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El sistema organizacional
Las organizaciones pueden ser entendidas como sistemas sociales que tienen la
particular característica de condicionar la pertenecía. Se deben cumplir
condiciones para pertenecer a ella, estas deben ser por todos los miembros
mientras estos se encuentren dentro de ellas.
Toda vez que se relacionan unidades sociales se produce un acomodo entre dos
contingencias para poder construir un sistema social, si alguna de esta se
encuentra en contra no podría producirse un sistema social.
El método además debe permitir que el acto de conocer quede determinado por el
objeto. En esta interacción es posible que el sujeto vea lo que quiere ver, es decir,
que deje que sus preferencias y prejuicios alteren las características del objeto
conocido. El método debe impedir esta interferencia de lo subjetivo en el
conocimiento.
En la doble hermenéutica la explicación debe ser capaz de dar cuenta de algo que
otro observador pueda ver dentro de su propio ámbito de experiencia.
En toda observación hay un punto ciego que él propio observador no puede ver,
pero que puede ser visto por un observador de la observación el que, a su vez, no
será capaz de ver su propio punto ciego. Por esta razón, el diagnóstico deberá
siempre ser un codiagnostico, en el que el consultor externo colabore con un
consultor interno a la organización en la determinación conjunta de los problemas
y las alternativas de la organización.
DIAGNOSTICO ORGANIZACIONAL
Una cuarta perspectiva se relaciona con los grupos informales que se construyen
en la organización. Esta perspectiva está interesada en detectar estos grupos y
conocer sus dinámicas, teniendo en cuenta si con estas puede facilitar o dificultar
la eficiencia organizacional.
Estos 3 tipos de herramientas no solo hacen una contribución por sí misma, sino
que ayuda con el desarrollo de herramientas teóricas, y conceptuales, ayuda a
recolectar la información a desarrollar técnicas de recolección y medida así como
de cambio organizacional.
Hemos visto que los sistemas organizacionales son creados en forma deliberados
y que se pretende mediante su creación solucionar racionalmente el problema de
adecuar medios afines.
Criterios Y Modelos
Las perspectivas de que hace uso el analista pueden ser más o menos explícitas,
precisas, generales, conscientes, elaboradas, estructuradas, complejas, etc.
Modelo de Contingencias:
fue elaborado por Lawrence y Lorsch (1973; 1973b). Es una teoría de variantes de
aplicación organizacional de los conceptos provenientes de la teoría general de
sistemas y cibernética.
La diferenciación se estructura en términos de especialización de organizaciones
dedicadas a las demandas ambientales que provienen de “sub-ambiente4s” como
clientes, proveedores competencias etc.
Aquí resulta central la consideración de los límites que la organización tiene con
su ambiente y de las formas adoptadas por la organización con la relación en
condiciones ambientales.
Estos sub-sistemas son diferentes pero siempre se requiere que hay6a una fuerza
que tenga la organización en pie.
Integración: Es lo que impide que la fuerza centrífuga de la diferenciación termine
por hacer que la organización desaparezca y los sistemas organizacionales
coordine las actividades de sub-sistemas diferenciados
MODELOS DE ANALISIS
1. En la cumbre estratégica se ubica la alta gerencia.
2. La línea media están los gerentes, son mandos relacionados a la alta
dirección y nivel operativo.
3. El núcleo operativo son los operarios, ejecutan materialmente el trabajo.
4. La tecno-estructura está constituida por expertos dedicados a la
estandarización al trabajo y, están ubicados fuera de la línea de autoridad.
5. Mintzberg agrupa la categoría staff de apoyo a unidades que ofrecen
servicio indirecto a la organización, cafetería, aseo, relacione públicas etc.
También se distinguen como
AJUSTE MUTUO: se refiere a la posibilidad de coordinación del trabajo basadas
en la comunicación informal pero, también puede prestarse a trabajos de alta
sofisticación de requieren de la coordinación informal especialista
Hemos agrupado los conceptos en categoría más amplias, que permiten una
visión amplia y global, también representan una forma posible de agrupación.
Conflicto
Motivación
Las organizaciones
Sindicatos
Toma de decisiones
Es el fenómeno de mayor asignación dentro de in sistema organizacional.
Luhman estima que las organizaciones deben ser vistas como un sistema formado
por decisiones.
Por lo tanto, que en la entrevista quede muy en claro cuál es la demanda, que es
lo que el cliente espera del trabajo de consultoría. El consultor debe dar a conocer
las ventajas y limitaciones de las posibles alternativas de intervención y,
naturalmente, del diagnóstico.
Que tenga soluciones posibles en los marcos del desarrollo organizacional. Para
esto, que se requiere llegar con el consultante a un acuerdo acerca de los
términos de esa definición, es necesario dimensionar el problema, conocer sus
alcances, definir la situación en la que se encuentre la organización.
Parte de las conversaciones que tienen lugar en esta primera entrevista, por lo
tanto, se refiere al intento de llegar a un acuerdo respecto a la necesidad y
condiciones de un diagnóstico a ser realizado en la organización como fase inicial
de cualquier proceso de cambio organizacional, en estas conversaciones, el
consultor debe hacer notar que un diagnóstico es ya una instancia de intervención.
Por otra parte, no deja de ser irónico algo que se desprende de las mismas
características del observar. En otras palabras, mientras nos preguntamos qué
hacer o cómo actuar, estamos ya actuando y haciendo que el sistema
organizacional se modifique como resultado.
El resultado de todo esto es que la organización diagnosticada no vuelve a ser la
misma, luego del diagnóstico.
El contrato
En otra oportunidad, fue necesario postergar las entrevistas con los altos
ejecutivos de una empresa filial de una transnacional, porque se produjo una visita
de inspección, no programada, de representantes de la casa matriz. En efecto, la
organización otorga una importancia menor a la investigación que se está
contratando.
El proyecto consta de una primera parte en que se presentan lis objetivos del
diagnóstico, es indispensable que en estos objetivos se muestre la importancia del
diagnóstico, en conexión con los fines perseguidos por la organización.
Es conveniente que la metodología sea aplicada con detención, para evitar malos
entendidos. Por ejemplo; que un ejecutivo vea con temor ser entrevistados, temor
a que aparezcan resultados perjudiciales, temor a que se desaten expectativas.
Todos estos temores aunque tengan su fundamento pueden ser minimizados con
una adecuada explicación de la metodología.
Para esto se necesitará una prueba de diagnóstico que indique la situación actual
de motivación y clima laboral.
Objetivos principales:
Metodología.
Entrevistas semiestructuradas:
Encuesta universal:
Análisis de la información:
Entrevistas y cuestionarios:
Observación:
Condiciones de la entrevista:
Una vez el entrevistado conteste se podrá saber cuál es el área que requiere más
prioridad. Un ejemplo es: ¿Cómo andan las cosas en esta organización? - una
respuesta puede ser: “regular la comunicación en esta empresa no es muy buena”
pero hay muchas más respuestas y cada una de estas puede apuntar a un ámbito
diferente. Normalmente el entrevistado responde esta pregunta teniendo en
cuenta los problemas de mayor importancia y urgencia.
Con respecto a la entrevista es necesario que se cubran todas las aéreas que se
consideren importantes para ser evaluadas. Sin embargo, no todo se tiene que
hacer en una sola entrevista, si el entrevistador lo desea puede hacer una pausa.
No se puede interrumpir al entrevistado cuando habla ya que esto puede hacer
que pierda el interés en responder.
El cuestionario
Es necesario que las preguntas no solo sean precisas con su lenguaje sino
también con su contenido. Una pregunta ambigua y que no se puede responder es
una pregunta perdida con lo que todo lo que salga de ella será equivocado.
( ) Siempre
( ) A veces
( ) Nunca
Este tipo de preguntas pueden utilizarse cuando las alternativas de respuesta son
conocidas.
El grupo de diagnostico
La entrevista grupal
La entrevista gripal se consigue una vez superado el hielo inicial que los
integrantes del grupo potencien sus respuestas debido a la misma dinámica de
discusión que se genera. Por lo tanto hay un efecto sinérgico que llevará a que la
pauta sea respondida en forma muy diversa.
El efecto sinérgico ocurre al escuchar todos los integrantes del grupo las
respuestas que los distintos partícipes van Elaborando. Las respuestas son
consiguiente múltiple.
La entrevista grupal puede ser gravada por el mismo entrevistador u otra persona,
eta debe ser muy clara en caso de que otras personas intervengan. El
entrevistador puede incluir un ayudante que anote las respuestas de la entrevista,
pero este puede ser un distractor finalmente el entrevistador puede decidir tomar
las notas el pero a lo largo este método no es muy aconsejable ya que puede
cometer muchos errores por quieres hacer todo al mismo tiempo
El grupo de discusión
Para la detección y análisis de los conflictos no es el único uso que tiene estos
grupos de discusión. Mediante esta técnica se puede recoger la información que
no haya sido explícita conscientemente reconocidas por el colectivo de personas
que trabajan en la organización.
Conclusión.
El efecto sinérgico está presente en todos los grupo del diagnóstico, y los trabajos
son presentados en plenarios, sus discutidos por el resto de participantes y así
consigue un nuevo sistema, con un nuevo efecto sinérgico.
A pesar de las claras ventajas del uso de los grupos como eficaces técnicas de
recolección de información no puede negarse que en ellos hay también unas
desventajas.
El grupo puede ser un factor inhibidor para personas que se sienten enfrentados a
una fuerza interpersonal.
Hay que agregar que en grupos hay personas con dotes de liderazgo y voz de
cantante este ayudan a interpretar su voluntad.
El tiempo pasa
Sin embargo, el tiempo cada vez se hace más escaso, la velocidad, la aceleración
de la vida moderna afecta al hombre en su relación con organizaciones.
Para algunos, este problema es mucho menor, en cambio para otros es un mal
crónico.
Aquí también se ve reflejada la jerarquía quienes sustentan los cargos más altos
dentro de ella, también los que mayor poder tienen. Se puede establecer una
relación entre poder y tiempo.
Se dice que hay poder cuando el ego logra transmitir a afer sus propias
selecciones sobre las posibilidades de afer. Tiempo y cultura.
Lo anterior está muy relacionado con un tema que ha sido profundamente tratado,
de modo que solo nos limitaremos a indicar algunas características.
Se trata de la relación del tiempo con la cultura. Lo que nos interesa en este punto
es destacar que la utilización del tiempo puede tener fundamentos en la
representación, en lugar de estar basada en la necesidad organizacional.
Cronometraje global: estudios realizados para medir los tiempos que demoraban
las tareas, y buscar reducirlos para resultados más eficientes en términos de la
tarea global.
Antes de él decía que el trabajo estaba en manos del trabajador que este poseía
conocimientos y herramientas necesarias que le permitía planificar el trabajo y el
que administraba su tiempo para ejecutarlo de acuerdo a su propio ritmo y
esfuerzo. Con los ritmos de trabajo normalizado y vinculación de hombre y
máquina debía llevar su propio ritmo al señalado por la máquina. Y se acaba
entonces el tiempo de libre disposición.
Los trabajadores no disponen de tiempo, pero tienen pocas quejas por carencias
de tiempo. El stress de los trabajadores no es por falta de éste sino con la falta de
sentido de un trabajo que no controlan y que se ha vuelto demasiado repetitivo y
monótono para construir desafío alguno. La búsqueda de soluciones, por lo tanto
va tras el enriquecimiento de tareas, o el entregar nuevos sentidos mediante una
incorporación participativa a la determinación del trabajo o de sus condiciones.
En términos generales; el tiempo puede ser mejor utilizado, hay algunos factores
que inciden en la pérdida de tiempo el cual pueden ser corregidos.
Entre éstos se encuentran las actividades inútiles que podrían ser dejadas de lado
sin que se produjan convenientes graves, como ejemplo tenemos:
I. Exceso de reuniones muchas de las cuales pueden ser evitadas por
ocupación de tiempo y sin llegar a soluciones algunas.
II. Exceso de trámites de tipo administrativo, que sólo sirven para mantener
ocupado al personal burocrático y que se acumulan en registros que nadie
revisa ni lee.
III. Estructura de delegación ineficiente esto puede estar relacionado con una
estructura jerárquica o un estilo de autoridad.
IV. Muy relacionado con lo anterior se encuentra lo que se ha denominado
delegación inversa, y que consiste en que un subordinado en lugar de
asumir sus responsabilidades, prefiere delegarlas con su jefe, solicitando
que sea éste quien las asuma recibiendo, al mismo tiempo, la carga de la
decisión.
V. Agendas de actividades confusas qué es posible que se introduzcan
factores que dificulten o retrasen el cumplimiento de los planes y proyectos.
VI. Escasa claridad en metas y objetivos lo que conduce a que sea difícil
avanzar en forma sistemática en algún sentido, se logra desperdiciar el
tiempo, en una marcha a tientas y sin un destino conocido.
En términos globales podría decirse que cada ejecutivo tiene una agenda de
actividades que debe realizar. En ella debe permitirse cierta flexibilidad que
posibilite tener la solución de imprevistos a urgencias que requieran de una
atención inmediata. Sin embargo, esta posibilidad debe ser claramente orientada a
fin de evitar que se transforme la actividad completa del ejecutivo en la de un
encargado de solucionar imprevistos.
El ejecutivo debe tratar, además, de ser él quien dirija el uso de su tiempo y de sus
prioridades, según su propia agenda. Esto quiere decir que debe evitar que su
agenda se cruce con y quede subordinada a la agenda de otras personas que
puede tener prioridades distintas y contradictorias.
Todos estos programas tienen como objetivo que el ejecutivo tome conciencia de
sus propios mecanismos de utilización ineficiente del tiempo.
A modo de resumen, cabe señalar que una de las más importantes vías
encaminadas a una administración eficaz del tiempo consiste en elaborar metas
claras, objetivos definidos, delimitar áreas de competencia propia y de delegación.
Se trata de evitar demandas de distintos sectores que hagan perder la orientación
básica del trabajo.
Diagnosticando el uso del tiempo
Puede ser hecho a través de distintos medios, dependiendo de cuál sea el tiempo
que se desea diagnosticar. Este es un trabajo de ingeniería industrial que busca
mejores formas de coordinar las labores de los ejecutantes de tareas cuyos
tiempos están estandarizados o pueden serlo.
A partir del trabajo conjunto con los consultores internos, el equipo consultor
externo se encuentra en condiciones de elaborar sus hipótesis acerca de los
fenómenos culturales de la organización, los principales ítems que conforman
dicha cultura y formas en que estos ítems se relacionan, así como la forma de
operar de la cultura organizacional. Una cultura es un complejo, que abarca todos
los aspectos de la vida en la organización, de tal modo que no puede pretenderse
llegar a determinarla totalmente.
Elaboración de cuestionarios.
Recopilación de antecedentes.
Conclusión
La cultura puede ser detectada a través de los medios más diversos; todos con
cierto grado de inseguridad.
Diagnóstico del clima organizacional:
Rensis Likert sostiene que en la percepción del clima de una organización influyen
variables como tales como la estructura de la organización y su administración, las
reglas y normas, las tomas de decisiones, etc. Estas son las variables causales.
Otro tipo de variables son las intervinientes y en ellas se incluyen las
motivaciones, las actitudes y la comunicación, finalmente Likert indica que las
variables finales son dependientes de estas dos anteriores y que se refieren a los
resultados obtenidos por la organización.
Abraham Maslow, con su influyente escala de necesidades, había indicado que las
necesidades superiores se planteaban con el individuo una vez que éste veía
relativamente satisfechas sus necesidades fisiológicas y de seguridad.
I. Estilo de autoridad.
II. Esquemas motivacionales.
III. Comunicaciones.
IV. Procesos de influencias.
V. Procesos de tomas de decisiones.
VI. Procesos de planificación.
VII. Procesos de control.
VIII. Objetivos de rendimiento y perfeccionamiento
Otro cuestionario muy difundido es el de Litwin y Stringer.
I. Estructura organizacional
II. Remuneraciones
III. Responsabilidad
IV. Riesgos y toma de decisiones
V. Apoyo
VI. Conflicto Así como los 2 cuestionarios señalados hay una serie que
exploran diversas dimensiones de la relación-organización.
Aparentemente, las dimensiones más frecuentes son las que se refieren a:
a. Estructura de la organización
b. Relaciones humanas
c. Recompensas
d. Reconocimiento
e. Autonomía
Conflicto
Para saber exactamente el porqué del conflicto y poder tener una solución
debemos mirar todos los antecedentes, el porqué de este , desde que inicio ,
conocer ambas partes para saber qué desea cada una, es necesario conocer las
causas de raíz y las otras ramas que influyen en el conflicto para poder aliviar
desde su origen.
Cambio
Identidad organizacional