Administración de Proyectos

Sesión 3
Planeación y control de
Proyectos
 Definición de Administración de Proyecto
 Estructura de Fragmentación del trabajo
 Control del proyecto
 Estructura Organizacional
 Programación de la ruta crítica
 CPM con una sola estimación de tiempo
 CPM con tres estimaciones de tiempo

2
Administración de proyectos
 Proyecto
 Serie de trabajos relacionados usualmente dirigidos
hacia rendmiientos mayores y requiere un periodo
significante de tiempo para ejecutarlo.
 Administración del Proyecto
 Planeación, dirección, y control de recursos
(personas, equipo, material) sujetado a las
restricciones técnicas, de costo y de tiempo del
proyecto.
 ¿Proyecto o Programa?

3
Estructura de fragmentación del
trabajo

Nivel
Programa

1 Proyecto 1 Proyecto 2

2 Actividad 1.1 Actividad 1.2

Sub actividad Sub actividad

3
1.1.1 1.1.2

4 Paquete de trabajo 1.1.1.1 Paquete de trabajo 1.1.1.2

4
Estructura de fragmentación del
trabajo

 Permite que se trabaje sobre los elementos

independientemente
 Asegurarse de que el trabajo sea manejable
 Conferir autoridad para realizar el programa
 Monitorear y medir el programa
 Proveer los recursos requeridos

5
Control Proyecto : Diagrama de Gantt

Actividad 1
Actividad 2
Actividad 3
Actividad 4
Actividad 5
Actividad 6

Tiempo
(Ver en el texto el cuadro 3.2 otros diagramas de control)
6
Estructura Organizacional
Proyectos Puros - Ventajas
 El gerente del proyecto tiene autoridad plena
sobre el proyecto

 Los miembros del equipo sólo reportan a un

jefe.

 Las líneas de comunicación se acortan. Se

toman las decisiones rápidamente.

 Hay un marcado sentimiento de orgullo de

equipo, motivación y compromiso.

7
Estructura Organizacional
Proyectos Puros - Desventajas
 Duplicación de recursos

 Se ignoran las metas y políticas organizacionales

 Retraso en conocimientos sobre nuevas tecnologías

 Los miembros del equipo tenderán a alargar la

terminación del proyecto

8
Proyecto Functional

Presidente

Investigación y
Ingeniría Manufactura
desarrollo

Proyecto Proyecto Proyecto Proyecto Proyecto Proyecto Proyecto Proyecto Proyecto

A B C A B C A B C

9
Estructura Organizacional
Proyectos Funcionales - Ventajas
 Un miembro de equipo puede trabajar en varios Proyectos

 Se conserva la pericia (experiencia) técnica dentro del

área funcional

 El área funcional es un “hogar” después de que se

termina el proyecto.

 Una masa crítica de expertos especializados en áreas

funcionales crea soluciones sinergéticas para los
problemas técnicos del proyecto

10
Estructura Organizacional
Proyectos Funcionales - Desventajas

 Los aspecto del Proyecto que no se relacionan

directamente con el área funcional reciben poca
atención.

 La motivación de los miembros del equipo es

muchas veces débil.

 Las necesidades del cliente tienen una

importancia secundaria y se satisfacen con
lentitud.

11
Proyecto de Matriz
Presidente

Investigación y
Ingeniería Manufactura Marketing
desarrollo

Gerente
Proyecto A

Gerente
Proyecto B

Gerente
Proyecto C
12
Estructura Organizacional
Matriz - Ventajas
 Mejora la comunicación entre divisiones
funcionales

 Un gerente de proyecto es responsable del éxito

 La duplicación de recursos se minimiza

 Los miembros del equipo tienen un “hogar”

 Se siguen las políticas de la organización matriz

13
Estructura Organizacional
Matriz - Desventajas
 Dos Jefes

 Depende de las habilidades de

negociación de los Gerentes de proyecto

 Peligro o amenza de subotimizaciones,

los gerentes acumulan recursos para su
proyecto.

14
PERT y CPM
 PERT (program evaluation and review
technique)
 U.S. Navy Oficina de Proyectos Especiales (1958)
 Proyecto del misil Polaris
 CPM (critical path method)
 J. E. Kelly de Remington-Rand y M. R. Walker de Du
Pont (1957)
 Programación de cierres de mantenimiento en
plantas de procesamiento de químicos.

15
Programación de ruta crítica
El Proyecto debe tener:

Tareas o funciones bien definidas cuya

terminación señale el fin del Proyecto;

Las funciones o tareas son independientes;

las tareas son ordenadas y deben seguir una a la

otra en una secuencia.

16
 CPM con una estimación de tiempo
Considere el siguiente Proyecto:
Actividad Nombre Inmed. Pred. Semanas
Evaluar las necesidades del cliente A Ninguna 2
Escribir y someter propuesta B A 1
Obtener aprobación C B 1
Desarrollar visión y metas D C 2
Entrenamiento de colaboradores E C 5
Grupos piloto para mejorar calidad F D, E 16
Elaboración de reporte G F 1

Desarrolle un diagra de ruta crítica y determine la

duración del proyecto y los tiempos de holgura para todas
las actividades
16
Primer paso: dibujar la red

D, 2

A, 2 B, 1 C, 1 F, 5 G, 1

E, 5

18
Determinar tiempos de inicio (ES) y
terminación (EF) cercanos
ES=4
EF=6

ES=0 ES=2 ES=3 D, 2

EF=2 EF=3 EF=4 ?
A, 2 B, 1 C, 1 F, 5 G, 1
ES=4
EF=9

E, 5

19
Iniciar una actividad depende de la
finalización de las predecesoras
ES=4
EF=6

ES=0 ES=2 ES=3 D, 2

ES=9 ES=14
EF=2 EF=3 EF=4 EF=14 EF=15

A, 2 B, 1 C, 1 F, 5 G, 1
ES=4
EF=9

E, 5

20
Determinar tiempos tardíos de
inicio y finalización
ES=4
EF=6

ES=0 ES=2 ES=3 D, 2

ES=9 ES=14
EF=2 EF=3 EF=4 LS=7 EF=14 EF=15
LF=9
A, 2 B, 1 C, 1 F, 5 G, 1
ES=4
EF=9 LS=9 LS=14
? LF=14 LF=15
E, 5

LS=4
LF=9
21
No retrasar el Proyecto
ES=4
EF=6

ES=0 ES=2 ES=3 D, 2

ES=9 ES=14
EF=2 EF=3 EF=4 LS=7 EF=14 EF=15
LF=9
A, 2 B, 1 C, 1 F, 5 G, 1
ES=4
LS=0 LS=2 LS=3 EF=9 LS=9 LS=14
LF=2 LF=3 LF=4 LF=14 LF=15
E, 5

LS=4
LF=9
22
Ruta crítica y holguras
ES=4
Holgura =(7-4)=(9-6)= 3 Sem.
EF=6

ES=0 ES=2 ES=3 D, 2

ES=9 ES=14
EF=2 EF=3 EF=4 LS=7 EF=14 EF=15
LF=9
A, 2 B, 1 C, 1 F, 5 G, 1
ES=4
LS=0 LS=2 LS=3 EF=9 LS=9 LS=14
LF=2 LF=3 LF=4 LF=14 LF=15
E, 5

LS=4 Duración = 15 semanas

LF=9
23
CPM con 3 estimaciones de tiempo

Tarea Predecesor Optimista Mas real Pesimista

A No 3 6 15
B No 2 4 14
C A 6 12 30
D A 2 5 8
E C 5 11 17
F D 3 6 15
G B 3 9 27
H E,F 1 4 7
I G,H 4 19 28

24
Tiempo Esperado
Tiempo Opt. + 4(Mas probable) + Pesimista
Tiempo Esperado =
6

Tiempo
Tarea Predecesor
Esperado
A No 7
B No 5.333
C A 14
D A 5
E C 11
F D 7
G B 11
H E,F 4
I G,H 18 25
 Duración = 54 Días
C, 14 E, 11

A, 7 H, 4
D, 5 F, 7

I, 18

B G, 11
5.333

26
¿Cuál es la probabilidad de Terminar el Proyecto en
Menos de 53 días?

p(t < D)

t
TE = 54
D=53
D - TE
Z =
 cp
 2

27
 Pesim. - Optim. 2
Varianza de las actividades,  2 = ( )
6

Tarea Optimista Mas probable Pesimista Varianza

A 3 6 15 4
B 2 4 14
C 6 12 30 16
D 2 5 8
E 5 11 17 4
F 3 6 15
G 3 9 27
H 1 4 7 1
I 4 19 28 16

(Suma de varianza en la ruta crítica)  = 41

 2

28
 p(t < D)

TE = 54
t

D=53
D - TE 53- 54
Z = = = -.156
 cp
 2 41

p(Z < -.156) = .5 - .0636 = .436, or 43.6 %

La probabilidad de terminar el proyecto en menos de 53

semanas es de 43.6%.
29
Ejercicio

 ¿Cuál es la probabilidad que el proyecto

exceda las 56 semanas de duración?

30
Solución

p(t < D)

t
TE = 54
D=56
D - TE 56 - 54
Z = = = .312
 cp
 2 41

p(Z >.312) = .5 - .1217 = .378, o 37.8 %

31
Modelos tiempo - costo
 Supuesto base: Existe una relación entre el
tiempo para terminar una actividad y el costo del
Proyecto

 Modelos tiempo - costo: Determinan el punto

óptimo en terminos de negociación
 Actividad costos directos
 Proyecto costos indirectos
 Actividad tiempo para terminar

32
Algunos Supuestos
 Las actividades del Proyecto pueden
identificarse como entidades. (Existe claramente
el punto de inicio y término de cada each
Actividad.)

 La secuencia de las Actividades del Proyecto

pueden ser expresadas en forma de red

33
Algunos Supuestos
 El control del Proyecto se enfoca en la ruta
crítica.

 El tiempo para cada Actividad en PERT se

comporta como una distribución beta, y se
asume que la variaza del Proyecto es igual a la
suma de las varianzas a lo largo de la ruta
crítica.

34
 Solución para nivelar
conflictos de recursos
 Método de Fondhal
 Red, Gantt, recursos por actividad
 Identificar Holgura total y registrar en
Gantt
 Obtener promedio de recursos
 Nivelar de “adelante hacia atrás”
 Realizar una red por movimiento
 Método de Fondhal

 Evitar al máximo:
 Contrataciones y despidos
de personal
 Contrataciones de
maquinaria.

Nivel óptimo
=  (días)(recursos necesarios) / (duración del proyecto)
 Método de Fondhal
 Ordenar las actividades de acuerdo a su
tiempo mas lejano de iniciación,
programando primero aquella actividad
cuyo tiempo mas largo de iniciación sea el
menor (actividades críticas), respetando
los requisitos tecnológicos y sin exceder el
límite de recursos disponibles.
 Ejemplo
4
A
4
2
B G H fin
2
2 F 3

C 3

2
E
D
A 9 9 9 9
B 3 3
C 6 6
D 4 4
E 8 8 8
F 7 7
G 2 2 2
H 1 1 1 1
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
RECURSOS 22 22 24 24 10 2 2 1 1 1 1
30

25

20

15

10

0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
A 9 9 9 9
B 3 3
C 6 6
D 4 4
E 8 8 8
F 7 7
G 2 2 2
H 1 1 1 1
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
RECURSOS 13 13 15 15 10 2 2 10 10 10 10

16
14
12
10
8
6
4
2
0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
A 9 9 9 9
B 3 3
C 6 6
D 4 4
E 8 8 8
F 7 7
G 2 2 2
H 1 1 1 1
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
RECURSOS 10 10 18 18 10 2 2 10 10 10 10

18
16
14
12
10
8
6
4
2
0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
A 9 9 9 9
B 3 3
C 6 6
D 4 4
E 8 8 8
F 7 7
G 2 2 2
H 1 1 1 1
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
RECURSOS 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10

10

0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
 Método Shafer

 El objetivo es consumir el tiempo de las

holguras, procurando no alargar el
proyecto con la finalidad de realizarlo con
los recursos disponibles.
 Método Shafer
 Detectar los conflictos
 Reposicionar con base en TUI
 Recalcular red y Gantt
 Ejemplo

recursos necesarios
Actividad Predecesora Duración excavadoras grúas
A -- 4 1 2
B -- 2 0 3
C A 2 2 0
D B 8 1 0
E B 4 3 0
F C,D 4 1 2

RECURSOS
GRUAS 3
EXCAVADORAS 4
 E 1 1 1 1
A
G 2 2 2 2
E 0 0
B
G 3 3
E 2 2
C
G 0 0
E 1 1 1 1 1 1 1 1
D
G 0 0 0 0 0 0 0 0
E 3 3 3 3
E
G 0 0 0 0
E 1 1 1 1
F
G 2 2 2 2
E 1 1 5 5 6 6 1 1 1 1 1 1 1 1
G 5 5 2 2 0 0 0 0 0 0 2 2 2 2
 E 1 1 1 1
A
G 2 2 2 2
E 0 0
B
G 3 3
E 2 2
C
G 0 0
E 1 1 1 1 1 1 1 1
D
G 0 0 0 0 0 0 0 0
E 3 3 3 3
E
G 0 0 0 0
E 1 1 1 1
F
G 2 2 2 2
E 0 0 5 5 7 7 1 1 1 1 1 1 1 1
G 3 3 2 2 2 2 0 0 0 0 2 2 2 2
 E 1 1 1 1
A
G 2 2 2 2
E 0 0
B
G 3 3
E 2 2
C
G 0 0
E 1 1 1 1 1 1 1 1
D
G 0 0 0 0 0 0 0 0
E 3 3 3 3
E
G 0 0 0 0
E 1 1 1 1
F
G 2 2 2 2
E 0 0 2 2 2 2 6 6 4 4 1 1 1 1
G 3 3 2 2 2 2 0 0 0 0 2 2 2 2
 E 1 1 1 1
A
G 2 2 2 2
E 0 0
B
G 3 3
E 2 2
C
G 0 0
E 1 1 1 1 1 1 1 1
D
G 0 0 0 0 0 0 0 0
E 3 3 3 3
E
G 0 0 0 0
E 1 1 1 1
F
G 2 2 2 2
E 0 0 2 2 2 2 3 3 4 4 4 4 1 1
G 3 3 2 2 2 2 0 0 0 0 2 2 2 2