UNIVERSIDAD NACIONAL

PEDRO RUIZ GALLO

FACULTAD DE INGENIERÍA
CIVIL, SISTEMAS Y
ARQUITECTURA
ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERÍA DE
SISTEMAS

Los Gerentes y el Ambiente Organizacional y

Natural
Integrantes:

 Julca Requejo Deyli

 Llenque Chapilliquen José Wilmer
 Sandoval Cherres Jose Alexander

Curso:

 Administración

Docente:
 Colter Apaza Guadalupe

Lambayeque, Mayo de 2019

 Gerente
Un Gerente es una persona
responsable de dirigir las
actividades que ayudan a las
organizaciones para alcanzar sus
metas. En lo cual necesita que
muchas personas operen
eficientemente en sus distintos
niveles jerárquicos. Ser gerente no
requiere genio ni heroísmo, sino
más bien, perseverancia,
determinación, trabajo duro, inteligencia, capacidad analítica, y quizás lo más importante,
tolerancia y buena voluntad. y debe cumplir ciertas funciones. (Sallenave, 2002) o, si se quiere
ver desde otra perspectiva, debe desempeñar determinados roles. Para ello tiene que aprender y
desarrollar algunas habilidades.

Las características, rasgos o cualidades que un gerente debe poseer

 Poseer un espíritu emprendedor: Consiste en la capacidad para incursionar en cosas
nuevas y desconocidas con la certeza y convicción de que todo saldrá bien. Es lo que Mc
Lelland decía debe tener afán de logro y de poder.
 Gestión del cambio y desarrollo de la organización: Habilidad para manejar el cambio
para asegurar la competitividad y efectividad a un largo plazo. Plantear abiertamente los
conflictos, manejarlos efectivamente en búsqueda de soluciones para optimizar la calidad
de las decisiones y la efectividad de la organización.
 Habilidades cognitivas: Debe poseer inteligencia para tomar decisiones acertadas, lo que
implica buena capacidad de análisis y síntesis, buena memoria para recordar datos, cifras,
nombres y rostros de personas y creatividad para innovar. Por eso Peter Drucker dice que
el gerente es un trabajador cerebral y Kenich Ohmae en la Mente del Estratega dice que
la clave de su trabajo es el análisis.
 Habilidades interpersonales: Comprende la capacidad para comunicarse e influenciar
sobre los demás y para resolver conflictos. Sensibilidad y empatía ante los demás,
habilidad para motivar al personal y capacidad para ejercer el liderazgo.
 Habilidad comunicativa: Es la capacidad para hacerse entender, expresar conceptos e
ideas en forma efectiva, así como la capacidad para escuchar y comprender a otros, para
hacer preguntas, capacidad para dar reconocimiento verbal, es decir felicitar y expresar
emociones positivas.
  Liderazgo: Es la capacidad para ejercer influencia, motivar e integrar personas, ejercer
el poder y aplicar la autoridad y la disciplina. Liderazgo también es la habilidad para
orientar la acción de los grupos humanos en una dirección determinada. Inspirar valores
de acción y anticipar escenarios de desarrollo, establecer los plazos y objetivos, efectuar
adecuado seguimiento y retroalimentación, considerando las opiniones de los otros.
 Motivación y dirección del personal: Capacidad de poder hacer que los demás
mantengan un ritmo de trabajo intenso, teniendo una conducta auto dirigida hacia las
metas importantes. Tener la capacidad para desarrollar, consolidar y conducir un equipo
de trabajo alentando a sus miembros a trabajar con autonomía y responsabilidad.
 Espíritu competitivo: Debe poseer cualidades para no dejarse amilanar por los fracasos
y capacidad para no dejarse avasallar por circunstancias adversas, ni por las acciones de
gerentes de otras entidades, es el espíritu de lucha del deporte trasladado a los negocios.
También comprende su entrega al trabajo, la constancia y perseverancia por alcanzar los
objetivos.
 Integridad moral y ética: El gerente es una persona de confianza para los accionistas y
para la sociedad, por lo que sus acciones y conductas deben enmarcarse dentro de una
moral y ética intachable. Al momento de contratar un gerente las empresas preferirán una
persona con un perfil de integridad y honestidad, en la que puedan confiar. Claro que es
difícil identificar esto en una entrevista pero haciendo las preguntas correctas, el
entrevistador puede tener una percepción de la integridad básica de la persona. Al
contratar a alguien confiable, la empresa reducirá el estrés de poner al mando del negocio
a la persona equivocada.
 Capacidad crítica y autocorrectiva: El gerente enfrenta muchas situaciones de
incertidumbre y a muchos conflictos, por tanto, debe tener la suficiente perspicacia para
autoanalizarse y tomar las acciones correctivas en caso estuviera tomando decisiones
equivocadas o llevando a la organización n en la dirección incorrecta.

Objetivos de los Gerentes:

Los objetivos de los gerentes, así como de toda organización es la eficiencia y eficacia
de las actividades laborales de la organización entre ellos tenemos.
 Posición en el mercado
 Innovación
 Productividad
 Recursos físicos y financieros
 Rentabilidad
  Actuación y actitud del trabajador
 Responsabilidad social
 Eficiencia.
Es la capacidad de reducir al mínimo los recursos utilizados para alcanzar los
objetivos de la organización.
 Eficacia.
Significa completar las actividades para conseguir las metas de la organización, se
define como “hacer las cosas correctas”

¿QUE HACEN LOS GERENTES?

A continuación, veremos 3 enfoques para describir lo que hacen los gerentes:

 Funciones que realizan

 Habilidades que necesitan

 Roles que desempeñan

FUNCIONES:

Procesos administrativos de los gerentes

Los procesos administrativos es

una forma sistemática de que todos
los gerentes, sean cuales fueren sus
aptitudes o habilidades personales,
desempeñan ciertas actividades
interrelacionadas con el propósito
de alcanzar las metas que desean.

 Planeación
Función del gerente en la que se definen las metas, se fijan las estrategias para
alcanzarlas y se trazan planes para integrar y coordinar las actividades.
 Organización
 Es el proceso para ordenar y distribuir el trabajo la autoridad y los recursos entre
los miembros de la organización las cuales puedan alcanzar las metas de la
organización
 Dirección
Implica mandar influir y motivar a los empleados para realizar tareas esenciales
donde las relaciones y el tiempo son actividades fundamentales en la planificación
de las organizaciones.
Algunos autores estudiosos de Chiavenato, complementaron su exposición y su
teoría al respecto de la dirección y la expusieron de la siguiente manera: “Función
que comprende motivar a los empleados, guiar a los demás, elegir los mejores
canales de comunicación, relacionando conceptos como seguimiento, asesoría y
retroalimentación, junto con trabajo en equipo y resolución de conflictos” De este
modo, la dirección pasa de ser concebida únicamente como una función burocrática
y con influencia de poder, para pasar a convertirse en un trabajo donde el liderazgo
y el trabajo sinérgico de equipo se hace vital y necesario para los avances y alcances
de la organización. (Stephen, 2005)
 Control
Es donde los gerentes deben estar seguros y firmes de los actos de los miembros de
la organización de echo los conduce a las metas establecida y por lo cual cuenta con
4 elementos básicos:
 establecer el estándar de desempeño
 medir los resultados presentes
 comparar los resultados con las normas establecidas
 tomar medidas correctivas cuando se detectan desviaciones establecidas

“El gerente gracias a la función del control puede mantener a las organizaciones en un
buen camino”. (Stoner, 1996)
HABILIDADES ADMINISTRATIVAS DE LOS GERENTES

Para el cumplimiento eficiente de sus funciones o el desempeño exitoso de sus roles, el

gerente necesita desarrollar determinadas habilidades. ROBERT KATZ, en un trabajo
que sigue siendo de obligatoria referencia, determinó que los directivos deben desarrollar
tres tipos de habilidades. Autores como, GARCIA, MARTIN, HERSEY, BLANCHARD,
TERRY y FRANKLIN coinciden en señalar que se necesitan tres tipos de habilidades
para desarrollar efectivamente el trabajo gerencial. Estas habilidades son:
  Habilidades técnicas
Son aquellas desarrolladas con objeto de originar competencia en una tarea
concreta hace referencia a la capacidad para aplicar aun campo determinado dentro
de la empresa poniendo en práctica los conocimiento y experiencia.
 Habilidades humanas
Comprende las habilidades sociales y relaciones que ayudan al directivo en sus
vínculos con otras personas. Implica la capacidad de trabajar con otros y al mismo
tiempo, ser capaz de motivarlos y guiarlos en la consecución de logros tanto
individual como en equipo esta habilidad es fundamental ya que las relaciones
interpersonales son una constante para un directivo y debe ser puesta en práctica
junto con las habilidades comunicacionales.
 Habilidades conceptuales
Define la capacidad para evaluar los problemas de la organización tanto externo
como interno de forma sistemática lo cual es pericia para coordinar e integra todas
las actividades e intereses de la organización esto implica integrar a la organización
como un todo.

ROLES GERENCIALES

El enfoque inspirado por Fayol indica con poca precisión lo que los gerentes realmente
hacen. Sugiere que el gerente planifica de manera reflexiva y sistemática, que un gerente
eficiente no se ocupa de actividades rutinarias, que sus decisiones se apoyan en un sistema
formal de información y que habitualmente actúa basándose en métodos, técnicas y
procedimientos científicos.

HENRY MINTZBERG, a finales de la década de los 60, intentó demostrar que esa visión
no era muy cierta ni muy útil. Este investigador hizo evidente que los gerentes trabajan
sin tregua, en actividades breves, discontinuamente, orientados a la acción y en forma
poco reflexiva. Realizan, además, actividades rutinarias, buscan información por medios
no formales y, muy frecuentemente, apelan a su buen juicio o a su intuición en la toma
de decisiones.

Para Mintzberg, un gerente, de cualquier nivel, ejerce una autoridad formal. Ocupa por lo
tanto un status o posición social desde donde debe interactuar con otras personas. De tales
interrelaciones surge un flujo de información que permite la toma de decisiones en la
organización o la unidad que dirige.

Así, MINTZBERG, estableció diez roles que todo gerente desempeña cotidianamente.
Los agrupó en tres conjuntos:

ROL INTERPERSONAL. Se encuentra asociados con la interacción del gerente con

otros miembros de la organización: superiores, subordinados, iguales y personas externas
a la organización.

a) Figura de Autoridad: Jefe simbólico; obligado a realizar deberes rutinarios de índole

legal o social

b) Líder motivador. Responsable de la motivación de los subordinados; responsable de

reunir al personal, capacitarlo y deberes relacionados

c) Enlace. Crea y mantiene una red de contactos externos e informadores que le hacen
favores y le dan información.

ROL INFORMATIVO. Se encuentra relacionados con la recepción, procesamiento y

transmisión de información. La posición del gerente en la jerarquía organizacional le
permite tejer una red de contactos (externos e internos) que le da acceso a información a
la que, por lo general, no acceden los otros integrantes de su equipo.

a) Supervisor Busca y recibe amplia información interna y externa para comprender a

fondo la organización y el ambiente

b) Difusor Transmite la información recibida de fuera o de los subordinados a los

miembros de la organización.

c) Vocero. Vocero Transmite información a gente de fuera sobre los planes de la

organización, políticas, acciones, resultados, etc.
ROL DECISIVO. Se encuentra vinculados con la toma de decisiones. El gerente utiliza
la información disponible para fundamentar la escogencia de opciones entre diferentes
alternativas.

a) Empresario: Busca oportunidades en la organización y el entorno e inicia “proyectos

de mejora” para producir cambios.

b) Manejador de perturbaciones: Es responsable de las acciones correctivas cuando la

organización enfrenta perturbaciones graves e inesperadas
c) Distribuidor de recursos. Es responsable de la asignación de todos los recursos de la
organización; toma o aprueba todas las decisiones importantes de la organización
d) Negociador. Es responsable de representar a la organización en las principales
negociaciones

TIPOS DE GERENTES

Se ha usado el término gerente para referirse a quien sea responsable de cumplir con las cuatro
actividades básicas de la administración en el desarrollo de sus relaciones. Una manera de captar
la complejidad de la administración es entender que los gerentes pueden trabajar en diferentes
niveles de una organización y en diferentes rangos de actividades dentro de ella. Después de
analizar el nivel y el alcance de diversos tipos de gerentes, se verá también que diferentes tipos
de administración refuerzan diferentes capacidades y roles.

Niveles de la administración:

 GERENTES DE PRIMERA LÍNEA. Las personas responsables del trabajo de las

demás, que ocupan el nivel más bajo de una organización, se llaman gerentes de primera
línea o primer nivel. Los gerentes de primera línea dirigen a empleados que no son
gerentes; no supervisan a otros gerentes. Algunos ejemplos de gerentes de primera línea
serían el jefe o el supervisor de producción de una planta fabril, el supervisor técnico de
un departamento de investigación y el supervisor de una oficina grande. Con frecuencia,
los gerentes de primera línea reciben el nombre de "supervisores". El director de una
escuela también es un gerente de primer nivel, al igual que el manager de un equipo de
beisbol de ligas mayores.
 GERENTES MEDIOS. El término gerencia media incluye varios niveles de una
organización. Los gerentes de niveles medios dirigen las actividades de gerentes de
niveles más bajos y, en ocasiones, también las de empleados de operaciones.
 La responsabilidad principal de la gerencia media es dirigir las actividades que sirven
para poner en práctica las políticas de su organización y equilibrar las demandas de sus
gerentes y las capacidades de sus patrones.
 ALTA GERENCIA. La alta gerencia está compuesta por una cantidad de personas
comparativamente pequeña y es la responsable de administrar toda la organización. Estas
personas reciben el nombre de ejecutivos. Establecen las políticas de las operaciones y
dirigen la interacción de la organización con su entorno.
Algunos cargos típicos de la alta gerencia son "director general ejecutivo", "director" y
"subdirector".

EL AMBIENTE ORGANIZACIONAL Y NATURAL7

CONCEPTO:
Para establecer la diferencia entre el ambiente organizacional y el ambiente natural, es
importante dejar claro que la organización es parte fundamental del proceso de
administrar y tiene que ver con la asignación de roles o funciones que cada colaborador
de la organización empresarial debe desempeñar; entendiéndose que la asignación de
estos roles debe hacerse en las personas que estén en mejores condiciones profesionales,
o los más capaces para lograr el éxito esperado. La organización para que sea eficaz y
eficiente debe operar e interactuar, tanto el ambiente interno y externo, por lo que deben
tomar en cuenta los cambios producto de presiones de grupos ajenos a la organización
empresarial.
A continuación se presentan algunas formas que permiten entender, analizar y manejar
los cambios que enfrentan las organizaciones en el revuelto mundo presente.

ENTORNOS ORGANIZACIONALES
Uno de los supuestos básicos de la teoría de los sistemas es que las organizaciones no son
autosuficientes ni autocontenidas. Intercambian recursos con el ambiente externo
definido este como todos los elementos extraños de una organización que son relevantes
para sus operaciones. Las organizaciones toman insumos como dinero, mano de obra,
materias y energías del ambiente externo en forma de productos. El ambiente externo
tiene elementos de acción directa e indirecta.
Los Elementos Acción Directa son también llamados grupos de interés incluyen a los
accionistas los sindicatos los proveedores y a muchos más que ejercen influencia directa
en la organización.
Los Elementos de Acción Indirecta, como la tecnología, la economía y la política de una
sociedad, afectan el clima en que opera la organización y tienen potencial para convertirse
en elementos de acción directa

ELEMENTOS DE ACCION DIRECTA DEL ENTORNO

El entorno de acción directa está compuesto por grupos de interés, es decir por personas
o grupos que están sujetos directa o indirectamente a la forma en que la organización
persigue sus metas. Los grupos de interés caben dentro de dos categorías, los grupos de
interés externos y los grupos de interés internos.
Los Grupos De Interés Externos incluyen grupos como: Proveedores, competidores,
consumidores, grupos de interés especial y el gobierno.
Los Grupos De Interés Internos incluyen a: Empleados, accionistas y el Consejo de
Directores.
Los roles que desempeñan estos grupos de interés pueden cambiar conforme los
ambientes de la organización vayan evolucionando y desarrollándose.

GRUPOS DE INTERES EXTERNOS

Los grupos de interés externo que afectan las actividades de las organizaciones desde su
exterior incluyen a consumidores, proveedores, gobierno, grupos de interés especial,
medios, sindicatos obreros, instituciones financieras y competidores.
a) Consumidores:
los consumidores intercambian recursos normalmente en forma de dinero por los
productos y servicios de la organización, un cliente puede ser una institución, otra
empresa, o una persona física. Por regla general un gerente de mercadotecnia
analiza a los consumidores potenciales, así como las condiciones del mercado y
dirige una campaña de mercadotecnia con base a dicho análisis.
b) Proveedores
Toda organización compra insumos-materias primas, servicios, energía, equipo,
y mano de obra. Del ambiente externo y los usan para elaborar productos. Lo que
la organización introduzca del ambiente y lo que haga con lo que introduce.
Determina tanto la cantidad como el precio de su producto final. Algunas
organizaciones como tándem computers encontraron que pueden controlar mejor
la calidad a largo plazo si establecen relaciones más sólidas con sus proveedores.
c) Gobiernos:
Un gobierno no debe ejercer influencia directa en las empresas si no que se debe
limitar a conservar la ley y el orden permitiendo que el libre juego del mercado de
forma a la economía.
d) Grupos de interés especial
Aprovechan los procesos políticos para afianzar su posición en cuanto a alguna
cuestión concreta, por ejemplo, el control de las armas de fuego, el aborto a la
enseñanza religiosa en las escuelas públicas.
Los gerentes nunca saben a ciencia cierta cuando se formará un grupo específico
que se enfrente a la empresa. Entre los grupos de interés especial más importantes
están los defensores de los consumidores y los ambientalistas.
e) Medios
Siempre han cubierto las actividades de la empresa y la economía porque las dos
afectan a muchísimas personas. Sin embargo, hoy los medios de comunicación de
masas permiten una cobertura cada vez más amplia y compleja, desde noticias
generales, pasando por artículos editoriales, hasta investigaciones a fondo.
Además la cobertura es más rápida gracias al uso de los satélites de comunicación.
f) Sindicatos
 Cuando la organización emplea a trabajadores sindicalizados, por regla general,
el sindicato y los gerentes recurren a algún tipo de negociación colectiva para
negociar salarios, condiciones laborales, horarios, etc
Los sindicatos piden acciones, reparto de utilidades y programas de reparto de
ganancias, que otorguen a los trabajadores un interés en la organización, así como
programas para mejorar la calidad de vida laboral, que les de mayor control de sus
actos y su forma de trabajar
g) Competidores
La organización para incrementar su participación en el mercado debe aprovechar
una de dos oportunidades debe conseguir más clientes sea abarcando una parte
más grande del mercado, sea encontrando la manera de aumentar el tamaño del
mercado mismo o debe ganarle a los competidores entrando y cubriendo un
mercado en expansión. En cualquiera de los dos casos la organización debe
analizar la competencia y establecer una estrategia de mercadotecnia, claramente
definida, a efecto de satisfacer alos clientes en forma excelente

GRUPOS DE INTERES INTERNOS

Forman parte de la organización misma del ambiente que es responsabilidad de una
gerencia individual.

a. Empleados
La composición de la población trabajadora está cambiando en casi todas las
organizaciones en parte debido a factores dramáticos. Las compañías tratan de
experimentar con los programas de la calidad las técnicas de grupos y los grupos
del trabajo auto administrativos.
b. Accionistas y consejo de directores
Ciertos grupos de activistas sociales han empezado a comprar pequeñas
cantidades de acciones con el propósito de imponer su voto en cuanto a álgidas en
las asambleas anuales de sus empresas.

ELEMENTOS DE ACCION INDIRECTA DEL AMBIENTE

Los componentes de acción indirecta del ambiente externo afectan a las organizaciones
en dos sentidos. En primer lugar, las fuerzas pueden dictar la formación de un grupo que,
con el tiempo, se convertirá en un grupo de interés. En segundo, los elementos de acción
indirecta crean el clima -los veloces cambios de la tecnología, el crecimiento o la
contracción de la economía, los cambios de actitud ante el trabajo- en el que existe la
organización y al que, en última instancia, tendrá que responder. Por ejemplo, la
tecnología moderna de las computadoras permite la adquisición, el almacenamiento, la
coordinación y la transferencia de cantidades enormes de información sobre las personas,
los bancos y otras empresas mercantiles usan esta tecnología para llevar, almacenar,
procesar e inter- cambiar información sobre la situación crediticia de los posibles
compradores.
a. Variables Sociales
Fahey y Nrayanan dividen las variables sociales en tres categorías: la demografía, la
forma de vida y los valores sociales. Los cambios en la demografía y el estilo de vida
afectan la composición, ubicación y expectativas de la oferta de mano de obra y la
clientela de una organización. Los valores sociales que están tras de todos los demás
cambios sociales, políticos, tecnológicos y económicos determinan las decisiones que
toman las personas en su vida.
 DEMOGRAFÍA: Por ejemplo La composición, de la población de Estados
Unidos ha sufrido grandes cambios a partir de la Segunda Guerra Mundial. Si
bien la población, en general, está creciendo con lentitud, algunos segmentos de
la población, como los de hispanos y negros, están creciendo a mucha más
velocidad que otros. De hecho, las organizaciones reflexionan cada vez más sobre
estos datos demográficos. De 1983 a 1993, el porcentaje de profesionales y
gerentes, blancos, del sexo masculino, en la población económicamente activa
disminuyó de 55 a 47 por ciento, mientras que, en el caso de las mujeres blancas,
el porcentaje subió de 37 a 42 por ciento.
 ESTILOS DE VIDA. Las formas de vida son "la manifestación externa de las
actitudes y los valores de las personas". En decenios recientes, el cambio, y no la
estabilidad, ha sido la característica del estilo de vida de los estadounidenses. Por
ejemplo, las familias "tradicionales" represen- tan una proporción menguante de
los hogares de Estados Unidos. Es cada vez menor la cantidad de familias
estadounidenses compuestas por parejas casadas, mientras que los hogares de
adultos solteros y las familias de un solo progenitor son cada vez más abundantes.
 VALORES SOCIALES: Lo más importante para los gerentes podría ser la
manera en que los valores afectan la actitud ante las organizaciones y el trabajo
mismo. Por ejemplo, la participación de los empleados en las decisiones
administrativas era considerada apenas un medio para mejorar el espíritu y la
 productividad de los trabajadores; ahora hay observadores que la consideran un
imperativo ético.

b. Variables Económicas
Los salarios, los precios que cobran los proveedores y los competidores, así como las
políticas fiscales del gobierno afectan tanto los costos de producir bienes o de ofrecer
servicios, como las condiciones del mercado en las que se venden.
Los indicadores económicos más comunes miden el ingreso, el producto, el ahorro, la
inversión, los precios, los salarios, la productividad, el empleo, las actividades del
gobierno y las transacciones internacionales de un país.

c. Variables Políticas
Dependen en gran medida de la esencia del proceso político y del clima político presente.
El proceso político entraña la competencia entre diferentes grupos de interés, cada uno de
los cuales trata de imponer sus valores y metas.
d. Variables Tecnológicas
Incluyen los adelantos de las ciencias básicas, por ejemplo, la física, así como los nuevos
progresos en productos, procesos y materiales. El grado de tecnología de una sociedad ó
industria específica determina, en gran medida los productos y servicios que se
producirán, el equipo que se usará y la forma en que se manejarán las operaciones

LA EMPRESA Y EL MEDIO AMBIENTE

Los grandes accidentes medioambientales ocurridos en las últimas décadas y la atención

concedida por los medios de comunicación a estos temas sumados a los mayores
conocimientos científicos acerca del medio ambiente y los efectos sobre el mismo
causados por las actividades humanas, han conllevado un creciente interés por parte de
nuestra sociedad y de las administraciones públicas. Gracias al mayor acceso a estas
informaciones, el conjunto de la opinión pública ha alcanzado un más alto nivel de
concienciación y los temas ambientales han dejado de ser dominio exclusivo del mundo
técnico y científico para llegar a todos los niveles de nuestra sociedad, incluidas las
empresas, las familias y el individuo.

En muchos casos, la protección del medio ambiente se ha visto como una limitación de
las posibilidades de desarrollo económico de un país, una región ó una empresa. Si bien
en un primer momento está necesidad puede requerir inversiones, o modificaciones en
nuestro actual modelo de desarrollo también a nivel empresarial, es cierto que un análisis
más profundo y que contemple todas las variables que representen la complejidad de
nuestra sociedad, no solo nos lleva a considerar que la protección del medio ambiente es
esencial para poder sostener el desarrollo económico, sino que además congeniar las dos
cosas, más que un vínculo es una oportunidad.

Partiendo de la base que todas las actividades humanas producen un impacto (positivo o
negativo) sobre el medio ambiente, debemos asumir que, de la misma manera, todas las
actividades que se llevan a cabo en una empresa tiene un impacto ambiental.
Algunos de los impactos negativos pueden ser evitados y otros reducidos sin
comprometer la calidad de productos o servicio que se generan ni la competitividad de la
empresa. Esto es posible a través de una correcta gestión de los procesos, los recursos y
la forma de operar de la misma empresa.
Antes de proceder, en el análisis de la interacción Empresa- Medio, aclaremos algunos
conceptos básicos.

Medio Ambiente

Es el entorno en el cual una organización opera, incluidos el aire, el agua, el suelo, los
recursos naturales, la flora, la fauna, los seres humanos y sus interrelaciones.

Aspecto Ambiental

Es el elemento de las actividades, productos o servicios de una organización que puede

interactuar con el medio ambiente.

Impacto Ambiental

Es cualquier cambio en el medio ambiente, ya sea adverso ó beneficioso, como resultado

total o parcial de los aspectos ambientales de una organización.

Más allá de la terminología, es importante tener claro la relación “causa – efecto”

existente entre los aspectos y los impactos medioambientales y tener en cuenta que:

 Los impactos no son solamente aquellos que se derivan de los aspectos que
identificamos durante el proceso de relación de nuestros productos o servicios,
sino que incluyen también los relacionados con fases anteriores y posteriores a
este proceso, como por ejemplo la selección y compra de materias primas
necesarias para fabricar nuestro producto o realizar un servicio o actividades de
asistencia post-venta
 Los impactos pueden incidir ya sea a nivel local que global

La empresa puede incidir en sus aspectos ambientales y por lo tanto en sus impactos ya
que estos están estrechamente ligados a sus actividades, procesos, productos y servicios.
Las decisiones que toma una empresa por ejemplo en términos de selección de materias
primas, adopción de tecnologías, prácticas de trabajo, etc va a tener seguramente una
influencia sobre sus aspectos e impactos medioambientales, Además, la empresa también
puede medirlos, hacer su seguimiento, controlarlos y mejorarlos.
SISTEMAS DE GESTIÓN AMBIENTAL (SGA)

Si a los viejos modelos económicos se ajustaba el slogan “los peces grandes se comen a
los más pequeños”, hoy la nueva economía ha impuesto un modelo más dinámico y las
empresas deben aceptar que los peces más rápidos o ágiles se comen a los más lentos
Esta nueva perspectiva, que requiere a la empresa una actitud más dinámica, ha dado
origen a exigencias como:

 Innovar los productos, los servicios y los procesos

 Optimizar los recursos y reducir los costos
 Mantener una buena imagen en el mercado

Prácticamente la empresa se encuentra en la necesidad de intervenir rápidamente y

sobretodo de manera sistemática para poder ser eficaz y eficiente en la gestión empresarial
y en el enfoque hacia el mercado que, como hemos visto anteriormente, hoy se preocupa
también del impacto ambiental causado por las actividades, los productos y los servicios
de la empresa.

SGA

Es sobre esta base que se desarrolla la idea de “sistema” de gestión medioambiental. De

hecho, se define como la parte del sistema de gestión de una organización, empleada para
desarrollar e implementar su política ambiental y gestionar sus aspectos ambientales. Esto
incluye la estructura organizativa, la planificación de actividades, las responsabilidades,
las prácticas, los procedimientos, los procesos y los recursos.

La definición misma nos da a entender que son muchos los elementos que componen el
sistema y que todos ellos son esenciales para obtener la finalidad que nos proponemos
con un sistema de gestión medioambiental: desarrollar e implementar la política
ambiental y gestionar los aspectos ambientales.
De esta manera, los sistemas de gestión ambiental, constituyen una de las herramientas
que permiten armonizar las crecientes necesidades de desarrollo con la no menos
necesaria exigencia de conservación de la naturaleza y protección del medio ambiente.

¿Es Obligatorio?

No. Es necesario subrayar el carácter voluntario de los sistemas de gestión

medioambiental. Esto quiere decir que no hay una ley que imponga la adopción de un
SGA. Por otro lado tenemos que precisar que:

 El hecho de adoptar un SGA no exime a la empresa del respeto de la legislación vigente

en su país en materia de medio ambiente que se aplique a sus actividades, productos y
servicios. Es más, el respeto de la legislación en un pre-requisito de los SGA.

 Una vez que una empresa decide adoptar un SGA, debe atenerse al respeto de todos los
requisitos que impone el estándar ISO 14001.

Esta característica del SGA, lo posiciona dentro de una gama de instrumentos para la
protección del medio ambiente que utilizan mecanismos de mercado. Es decir se basan
en el siguiente principio de funcionamiento: las empresas, adoptando un SGA, se
comprometen a adoptar un enfoque activo que vaya más allá del cumplimiento de todos
los requisitos reglamentarios en relación con el medio ambiente y entre los beneficios que
obtienen, se halla el hecho de que se verán premiadas por el mercado, es decir que el
cliente las prefiera respecto a otras empresas de la competencia.

En algunos sectores económicos, el disponer de un SGA, es un parámetro importante en

el momento de seleccionar los proveedores. Muchas empresas grandes y con un poder
contractual importante, han incluido entre sus condiciones de compra, que los
proveedores tengan un SGA y que estén certificadas. Esto obviamente excluye del
mercado a quien no cumpla esta condición

¿Quién puede adoptar un SGA o a quién se aplica?

Todas las organizaciones que produzcan efectos sobre el medio ambiente pueden adoptar
un SGA independientemente de su tamaño, sector de actividad , situación geográfica,
cultural o social. Hablamos de organización y no de empresa, ya que la definición misma
nos da la norma ISO 14001 contempla como organización la “compañía, corporación,
firma, empresa, autoridad o institución, o parte, o combinación de ellas, sean o no
sociedades, pública ó privada, que tiene sus propias funciones y administración”. Esto
quiere decir que, aunque por lo general son empresas las que aplican el SGA, esto no
excluye a otros tipos de organización, de hecho, hoy en día, existe una variada gama de
casos interesantes de aplicación de sistemas de gestión ambiental a realidades diferentes
a empresas como ayuntamientos, ONG, prisiones, sindicatos etc.

La Certificación

Proceso mediante el cual un organismo independiente, con base en una auditoria, da

garantía de que una empresa cumple con los requisitos establecidos por un determinado
estándar o norma, en nuestro caso la norma ISO 14001.

Ventajas o beneficios se obtienen al adoptar un SGA

Contribuye al desarrollo sostenible. Podemos dividir los beneficios de la siguiente forma:

 Respecto al mercado

- Responder a las solicitudes por parte de los clientes

- Aumentar las ventas en sectores y mercados sensibles a las temáticas
ambientales

- Consolidar la imagen de líder y confianza del mercado ya que destaca el

papel de la empresa para reforzar la economía y proteger el medio
ambiente.
- Mayor puntaje en los procesos de evaluación de proveedores por parte de
los clientes.
- Mayor puntaje en los procesos de contratación pública

 Respecto a la competitividad de la organización

 - Reducir costos
- Optimizar la gestión de maquinarias e instalaciones
- Optimizar las inversiones en el proceso de compra de tecnologías,
materiales, etc.
- Mejorar la motivación del personal a todos los niveles.
- Adquirir con mayor facilidad subvenciones / financiaciones públicas.
- Reducir el costo de las pólizas de seguro
- Beneficiarse de regimenes especiales en términos de control
reglamentario

 Respecto a los riesgos ambientales, laborales y a las responsabilidades legales de la

empresa.

- Reducir el riesgo de incidencias y emergencias ambientales

- Reducir el riesgo de accidentes laborales
- Estar seguros de operar respetando el marco legal aplicable.
- Prevenir violaciones de los límites legales y por lo tanto responsabilidades
civiles y penales.

 Respecto a la imagen pública

- Consolidar una relación de confianza con las autoridades

- Prevenir y gestionar conflictos con los grupos de interés incluidos los
vecinos.
-
 Respecto a la innovación

- Valorizar, en el ámbito del SGA, las inversiones hechas por la

organización
- Actualizar continuamente competencias y conocimiento relacionados con
la gestión de recursos, tecnologías, legislación, requerimientos del
mercado etc
- Mantener una tendencia de innovación y transmitirla al personal y a las
partes interesadas externas.

Objetivo del sistema de gestión medioambiental

Es la evaluación y la mejora continua del comportamiento medioambiental de las

organizaciones mediante:

- El establecimiento y la aplicación de una serie de los requisitos contenidos en la ISO

14001;
- La evaluación sistemática, objetiva y periódica del funcionamiento de tales sistemas

Implantación de un SGA
Los principales pasos para la aplicación de un SGA pueden ser sintetizados de la siguiente
forma:

1.- La decisión de la dirección: La dirección de la organización debe estar consciente de

querer emprender este camino y de lo que esto significa; a tener que dar la
disponibilidad de los recursos necesarios para la actuación y el mantenimiento del
sistema. Además, es la dirección quien tiene la tarea de motivar e implicar al personal.
El papel de la dirección debe ser el de impulsar a la estructura.

2.- La organización deberá efectuar un análisis o diagnosis inicial de sus actividades, de

sus productos y servicios. En síntesis, consiste en efectuar una revisión o una
fotografía del estado cero, de todos los problemas ambientales de la organización y
en evaluar sus impactos y su comportamiento medioambiental.

3.- Con base en los puntos de fuerza y las debilidades evidenciadas en el análisis inicial,
la organización puede dar inicio al diseño del sistema, es decir, a aquellas actividades
de identificación de los requisitos de base del sistema y a su consiguiente
planificación.

 Identificación de los requisitos

 Definición de las reglas para satisfacer tales requisitos

4.- Ejecución de la auditoria interna para verificar si el sistema es conforme a lo que ha

sido planificado y a la norma ISO 14001. Los outputs de esta fase deben servir para
informar a la dirección sobre los resultados del sistema ya que será su responsabilidad
realizar una revisión del sistema.

5.- Paso requerido para obtener el reconocimiento externo del sistema, es aquel de
someterlo a la auditoria por parte de un organismo o entidad de certificación

LA IMPORTANCIA DEL AMBIENTE

ORGANIZACIONAL Y NATURAL
En la actualidad, la administración está sujeta a reconsideración, uno de los grandes
motivos para este nuevo análisis es el cambio producido por la fuerzas y presiones ajenas
a las organizaciones.

En la década de 1990, las nuevas tecnologías de la comunicación y el procesamiento de

la información, así como las transformaciones geopolíticas revolucionaron nuestra
concepción de las organizaciones.

Hoy el mundo es muy diferente. Los grupos externos con metas concretas, suelen estar
bien organizados y tienen mucha fuerza y muchas organizaciones dependen de que estos
les brinden su apoyo. Las tendencias tecnológicas, políticas, económicas y sociales
pueden ser la causa de que una organización tenga éxito o no.
 I. Bibliografía
Chiavenato, I. (2001). Administración, proceso administrativo. (3ª ed.). México:
McGraw - Hill Interamericana de México, S.A.

Mintzberg, H. (1986). La alta dirección: mitos y realidades. Clásicos Harvard de

la Administración, Vol. IV (pp. 55-67). Bogotá: Educar Cultura Recreativa
Ltda.

Sallenave, J. (2002). Gerencia y Planeación Estratégica. Bogotá, Colombia:

maría del mar.

Stephen, R. (2005). Administración Teórico Y Practico. Ciudad de México,

México: Pearson Educación.