Dirección de la

Producción y las
Operaciones:
Manufactura y
Servicios

Presentación del capítulo 3

Dirección de Proyectos
 Capítulo 3
Planificación y Control de Proyectos
 Definición de Dirección de Proyectos
 Estructura de la fragmentación del trabajo
 Control del Proyecto
 Estructura Organizacional
 Ruta Crítica
– CPM con un tiempo
– CPM con tres estimaciones de tiempo

©The McGraw-Hill Companies, Inc., 1998 2

Irwin/McGraw-Hill
 Dirección de Proyectos

 Proyecto
– Serie de tareas relacionadas que por lo general están
dirigidas a la consecución de un resultado importante
y que requieren un período de tiempo significativo
para realizarse.
 La gerencia de proyectos
– Planeación dirección y control de recursos (personas,
equipo, materiales) para cumplir con las restricciones
técnicas, de costos y de tiempo del proyecto.
– ¿Proyecto o programa?
©The McGraw-Hill Companies, Inc., 1998 3
Irwin/McGraw-Hill
Estructura de fragmentación del trabajo

Nivel
Programa

1 Proy. 1 Proy. 2

2 Tarea 1.1 Tarea 1.2

3 Subt.1.1.1 Subt. 1.1.2

4 Paquete de T. 1.1.1.1 Paquete de T. 1.1.1.2

©The McGraw-Hill Companies, Inc., 1998 4

Irwin/McGraw-Hill
 Estructura de fragmentación de trabajo

 Permitir que se trabaje sobre los elementos

independientemente
 Asegurarse de que su tamaño sea manejable
 Conferir autoridad para realizar el programa
 Monitorear y medir el programa
 Proveer los recursos requeridos
©The McGraw-Hill Companies, Inc., 1998 5
Irwin/McGraw-Hill
 Control del proyecto: Diagrama de Gantt

Actividad 1
Actividad 2
Actividad 3
Actividad 4
Actividad 5
Actividad 6

Tiempo

©The McGraw-Hill Companies, Inc., 1998 6

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 Estructuras Organizacionales
Proyecto puro – Ventajas

 El gerente del proyecto tiene autoridad plena sobre el

proyecto.

 Los miembros del equipo solo reportan a un jefe.

 Las líneas de comunicación se acortan. Las decisiones

se toman rápidamente.

 Existe un marcado sentimiento de orgullo de equipo,

motivación y compromiso.
©The McGraw-Hill Companies, Inc., 1998 7
Irwin/McGraw-Hill
 Estructuras Organizacionales
Proyecto puro – desventajas
 Duplicación de recursos. Los equipos y personas no se
comparten con otros proyectos.

 Se ignoran las metas y las políticas organizacionales, los

miembros del equipo están alejados de la sede.

 La organización se queda atrás en sus conocimientos

sobre nuevas tecnologías.

 No se tiene ninguna área funcional “en casa”.

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 Proyecto funcional

Presidente

Investigación y
Ingeniería Manufactura
Desarrollo

Proyecto Proyecto Proyecto Project Project Project Project Project Project

A B C A B C A B C

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Irwin/McGraw-Hill
 Estructuras Organizacionales
Proyecto Funcional – Ventajas
 Un miembro de equipo puede trabajar en varios proyectos.

 Se conserva la pericia técnica dentro del área funcional, inclusive

si los individuos abandonan el proyecto o la organización.

 El área funcional es un “hogar” después de que se termina el

proyecto. Los especialistas funcionales pueden avanzar
verticalmente.

 Una masa crítica de expertos especializados en áreas funcionales

crea soluciones sinergéticas para los problemas técnicos del
proyecto.

©The McGraw-Hill Companies, Inc., 1998 10

Irwin/McGraw-Hill
 Estructuras Organizacionales
Proyecto Funcional – Desventajas
 Los aspectos del proyecto que no se relacionan
directamente con el área funcional reciben poca
atención.

 La motivación de los miembros del equipo es

muchas veces débil.

 Las necesidades del cliente tienen una

importancia secundaria y se satisfacen con
lentitud.
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Irwin/McGraw-Hill
 Proyecto de Matriz
Presidente

Investigación y
Ingeniería Manufactura Mercado
Desarrollo

Gerente de
Proyecto A

Gerente de
Proyecto B

Gerente de
Proyecto C
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Irwin/McGraw-Hill
 Estructura Organizacional
Proyecto de Matriz – Ventajas
 La comunicación entre las divisiones funcionales mejora

 Un gerente de proyecto se hace responsable de la terminación

exitosa del proyecto.

 Se minimiza la duplicación de recursos.

 Los miembros del equipo tienen un “hogar” funcional al cual

regresar una vez se termina el proyecto, de modo que les preocupa
menos lo que harán después que si formaran parte de una
organización de proyecto puro.

 Se siguen políticas de la organización de matriz. Incrementando el

apoyo al proyecto.
©The McGraw-Hill Companies, Inc., 1998 13
Irwin/McGraw-Hill
 Estructura Organizacional
Proyecto de Matriz – Desventajas

 Existen dos jefes. Se escucha mas al gerente funcional

que al del proyecto. ¿Quién puede darle un ascenso o
aumentarle el sueldo?

 Está condenado al fracaso a menos que el P. M. tenga

excelentes habilidades negociadoras.

 La sub - optimización es un peligro, pues los P.M.

acumulan recursos para su propio proyecto, lo cual
perjudica la realización de otros proyectos.
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 PERT y CPM

 PERT (Técnica de evaluación y revisión de

programas)
– Oficina Naval de proyectos especiales U.S. (1958)
– Proyecto de misiles Polaris
 CPM (Método de la Ruta Crítica)
– J. E. Kelly of Remington-Rand and M. R. Walker of
Du Pont (1957)
– Ayuda a la programación de cierres de
mantenimiento en plantas de procesamiento de
químicos.
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Irwin/McGraw-Hill
 Las técnicas de programación de ruta crítica
muestran un proyecto de manera gráfica.

Para poder aplicar bien las técnicas de programación de Ruta Crítica, un proyecto
debe tener las siguientes características:

 Debe tener funciones o tareas bien definidas cuya terminación señale el fin del
proyecto

 Las funciones o tareas son independientes. Pueden ser iniciadas, detenidas y

realizadas por separado dentro de una secuencia determinada.

 Las funciones o tareas son ordenadas. Deben seguir una a la otra en una
secuencia determinada.

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Irwin/McGraw-Hill
 CPM con estimación de tiempo simple.

Considere el siguiente proyecto.

Actividad Actividad Immed. Pred. Tiempo (sem)
Determinar las necesidades de los c. A Ninguna 2
Desarrollar y cosiderar la propuesta B A 1
Obtener la Propuesta C B 1
Desarrollo de la visión de servicio D C 2
Adiestrar personal E C 5
Implementar jefes de grupos F D, E 5
Escribir reporte final G F 1

Desarrolle un diagrama y determine la duración

de la Ruta Crítica y los tiempos de la actividades y
las holguras
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Irwin/McGraw-Hill
 Primero dibuje la red, identificando la actividad.

D, 2

A, 2 B, 1 C, 1 F, 5 G, 1

E, 5

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Irwin/McGraw-Hill
 Determine tiempo de inicio temprano y el tiempo de
finalización temprano.
ES=4
EF=6

ES=0 ES=2 ES=3 D, 2

EF=2 EF=3 EF=4 ?
A, 2 B, 1 C, 1 F, 5 G, 1
ES=4
EF=9

E, 5

©The McGraw-Hill Companies, Inc., 1998 19

Irwin/McGraw-Hill
 Cuando poder comenzar la siguiente actividad,
depende de su predecesor.
ES=4
EF=6

ES=0 ES=2 ES=3 D, 2

ES=9 ES=14
EF=2 EF=3 EF=4 EF=14 EF=15

A, 2 B, 1 C, 1 F, 5 G, 1
ES=4
EF=9

E, 5

©The McGraw-Hill Companies, Inc., 1998 20

Irwin/McGraw-Hill
 Determinar los tiempos últimos de inicio y los
tiempos últimos de finalización
ES=4
EF=6

ES=0 ES=2 ES=3 D, 2

ES=9 ES=14
EF=2 EF=3 EF=4 LS=7 EF=14 EF=15
LF=9
A, 2 B, 1 C, 1 F, 5 G, 1
ES=4
EF=9 LS=9 LS=14
? LF=14 LF=15
E, 5

LS=4
LF=9
©The McGraw-Hill Companies, Inc., 1998 21
Irwin/McGraw-Hill
 El proyecto no se puede retrasar.
ES=4
EF=6

ES=0 ES=2 ES=3 D, 2

ES=9 ES=14
EF=2 EF=3 EF=4 LS=7 EF=14 EF=15
LF=9
A, 2 B, 1 C, 1 F, 5 G, 1
ES=4
LS=0 LS=2 LS=3 EF=9 LS=9 LS=14
LF=2 LF=3 LF=4 LF=14 LF=15
E, 5

LS=4
LF=9
©The McGraw-Hill Companies, Inc., 1998 22
Irwin/McGraw-Hill
 Ruta crítica y holguras
ES=4
Holgura =(7-4)=(9-6)= 3 sem
EF=6

ES=0 ES=2 ES=3 D, 2

ES=9 ES=14
EF=2 EF=3 EF=4 LS=7 EF=14 EF=15
LF=9
A, 2 B, 1 C, 1 F, 5 G, 1
ES=4
LS=0 LS=2 LS=3 EF=9 LS=9 LS=14
LF=2 LF=3 LF=4 LF=14 LF=15
E, 5

LS=4
LF=9 Duración = 15 semanas
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 CPM con tres estimaciones de tiempo

Immediate
Task Predecesors Optimistic Most Likely Pessimistic
A None 3 6 15
B None 2 4 14
C A 6 12 30
D A 2 5 8
E C 5 11 17
F D 3 6 15
G B 3 9 27
H E,F 1 4 7
I G,H 4 19 28

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 Tiempos Esperados

Immediate Expected
Task Predecesors Time
A None 7
B None 5.333
C A 14
D A 5
E C 11
F D 7
G B 11
H E,F 4
I G,H 18

Opt. Time + 4(Most Likely Time) + Pess. Time

Expected Time =
6
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Irwin/McGraw-Hill
 Duración = 54 Semanas
C, 14 E, 11

A, 7 H, 4
D, 5 F, 7

I, 18

B G, 11
5.333

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 ¿Cual es la probabilidad de terminar el proyecto en
menos de 53 semanas?

p(t < D)

t
TE = 54
D=53
D - TE
Z =
 cp
 2

Irwin/McGraw- ©The McGraw-Hill Companies, Inc., 1998 27

 2 Pessim. - Optim. 2
Activity variance,  = ( )
6
Task Optimistic Most Likely Pessimistic Variance
A 3 6 15 4
B 2 4 14
C 6 12 30 16
D 2 5 8
E 5 11 17 4
F 3 6 15
G 3 9 27
H 1 4 7 1
I 4 19 28 16

(Sumatoria de la variaza en la Ruta  = 41

 2

crítica.) ©©
The
TheMcGraw-Hill
McGraw-HillCompanies,
Companies,Inc.,
Inc.,1998
1998 28
Irwin/McGraw-Hill
 p(t < D)

t
TE = 54
D=53
D - TE 53- 54
Z = = = -.156
 cp
 2 41

p(Z < -.156) = .5 - .0636 = .436, or 43.6 % (Apéndice D)

Esta es una probabilidad de 43.6% que el proyecto sea
terminado en menos de 53 semanas.
29
Irwin/McGraw-Hill ©The McGraw-Hill Companies, Inc., 1998
 Ejercicio

 ¿Cual es la probabilidad de que el proyecto se

termine en 56 semanas?

©The McGraw-Hill Companies, Inc., 1998 30

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 Solución del ejercicio

p(t < D)

t
TE = 54
D=56

D - TE 56 - 54
Z = = = .312
 cp
 2 41

p(Z >.312) = .5 - .1217 = .378, or 37.8 % (Apéndice D

©The McGraw-Hill Companies, Inc., 1998 31
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 Modelo Tiempo – Costo

 Suposición Básica: existe una relación entre el tiempo

de terminación de una actividad y el costo de un
proyecto

 Los modelos tiempo – costo : Determinan el punto

optimo entre tiempo y costo de los proyectos
– Costos directos de la actividad
– Costos indirectos del proyecto
– Tiempos para completar la actividad
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 Precauciones frente CPM/PERT

 Las actividades del proyecto se pueden

identificar como entidades. (Existe un punto
específico de inicio y terminación para cada
actividad.)

 Las relaciones secuenciales de la actividad del

proyecto se pueden especificar y colocar en red.

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 Precauciones frente CPM/PERT

 El control del proyecto se debe centrar en la Ruta

Crítica.

 Los tiempos de actividad de PERT siguen una

distribución beta, en la que la variación del
proyecto se presume como igual a la suma de las
variaciones en la Ruta Crítica.

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 Conclusión
En la exposición anterior nos referimos principalmente a trabajos en
red, pero también se hace énfasis del trabajo en equipo. La
gerencia de proyectos efectiva entraña mucho mas que el simple
hecho de determinar una programación CPM – PERT, también
exige responsabilidad claramente identificadas frente al proyecto,
un sistema de reportes sobre el progreso sencillo y oportuno, y
buenas prácticas de manejo de personas.
Los proyectos pueden fracasar por múltiples razones. La mas
importante (tal vez) sea un esfuerzo insuficiente en la fase de
planeación. Además, la puesta en marcha de un proyecto
fracasará a menos que el equipo cuente con el compromiso de la
alta gerencia y tenga un gerente de proyecto talentoso.

Irwin/McGraw-Hill ©The McGraw-Hill Companies, Inc., 1998