Gestión Del Abastecimiento: Docente: MBA Ing. Denis Benavente Riveros

Gestión del Abastecimiento
Docente: MBA Ing. Denis Benavente Riveros

PROCESOS LOGÍSTICOS EN LA CADENA DE VALOR
L1 L2 L3 L4 L5
LOGÍSTICA DE LOGÍSTICA
LOGÍSTICA DE LOGÍSTICA DE LOGÍSTICA
TRANSFORM INVERSA
ENTRADA SALIDA POST VENTA
ACIÓN (Retorno y
(Abastecimiento) (Distribución) (Servicios)
(Operación) reciclaje)
LAS ETAPAS CLÁSICAS DE LA
LOGÍSTICA
ABASTECIMIENTO
El abastecimiento o aprovisionamiento, es el proceso logístico que permite el
suministro de los todos los materiales que se requieren para realizar su
transformación al producto o servicio que demanda el cliente o usuario final.
Está compuesto por:
• Cálculo de necesidades a partir de pronósticos de ventas
• Compra o adquisición
• Obtención o recepción
• Almacenamiento de materias primas, componentes e insumos
• Gestión de inventarios
• Disposición final.
Planificación del abastecimiento Manejo del abastecimiento
LA IMPORTANCIA DEL
ABASTECIMIENTO DENTRO
DE LA COMPETITIVIDAD
“Quien se abastece
bien vende bien”
EL ABASTECIMIENTO:
ESLABÓN INICIAL CLAVE DENTRO DEL MUNDO DE LA LOGÍSTICA, E

INSUMO PARA LA COMPETITIVIDAD DE LA CADENA DE SUMINISTRO.
INSTRUMENTOS DE INFLUENCIA SOBRE LOS MERCADOS
Instrumentos de
influencia
Política del
Política de Política de Política de Política de
programa de
adquisición comunicación condiciones financiamiento
compras o
adquisiciones
Política Política Política

de de de
cantidad calidad fechas
Marketing Mix
Mercadotecnia de ventas vs.
Mercadotecnia de compras
Relaciones Públicas
Política de
Promoción de ventas
comunicación
Publicidad
Estrategia de adquisición
Estrategia de ventas
Mercado
Política de distribución Política de selección
Política de precio Política de precio
Política de calidad
Política de productos
Política de cantidad
Investigación de Investigación de
mercado mercado
FUNCIONES DE LA INVESTIGACIÓN DE MERCADOS
EN EL ÁREA DE LAS ADQUISICIONES
• Pronósticos para cálculo de necesidades de abastecimiento

• Disponibilidad de informaciones precisas sobre la estructura y los
cambios en los mercados de adquisiciones
• Apertura de fuentes de suministro favorables
• Pronósticos sobre probables interferencias en el mercado (cuellos de
botella en el suministro de materiales)
• Investigaciones sobre posibles materiales de sustitución favorables
en cuanto a sus costos
• Información sobre nuevas vías de suministro
• Apoyos argumentativos para negociaciones de compras
• Propuestas para el reciclaje de productos de desecho
SISTEMA DE ABASTECIMIENTOS EN
LA ESTRATEGIA DE LA EMPRESA
• Propósito: apoyar los objetivos corporativos y

funcionales.
• Objeto: componente del plan estratégico y del
proceso operativo global de una empresa.
• Gestión: adquisición y entrega de bienes y servicios
necesarios para la generación de productos o
servicios.
• Acción: relaciones estables con proveedores.
RESPONSABILIDAD DE LA
PLANEACIÓN DE LA ADQUISICIÓN
Se fundamenta en el compromiso de la Dirección con

los objetivos corporativos y funcionales (formales e
informales), incluye:
• La asignación de los recursos.
• La infraestructura.
• El ambiente de trabajo.
• La satisfacción de las expectativas.
• Exigencias del mercado.
CÁLCULO DE NECESIDADES PARA ADQUISICIÓN
DE MATERIALES A TRAVÉS DE PRONÓSTICOS
Para determinar las necesidades de materiales requeridos
para la generación de productos y servicios, se debe calcular
la cantidad total que se necesita en un período dado.
Para esto se debe tener presente las disponibilidades de

cada ítem en almacenes para aplicar la siguiente fórmula:
Nt = E + Dt
O despejando la Demanda:
Dt = Nt - E
Donde:
Nt : Necesidades del material a adquirir para el período t

E : Existencias del material en almacén a inicio del periodo t
Dt : Demanda pronosticada del material para el periodo t
PRONÓSTICO DE LA DEMANDA
Existen varios métodos para realizar un pronóstico de demanda,
estando su elección determinada por factores como, número de
periodos futuros a pronosticar, disponibilidad de datos, costo, etc.
Los modelos más usados son:
1. Promedio móvil simple

2. Promedio ponderado
3. Suavización exponencial
4. Regresión lineal simple
5. Regresión no lineal
6. Regresión lineal y no lineal múltiples
7. Etc.
Análisis de Series de Tiempo
• Cuando se dispone de información histórica, se puede pronosticar la
demanda, usando modelos de pronóstico de Series de Tiempo, los cuales
tratan de predecir valores futuros de demanda, basados en datos
pasados.
• Se puede escoger modelos en función de:
1. Horizonte de tiempo del pronóstico
2. Disponibilidad de datos
3. Exactitud requerida
4. Presupuesto disponible para el pronóstico
5. Disponibilidad de personal calificado
Para nuestro caso, la selección se centrará en el criterio del horizonte de

tiempo; esto es:
1. Pronóstico para un solo periodo futuro (Modelo Promedio Móvil).
2. Pronóstico para varios periodos futuros (Modelo Análisis de Regresión
Lineal Simple.
1. Para el caso de pronóstico para un solo periodo futuro.
Promedio Móvil Simple

• El modelo del Promedio Móvil Simple asume que un promedio es un buen
estimador del comportamiento futuro de la demanda.
• La fórmula para el Promedio Móvil Simple es:
A t-1 + A t-2 + A t-3 +...+A t- n

Ft =
n
Ft = Pronóstico ajustado por el modelo
n = Número de períodos a promediar
A t-1 = Datos reales de períodos pasados hasta “n” periodos anteriores.
Modelo(1) Promedio Móvil Simple
A t-1 + A t-2 + A t-3 +...+A t- n
Ft =
Semana Demanda n
1 650
2 678
3 720
Pregunta: ¿Cuál es el
4 785 Pronóstico de Demanda
5 859 para Promedio Móvil
6 920 Simple de 3 y 6 semanas?
7 850 Asuma que Usted sólo tiene
8 758 datos de demanda histórica
9 892
10 920
para 3 y 6 semanas para el
11 789
respectivo pronóstico
12 844
Los cálculos para el Promedio Móvil nos dan:
Semana Demanda 3-Sem 6-Sem
1 650 F4 -3Sem=(650+678+720)/3
2 678
=682.67
3 720
4 785 682.67
F5- 3Sem=(678+720+785)/3
5 859 727.67
F7-6Sem =(650+678
=727,67 6 920 788.00
7 850 854.67 768.67 +720+785+859
8 758 876.33 802.00 +920)/6 =768.67
9 892 842.67 815.33
10 920 833.33 844.00
11 789 856.67 866.50
12 844 867.00 854.83©The McGraw-Hill Companies, Inc., 2004
Ploteando los promedios móviles y
comparándolos nos muestran cómo las
líneas del modelo se suavizan para revelar
una tendencia al alza, como es el caso de
este ejemplo.
950
900
850
a
d 800 Demand Note como el de
n 750
a
700 3-Week 3-Sem está más
m
650
e
600
6-Week suavizado que la
550
500
demanda, y el
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 de 6-Sem está
Sem ana aún más
suavizado.
MODELO (2) PRONÓSTICO DE DEMANDA CON REGRESIÓN LINEAL
SIMPLE
El modelo de regresión lineal

simple intenta ajustar una
línea a varios datos en el
a
tiempo. 0 1 2 3 4 5 x
(Tiempo)
Yt = a + bx Es la ecuación del modelo de

regresión lineal
Yt : es el valor de pronóstico de la regresión o la

variable dependiente en el modelo
a : es el valor del intercepto de la línea de regresión con
el eje de ordenadas
b : es la pendiente de la línea de regresión lineal.
Fórmulas de la regresión lineal simple
para calcular “a” y “b”
a = y - bx
 xy - n(y)(x)
b= 2 2
 x - n(x )
Ejemplo de Regresión Lineal Simple -Datos
Pregunta: dados los datos de la tabla de abajo, ¿cuál es la ecuación del modelo de
regresión Lineal Simple que puede ser usada para predecir la demanda en las semanas
futuras?
Semana Demanda
1 150
2 157
3 162
4 166
5 177
22
Ejemplo de Regresión Lineal Simple: Solución

Primero, se tabula valores requeridos y luego se usa las fórmulas de regresión
lineal, para calcular “a” y “b”
Semana (x) x^2 Demanda (y) x.y

1 1 150 150
2 4 157 314
3 9 162 486
4 16 166 664
5 25 177 885
3 55 162,4 2499
Promedio Suma Promedio Suma
b=
 xy - n( y)( x ) 2499 - 5(162.4) (3) 63
=  = 6.3
 x - n(x )
2 2
55  5(9) 10
a = y - b x = 162.4 - (6.3)(3) = 143.5
23
Ejem. de Regresión Lineal Simple -Resultado

Ahora, si ploteamos los pronósticos generados por la regresión versus la
demanda real periodo a periodo tendríamos la siguiente gráfica:
180
175 La ecuación resultante para
el modelo de regresión
170
lineal es:
165
160 Yt = 143.5 + 6.3x
Demanda
155 Y6 = 143.5 + 6.3(6)

150
Dem Real
145
140 Pronós
135 Periodo
1 2 3 4 5 Y6 = 181.3
Error estándar de la estimación
El error estándar de la estimación ( Syx ) nos permite ver qué
tan bien se ajusta la línea a los datos, y se halla de la siguiente
manera:
Semana (x) x2 Demanda (y) x.y Y2 Yt = 143.5+6.3x ( y - Yt ) 2
1 1 150 150 22500 149.8 0.04
2 4 157 314 24649 156.1 0.81
3 9 162 486 26244 162.4 0.16
4 16 166 664 27556 168.7 7.29
5 25 177 885 31329 175.0 4.00
Sumas 15 55 812 2499 132278 12.3
Promedios 3 162.4
2
S ( y - Yt )
Syx =
n-2
2.0248
Syx =
La interpretación del error estándar es: existe una

posibilidad de 68.27% de estar a +/- 2.02433 de la
estimación puntual de 181.3 (Teorema del Límite Central)
Coeficiente de Correlación
Las rectas de relación lineal no son relaciones de “causa efecto”.
Simplemente describen relaciones entre las variables.
Para medir la fuerza de la relación que hay entre dos variables

se usa el Coeficiente de Correlación (r) dado por:
n.SXY – (SX)(SY)
r=
(n.SX^2-(SX)^2).(nSY^2 – (SY)^2)
Se aceptan valores de r cercanos a 1 y -1
-1 > r > 1
Si el valor de r está más cercano a cero, se debe descartar el uso
del modelo de regresión lineal para el cálculo del pronóstico.
Ej. Cálculo Coeficiente de Correlación
Semana (x) x^2 Demanda (y) x.y Y^2
1 1 150 150 22500
2 4 157 314 24649
3 9 162 486 26244
4 16 166 664 27556
5 25 177 885 31329
Sumas 15 55 812 2499 132278
Promedios 3 162.4
n S XY - (S X)( S Y)
r=
(nS X2 - ( S X)2). (nS Y2 - ( S Y)2)
r= 0.984856
La interpretación de r = 0.98 indica una correlación

significativa y ayuda a confirmar una relación estrecha
entre las dos variables.
Regresión no Lineal Simple
El modelo lineal se aplica cuando el coeficiente de

correlación “r” es cercano a 1 o -1
n.SXY – (SX)(SY)
r=
(n.SX^2-(SX)^2).(nSY^2 – (SY)^2)
Cuando no es así debemos considerar la regresión

ajustando con modelos no lineales
Modelos de Regresión no Lineal Simple
Modelo recíproco o inverso
y y
b<0
b>0
a
a
x x
y = a + b/x y = a + b/x
Para resolver la ecuación de regresión se reemplaza

en la ecuación lineal X por 1/X
Modelo exponencial
b>0
y = a bx x
Log y = loga + x . logb (Función Logaritmo Simple)

Modelo de potencia
b>1
y y
0<b<1
b< 0
a a
1
x x
y = a xb y = a x-b
log y = loga + b . logx (Función Doble Logaritmo)
Modelo de polinomio cuadrado
b>0
x
y = a + b1x + b2 x2
Ejemplo aplicativo de Pronóstico de Demanda
Usted está reemplazando al Jefe de Abastecimientos y se encuentra en el
dilema de determinar la demanda de una materia prima importante a fin de
programar las compras para atender las necesidades de producción.
A continuación se adjunta el cuadro de datos que le han otorgado, indicando
la demanda histórica de las últimas seis semanas. Realice el pronóstico para
las siguientes seis semanas usando el Análisis de Regresión Simple.
Note que las cifras están dadas en miles.
Semana (X) Demanda (Y) *
1 50
2 800
3 1023
4 1350
5 1459
6 1586
7
8
9
10
11
12
* Unida des en mi l es
Decisiones “COMPRAR” o “ FABRICAR ” :
ventajas de cada alternativa
Criterio Posibles ventajas Posibles ventajas
“FABRICAR” “COMPRAR”
Costos •Reducción de costos de distribución •Reducción de costos de almacenamiento
•Posibles economías de escala (especialmente cuando se compra “Justo-a-
•Eliminación de márgenes de intermediarios tiempo”)
innecesarios •Por mayores cantidades el proveedor puede
•Oportunidades de financiamiento llegar a precios de producción más bajos que
pueden llevar a precios bajos de compra
(especialmente cuando estandariza los
productos)
Calidad •La “fabricación en casa” puede garantizar •Por mayores cantidades el proveedor puede
una mejor calidad. emplear máquinas muy buenas para producir
mejor calidad a bajo costo
Consecuencias •Los residuos y subproductos pueden ser •Si la imagen de calidad del proveedor es
vendidos rentablemente si su calidad es buena, esto puede ser un argumento de compra
para las ventas adecuada. para el producto final.
Riesgos y •Los proveedores de materias primas e •Una adecuada amplitud de oferentes, puede
insumos condicionan la elaboración de eliminar riesgos y conducir a adecuados procesos
dependencias nuestros productos. RIESGO de selección.
Necesidades de •Es necesario invertir en Activos Fijos •Menos inversiones necesarias en maquinaria.
(maquinaria, instalaciones, etc). RIESGO
capital
DECISIÓN DE HACER O COMPRAR
Factor: Método:
• Costo de • Evaluar el costo de oportunidad
oportunidad.
• Capacidad e • Presentar especificación precisa
• Analizar capacidad existente
Idoneidad propias.
• Calcular el costo de compra
• Costo diferencial.
• Analizar ofertas de proveedores
• Disponibilidad de
• Calcular el comportamiento de los
proveedores. costos
• Impacto general. • Ponderar la capacidad propia y de
proveedor y costos diferenciales
MODELOS PARA EVALUAR DECISIÓN
DE FABRICAR O COMPRAR
1. Análisis de costos incrementales

2. Análisis del Punto de Equilibrio
Modelo del Costo Incremental para Decidir si comprar o fabricar
Los costos incrementales son los que varían con los

cursos de acción alternativos que se consideren.
Ejm. de aplicación:
Una empresa que está fabricando un componente básico para su producto
final, desea evaluar la posibilidad de comprarlo a un nuevo proveedor que lo
oferta a S/. 310,00 la unidad. Sabiendo que se requiere procesar 50 000
Unid/mes, y que el Costo de M.O. es de S/.140,00 por Unid, que el Costo de
Material Directo es de S/100,00 que los Gastos de Fabricación por mes son
de S/. 4 500 000, y que se reducirá los sueldos de supervisores de S/.500 000
x mes a S/ 110 000 x mes, que se mantiene la depreciación del edificio en
S/.600 000 y la depreciación de equipo en S/. 800 000 y que se tienen otros
costos fijos por S/350 000. Se pide decidir si se compra o continúa la
fabricación del componente.
Solución:
COSTO DE FABRICAR COSTO DE COMPRAR ANÁLISIS
50 000 Unid 50 000 Unid INCREMENTAL
COSTO DE COMPRAR (S/310 X Unid) 0 15,500,000 15,500,000
COSTO DE FABRICAR
a) Costos Variables
Material Directo (S/100 xUnid) 5,000,000 0 -5,000,000
Mano de Obra Directa (S/ 140 x Unid) 7,000,000 0 -7,000,000
Gastos de Fabricación 4,500,000 0 -4,500,000
Total de Costos Variables 16,500,000 0 -16,500,000
b) Costos Fijos
Depreciación de edifi cio 600,000 600,000 0
Depreciacion de equipo 800,000 800,000 0
Sueldos de Supervisores 500,000 110,000 -390,000
Otros costos fijos 350,000 350,000 0
Total Costos Fijos 2,250,000 1,860,000 -390,000
COSTOS TOTALES 18,750,000 17,360,000 -1,390,000
COSTO INCREMENTAL POR UNIDAD 375 347 -28
Es mejor cambiar a comprar a proveedor (menor costo)

Modelo del Punto de Equilibrio para Decidir si comprar o fabricar
El análisis de equilibrio utiliza el carácter variable y fijo de los costos para

indicar el intervalo de volumen donde los costos de alternativas son los
menores.
APLICACIÓN PARA ANÁLISIS COSTOS PARA FABRICAR VS. COMPRAR
PROCESO DE SELECCION
La empresa ABC tiene la necesidad de un componente para uno de los productos
que fabrica y vende. Hasta ahora ha comprado el artículo de un vendedor, pero
una información reciente sobre un aumento en el precio hará que cueste $4.0 por
unidad.
La gerencia está considerando la posibilidad de fabricar el componente y en planta
se tiene dos procesos disponibles. El primero es un proceso automático que
implica costos fijos de $30 000 y costos variables por unidad de $2,75. El segundo
es un proceso semiautomático que tendría costos fijos y variables por unidad de
$20 000 y $3,0 respectivamente.
FORMULACION:
Expresiones para cada alternativa:
Costo alternativa comprar: Cc = 4q
Cto. proceso automático: Ca = 2,75 q + 30 000
Cto. proceso semiautomático Csa= 3q + 20 000
EJEMPLO DE APLICACIÓN PUNTO DE EQUILIBRIO
Graficando estas rectas:
u.m.
Compra
Fab. Automática
Fab. Semiautomática
X
q1 q2 q3
Resolviendo las ecuaciones para las rectas donde se cruzan

Compra con FSa: 4q = 3q + 20 000 Fsa con FA: 3q + 20 000 = 2,75q+30 000
=> q1 = 20 000 => 0,25q = 10 000
Compra con FA: 4q = 2,75q + 30 000 q3 = 40 000
=> q2 = 24 000
Las opciones menos costosas:
1. Hasta q1 = 20 000 debe comprarse
2. Entre q1=20 000 y q2 = 24 000 el proceso semiautomático es el mejor.
3. Entre q2 = 24 000 y q3 = 40 000 el proceso semiautomático continúa siendo mejor
4. Después de q3 = 40 000 artículos el proceso automático es el mejor.
MAQUILAS
Se denomina MAQUILA a la empresa
que se encarga de hacerle la
producción a otra.
Ejemplo:
Levi´s: Expofaro CIDASA, textiles de todos
lo tipos sin marca propia.
COMPONENTES DEL PROCESO
DE COMPRAS
PRINCIPIOS DE ADQUISICIÓN
1. Definición de los criterios para la selección, evaluación y

re-evaluación de proveedores.
2. Cumplimiento de especificaciones y requisitos de compra .
3. Relación del tipo y alcance del control aplicado al
proveedor con el impacto en el producto.
4. Evaluación de la capacidad de los proveedores para
cumplir los requerimientos.
5. Elaborar y mantener Documentación formal de los
resultados de las evaluaciones.
PRINCIPIOS DE ADQUISICIÓN
6. Información estructurada con respecto a requisitos para la
aprobación de materiales, procedimientos, procesos y
equipos.
7. Inspección y actividades afines necesarias establecidas e
implementadas.
8. Aplicación de métodos apropiados para el seguimiento de
los procesos de compras.
9. Medición y evaluación de la capacidad de los procesos.
10. Decisión y ejecución de acciones correctivas y
preventivas.
¿QUÉ COMPRAN LAS EMPRESAS?
•COMPRAS PRODUCCIÓN:
• MATERIAS PRIMAS, COMPONENTES Y PRODUCTOS PARA
LA FABRICACIÓN.
• VERTICAL: SUMINISTROS ESPECÍFICOS PARA CADA
SECTOR INDUSTRIAL
•COMPRAS NO PRODUCCIÓN
•PRODUCTOS INDIRECTOS.
• COMPRAS MANTENIMIENTO, REPARACIONES Y
OPERACIONES.
• SERVICIOS.
• PARA LLEVAR A CABO LAS ACTIVIDADES
EMPRESARIALES.
• HORIZONTAL Y COMÚN A TODOS LOS SECTORES DE
ACTIVIDAD.
COMPRAS PARA FINES DIFERENTES
A LA PRODUCCIÓN
VIAJES COMUNICACIÓN SERVICIOS DE TRANSPORTE
Agencia de viajes Publicidad OFICINA (mercancías)
Líneas Aéreas Agencia Publicidad Flota coches Aéreo
Hotel Agencia publicaciones Copiadoras Marítimo
Alquiler coche Impresos Impresos Camión
Tren Servicios Multimedia Procesos/documentos/Catálog. Auto-tren
Taxis Regalos Traducciones Correo urgente
EDIFICIO Ferias Suministros de oficina Proveed. Logístico
Comedor Seminarios/conferencias Papel Embalajes
Limpieza TRABAJO (Servicios) Muebles HARD/SOFTWARE
Jardinería Consultoría Libros y suscripciones PC
Mantenimiento Bases de datos Obras/reparaciones Mantenimiento
Seguridad Control SERVICIOS DE Licencias Software
M₫dicos Educación/formación FABRICA Software desarrollo
Correo Trabajo especializado Electricidad Consultoría
Aire Acondicionado Estudios/ Análisis Gas EQUIPOS
Ascensores Trabajo temporal Gases industriales Instrumentación
Recogida desperdicios TRANSPORTE Prod. Petrolíferos Medida
Mudanza oficinas (personal) Agua Herramientas
Autobús Equipo Almacén Maquinaria
Otros Estructuras Repuestos de maquinaria y
Obras/instalaciones equipo
MATRIZ DE KRALJIC
Alto Materiales
Materiales
Especializados
Estratégicos
Impacto en el
negocio ($)
Materiales Materiales
Bajo No Críticos Cuello de Botella
Baja Alta
Complejidad del Mercado

MATRIZ DE KRALJIC
Modelo bidimensional utilizado para clasificar los
productos comprados por una empresa y los efectos
que estos tienen sobre las compras y las finanzas de
la empresa.
Permite clasificar el proceso logístico de compras en
cuatro categorías definidas a partir del criterio ABC.
Impacto en el
negocio ($)
Categorías:
1. Materiales Especializados.
2. Materiales Estratégicos.
3. Materiales no Críticos.
4. Materiales Cuello de Botella.
Complejidad del Mercado
MATRIZ DE KRALJIC
Análisis de Escenarios:
1. Materiales Especializados: Se utiliza el poder de compra,

cuya estrategia es el objetivo del precio para reducir
costos, pues no son productos críticos y la negociación
mediante contratos corporativos . Ejemplo: El acero.
2. Materiales Estratégicos: Son los más importantes en el

proceso de compra y a la vez los de mayor complejidad
y riesgo en el proceso del suministro, se deben manejar
planes de contingencia, Logística y control de
Inventarios. Ejemplo: Las turbinas.
MATRIZ DE KRALJIC
3.Materiales no Críticos: Son menos complejos en el
suministro y la estrategia utilizada es reducir costes, ya
sea comprándole más a un proveedor o haciendo más
competitiva la lucha entre ellos, se debe diseñar una
línea-base de costes a la cual se debe de llegar en cada
negociación. Algunas empresas determinan un precio
objetivo el cual deben alcanzar los proveedores para
calificar y poder vincularse a competir bajo otras variables
como financiamientos, estandarización de productos,
reducir la logística, volúmenes de entrega, uso de
herramientas y e.commerce; etc. Ejemplo: Materias
Primas.
MATRIZ DE KRALJIC
4.Materiales Cuello de Botella: Se debe garantizar la
continuidad en el suministro, analizando el riego y la
seguridad de los inventarios, así como el diseño de
planes de contingencia, igualmente investigando
productos alternos. Reduciendo la dependencia de
muchos proveedores a algunos proveedores únicos, ya
sea haciendo contratos a largo plazo o aumentando el
portafolio de proveedores seleccionados. Ejemplo:
Partes Electrónicas.
MATRIZ DE KRALJIC
Principio de Pareto
• Los artículos Estratégicos y los

Especializados representan
usualmente el 80% del
presupuesto de compras.
• Los artículos No Críticos

representan usualmente el
20% del presupuesto de
compras y utilizan el 80% de
los recursos.
RELACIÓN ENTRE MATERIALES
ESTRATÉGICOS Y NO ESTRATÉGICOS
Materiales
80% 80% 20% 80% 80%
No Estratégicos
Materiales
20% 20% 80% 20% 20%
Estratégicos
Diversidad Valores Compra

Costos Operativos
Proveedores Tiempo de Compra
RELACIÓN ENTRE COMPRAS Y EL COSTO TOTAL
• Aproximadamente entre el 30-75% del costo total de

las empresas lo controlan proveedores externos...
100% 100% 100% 100%
Valor Agregado
+ Margen
Compras
60-70% ~75% 40-50% 30-40%
Externas
Automotriz Contratación Farmacéutica Consumo

Ingeniería Masivo
OBJETIVO DE UN SISTEMA
DE COMPRAS
Proveer y dar seguimiento a los procesos de compra
(nacionales e internacionales), desde el momento en que
un departamento de la empresa (usuario) realiza una
solicitud de compra, hasta que el producto ha sido
recibido por éste.
Se tendrán en cuenta los siguientes factores:

• Recepción de bodegas en inventario
• Evaluación de costos
• Proveedores
• Tiempos de entrega de pedidos
• Necesidades del usuario
OBJETIVOS ESPECìFICOS DE
COMPRAS
1. MANTENER CONTINIUDAD EN EL ABASTECIMIENTO.
2. INVERSION MINIMA COMPATIBLE CON:
 SEGURIDAD.
 PROVECHO ECONOMICO.
3. EVITAR DUPLICACIONES, DESPERDICIOS, INUTILIZACIONES
4. OBTENER COSTOS BAJOS ACORDES CON: CALIDAD Y SERVICIO
5. MANTENER NIVELES DE CALIDAD
6. MANTENER POSICION COMPETITIVA DE LA EMPRESA
FUNCIONES DE UN SISTEMA DE
COMPRAS

1.Crear y mantener un registro actualizado de proveedores.
2.Generar y dar seguimiento a las solicitudes de Compra.
3.Recibir las solicitudes de compra provenientes de los usuarios y

encargados de otros departamentos
4.Elaboración de cotizaciones por proveedor, para la actualización de

tiempos de entrega y costos de los artículos.
5.Generar y dar seguimiento a las órdenes de compra.
6.Generar las órdenes de compra.

FUNCIONES DE UN SISTEMA DE
COMPRAS
7.Realizar órdenes de compras utilizando múltiples monedas.
8.Agilizar la recepción de la mercadería,
9.Realizar los procedimientos de Costeo de las órdenes de compras

(costeo estimado y costeo real).
10.Realizar la planeación de compras para un período dado.
11.Permitir la elaboración de un plan de compras.

COMPONENTES DEL PROCESO DE COMPRAS
Estrategia
de
Procesos de Aprovisionamiento
Direccionamiento
Organización y personal
Procesos de Búsqueda de Gestión y

Gestión mercados/ desarrollo de Día-a-Día
proveedores proveedores
Procesos de
Apoyo Gestión de desempeño Informática
ETAPAS BÁSICAS EN EL SISTEMA DE
COMPRAS
Inicio Recepción e
inspección de
Determinación de
los artículos
precios y términos
Reconocimiento
de Liquidación de la
una necesidad factura y pago
Preparación y
al proveedor
asignación de la
Descripción de
Orden de Compra
la necesidad Mantenimiento
de registros
Determinación y Seguimiento y/o
análisis Fuentes expedición de la
de Abastecimiento Orden de Compra Fin
ETAPAS DEL PROCESO DE
COMPRA
1. Inicio

El origen del proceso de compra en las empresas está determinado
por la necesidad de satisfacer una solicitud o demanda del cliente
interno (cualquier área de la empresa, pero principalmente el área
productiva o la que desarrolla la actividad económica de la
empresa), ya sea de bienes o servicios.
Igualmente, se puede generar el proceso cuando dentro de las

políticas de la empresa está establecido que debe mantenerse un
nivel de inventario predeterminado por los consumos calculados. En
este caso las empresas deben contar con una Programación de
Compras y Adquisiciones a corto, mediano y largo plazo.
COMPRA
2. Formalización de la solicitud

Generalmente las empresas tienen ya establecidos los requisitos
formales que deben cumplir las solicitudes de bienes o servicios.
Específicamente, se puede considerar un formato de requisición,

en donde deben identificarse perfectamente los ítems solicitados, la
cantidad o frecuencia (en caso de servicios), y las aprobaciones
correspondientes.
En este punto, es muy importante verificar que las solicitudes

cuenten con una asignación presupuestal, o en caso contrario con
la debida autorización
REQUISICIÓN DE COMPRA
La requisición de la compra es el formato o registro en el cual el
cliente interno identifica y define las características y
especificaciones requeridas para cumplir con los objetivos del
proceso y/o el producto
REQUISICIÓN DE COMPRA
Requisición de compraFecha elaboración:___________ N°_______
Dependencia solicitante: Cuenta Presupuesto:_________
Cantidad requerida Unidad Descripción y especificaciones
Fecha requerida:_________
Notifíquese en caso de problema a________________________________
Instrucciones especiales de envío:_________________________________
Elaboró:________________________Aprobó________________________
COMPRA
3. Análisis de Proveedores

Una de las etapas más fundamentales del proceso de compras se
refiere a un estudio detallado de los proveedores que ofrecen los
bienes o servicios requeridos.
COMPRA
4. Solicitud de Cotizaciones

Una vez seleccionados los proveedores que cumplen con los
requisitos de calidad, cumplimiento y capacidad productiva, se
hace una solicitud formal para cotizar los productos o servicios
requeridos.
Sin embargo, la práctica más común consiste en que se llega con

el proveedor a acuerdos, convenios o contratos de suministros o
abastecimiento gracias a los cuales se concretan precios de
venta, términos de negociación y condiciones de despacho
aplicables para periodos de tiempo determinados. En este caso,
no se requiere solicitud de cotización sino de la elaboración de un
pedido con cargo al convenio o contrato establecido.
COMPRA
5. Aprobación de cotización o Factura Pro – Forma

Cuando se ha evaluado debidamente la cotización recibida o la
factura pro forma remitida por el proveedor, con base en las políticas
adoptadas por la empresa, y éstas cumplen con los requisitos, se
formaliza la aceptación de las mismas mediante la generación de una
Orden de Compra, que debe conservar las características y
condiciones de la cotización o la factura pro forma.
Por lo general las empresas cuentan con formatos establecidos para

detallar las especificaciones de los ítems, los precios, cantidades,
firmas de aprobación y autorización, especificación de términos de
negociación y de entrega.
COMPRA
6. Procesamiento de la Orden de Compra y
Despacho

El proveedor de acuerdo a sus políticas internas y a los acuerdos
preestablecidos, debe evaluar y tramitar las órdenes de compra
recibidas y preparar los despachos correspondientes.
Al igual que en los puntos anteriores, es fundamental garantizar la

calidad de las comunicaciones entre comprador y proveedor, y la
agilidad y eficiencia en el sistema de respuesta de ambas partes.
(Retroalimentación permanente).
COMPONENTES DE LA ORDEN
DE COMPRA
• Precio
Devolución
• Cantidades
Calificación y certificación de proveedores
•• Número de orden de compra
Facturación
•• Fechas
CódigosdeEAN
entrega
•• Sitio o lugar
Número de de entrega
entregas
•• Empaque
Reclamos
• Términos comerciales
• Firmas Responsables
• Pago
• Garantía de inspección
COMPRA
7. Gestión Logística

El entorno cada vez más competitivo del mercado ha hecho que el
éxito de la gestión en las áreas de compras y adquisiciones no sólo
dependa de la capacidad de respuesta de los proveedores, sino
también de los sistemas de distribución física y la logística aplicados
para que los bienes o servicios lleguen de su origen a su destino en
el menor tiempo posible y en las condiciones requeridas.
La empresas pueden optar por la creación de un área interna que

asuma ésta función, o por utilizar los servicios de intermediarios
especializados.
COMPRA
8. Aspecto Financiero

En los puntos anteriores se ha mencionado que proveedor y
comprador deben haber llegado a un acuerdo en cuanto a los términos
comerciales.
Esto se refiere básicamente a definir si se efectúan pagos anticipados,

contra entrega, créditos a cierto plazo; si se requieren documentos que
soporten o garanticen los pagos, los términos de validez de las ofertas,
descuentos especiales, y todos aquellos puntos que incidan en la
negociación, que deben estar contemplados previamente en las
políticas de las empresas.
PROCESO TRADICIONAL DE COMPRAS DE
MATERIALES NO ESTRATÉGICOS
Almacenes
Usuario
Materiales
Factura
Solicitud del Pedido
Req. de Compra Solicitud de Ofertas
Autorización de Compra
Ofertas
Comprador Pedido
Supervisor
Proveedores
Pagos
Cuentas x Pagar
Administración de Mercancía y Logística Comercial
Diagrama de flujo para compras

Almacén
Inicio
Requerimiento
Control de Depósito
Departamentos Requerimiento
requerimiento
Selección de Archivo
proveedores proveedores
Solicitudes Archivo partes
Fuentes
Proveedores
Ofertas Almacén de
ofertas
Negativa Comparación
Proveedor
de ofertas
Pedido Almacén de Archivo de

pedidos pedido
Proveedor
Confirmación Almacén de
confirmaciones
Reclamación Control de
Proveedor
fechas
Comprobante
Proveedor de suministro Suministro
Almacenar Recepción de Reporte de entrada

Entrada Bodega
proveedores entradas mercancias
Comprobante
de entrada
Factura Comparación
Proveedor suministro/factura
Contabilidad
4. Compras / Importaciones 4.2.3-1

PROCESO IDEAL: COMPRAS
Catálogo
Autorizadores
Catálogo Áreas Técnicas Contratos
Productos y Compras Corp. Marco
Servicios
Procedimientos Ciclo de
Elabora aprobación
de
Compra requisición Orden de
compra Proveedores
Certificados
Necesidad
Atención del
Entrega al proveedor
usuario
Envío
Recepción
Pago y Almacén
conciliación
Información
Destinatario
Pago en Línea Recepción en Línea
EVALUACIÓN DE OFERTAS
• Las ofertas de proveedores no
seleccionados previamente deben
evaluarse y calificarse previamente para
participar en el proceso de adquisiciones
• Participación en Preparación de ofertas:

Ingeniería, Calidad, Ventas, Administrativa,
Compras y Financiera
• Aspectos que debe contemplar:
Especificaciones, dibujos, hojas de datos,
requisitos de entrega, planes de inspección
y prueba
SUMINISTRO DE PLIEGOS DE OFERTAS
• Elaboración y entrega del paquete de

propuestas, pliegos o licitaciones
• Revisión para verificar integralidad y
exactitud
• Presentación uniforme con un índice
estándar
• Asignación de personal idóneo de

las áreas administrativa, jurídica,
ingeniería, compras y calidad
• Supervisión por el área de

aseguramiento de la calidad
o los auditores internos
correspondientes
• Revisar y calificar las propuestas de conformidad con los
criterios, factores
• Características y especificaciones definidas en las

condiciones de las requisiciones de la compra y los
paquetes de oferta
EVALUACIÓN TÉCNICA
ISO 9000: Proveedores de Industria,

comercio y servicios:
- Sistema de gestión de Calidad
- Responsabilidad de la Dirección
- Gestión de los recursos
- Realización del producto
- Medición, análisis y mejora
Requisitos generales para la competencia
técnica de laboratorios de inspección y
ensayo:
- Equipos y métodos de inspección para
determinar características del material
- Organización, Sistema de Calidad
- Personal administrativo
- Equipos, métodos y procedimientos de
medición, ensayo, manejo de muestras
- Gestión ambiental
AFNOR (Association Francaise de Normalisation) -
NF- X50-102: aptitud potencial y cualitativa
de un proveedor:
- Información sobre la empresa, organización,
personal y productos.
- Operaciones previas como proveedores y
trámite de pedidos.
- Fabricación y aspectos relacionados.
- Operaciones complementarias.
- Aseguramiento de la calidad y su
organización.
SELECCIÓN DE
PROVEEDORES
CANALES DE ADQUISICIÓN
1. Selección
2. Calificación
CANALES DE ADQUISICIÓN
1. Selección
1.1. Listado de proveedores potenciales
1.2. Información de proveedores / productos o servicios:

datos administrativos, financieros y técnicos.
1.3. Identificación de los factores de evaluación en

comité compuesto por Mercadeo, Ventas, Logística,
Ingeniería, Administración, Calidad, Finanzas y
Compras.
ÁREAS DE ACCIÓN
PARA LA
PRE-SELECCIÓN DE
PROVEEDORES
ÁREAS DE ACCIÓN PARA LA PRE-SELECCIÓN
DE PROVEEDORES
1. ÁREA DE CALIDAD
A. Características de la calidad (Especificaciones)

B. Certificaciones de Calidad (Respaldo)
C. Garantías de Calidad (Responsabilidades)
D. Especificaciones Técnicas (Normas Técnicas)
DE PROVEEDORES
2. ÁREA FINANCIERA
A. Fortaleza Financiera (Manejo

económico y estabilidad financiera)
B. Fluidez Financiera (Razón Corriente,

Capital de Trabajo)
DE PROVEEDORES
3. ÀREA TECNOLÓGICA
A. Manejo de la Tecnología (tiempos y

calidad)
DE PROVEEDORES
4. ÁREA DE TIEMPOS Y RESPUESTA
A. Tiempos y Movimientos (a mayor

tiempo menor eficiencia)
B. Tiempos Pactados (relación de tiempo

de cubrimiento y tiempo comprometido)
DE PROVEEDORES
5. ÁREA DE PRECIOS
A. Precios Pactados
B. Precios Competitivos
DE PROVEEDORES
6. ÁREA ADMINISTRATIVA
A. Normatividad y legislación
B. Actitud Gerencial
C. Modelo de Comunicación
D. Experiencia y pericia gerencial
E. Proyección a Largo Plazo
F. Disponibilidad de Instalaciones
DE PROVEEDORES
7. ÁREA DE INVENTARIOS
A. Establecimiento de parámetros de control de

inventarios
B. Especificaciones de manipulación de los

inventarios
DE PROVEEDORES
8. ÁREA DE MERCADEO
A. Tradición e imagen de la marca

B. Tradición e imagen de la empresa
C. Inversiones en publicidad
CRITERIOS PARA LA SELECCIÓN DE PROVEEDORES (I)
Grupo de criterios Criterios

Nivel de precios
Desarrollo de precios (fidelidad de precios)
1. Criterios de precios
Créditos de proveedores
y condiciones
Aceptación de costos de flete y transporte
Posibilidad de negocios recíprocos
Calidad técnica
2. Criterios de calidad
Normas
de materiales
Garantías de calidad
Plazos de entrega
Cumplimiento de los tiempos de entrega (fidelidad de plazos)
3. Criterios de tiempo
Periodicidad de las entregas
Notificación en la demora / suspensión de entregas
Asesoría
Disposición de cooperación / Facultad comunicativa
4. Criterios de servicio Elaboración de reclamos
Ofertas de capacitación de los proveedores
Gama de productos
CRITERIOS PARA LA SELECCIÓN DE PROVEEDORES (II)
Grupo de criterios Criterios

Política de medio ambiente del proveedor
5. Criterios sobre el Transporte y Manipulación
Medio Ambiente Empaque
Desechos
Retiro de la ubicación del proveedor

Conexiones de transporte
6. Criterios de
ubicación Riesgos de suministro (nacionalidad y ubicación del proveedor)
Fuentes de compra del proveedor
Investigación y Desarrollo (know-how técnico)

Capacidades productivas y financieras
7. Criterios relativos a
Participación en análisis de valores
la empresa
Encargarse del almacenaje y control de calidad
Flexibilidad (suministros al detal, cambios, etc.)
2. Calificación
2.1. Calidad: Especificación, lotes recibidos - rechazados,

% de aceptación, índice de calidad
2.2. Precio: Unitario, descuentos, transporte, costos /

defectos, costo total, índice de precio.
2.3. Servicio: Cantidad pedida - entregada, porcentaje de

cumplimiento, índice de servicio.
2.4. Atención: Número de visitas, esperadas, porcentaje de

cumplimiento, índice de atención
2.5. Calidad consolidada: total de índices.

PONDERACIÓN DE CRITERIOS (I)
Peso del Peso del
Peso del
Criterios grupo
criterio criterio
absoluto relativo
1. Criterios de precios y condiciones 0,20
1.1. Nivel de precios 25 5,0
1.2. Desarrollo de precios (fidelidad de precios) 20 4,0
1.3. Créditos de proveedores 20 4,0
1.4. Aceptación de costos de flete y transporte 15 3,0
1.5 Posibilidad de negocios recíprocos 20 4,0
Suma 100
2. Criterios de calidad de materiales 0,25
2.1. Calidad técnica 40 10,0
2.2. Normas 20 5,0
2.3. Garantías de calidad 40 10,0
Suma 100
3. Criterios de tiempo 0,20
3.1. Plazos de entrega 20 4,0
3.2. Cumplimiento de los tiempos de entrega (fidelidad de plazos) 30 6,0
3.3. Disposición de entregas 20 4,0
3.4. Notificación en la demora / suspensión de entregas 30 6,0
Suma 100
4. Criterios de servicio 0,10
4.1. Asesoría 25 2,5
4.2. Disposición de cooperación / Facultad comunicativa 30 3,0
4.3. Elaboración de reclamos 20 2,0
4.4. Ofertas de capacitación de los proveedores 10 1,0
4.5. Gama de productos 15 1,5
Suma 100
PONDERACIÓN DE CRITERIOS (II)
Peso del Peso del
Peso del
Criterios grupo
criterio criterio
absoluto relativo
5. Criterios sobre el Medio Ambiente 0,15

5.1. Política de medio ambiente del proveedor 30 4,5
5.2. Transporte 10 1,5
5.3. Empaque 40 6,0
5.4. Desechos 20 3,0
Suma 100
6. Criterios de ubicación 0,05
6.1. Retiro de la ubicación del proveedor 20 1,0
6.2. Conexiones de transporte 20 1,0
6.3. Riesgos de suministro (nacionalidad del proveedor) 40 2,0
6.4. Fuentes de compra del proveedor 20 1,0
Suma 100
7. Criterios relativos a la empresa 0,05
7.1. Investigación y Desarrollo 10 0,5
7.2. Capacidades 20 1,0
7.3. Participación en análisis de valores 20 1,0
7.4. Encargarse del almacenaje y control de calidad 20 1,0
7.5. Flexibilidad (suministros al detal, cambios, etc.) 30 1,5
Suma 100
MATRIZ DE CRITICIDAD DE PROVEEDORES
PROVEEDOR 1 PROVEEDOR 2 PROVEEDOR 3
CRITERIO 1 40%
Precio 0.5 15 20 12
Crédito 0.4 12 15 16
Negocios Recíprocos 0.1 4 3 2
TOTAL 31 38 30

CRITERIO 2 35%
Calidad 0.4 14 12 8
Normas 0.3 9.5 6 10
Garantía 0.3 10.5 8 8
TOTAL 34 26 26

CRITERIO 6 25%
Ubicación 0.35 7.5 8.75 6.5
Conexiones de Transp. 0.15 3.75 2.5 3
Riesgos de suministro 0.20 4 2 5
Fuentes de compra 0.30 2 4 6
TOTAL 17.25 17.25 20.5

PUNTAJE TOTAL 82.25 81.25 76.5
MEDICIÓN DEL ALCANCE DE OBJETIVOS
Categoría 1 Categoría 2 Categoría 3 Categoría 4 Categoría 5
Criterios Excelente Bueno Aceptable Deficiente Muy mal
n = 20 n = 15 n = 10 n=5 n=0
1.1. Nivel de precios abajo de todos los abajo de algunos igual que los de- arriba de algunos arriba de todos
competidores competidores más competidores competidores los competidores
2.3. Garantías de calidad absoluto con pequeñas normal insignificante apenas

restricciones
3.3. Disposición de entregas muy bien bien satisfactorio mal muy mal
4.4. Ofertas de capacitación muy bien bien satisfactorio existe se puede no existe
de los proveedores desarrollar
5.4. Desechos se pueden regre- la mayoría de las parcialmente de vez en cuando ninguno
sar los desechos, veces
reciclaje completo
6.2. Conexiones de muy bien (tren, bien (casi todos no todos muy pocos solo uno
transporte avión, bus) los medios de
transporte)
7.2. Capacidades muy alto alto suficiente poco muy escasas
7.5. Flexibilidad (suministros adaptación muy sin problemas con dificultades pesado ninguna
al detal, cambios, etc.) rápida adaptación
PROCEDIMIENTO PARA REALIZAR EL ANÁLISIS DEL VALOR ÚTIL
Pasos fundamentales Descripción global de medidas
1. Definición y Selección de los criterios tomados como base para el juicio.

estructuración de Los criterios definidos se derivan del sistema objetivo, bajo
criterios definidos cuya base está el problema
2. Importancia de los Con ayuda de factores de peso correspondiente se evalúan los

criterios definidos criterios definidos. La importancia muestra el significado de los
criterios individuales
3. Determinación de las Para cada alternativa se examina en qué medida ésta

ventajas parciales satisface los criterios. Gráfica de las alternativas en el sistema
de valores
4. Emisión del valor útil Para cada alternativa se indaga el valor útil; a esto sigue un
para cada alternativa resumen de las utilidades parciales emitidas (síntesis de
valores)
5. Juicio de los Selección de la alternativa con el máximo valor útil
beneficios
ESQUEMA DE CÁLCULO DEL ANÁLISIS
DEL VALOR ÚTIL
Alternativa A1 Alternativa A2
Puntos según Puntos según
Valores útiles Valores útiles
Criterio Peso evaluación (ver
ponderado
evaluación (ver
ponderado
categoría) categoría)
1.1. Nivel de 5 15 75 20 100

precios
3.3. Disposición 4 10 40 5 20
de entregas
5.3. Empaque 6 5 30 5 30
Puntos totales 145 150

¿CUANTO DEBO
COMPRAR?
ESTADO DE RESULTADOS
• VENTAS TOTALES 100
– Bienes y servicios adquiridos 50
– Costos de M.O.D. 30
– Gastos Generales 15
Beneficios antes de impuestos 5
¿SI USTED DESEA DUPLUCAR LAS UTILIDADES

DE ESTA EMPRESA, QUE PODRÍA HACER?
SOLUCIONES
• AUMENTAR LAS VENTAS TOTALES EN UN 100%
• AUMENTAR LOS PRECIOS EN UN 5%
• DISMINUIR LOS SALARIOS EN UN 16,6%
• DISMINUIR LOS COSTOS GENERALES EN UN 33,3%
• DISMINUIR EL COSTO DE LOS BIENES Y SERVICIOS

ADQUIRIDOS EN UN 10%
TALLER 4
Taller Selección de Proveedores: Comercializadora de Calzado La Huella
S.A.
http://us.cdn2.123rf.com/168nwm/dimdimich/dimdimich1205/dimdimich120500030/13803476-wooden-toolbox-with-tools-isolated-on-
white.jpg

Gestión Del Abastecimiento: Docente: MBA Ing. Denis Benavente Riveros

Cargado por

Información del documento

Título original

Derechos de autor

Formatos disponibles

Compartir este documento

Compartir o incrustar documentos

Opciones para compartir

¿Le pareció útil este documento?

¿Este contenido es inapropiado?

Copyright:

Formatos disponibles

Gestión Del Abastecimiento: Docente: MBA Ing. Denis Benavente Riveros

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

Gestión del Abastecimiento

Docente: MBA Ing. Denis Benavente Riveros

ESLABÓN INICIAL CLAVE DENTRO DEL MUNDO DE LA LOGÍSTICA, E

Política Política Política

Política de precio Política de precio

• Pronósticos para cálculo de necesidades de abastecimiento

• Propósito: apoyar los objetivos corporativos y

Se fundamenta en el compromiso de la Dirección con

Para esto se debe tener presente las disponibilidades de

Nt : Necesidades del material a adquirir para el período t

Los modelos más usados son:

1. Promedio móvil simple

Para nuestro caso, la selección se centrará en el criterio del horizonte de

Promedio Móvil Simple

A t-1 + A t-2 + A t-3 +...+A t- n

El modelo de regresión lineal

Yt = a + bx Es la ecuación del modelo de

Yt : es el valor de pronóstico de la regresión o la

Ejemplo de Regresión Lineal Simple: Solución

Semana (x) x^2 Demanda (y) x.y

Ejem. de Regresión Lineal Simple -Resultado

155 Y6 = 143.5 + 6.3(6)

La interpretación del error estándar es: existe una

Para medir la fuerza de la relación que hay entre dos variables

Se aceptan valores de r cercanos a 1 y -1

La interpretación de r = 0.98 indica una correlación

El modelo lineal se aplica cuando el coeficiente de

Cuando no es así debemos considerar la regresión

Para resolver la ecuación de regresión se reemplaza

Log y = loga + x . logb (Función Logaritmo Simple)

1. Análisis de costos incrementales

Los costos incrementales son los que varían con los

Es mejor cambiar a comprar a proveedor (menor costo)

El análisis de equilibrio utiliza el carácter variable y fijo de los costos para

Resolviendo las ecuaciones para las rectas donde se cruzan

1. Definición de los criterios para la selección, evaluación y

Complejidad del Mercado

1. Materiales Especializados: Se utiliza el poder de compra,

2. Materiales Estratégicos: Son los más importantes en el

• Los artículos Estratégicos y los

• Los artículos No Críticos

Diversidad Valores Compra

• Aproximadamente entre el 30-75% del costo total de

Automotriz Contratación Farmacéutica Consumo

Se tendrán en cuenta los siguientes factores:

2.Generar y dar seguimiento a las solicitudes de Compra.

3.Recibir las solicitudes de compra provenientes de los usuarios y

4.Elaboración de cotizaciones por proveedor, para la actualización de

5.Generar y dar seguimiento a las órdenes de compra.

6.Generar las órdenes de compra.

8.Agilizar la recepción de la mercadería,

9.Realizar los procedimientos de Costeo de las órdenes de compras

10.Realizar la planeación de compras para un período dado.

11.Permitir la elaboración de un plan de compras.

Procesos de Búsqueda de Gestión y

Igualmente, se puede generar el proceso cuando dentro de las

Específicamente, se puede considerar un formato de requisición,

En este punto, es muy importante verificar que las solicitudes

Cantidad requerida Unidad Descripción y especificaciones

Sin embargo, la práctica más común consiste en que se llega con

Por lo general las empresas cuentan con formatos establecidos para

Al igual que en los puntos anteriores, es fundamental garantizar la

La empresas pueden optar por la creación de un área interna que