben entregar sus resultados.
• Asignaciones del equipo, información sobre sus habilidades, • Productos, servicios y resultados disponibles en el mercado;
capacidades y disponibilidad para apoyar la adquisición. • Vendedores, incluido su desempeño pasado o reputación;
• Documentos de requisitos. • Requisitos regulatorios para mano de obra o vendedores locales;
• Matriz de trazabilidad de requisitos. • Asesoramiento jurídico en relación con las adquisiciones;
• Requisitos de recursos. • Sistemas de gestión de contratos;
• Registro de riesgos.
• Registro de interesados. • Sistema establecido de proveedores de niveles múltiples; y
• Sistema de contabilidad financiera y pagos de contratos.
ENTRADAS
• Listas de vendedores que han sido debidamente evaluados y aprobados.

• Políticas, procedimientos y pautas formales de adquisición.
• Tipos de contrato:
• Contratos de precio fijo. Estos contratos deben utilizarse cuando los requisitos están bien definidos y no se prevén cambios
significativos en el alcance.
• Precio fijo cerrado (FFP). Es el de uso más común ya que el precio de los bienes se fija al comienzo y no está sujeto a cambios, salvo que se
modifique el alcance del trabajo.
• Precio fijo más honorarios con incentivos (FPIF). Confiere cierta flexibilidad al comprador y al vendedor, ya que permite desviaciones en el
desempeño, con incentivos financieros ligados al cumplimiento de las métricas acordadas. Se fija un precio tope y todo lo que supere ese precio tope
son asumidos por el vendedor.
• Precio fijo con ajustes económicos de precio (FPEPA). Se utiliza cuando el período de desempeño del vendedor abarca un período considerable de
años, o cuando los pagos se efectúan en una moneda diferente. Es como FFP, pero con una disposición especial que permite ajustes finales al precio del
contrato debido a cambios inflacionarios o aumentos (o disminuciones) de costos de productos específicos.
ENTRADAS
• Contratos de costos reembolsables. Implica efectuar pagos (reembolsos de costos) al vendedor por todos los costos legítimos y reales
en que incurriera para completar el trabajo, más los honorarios que representan la ganancia del vendedor. Este tipo de contrato debe
utilizarse cuando se espera que el alcance del trabajo cambie significativamente durante la ejecución del contrato.
• Costo más honorarios fijos (CPFF). Al vendedor se le reembolsan todos los costos autorizados para realizar el trabajo del contrato, a la vez que recibe
el pago de sus honorarios fijos calculados como un porcentaje de los costos del proyecto estimados al inicio. El monto de los honorarios no cambia, a
menos que se modifique el alcance del proyecto.
• Costo más honorarios con incentivos (CPIF). Al vendedor se le reembolsan todos los costos autorizados para realizar el trabajo del contrato, y recibe
honorarios con incentivos predeterminados, basados en el logro de objetivos específicos de desempeño establecidos en el contrato. Si los costos finales
son inferiores o superiores a los costos originales estimados, el comprador y el vendedor comparten las desviaciones de costos según una fórmula
previamente negociada.
• Costo más honorarios por cumplimiento de objetivos (CPAF). Al vendedor se le reembolsan todos los costos legítimos, pero la mayor parte de los
honorarios se obtiene en base a la satisfacción de ciertos criterios subjetivos generales de desempeño que se definen e incorporan dentro del contrato.
Los honorarios se establecen exclusivamente sobre la base de la determinación subjetiva del desempeño del vendedor por parte del comprador y, por lo
general, no admiten apelación.
• Contratos por tiempo y materiales (T&M). Los contratos por tiempo y materiales (también llamados por tiempo y medios) son un tipo
híbrido de acuerdo contractual con aspectos tanto de los contratos de costos reembolsables como de los contratos de precio fijo. A
menudo, se utilizan para el aumento de personal, la adquisición de expertos y cualquier tipo de apoyo externo cuando no es
posible establecer con rapidez un enunciado preciso del trabajo.
Considerar la pericia de los individuos o grupos que tengan conocimientos en: • Investigación de mercado.
• Adquisiciones y compras,
• Tipos de contrato y documentos contractuales, y
• Regulaciones y temas relativos al cumplimiento.
Análisis de Selección de Proveedores Análisis de Datos

• El análisis de hacer o comprar
Métodos de selección comunes:
se utiliza para determinar si el
• Menor costo. Puede ser adecuado para adquisiciones de carácter estándar o trabajo o los entregables
rutinario en las que existen prácticas y estándares bien establecidos y de las pueden ser realizados de
que se espera un resultado específico y bien definido, el cual puede manera satisfactoria por el
ejecutarse a diferentes costos. equipo del proyecto o deben
ser adquiridos de fuentes
• Sólo por calificaciones. Se aplica cuando el tiempo y el costo de un proceso
externas.
completo de selección no tendría sentido, porque el valor de la adquisición es
relativamente bajo. • Los factores a considerar son
los recursos y habilidades y
capacidades.
Análisis de Selección de Proveedores
• Puntuación por propuesta técnica superior/basada en calidad. Se pide a la empresa seleccionada que presente una
propuesta con detalles técnicos y de costos y luego se la invita a negociar el contrato, si la propuesta técnica resulta ser
aceptable.
• Basado en costos y calidad. Permite incluir al costo como un factor del proceso de selección de vendedores. En general,
cuando el riesgo y/o la incertidumbre del proyecto son mayores, la calidad debería ser un elemento clave en comparación
con el costo.
• Proveedor único. El comprador le pide a un vendedor determinado que prepare propuestas técnicas y financieras, que luego
son negociadas. Dado que no existe competencia, este método sólo es aceptable cuando está debidamente justificado y debe
entenderse como una excepción.
• Presupuesto fijo. Requiere dar a conocer el presupuesto disponible a los vendedores invitados en la RFP y seleccionar la
propuesta técnica mejor calificada dentro del límite del presupuesto. Debido a que los vendedores están sujetos a una
restricción de costo, adaptarán el alcance y la calidad de su oferta a ese presupuesto.
Reuniones
• Pueden utilizarse con el fin de determinar la estrategia para gestionar y monitorear las adquisiciones.
SALIDAS
• Plan de Gestión de las Adquisiciones
• Contiene las actividades a emprender durante el proceso de adquisición.
Asignación
14 de octubre:
• Generar el plan de gestión de las adquisiciones.
DEVOCION
AL
¿Cuál es el beneficio clave de plan de la gestión de adquisiciones?
¿Qué incluye los pasos típicos a seguir?
¿En que documento puede influir el plan de adquisiciones?

PLANIFICAR LA
GESTIÓN DE LA
CALIDAD
10
Definición
• Identificar los requisitos y/o estándares de calidad para el
proyecto y sus entregables, así como de documentar cómo el
proyecto demostrará el cumplimiento de los mismos.
• El beneficio clave de este proceso es que proporciona guía y
dirección sobre cómo se gestionará y verificará la calidad a
lo largo del proyecto.
Definición
• La planificación de la calidad debería llevarse a cabo
paralelamente a los demás procesos de planificación.
• Los cambios propuestos en los entregables a fin de cumplir
con los estándares de calidad identificados pueden requerir
ajustes en el costo o en el cronograma.
ENTRADAS
Acta de Constitución del Factores Ambientales de Activos de los Procesos
Proyecto la Empresa de la Organización
• Contiene los requisitos para Regulaciones de las agencias • Sistema de gestión de calidad de la
aprobación del proyecto, los gubernamentales; Reglas, estándares y organización;
objetivos medibles del proyecto guías; Distribución geográfica;
Estructura organizacional; Condiciones • Plantillas de calidad; y
y los criterios de éxito.
del mercado; Condiciones de trabajo u • Bases de datos históricas y
operativas; Percepciones culturales. repositorio de lecciones aprendidas.
Plan para la Dirección del Proyecto Documentos del Proyecto
• Plan de gestión de requisitos: identificar, • Registro de supuestos: supuestos y restricciones en cuanto a
analizar y gestionar. calidad y estándares.
• Plan de gestión de riesgos: Identificar, • Documentación de requisitos: el equipo planifica de manera que
analizar y monitorear para lograr el éxito. se lleve el control de calidad en el proyecto.
• Matriz de trazabilidad de requisitos: proporciona una visión
• Plan de involucramiento de interesados: general de las pruebas necesarias para verificar los requisitos.
documentar las necesidades y expectativas.
• Registro de riesgos: información sobre amenaza y oportunidad.
• Línea base del alcance: Criterios de • Registro de interesados: interés o impacto en la calidad.
aceptación para los entregables.
Juicio de Expertos Recopilación de Datos Toma de Decisiones
• Considerar el aseguramiento • Incluyen, entre otros, estudios • Las herramientas de análisis de
de calidad, control de comparativos, tormenta de decisiones con múltiples criterios
calidad, mediciones de ideas y entrevistas. (por ejemplo, la matriz de
calidad, mejoras de la calidad, priorización) se pueden utilizar
para identificar los principales
y sistemas de calidad. incidentes y las alternativas
adecuadas.
Planificación de • Los criterios se priorizan y se les
Pruebas e Inspección Reuniones asigna un peso antes de aplicarlos
a todas las alternativas
Determinan cómo probar o Los participantes pueden incluir el disponibles, para obtener una
inspeccionar el producto, director, el patrocinador, puntuación para cada alternativa.
entregable o servicio para determinados miembros del
satisfacer las necesidades y equipo, determinados interesados,
expectativas de los interesados. cualquier persona que tenga
responsabilidades relativas a las
actividades de gestión de la
calidad del proyecto.
Análisis de Datos
• Análisis Costo-Beneficio: Estimar las fortalezas y debilidades de las alternativas, a fin de determinar la mejor alternativa en
términos de los beneficios que ofrecen. Los principales beneficios de cumplir con los requisitos de calidad incluyen menos
retrabajo, mayor productividad, costos menores, mayor satisfacción de los interesados y mayor rentabilidad.
• Costo de la calidad.
• Diagramas de flujo. Muestran la secuencia de pasos y las posibilidades de ramificaciones que existen en un proceso que
transforma una o más entradas en una o más salidas. Pueden resultar útiles para entender y estimar el costo de la calidad para
un proceso.
• Modelo lógico de datos. son una representación visual de los datos de una organización, descritos en el lenguaje de los
negocios e independientes de cualquier tecnología específica.
• Diagramas Matriciales. ayudan a determinar la solidez de las relaciones entre diferentes factores, causas y objetivos que
existen entre las filas y columnas que conforman la matriz.
• Mapeo mental. se crea un mapa mental de la calidad en torno a un concepto único de calidad, dibujado como una imagen en
el centro de una página apaisada en blanco, a la que se añaden representaciones asociadas de ideas tales como imágenes,
palabras y partes de palabras.
SALIDAS
• Plan de Gestión de la Calidad.
• Describe cómo se implementarán las políticas,
procedimientos y pautas aplicables para alcanzar los
objetivos de calidad.
Asignación
14 de octubre:
• Generar el plan de gestión de la calidad.
DEVOCION
AL
¿Cuál es el beneficio clave de plan de la gestión de calidad?
¿Qué herramientas y técnicas podemos utilizar?

PLANIFICAR LA
GESTIÓN DE LOS
RIESGOS
11
Definición
• Definir cómo realizar las actividades de gestión de riesgos
de un proyecto.
• Beneficio clave: Asegura que el nivel, el tipo y la visibilidad de
gestión de riesgos son proporcionales tanto a los riesgos
como a la importancia del proyecto para la organización y
otros interesados.
• Se lleva a cabo una única vez o en puntos predefinidos del
proyecto.
ENTRADAS
Plan para la Dirección Acta de Constitución del Factores Ambientales de
del Proyecto Proyecto la Empresa
• Se deben tener en cuenta todos • Documenta la descripción de • Incluyen, entre otros, los
los planes secundarios de alto nivel del proyecto y sus umbrales generales de riesgo
gestión aprobados. límites, los requisitos de alto establecidos por la organización
nivel y los riesgos. o los interesados clave.
Documentos del Proyecto Activos de los Procesos de la Organización

• Pueden considerarse como • Política de riesgos de la organización;
entradas para este proceso • Las definiciones comunes de conceptos y términos del riesgo;
incluyen, entre otros, el • Los formatos de declaración de riesgos y las plantillas para el plan de
registro de interesados. gestión de los riesgos, registro de riesgos e informe de riesgos;
• Roles y responsabilidades:
• Niveles de autoridad para la toma de decisiones; y
• Repositorio de lecciones aprendidas procedentes de proyectos anteriores
y similares.
Juicio de Expertos Análisis de Datos Reuniones
• Considerar la pericia de los • Incluyen, entre otros, un • Puede ser parte de la reunión
individuos o grupos que análisis de los interesados. de lanzamiento del proyecto o
tengan conocimientos o una reunión específica.
experiencia con proyectos
• Pueden incluir el director del
similares.
proyecto, determinados
miembros, interesados clave
o miembros del equipo
responsables del proceso.
SALIDAS
• Plan de Gestión de los Riesgos.
• Describe el modo en que se estructurarán y se llevarán a
cabo las actividades de gestión de riesgos.
• Estrategia de riesgos. Describe el enfoque general
para la gestión de riesgos en este proyecto.
PLANIFICAR LA
GESTIÓN DE LAS
COMUNICACIONE
S
12
Definición
• Proceso de desarrollar un enfoque y un plan apropiados para
las actividades de comunicación del proyecto con base en
las necesidades de información de cada interesado o grupo.
• El beneficio clave de este proceso es un enfoque documentado
para involucrar a los interesados de manera eficaz y eficiente
mediante la presentación oportuna de información
relevante.
• Este proceso se lleva a cabo periódicamente a lo largo del
proyecto.
Definición
• Se realiza muy tempranamente, durante la identificación de
los interesados y el desarrollo del plan para la dirección del
proyecto.
• Durante este proceso se han de tener en cuenta y documentar
los métodos de almacenamiento, recuperación y
disposición final de la información del proyecto.
ENTRADAS
Acta de Constitución del Factores Ambientales de Documentos del
Proyecto la Empresa Proyecto
Cultura, clima político y marco de
• Identifica la lista de interesados • Documentación de requisitos. Puede
gobernanza; Umbrales de riesgo de los
clave, también puede contener incluir comunicaciones con los
interesados; Canales, htas. y sistemas
información sobre los roles y interesados del proyecto.
de comunicación; Tendencias, prácticas
responsabilidades de los interesados. • Registro de interesados. Se utiliza
o hábitos globales, regionales o locales;
y Distribución geográfica de para planificar actividades de
instalaciones y recursos. comunicación con los interesados.
Plan para la Dirección del Proyecto Activos de los Procesos de la
• Plan de gestión de los recursos. Proporciona una
Organización
• Políticas y procedimientos relativos a medios sociales, ética y seguridad;
guía sobre cómo se categorizarán, asignarán,
gestionarán y liberarán los recursos del equipo. • Políticas y procedimientos para incidentes, riesgos, cambios y datos;
• Plan de involucramiento de los interesados. • Requisitos de comunicación de la organización;
Identifica las estrategias de gestión necesarias • Guías estandarizadas para el desarrollo, intercambio, almacenamiento y
para involucrar a los interesados de manera recuperación de información;
eficaz.
• Información histórica y el repositorio de lecciones aprendidas; y
• Datos e información de proyectos anteriores.
Análisis de Requisitos Tecnología de la
Juicio de Expertos de Comunicación Comunicación
• Tener conocimiento en: • Determina las necesidades de • Factores que influyen:
políticas y estructuras de información de los interesados: • Urgencia de la necesidad de
poder la organización, • Requisitos de información y información.
entorno y cultura, enfoque y comunicación. • Disponibilidad y confiabilidad
prácticas de gestión de • Cantidad de canales o vías de de la tecnología.
cambios, entregables del comunicación potenciales. • Facilidad de uso.
proyecto, tecnologías de • Organigramas. • Entorno del proyecto.
comunicación, políticas y • Organización del proyecto y • Sensibilidad y confidencialidad
responsabilidad, relaciones e de la información.
procedimientos legales de interdependencias.
comunicación y relativos a la • Enfoque de desarrollo.
seguridad e interesados. • Disciplina, departamentos y
especialidades.
• Logística de personal
involucrado.
• Necesidades de información
interna y externa.
• Requisitos legales.
Modelos de Comunicación
• Muestra de modelo básico de comunicación emisor/receptor.
• Codificar. El mensaje se codifica en símbolos, tales como texto, sonido o algún otro medio para la transmisión (emisión).
• Transmitir el mensaje. El mensaje es enviado a través de un canal de comunicación. El ruido y otros factores pueden estar presentes y
contribuir a la pérdida de información en la transmisión y/o recepción del mensaje.
• Descodificar. Los datos recibidos son traducidos de nuevo por el receptor en una forma útil para el receptor.
• Muestra de modelo de comunicación interactiva.

• Confirmar. Una vez recibido un mensaje, el receptor puede indicar (confirmar) la recepción del mismo, lo que no significa necesariamente
que esté de acuerdo con él o que lo comprenda—simplemente que se ha recibido.
• Retroalimentación/respuesta. Una vez descodificado y comprendido el mensaje recibido, el receptor codifica pensamientos e ideas en un
mensaje y posteriormente lo transmite al emisor original. Si el emisor percibe que la retroalimentación coincide con el mensaje original, la
comunicación ha sido exitosa.
Métodos de Comunicación
• Comunicación interactiva. Entre dos o más partes que realizan un intercambio de información de tipo
multidireccional en tiempo real. Emplea objetos de comunicación tales como reuniones, llamadas telefónicas,
mensajería instantánea, algunas formas de medios sociales y videoconferencias.
• Comunicación de tipo push (empujar). Enviada o distribuida directamente a receptores específicos. Esto asegura
la distribución de la información, pero no garantiza que efectivamente haya llegado ni sea comprendida por la
audiencia prevista. Los objetos de comunicación de tipo push incluyen cartas, memorandos, informes, correos
electrónicos, faxes, correos de voz, blogs y comunicados de prensa.
• Comunicación de tipo pull (tirar). Utilizada para conjuntos de información complejos y voluminosos, o para
audiencias grandes; requiere que los receptores accedan al contenido según su propio criterio sujetos a
procedimientos de seguridad. Estos métodos incluyen portales web, sitios intranet, aprendizaje virtual (e-
learning), bases de datos de lecciones aprendidas o repositorios de conocimiento.
Habilidades Interpersonales y de Equipo
• Evaluación de estilos de comunicación. Técnica utilizada para evaluar los estilos de comunicación e identificar
el método, formato y contenido preferidos de la comunicación.
• Conciencia política. Ayuda al director del proyecto a planificar las comunicaciones en base al entorno del
proyecto y al entorno político de la organización.
• Conciencia cultural. hace referencia a la comprensión de las diferencias entre individuos, grupos y
organizaciones y a la adaptación de la estrategia de comunicación.
Representación de Datos Reuniones

• La matriz de evaluación del involucramiento de • Pueden incluir reuniones virtuales (reuniones electrónicas) o cara a cara, y
los interesados presenta las brechas entre los pueden apoyarse con tecnologías de colaboración en documentos,
niveles de participación actual y deseado de los incluidos mensajes de correo electrónico y sitios web del proyecto.
interesados individuales.
SALIDAS
• Plan de Gestión de las comunicaciones.
• Describe la forma en que se planificarán, estructurarán,
implementarán y monitorearán las comunicaciones.
Asignación
14 de octubre:
• Generar el plan de gestión de las comunicaciones.
DEVOCION
AL
¿Cuál es el beneficio clave de plan de la gestión de comunicaciones?
¿Qué herramientas y técnicas podemos utilizar?

PLANIFICAR EL
INVOLUCRAMIENTO
DE LOS INTERESADOS
13
Definición
• Desarrollar enfoques para involucrar a los interesados del
proyecto, con base en sus necesidades, expectativas,
intereses y el posible impacto en el proyecto.
• Beneficio clave: proporciona un plan factible para interactuar
de manera eficaz con los interesados.
• Se lleva a cabo periódicamente a lo largo del proyecto, según
sea necesario.
Descripción
• Se desarrolla una vez identificada la comunidad inicial de interesados
mediante el proceso Identificar a los Interesados.
• Las situaciones disparadoras típicas que requieren actualizaciones del plan
incluyen, entre otras:
• Cuando comienza una nueva fase del proyecto;
• Cuando existen cambios en la estructura de la organización o dentro de la industria;
• Cuando nuevos individuos o grupos se transforman en interesados, los interesados actuales
ya no forman parte de la comunidad de interesados o la importancia de determinados
interesados para el éxito del proyecto cambia; y
• Cuando las salidas de otras áreas de procesos del proyecto, tales como la gestión de
cambios, la gestión de riesgos o la gestión de incidentes, requieren una revisión de las
estrategias de involucramiento de los interesados.
ENTRADAS
Plan para la Dirección Acta de Constitución Factores Ambientales
• Incluye, entre otros: Gestión de • Contiene información sobre el • Cultura, clima político.
riesgos. propósito, los objetivos y los
criterios de éxito del proyecto • Políticas de gestión personal.
que puede ser considerada al • Tendencias, prácticas o hábitos.
planificar cómo involucrar a los
interesados. • Distribución geográfica de
Activos de los Procesos instalaciones y recursos.
de la Organización Acuerdos Documentos del Proyecto
• Políticas y procedimientos • Implica trabajar con el grupo de • Incluye, entre otros, registro de
corporativos para medios sociales, adquisiciones/contrataciones de cambios, cronograma del
ética, seguridad, gestión de la organización para asegurar la proyecto, registro de riesgos,
incidentes, riesgos, cambios y datos. gestión eficaz de contratistas y registro de interesados.
• Requisitos de comunicación. proveedores.
• Guías estandarizadas.
• Lecciones aprendidas y software.
Juicio de Expertos Análisis de Datos Recopilación de Datos
• Considerar la pericia de los • Se incluyen, entre otras: • Los resultados del análisis de
individuos o grupos que • El análisis de los supuestos y las interesados se comparan con
tengan conocimientos o restricciones actuales puede llevarse la información de otras
a cabo para adaptar las estrategias de
experiencia con proyectos involucramiento.
organizaciones u otros
similares. • El análisis de causa raíz identifica
proyectos que se consideran
las razones subyacentes para el nivel de clase mundial.
de apoyo de los interesados del
proyecto.
Toma de Decisiones Reuniones
• Los requisitos de los interesados • Se utilizan para discutir y analizar los datos de entrada del proceso de
deben ser priorizados y clasificados, planificación del involucramiento de los interesados y para desarrollar
al igual que los propios interesados. un plan sólido de involucramiento de los interesados.
• Los interesados con el mayor
interés y la mayor influencia a
menudo se priorizan a la cabeza de
la lista.
• El mapeo mental se utiliza para organizar visualmente la información sobre los interesados y sus
relaciones entre sí y con la organización.
• La matriz de evaluación del involucramiento de los interesados permite comparar los niveles actuales de
participación de los interesados con los niveles deseados de participación necesarios para la entrega exitosa del
proyecto.
• Desconocedor. Desconocedor del proyecto y de sus impactos potenciales.
• Reticente. Conocedor del proyecto y de sus impactos potenciales pero reticente a cualquier cambio que pueda ocurrir
como consecuencia del trabajo o los resultados del proyecto. Estos interesados no prestarán apoyo al trabajo o los resultados
del proyecto.
• Neutral. Conocedor del proyecto, aunque ni lo apoya ni lo deja de apoyar.
• De apoyo. Conocedor del proyecto y de sus impactos potenciales; apoya el trabajo y sus resultados.
• Líder. Conocedor del proyecto y de sus impactos potenciales, y activamente involucrado en asegurar el éxito del mismo.
• C representa el nivel de participación actual de cada interesado y D indica el nivel que el equipo del
proyecto ha evaluado como esencial para asegurar el éxito del proyecto (deseado).
SALIDAS
• Plan de Involucramiento de los
Interesados.
• Identifica las estrategias y acciones
requeridas para promover el involucramiento
productivo de los interesados en la toma de
decisiones y la ejecución.
• Puede ser formal o informal y muy detallado
o formulado de manera general.
Asignación
• Generar la planificación de la gestión de los riesgos.
• Generar la planificación del involucramiento de los interesados.
DEVOCION
AL
¿Para qué sirve la planificación de la gestión de riesgos?
¿Para que se desarrolla el plan de involucramiento de los interesados?
¿Cuáles son los niveles de involucramiento de interesados?¿De qué manera participan?

PLAN PARA LA
DIRECCIÓN DEL
PROYECTO 14
Definición
• Es el proceso de definir, preparar y coordinar todos

los componentes del plan y consolidarlos en un plan
integral para la dirección del proyecto.
• Beneficio clave: producción de un documento
comprehensivo que define la base para todo el
trabajo del proyecto y el modo en que se realizará el
trabajo.
Descripción
• Define la manera en que el proyecto se ejecuta, se monitorea, se
controla y se cierra.
• Es necesario definir al menos las referencias del proyecto en cuanto al
alcance, tiempo y costo.
• Una vez que las líneas base del mismo han sido definidas siempre
que se solicite un cambio, se generarán y decidirán solicitudes de
cambio.
ENTRADAS
Acta de Constitución Salidas de otros Factores Ambientales
del Proyecto procesos de la Empresa
• Como mínimo definir la • Los planes subsidiarios y • Estándares gubernamentales o
información de alto nivel líneas base que constituyen una de la industria (p.ej., estándares
acerca del proyecto salida de otros procesos de del producto, estándares de
planificación constituyen una calidad, estándares de seguridad
entrada para este proceso. y estándares de fabricación),
• Requisitos y/o restricciones
Activos de los Procesos de la Organización legales y regulatorios,
• Políticas, procesos y procedimientos estándares de la organización. • Estructura y cultura de la
organización, prácticas de
• Plantilla.
gestión y sostenibilidad;
• Control de cambios. • Infraestructura (p.ej.,
• Métodos de monitoreo e información. instalaciones existentes y bienes
de capital);
• Información de proyectos anteriores similares.
• Juicio que se brinda sobre la • Tormenta de ideas, grupos focales, entrevistas,
base de la experiencia en un
• Listas de verificación: ayudar a verificar que toda la información
área de aplicación, área de
requerida esté incluida.
Conocimiento, disciplina,
industria, etc.
Reuniones Habilidades Interpersonales y de Equipo

• Con interesados clave para • Gestión de conflictos para ayudar a alinear a los interesados con respecto
identificar los objetivos, criterios de a los objetivos, criterios de éxito.
éxito, entregables clave, requisitos
• La facilitación de guiar eficazmente un evento grupal hacia una decisión,
de alto nivel, resumen de hitos y
solución o conclusión exitosa.
otra información resumida del
proyecto. • La gestión de reuniones incluye preparar la agenda.
SALIDAS
• Plan para la Dirección del Proyecto:
• Describe el modo en que el proyecto será ejecutado,
monitoreado y controlado y cerrado.
Inserta tu imagen aquí

Asignación
• Generar el plan para la dirección del proyecto.
DEVOCION
AL
¿Para qué sirve el plan para la dirección del proyecto?
¿Qué gestiones son requeridas como mínimo para su elaboración?
¿Qué herramientas o técnicas se pueden utilizar para su desarrollo?

CONTROL
INTEGRADO DE
CAMBIOS 15
Definición
• Es el proceso de revisar todas las solicitudes de

cambio, aprobar y gestionar los cambios a
entregables, activos de los procesos de la organización,
documentos del proyecto y al plan para la dirección
del proyecto, y comunicar las decisiones.
• Beneficio clave: permite que los cambios
documentados dentro del proyecto sean considerados
de una manera integrada y simultáneamente aborda
el riesgo general del proyecto.
Descripción
• Se lleva a cabo desde el inicio del proyecto hasta su finalización y
es responsabilidad última del director del proyecto.
• Pueden impactar en el alcance del proyecto y producto.
• Cualquier interesado involucrado en el proyecto puede solicitar
cambios.
• Una vez definidas las líneas base del proyecto, las solicitudes de
cambio se gestionan a través de este proceso.
ENTRADAS
Plan para la Dirección Documentos del Factores Ambientales
del Proyecto Proyecto de la Empresa
Incluye entre otros: Base de las estimaciones, matriz • Restricciones legales, tales
de trazabilidad de requisitos, como regulaciones locales o del
Línea base del alcance, del
informe de riesgos, entre otros. país;
cronograma, de costos…
• Estándares gubernamentales o
Informes de Solicitudes de de la industria (p.ej., estándares
del producto, estándares de
Desempeño del Trabajo Cambio calidad, estándares de seguridad
y estándares de fabricación),
Incluyen datos de disponibilidad Deberían incluir información
de recursos, cronograma y costos, sobre el costo de implementar el • Requisitos y/o restricciones
informes del valor ganado y cambio, las modificaciones de las legales y regulatorios,
gráficas de trabajo realizado o fechas programadas, los • Restricciones contractuales y de
pendiente de realizar requisitos de recursos y los compra.
riesgos
ENTRADAS
• Procedimientos de control de cambios, incluyendo los pasos para modificar los estándares, políticas,
planes, procedimientos de la organización.
• Procedimientos para aprobar y emitir autorizaciones de cambio.
• Base de conocimiento de gestión de la configuración, que contiene las versiones y líneas base de todos los
estándares, políticas y procedimientos oficiales de la organización, y cualquier documento del proyecto.
Juicio de Expertos Herramientas de Control de
• Juicio que se brinda sobre la Cambios
• Deberían apoyar las siguientes actividades de configuración:
base de la experiencia en un • Verificar los elementos de configuración, registrar y comunicar el estado de los
área de aplicación, área de elementos, llevar a cabo la verificación y auditoría.
Conocimiento, legislación y • También debe apoyar las actividades de gestión de cambios:
regulaciones, asuntos legales • Identificar, documentar, decidir acerca de y hacer seguimiento de los cambios.
y adquisiciones, riesgos.
Reuniones Análisis de Datos

• Con interesados clave para • Análisis de alternativas. Esta técnica se utiliza para evaluar los cambios
identificar los objetivos, criterios solicitados y decidir cuáles son aceptados, rechazados o necesitan ser
de éxito, entregables clave, modificados para ser finalmente aceptados.
requisitos de alto nivel, resumen de
• Análisis costo-beneficio. Este análisis ayuda a determinar si el cambio
hitos y otra información resumida
solicitado justifica su costo asociado.
del proyecto
Toma de Decisiones
• Votación por unanimidad, mayoría o pluralidad.
• Toma de decisiones autocrática, donde una persona asume la responsabilidad.
• Análisis de decisiones con múltiples criterios utiliza una matriz de decisiones para dar un enfoque
sistemático y evaluar los cambios solicitados según un conjunto de criterios.
SALIDAS
• Solicitudes de Cambio Aprobadas:
• Los cambios pueden aprobarse, aplazarse o
rechazarse.
• Las solicitudes de cambio aplazadas o rechazadas se
comunican a la persona o grupo que solicita el
cambio.
• Actualizaciones del Plan para la Dirección del
Proyecto.
• Actualizaciones a los Documentos del Proyecto
CERRAR EL
PROYECTO 15
Definición
• Es el proceso de finalizar todas las actividades para

el proyecto, fase o contrato.
• Beneficios clave:
• La información del proyecto o fase se archiva,
• el trabajo planificado se completa y
• los recursos del equipo de la organización se liberan para
emprender nuevos esfuerzos.
Descripción
• Durante el cierre del proyecto, el director del proyecto revisará el plan para la
dirección del proyecto para asegurarse de que todo el trabajo del proyecto está
completo y de que el proyecto ha alcanzado sus objetivos.
• Acciones y actividades necesarias:
• Asegurarse de que todos los documentos y entregables estén actualizados y resueltos.
• Entrega y aceptación formal de los entregables.
• Costos asignados al proyecto.
• Cerrar las cuentas del proyecto.
• Reasignar al personal.
• Ocuparse del exceso de materiales del proyecto.
• Elaborar los informes finales.
• Medir la satisfacción de los interesados.
ENTRADAS
Plan para la Dirección Acta de Constitución Documentos de
del Proyecto del Proyecto Negocio
Todos los componentes que lo Documenta los criterios de éxito Determina si se han producido
incluyen. del proyecto, los requisitos de los resultados esperados del
aprobación y quién firmará la estudio de viabilidad económica
aprobación del proyecto. utilizado para justificar el
proyecto.
Documentos del Entregables Acuerdos
Proyecto Aceptados
Puede ser, entre otros: Pueden incluir las Los requisitos para el cierre
especificaciones aprobadas del formal de la adquisición están
Registros, bases de las
producto, los recibos de entrega definidos en los términos y
estimaciones, registro de
y los documentos de desempeño condiciones del contrato.
cambios, lecciones aprendidas…
del trabajo.
ENTRADAS
Documentación de las Adquisiciones
• Se cataloga la información del contrato relativa al desempeño del cronograma, alcance, calidad y costo,
junto con toda la documentación sobre cambios del contrato, registros de pago y resultados de las
inspecciones
• Guías o requisitos de cierre del proyecto o fase (p.ej., lecciones aprendidas, auditorías finales del proyecto,
evaluaciones del proyecto, validaciones del producto, criterios de aceptación, cierre de contratos,
reasignación de recursos, evaluaciones de desempeño del equipo y transferencia de conocimientos).
• Base de conocimiento de gestión de la configuración, que contiene las versiones y líneas base de todos los
estándares, políticas y procedimientos oficiales de la organización, y cualquier otro documento del
proyecto.
Juicio de Expertos Reuniones
• Juicio que se brinda sobre la • Confirmar que los entregables han sido aceptados, validar que los
base de la experiencia en un criterios de salida se han cumplido, formalizar el cumplimiento de
área de aplicación, control de los contratos, evaluar la satisfacción de los interesados, recopilar
gestión, auditoría, asuntos lecciones aprendidas, transferir conocimiento e información del
legales y legislación. proyecto, y celebrar el éxito.
Análisis de Datos
• Análisis de documentos: Evaluar la documentación disponible permitirá identificar lecciones aprendidas y
compartir el conocimiento.
• Análisis de regresión: Analizar las interrelaciones entre diferentes variables.
• Análisis de tendencias: Validar los modelos utilizados en la organización.
• Análisis de variación: Comparación de lo que se planificó inicialmente con el resultado final.
SALIDAS
• Informe Final.
• Actualizaciones a los Documentos del Proyecto.
• Transferencia del Producto, Servicio o Resultado
Final.
Asignación
• Generar control de cambios (si existe alguno).
• Generar el documento de cierre.

Ingeniería Del Software: 5to Semestre

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INGENIERÍA DEL SOFTWARE

INGENIERÍA EN SISTEMAS COMPUTACIONALES

4 EDT y cronograma del proyecto.

5 Presupuesto y estimación de los recursos.

6 Plan de adquisiciones y plan de gestión de calidad.

7 Plan de riesgos y de comunicaciones.

8 Involucramiento de interesados y PDP.

9 Gestión de cambios y cierre.

Meta hacia la cual se Producto, resultado o capacidad

Serie de fases que atraviesa

Conjunto de actividades del proyecto que

• Incluye características de unificación, consolidación, comunicación e

• Garantizar que el proyecto incluya todo el trabajo requerido, y

• Proporciona un plan detallado que representa el modo y el momento en

• Incluye los procesos involucrados en planificar, estimar, presupuestar,

• Los procesos de Gestión de los Recursos del Proyecto son:

• Los procesos de Gestión de las Comunicaciones del Proyecto son:

• Tendencias y prácticas emergentes:

• Las consideraciones sobre adaptación incluyen, entre otras:

• Incluye los procesos necesarios para comprar o adquirir productos,

• Incluye los procesos requeridos para identificar a las personas, grupos

Tarea 1 Tarea 11 Tarea 8 Tarea 7 Tarea 5

Tarea 2 Tarea 9 Tarea 6

01 PB1 Inicio (1 semana) 1

PB1-02 Generar identificar a los interesados. 1.2

Historia de usuarios 02 PB2 Alcance y objetivos (1 semana) 2

• Características 03 PB3 EDT y cronograma (2 semanas) 3

PB4-03 Generar plan de adquisiciones 4.3

05 PB5 Calidad y riesgos (1 semana) 5

PB5-02 Generar plan de riesgos. 3.2

06 PB6 Comunicaciones e involucramiento (1 semana) 6

PB6-02 Generar plan de involucramiento de interesados. 6.2

Historia de usuarios 07 PB7 Monitoreo y Control, Cierre (1 semana) 7

• Características PB7-03 Generar cierre. 7.3

• Rol del interesado que se beneficia con la

¿Qué es la dirección de proyectos?

Que entiendes por:

¿Cuál es el rol del director del proyecto?

• Es el proceso de desarrollar un documento que

Reuniones Habilidades Interpersonales y de Equipo

¿Cuál es la función de la acta constitutiva?

¿Quién genera el acta constitutiva?

¿Qué técnicas podemos usar para crearla?

de la Organización Acuerdos Documentos del Proyecto

Ir viendo su estado para cambio Grupo amigo.

Activos de los Procesos de la Organización Documentos del Proyecto

Análisis del Producto Habilidades Interpersonales y de Equipo

¿Cuál es el beneficio clave de identificar a los interesados?

¿En qué momento debe empezar a gestionarse?

¿Cómo defines la matriz de poder?

¿Cuál es el beneficio clave de definir el alcance?

¿Qué herramientas y técnicas se pueden utilizar?

¿Qué se debe describir en el enunciado del alcance?

1. Apunte a generar oración que, técnica y

2. Construya su objetivo general con la integración (suma) de:

Desarrollar en el proceso de ventas de Ferretería

• Solo existe un objetivo general.

Crear en el proceso de ventas de la empresa

Activos de los Procesos de la Organización

¿Qué es un objetivo general?

¿Cómo se integra el objetivo general?

¿Qué es la EDT?¿Cuál es su beneficio clave?

Activos de los Procesos de la Organización Acuerdos