Corhuila

Ingeniería Industrial ADMINISTRACIÓN

Administración de
DEL DESEMPEÑO
Recursos Humanos
Roberto Cortés
Polania
 1. SISTEMAS DE ADM DEL DESEMPEÑO
• Hemos analizado algunos de los métodos más efectivos de que disponen los gerentes
para adquirir, capacitar y desarrollar empleados de primer nivel. Pero ¿cómo saben si
sus esfuerzos rinden fruto en términos de lo que sus empleados contribuyen a la
organización una vez que están en el puesto?

• La administración del desempeño es el proceso mediante el cual se crea un

ambiente o entorno de trabajo en el que las personas pueden desempeñarse al
máximo de sus capacidades con el fin de alcanzar las metas de la organización. Es
un sistema completo de trabajo que emana de los objetivos de la empresa.
 PROPÓSITOS DE LA EVALUACIÓN DEL
DESEMPEÑO
• Se ha dicho que “lo que se mide se hace.” Los buenos sistemas de administración del
desempeño tienen la capacidad de influir en el comportamiento de los empleados y
mejorar el desempeño de una organización.

• Un estudio demostró que las organizaciones con sistemas sólidos de administración

del desempeño tienen de 40 a 50% más probabilidades de superar a sus
competidores en los aspectos de crecimiento de los ingresos, productividad,
rentabilidad y valor de mercado.
La práctica de “pago por
desempeño”, que se basa en el
pago de los logros de los
empleados, se practica en todo
tipo de organizaciones. Varios
estudios han demostrado que
los empleados que ganan con
base en el desempeño están
más satisfechos.
 2.DESARROLLO DE UN SISTEMA EFECTIVO DE
ADM DEL DESEMPEÑO
• El departamento de recursos humanos tiene la responsabilidad principal de supervisar y coordinar el sistema de
administración del desempeño de la empresa.

• Los gerentes de los departamentos operativos también deben participar de forma activa, en especial para
ayudar a establecer los objetivos del programa, garantizar que se alinean con las metas estratégicas de la empresa
y traducirlos en esfuerzo y conductas en el puesto.

• Además, si los empleados tienen la oportunidad de participar en el desarrollo del programa de evaluación del
desempeño, hay más probabilidades de que acepten y estén satisfechos con él. Consultar a los empleados
experimentados para ayudar a identificar las conductas importantes en el puesto también es útil para asegurar
que el sistema considera todas las tareas que se deben llevar a cabo en una organización, en especial cuando se
implementan cambios relevantes en la empresa y los puestos.
 ¿QUÉ SON LOS ESTÁNDARES O NORMAS DE
DESEMPEÑO?
• Los estándares o normas de desempeño deben basarse en los requerimientos del puesto derivados del análisis
de éste y que se reflejan en la descripción y especificación de la posición de que se trate. Los estándares
realistas y específicos, medibles y que se asientan por escrito comunican información precisa a los empleados.
• Relevancia estratégica: grado en
el que los estándares se
relacionan con los objetivos
estratégicos de la organización.
Por ejemplo, si una organización
ha establecido un estándar de
que “95% de las quejas de los
clientes deben resolverse en un
día”, es relevante que los
representantes de servicio al
cliente sean evaluados bajo ese
estándar.
• Deficiencia de criterios: Es el grado al
cual se captan TODO el rango de
responsabilidades de un empleado.
Cuando los estándares de desempeño se
enfocan en un solo criterio (como
ingresos por ventas) y excluyen otras
dimensiones importantes, pero menos
cuantificables (como el servicio al
cliente), se dice que el sistema de
evaluación tiene una deficiencia de
criterios
• Justicia y aceptación: En algunas ocasiones, los • Confiabilidad: Puede medirse correlacionando
gerentes inflan las calificaciones de sus dos conjuntos de evaluaciones realizadas por un
subordinados porque desean proyectarse como solo evaluador o por dos evaluadores distintos.
supervisores efectivos, podrían inflar el Por ejemplo, dos gerentes pueden evaluar a la
desempeño de un empleado problemático para misma persona. Para determinar la confiabilidad
que sea transferido a otro departamento, y así entre los evaluadores, pueden compararse sus
deshacerse de él. evaluaciones

Cuando se permite la participación de los empleados para definir lo que constituye un nivel adecuado de
desempeño y la forma en que opera el sistema de administración del desempeño, es más probable que
se perciba como justo y, como resultado, opere con éxito
 SU EVALUACIÓN ¿CUMPLE CON LA LEY?
Las evaluaciones de desempeño deben cumplir los siguientes lineamientos legales:

 Deben estar relacionadas con el puesto y con estándares de desempeño desarrollados mediante el
análisis de puestos.
 Sólo deben evaluarse aquellas áreas que son necesarias para el desempeño efectivo de un puesto.
 Se debe entregar a los empleados una copia de estándares claros de sus puestos antes de las
evaluaciones para que entiendan lo que tienen que hacer para obtener buenas calificaciones.
 Los gerentes que lleven a cabo la evaluación deben observar el comportamiento que evalúan. Este
requisito implica tener un estándar mensurable contra el cual comparar el comportamiento del
empleado.
 Se deben documentar los problemas cuando se produzcan y mencionarlos en las evaluaciones de los
empleados.
 Se tiene que capacitar a los supervisores para utilizar correctamente el formato de evaluación, sobre cómo
aplicar los estándares de evaluación cuando formulen un juicio.
 El departamento de recursos humanos de la empresa debe revisar las evaluaciones para ver si los grupos
minoritarios son perjudicados.
 Se deben analizar de forma abierta con los empleados las evaluaciones y ofrecer asesoría u orientación
correctiva para ayudarles a mejorar a aquellos con desempeño deficiente. Se debe estar abierto a la
posibilidad de que los empleados podrían ser transferidos a otros puestos que se ajusten mejor a sus
capacidades.
 Se debe establecer un proceso de apelación para permitir que los empleados expresen su desacuerdo con la
evaluación.
 ¿QUIÉN DEBERÍA EVALUAR EL DESEMPEÑO DE UN
EMPLEADO?
• Hay múltiples candidatos para evaluarlo. Debido a la complejidad de los puestos actuales, a menudo es
poco realista suponer que una persona puede observar y evaluar por completo el desempeño de un
miembro del personal.
• CAPACITACIÓN DE LOS EVALUADORES:
Una debilidad de muchos programas
de evaluación del desempeño es que
los participantes no están
debidamente capacitados para la
tarea de evaluar y proporcionan poca
retroalimentación significativa o útil a
los subordinados o que puede ser
destructiva. Capacitar a los
evaluadores puede mejorar de
manera notable el proceso de
evaluación. Además de capacitar a los
supervisores, las empresas deben
incluir como estándares la evaluación
precisa y el desarrollo de los
subordinados.
• ELIMINACIÓN DEL ERROR AL CALIFICAR: La • Errores de distribución. Los evaluadores
eliminación de los errores subjetivos que
reacios a asignar calificaciones muy altas o
cometen los gerentes cuando califican a un
empleado es una parte extremadamente muy bajas cometen el error de tendencia
importante del proceso de evaluación del central. “Todos mis empleados son
desempeño. Puede presentarse durante el excelentes” o “Ninguno de ellos es tan bueno
proceso si los evaluadores no cuentan con como se requiere”. Estas creencias provocan
descripciones cuidadosamente elaboradas de que surja lo que se llama error de indulgencia
las conductas de los empleados, o cuando un o de severidad.
gerente se enfoca en un aspecto negativo de
un empleado, lo generaliza y le aplica una
calificación global deficiente.
Una forma de reducir los errores de distribución
es explicar a los evaluadores que cuando se
observa un grupo grande de empleados, se espera
encontrar diferencias significativas entre
 • Error de contraste: • Error por similitud con el
• Errores temporales. Está sesgada
Consiste en un sesgo evaluador: Error de
favorable o desfavorablemente,
ascendente o
lo que depende de la forma en evaluación del desempeño
descendente del
que se selecciona, evalúa y en el que el evaluador
desempeño de un
organiza la información del “infla” la evaluación de un
empleado, debido a que
desempeño por parte del empleado debido a una
se compara con el de
evaluador en el transcurso del
otro recién evaluado. conexión personal.
tiempo.
• Para minimizar este tipo de error,
el evaluador debe documentar
de manera rutinaria los logros y
fallas de los empleados durante
todo el periodo de evaluación.
Una manera en que los gerentes
salvan este error es mediante la
confección de un diario o
registro.
•
CAPACITACIÓN EN RETROALIMENTACIÓN
Un programa de capacitación para
evaluadores debe proporcionar lineamientos
que los gerentes pueden utilizar de forma
continua para retroalimentar a los empleados
y durante las evaluaciones y sesiones de
retroalimentación formal.
• Durante las evaluaciones formales en
particular, muchos gerentes se sienten tan
nerviosos cuando deben bridar
retroalimentación como los empleados que la
reciben. En ocasiones, sólo quieren que
terminen. Cuando este es el caso, los
gerentes no logran que los empleados
participen de manera notable en la
conversación, lo que es una desventaja.
• Si un empleado hace algo mal y espera hasta
la evaluación formal al final del año para
comunicar la información, se aplica un
enfoque erróneo. La persona debe ser
corregida de inmediato.
La capacitación en retroalimentación debe cubrir
por lo menos tres áreas básicas:
1) comunicación efectiva para obtener el apoyo
del empleado,
2) diagnosticar la raíz de los problemas de
desempeño y
3) establecer metas y objetivos que los
empleados deben alcanzar junto con la
retroalimentación.
 3.MÉTODOS DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO
• Ahora que comprende mejor la administración del desempeño,
la pregunta es: ¿cómo se debe medir o evaluar? Los métodos de
evaluación del desempeño se pueden clasificar en los que miden
rasgos, conductas o resultados.

• Los enfoques de rasgos son aún los más conocidos a pesar de su

inherente subjetividad.

• Los métodos conductuales proporcionan a los empleados

información más orientada a la acción, y por eso pueden ser
mejores para el desarrollo.

• El enfoque orientado a los resultados gana popularidad porque

se enfoca en las contribuciones mensurables que hacen los
empleados a la organización.
 MÉTODOS DE RASGOS
• Están diseñados para medir el grado hasta el cual un empleado posee ciertas
características (como confiabilidad, reacción, iniciativa y liderazgo) que son
consideradas importantes para el puesto y la organización en general.

• Estos métodos lograron popularidad debido a la facilidad con que se desarrollan. Sin
embargo, si no se diseñan con cuidado, con base en el análisis del puesto, las
evaluaciones de rasgos pueden ser sesgadas y subjetivas.
• Escalas gráficas de calificación: Según el método de escalas gráficas de calificación,
cada rasgo o característica que se evaluará se representa con una escala en la que
el evaluador indica el grado hasta el cual el empleado posee dicho rasgo o
característica
Escala gráfica
de calificación
• Método de ensayo: Dispone que el evaluador
redacte la declaración que mejor describa las
fortalezas y debilidades del empleado y que
haga recomendaciones para su desarrollo.

• A menudo, el método de ensayo se combina

con otros métodos de calificación, dado que
proporciona información descriptiva adicional
acerca del desempeño que no se obtiene con
una escala de evaluación estructurada.

• Además, proporciona una excelente

oportunidad para señalar las características
únicas del empleado evaluado, como puntos
específicos sobre la probabilidad de promoción,
talentos especiales, habilidades, fortalezas y
debilidades
 MÉTODOS CONDUCTUALES
• Como ya se mencionó, uno de los
inconvenientes potenciales de una evaluación
del desempeño orientada a los rasgos es que
éstos tienden a ser ambiguos y subjetivos.

• Una manera de mejorar una escala de

calificación es tener descripciones de
comportamiento en una escala o serie continua.

• Los métodos conductuales fueron desarrollados

para describir de manera específica las
acciones que se deben o no exhibir en el
puesto.
• El método del incidente crítico: un incidente crítico ocurre cuando el comportamiento del empleado
da como resultado un éxito o falla inusual en algunas partes del puesto.

• El gerente lleva un diario o registro de cada empleado durante el periodo de evaluación y anota los
incidentes críticos específicos relacionados con la forma en que se desempeñan.

• Cuando se llena el formato de evaluación, el gerente consulta el registro de incidentes críticos y

utiliza esta información para corroborar la calificación de excelencia, satisfactoria o no satisfactoria
del empleado en áreas específicas de desempeño y en general.

• Este método también puede ayudar al gerente a asesorar a los empleados cuando tengan problemas
de desempeño antes de que éstos se agudicen.

• También aumenta la objetividad de la evaluación, pues establece que el evaluador debe emplear
criterios de desempeño del puesto para justificar las calificaciones.
• El método de checklists o listas de verificación del
comportamiento: consiste en hacer que el evaluador
verifique las declaraciones de una lista que él piense que son
características del desempeño o del comportamiento del
empleado.

• Escala de evaluación basada en el comportamiento (BARS):

Enfoque conductual para evaluar el desempeño que consta
de una serie de escalas verticales, una para cada dimensión
importante del desempeño del puesto.

• Escala de observación del comportamiento (BOS) Una

escala de observación del comportamiento (behavior
observation scale, BOS) es semejante a una BARS en cuanto
a que ambas se basan en incidentes críticos. Sin embargo,
lugar de pedirle al evaluador que elija las bases de
comportamiento más representativas, una BOS se diseña
para medir la frecuencia con la que se ha observado cada
una de las conductas
 MÉTODOS DE RESULTADOS
• Numerosas organizaciones evalúan los logros de los empleados, es decir, los resultados que logran por medio de
su trabajo, los partidarios de las evaluaciones de resultados sostienen que son más objetivas y atribuyen más
facultades a los empleados.

• Analizar resultados, como cifras de ventas y resultados de producción, involucra menos subjetividad. Además, con
frecuencia las evaluaciones de resultados hacen recaer en los empleados la responsabilidad de sus resultados, al
tiempo que les otorgan la discreción de los métodos que utilizan para lograrlos.
• Medidas de productividad: Hay varias medidas de resultados disponibles para evaluar el desempeño.

• A los vendedores se les evalúa con base en el volumen de sus ventas (tanto el número de unidades vendidas como
la cantidad de dinero en ingresos).

• A los trabajadores de producción se les califica según el número de unidades que producen y, tal vez, por la tasa de
desperdicio o número de defectos que se detectan en su trabajo.

• Con frecuencia se evalúa a los ejecutivos con base en las utilidades que obtiene la empresa o su tasa de
crecimiento.

• Cada una de estas medidas vincula de forma directa los logros de los empleados con los resultados que benefician a
la organización. De esta manera, las evaluaciones de resultados pueden alinear a los empleados y a las metas de la
organización.
• Administración por objetivos: Un método que intenta superar algunas de las limitaciones de las
evaluaciones de resultados es el de la administración por objetivos (management by objectives,
MBO).

• La MBO es una filosofía de la administración en la que los empleados establecen objetivos con la
asesoría de sus superiores (como costos de producción, ventas por producto, estándares de calidad y
utilidades) y después los utilizan como bases para evaluar.

• El sistema de MBO consiste en un ciclo que comienza y termina con el establecimiento de metas y
objetivos comunes de la organización.
• El sistema actúa como un proceso de establecimiento de metas en el que se determinan los
objetivos de la organización (paso 1), los que corresponden a los departamentos (paso 2) y los de
los gerentes y los empleados (paso 3).
¿Qué método de evaluación del desempeño se
debe utilizar?
• Aunque por lo general los investigadores y gerentes
de recursos humanos consideran que los métodos
que son más sofisticados y requieren más tiempo
ofrecen información más útil, este no siempre es el
caso.

• Ronald Gross, un psicólogo industrial y asesor de

recursos humanos, comenta: “No puedo juzgar un
sistema de evaluación del desempeño con sólo ver el
papeleo. La parte de atrás de un sobre puede estar
bien. He visto que muchos sistemas fracasan de la
peor manera porque son demasiado complejos,
consumen demasiado tiempo y son muy agobiantes,
mientras que nunca he visto que uno fracase porque
es demasiado sencillo”.
 4.JUNTAS DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO Y
SESIONES DE RETROALIMENTACIÓN
• Después de evaluar con cuánta
efectividad se desempeñan los
empleados utilizando uno o más
de los métodos de evaluación,
¿cómo debe presentar la
información en una junta de
evaluación o sesión de
retroalimentación?
TIPOS DE JUNTAS DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO
Y SESIONES DE RETROALIMENTACIÓN
• Hablar y vender. Las habilidades que se requieren
en el formato de hablar y vender incluyen la capacidad
para persuadir al empleado de que cambie su
comportamiento de forma determinada.

Este cambio puede requerir el desarrollo de nuevas

conductas por parte del empleado y el hábil uso de
incentivos de motivación por parte del
entrevistador/supervisor.

Este formato no es tan ideal debido a que existe menos

comunicación por parte del empleado. Sin embargo, puede
utilizarse cuando otros formatos no han funcionado o el
empleado se resiste a cambiar o es renuente a participar en
la discusión.
• Hablar y escuchar. En el formato
de hablar y escuchar, las habilidades
que se requieren incluyen la capacidad
para comunicar los puntos fuertes y
débiles del desempeño del empleado
durante la primera parte de la sesión.

Durante la segunda parte se exploran con

detalle los sentimientos del empleado
acerca de la evaluación. Este método
ofrece a empleados y gerentes la
oportunidad de liberar y expresar los
sentimientos de frustración que pudieran
tener.
• Solución de problemas. Este formato
es el más proactivo. Escuchar, aceptar y
responder a los sentimientos del
empleado son sus elementos esenciales.

Sin embargo, el método va más allá del

interés en los sentimientos del empleado.

Intenta que el empleado acepte un acuerdo

mutuo para superar los obstáculos y mejorar
su desempeño personal actual.
 REALIZACIÓN DE LA JUNTA DE EVALUACIÓN DEL
DESEMPEÑO O SESIÓN DE RETROALIMENTACIÓN
• Aunque tal vez no haya reglas concretas sobre cómo llevar a cabo una evaluación,
los lineamientos que se presentan a continuación pueden contribuir a que el
empleado sea más receptivo a analizar su desempeño y cómo mejorarlo, a la
retroalimentación de su supervisor y a incrementar su satisfacción general con el
proceso de retroalimentación.
• Solicitar una autoevaluación: Es útil hacer que los empleados evalúen su desempeño antes de la junta. La
investigación muestra que los empleados quedan más satisfechos y consideran que el sistema de evaluación es
más justo cuando pueden opinar durante el proceso.

• La autoevaluación se puede utilizar para analizar las áreas en las que el gerente y el empleado han llegado a
distintas conclusiones; para trabajar en la solución de los problemas. También asegura que el empleado conoce
los criterios con los que es evaluado, lo que elimina las posibles sorpresas.

• Invitar a la participación: La mayoría de los expertos aconseja a los supervisores que estimulen a sus empleados
para que hablen con libertad y él escuche atentamente lo que tienen que decir.

• Mostrar aprecio: Debido a que los elogios son un poderoso motivador, y los empleados buscan retroalimentación
positiva, con frecuencia resulta beneficioso iniciar la sesión expresando aprecio por lo que el empleado ha hecho
bien.

• Apoyar y demostrar la importancia del empleado: Una de las mejores técnicas para involucrar al empleado en el
proceso de solución de problemas es que el gerente pregunte: “¿Qué puedo hacer para ayudarlo?”
Minimizar la crítica: Algunas sugerencias para utilizar de manera constructiva la crítica incluyen las siguientes
• Considere si es en realidad necesaria. Algunas veces la frustración de los gerentes con los problemas de desempeño
genera crítica que sólo es una forma de “desahogo” del supervisor. Asegúrese de que la crítica se enfoca en un
problema recurrente o en un patrón de comportamiento consistente sobre el cual el empleado tiene control.
• Considere la capacidad de la persona para manejarla. Todos manejan de forma dife-rente las críticas. Algunas
personas son capaces de manejarlas bien. Otras reaccionan de manera muy negativa a la crítica más ligera.
• Sea específico y no exagere. Algunas veces se exageran los problemas para poder ser convincentes o demostrar
preocupación. Trate de mantener la crítica sencilla, real y directa. Evite utilizar términos como siempre,
completamente y nunca.
• Enfóquese en la oportunidad de la crítica. A menudo, la crítica oportuna puede ser la diferencia entre el éxito y el
fracaso. Por ejemplo, incluso las buenas críticas hechas al final del día pueden tocar un punto sensible si el empleado
se encuentra cansado. Tome un descanso o espere al día siguiente.
• Haga de la mejora su objetivo. Francamente, es difícil modificar el comportamiento de una persona con una simple
conversación, así que “dejarlo en la línea” es probable que no sea una buena idea. En lugar de entrar en un “juego de
echar la culpa” en el que el gerente y el empleado participan en una discusión sin fin acerca de las razones por las que
ocurrió una situación, es mejor enfocarse en el problema y buscar una solución
• Establezca metas: Como un objetivo principal de la junta de evaluación o sesión de retroalimentación es elaborar
planes para mejorar, es importante enfocar la atención del empleado en el futuro en lugar de en el pasado

• Haga seguimiento cotidiano: Con frecuencia tanto gerentes como empleados son felices de poder concluir las
revisiones formales de desempeño y archivar el formato de evaluación. Como se ha mencionado, un mejor
enfoque es tener charlas informales periódicas, quizá cada trimestre, para hacer el seguimiento de los temas
analizados.
 MEJORAMIENTO DEL DESEMPEÑO
• ¿Qué sucede si uno de sus empleados tiene un
desempeño deficiente?

• ¿Qué puede hacer para ayudarle a desempeñarse

mejor?

• Esto requiere un diagnóstico de la situación. Aunque

los sistemas de administración del desempeño
identifican quién no se desempeña de forma
correcta, por lo general no revelan las razones.

• Identificación de las fuentes del desempeño no

efectivo: El desempeño de una persona es una
función de varios factores, pero tal vez pueda
reducirse a tres temas principales: capacidad,
motivación y ambiente. Cada persona tiene un
patrón único de fortalezas y debilidades que influyen
en su desempeño.
 Diagnóstico del desempeño
• ¿qué se puede hacer para diagnosticar las verdaderas razones del desempeño deficiente?

• ¿cómo pueden los gerentes identificar las causas principales y trabajar en una solución que mejore el
desempeño?

• Al comparar diferentes medidas de desempeño, los gerentes pueden comenzar a obtener una idea de las causas
subyacentes de los problemas de desempeño.

• Por ejemplo, los indicadores de resultados no pueden distinguir entre capacidad, motivación y los determinantes
de la situación del desempeño.

• Por ello, si alguien no consigue los resultados deseados puede ser debido a capacidad, motivación o fuerzas
externas.

• Por otro lado, las fuerzas externas influyen menos en los indicadores conductuales, así que si alguien pone en
práctica demuestra todas las conductas deseadas, pero no consigue los resultados que se esperaban, la lógica
sugiere que no puede lograrlos debido a factores fuera de su control.
 ADMINISTRACIÓN DEL DESEMPEÑO NO EFECTIVO
• Una vez que se conocen las fuentes de los problemas
de desempeño se puede planear un curso de acción a
seguir.

• Además de la retroalimentación informal, contar con

evaluaciones formales y sesiones más cortas de
retroalimentación formal puede ofrecer un foro para
implementar estas acciones, lo cual puede basarse en
proporcionar capacitación en áreas que
incrementarán los conocimientos y las habilidades
necesarias para alcanzar un mejor desempeño.

• Una transferencia a otro puesto o departamento

puede brindar al empleado la oportunidad de
convertirse en un miembro de la organización más
efectivo.
 ENFOCARSE EN MODIFICAR EL COMPORTAMIENTO,
NO A LA PERSONA:
• Aunque parezca muy difícil, el supervisor debe
• Si el desempeño deficiente persiste, tal vez sea necesario
tratar de separar al empleado del comportamiento,
transferir al empleado, aplicarle medidas disciplinarias o
es decir, el empleado no es malo, sino las acciones
despedirlo.
que demuestra en el trabajo.
• La conducta deficiente de un empleado no sólo puede
• Una forma de comunicar este hecho a los
afectar al gerente y a la organización como un todo, sino
empleados es evitar sugerencias acerca de los también incidir sobre sus compañeros de trabajo.
rasgos personales que se deben cambiar y sugerir
maneras más aceptables de desempeñarse. Por • Sin embargo, cualquiera que sea la medida que se tome,
ejemplo, en lugar de centrarse en la “no debe hacerse de forma legal, justa y considerar los
confiabilidad” de una persona, un gerente debe sentimientos de la persona involucrada.
enfocarse en el hecho de que el empleado “ha • Un nuevo gerente también puede requerir capacitación en
llegado tarde en siete ocasiones este mes”. esta área, ya que es uno de los aspectos más difíciles del
puesto.
• Es difícil para los empleados cambiar lo que son; por
lo general es más fácil cambiar su manera de
actuar.