Gestión de Proyectos de

Ingeniería
Ingeniería Electrónica VIII Ciclo
MSTC. Jorge Egúsquiza Gorritti
 MSTC Ing. Jorge Egúsquiza Gorritti
Docente del Curso

Experiencia Profesional: Académico:

- CEO – Latinnovación (2019- Actualidad) - MsC in Technology
- Jefe de Innovación Tecnológica – Commercialization
Danper ( 2020 – actualidad) - Estudios de Ms en Gerencia
- Cofundador - Wando. (2014- 2019)
- Docente – UPAO (2014 – actualidad)
de Operaciones
- Ejecutivo de de cuentas corporativas - - Especialista en Gerencia de
Legrand. (2013) Proyectos
- Gestor de Innovación - Graña y - Ingeniero Electrónico
Montero (2012)
•Reglas de la Clase
• 15 minutos de tolerancia. Luego de pasada la asistencia
no se volverá a hacerlo.
• Nombraremos un coordinador en caso suceda algún
imprevisto que pueda afectar el desarrollo de la clase.

• Las fechas de entrega no se mueven. Cualquier entrega

fuera de tiempo tendrá calificación 0 (cero).
• De encontrar algún plagio en las tareas, también
quedará anulada.
• Informar en caso algún integrante de los grupos de
trabajo no participe en el desarrollo de los trabajos
asignados.
 • Toda la información del curso subida
cada semana.
• Las prácticas se rendirán en la
plataforma.
• Se tomará asistencia desde Canvas.
https://upao.instructure.com/
• Mantener el micrófono en silencio durante
la explicación de la teoría. Solo activarlo
durante la asistencia y cuando hagan
alguna pregunta.
• Durante la asistencia deben activar la
cámara.
• Utilizar la opción “levantar la mano”
cuando quieran hacer una pregunta.
• Cuando intervengan en clase (ya sea por
una pregunta o algún aporte) deben
activar la cámara.
• El nombre de usuario debe ser tus
Apellidos y Nombres.
- Prohibido grabar Instagram Stories, Tiktoks
o tomar fotos que generen contenido
negativo/ofensivo para los docentes o
compañeros.

- Solo son bienvenidas las publicaciones que

generen algo positivo: aprendizajes de las
sesiones, reflexiones de lo aprendido,
entre otros. ☺ No se olviden de etiquetar
Dinámica

- 1. Nombre completo.

- 2. ¿Por qué escogiste la carrera y que has

pensado hacer cuando la termines?

- 3. Hobbie o algo que quieras compartir.

•Explicación del Silabus
Introducción a la Dirección de Proyectos

Se produjeron en menos de dos meses afectando la salud de los

pobladores locales. El desgaste del Oleoducto Norperuano manejado
por Petroperú ocasionó el accidente.
 Introducción a la Dirección de Proyectos
Línea 02 del Metro de Lima

Si se hace una comparación, la línea 2

del Metro de Lima costará cuatro
veces más (US$166 millones por
kilómetro) que el promedio de los
tramos 1 y 2 de la línea 1 del Metro
de Lima (US $42 millones por
kilómetro), que son elevados.
Introducción a la Dirección de Proyectos

UPAO tendrá Instituto de Biotecnología

Molecular y Reproducción Animal (IBMRA)
Introducción a la Dirección de Proyectos

Problemática de las
antenas 5G.
¿Existe o no?
 ¿Qué es un proyecto?
Un proyecto es un esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un
producto, servicio o resultado único [PMBOK®2017]. El proyecto termina
cuando los objetivos del mismo han sido cumplidos, cuando los objetivos no
pueden o no serán cumplidos, cuando ya no es necesario el proyecto o
cuando el cliente lo desea.
• Un producto, que puede ser componente de otro o un producto terminal. Ejemplo: Un auto, un
microprocesador, un edificio.
• Un servicio, o la capacidad para desarrollar el servicio, por ejemplo una función de negocio que apoye
la producción o distribución.
• Una mejora en un producto existente, por ejemplo un proyecto Six Sigma para reducir el número de
defectos.
• Un resultado, como un documento, un estudio de viabilidad o factibilidad, la fórmula para una nueva
vacuna, etc.
Introducción a la Dirección de Proyectos

• Ejemplos de proyectos

Implementación de
Servicio técnico 24/7
Construcción de túneles

Modificación
genética para
resistencia al
clima andino
 ¿Es un proyecto?

• Fabricar un automóvil en una línea de ensamblaje

• Diseñar un prototipo de automóvil que funcione con energía solar
• Implantar un ERP en una organización
• Construir un edificio
• Construir un edificio idéntico al anterior en otro terreno
• La boda
• Un matrimonio
Proyecto Operación
INDUSTRIAS QUE UTILIZAN LA GESTIÓN DE
PROYECTOS.
- Petróleo
- Software
- Telecomunicaciones
- Energía
- Investigación
- Construcción
- Marketing
- Minería
- Programas espaciales
- Etc.
 ¿Por qué se hacen proyectos?

¿Qué son los proyectos?

Entorno
Minera “Metales Corp”.
 Minera “Metales Corp”.

• Portafolio: La expansión de la minera con 8 minas en Sudamerica.

• Programas: Cada mina tiene un objetivo diferente, y un conjunto de

proyectos y operaciones para cumplir con ese objetivo.

• Proyectos: Cada especialidad tendrá un conjunto de proyectos con un

objetivo individual y más tangible.
 Portafolio, Programa y Proyecto
Relaciones entre dirección de proyectos, la
dirección de programas y la gestión de portafolios

Proyecto
Proyecto Portafolio
Proyecto Proyecto

Programa
Proyecto Proyecto Proyecto

Objetivos
Estratégicos
Introducción a la dirección de proyectos
Proyectos
Alcance Tienen objetivos
definidos. El alcance se
elabora progresivamente
a través del ciclo de vida
del proyecto.
Cambios El gerente de proyectos
debe esperar cambios e
implementar procesos
para gestionarlos y
mantenerlos controlados.
Planeamiento El GPRY progresivamente
elabora información de
alto nivel en planes
detallados a través del
ciclo de vida del proyecto.
Programas Portafolio
Tienen un alcance más Tienen alcances de
amplio y proveen negocios que cambian
beneficios más con los objetivos
significativos. estratégicos de la
organización.
El gerente de programas El gerente de portafolios
debe esperar cambios continuamente
desde dentro o fuera del monitorean los cambios
programa y debe estar en un escenario muy
preparado para amplio.
gestionarlos.
El GPRG elabora el plan El GPRT crean y
general del programa y mantienen procesos
crea planes de alto nivel necesarios y la
para guiar el comunicación relativa al
planeamiento detallado a portafolio.
nivel de componente.
PMBOK®2012
Introducción a la dirección de proyectos
Proyectos Programas Portafolio

Gestión GPRY dirigen al equipo de GPRG dirigen al staff del GPRT pueden dirigir o
proyecto para cumplir con programa y a los coordinar el staff de
los objetivos del gerentes de proyecto. gestión del portafolio, o
proyecto. Les proveen visión y al staff de programa y
liderazgo. proyecto que tienen
responsabilidades en el
portafolio.
Éxito Es medido por la calidad Es medido por el grado Es medido en términos
del producto y el en el cual el programa del rendimiento agregado
proyecto, tiempo, satisface las necesidades de la inversión y de los
cumplimiento del y beneficios para los beneficios alcanzados por
presupuesto y el nivel de cuales ha sido el portafolio.
satisfacción del cliente. emprendido.
Seguimiento GPRY hacen seguimiento GPRG hacen seguimiento GPRT hacen seguimiento
y control al trabajo de al progreso de los a los cambios
elaborar los productos, componentes del estratégicos y la
servicios o resultados que programa para asegurar asignación agregada de
el proyecto ha asumido que se cumplan los recursos, al rendimiento y
producir. objetivos de costo, riesgo del portafolio.
tiempo y beneficios. PMBOK®2012
 ¿Qué es la dirección (gestión) de proyectos?

• Es la aplicación de conocimientos, habilidades, técnicas y

herramientas a las actividades de un proyecto para cumplir con los
requisitos del mismo.

• Se logra mediante la aplicación e integración de los 49 procesos de

la dirección de proyectos agrupados lógicamente que conforman
los 5 grupos de procesos (iniciación, planificación, ejecución,
seguimiento y control, y cierre).
 ¿Qué implica dirigir (gestionar) un
proyecto?
• Identificar requisitos.
• Abordar las diversas necesidades, inquietudes y expectativas de los interesados, según se
planifica y ejecuta el proyecto.
• Gestionar las comunicaciones con los stakeholders.
• Gerenciar a los stakeholders para alcanzar los requisitos del proyecto y crear los entregables.
• Equilibrar las restricciones contrapuestas del proyecto que se relacionan, entre otros
aspectos, con:
• El alcance,
• La calidad,
• El cronograma,
• El presupuesto,
• Los recursos y
• El riesgo.
 El Gerente/Director de Proyecto

¿Quiénes son los gerentes de proyectos?

Aquellos profesionales que tienen las siguientes características:
• Orientados a los resultados.
• Entienden el rol estratégico de los proyectos y cómo las organizaciones
tienen éxito, aprenden y cambian.
• Agentes de cambio.
• Disfrutan de la adrenalina organizada, los nuevos retos y la
responsabilidad de dirigir a resultados de negocios.
• Trabajan bien bajo presión, se adaptan al cambio y la complejidad en
ambientes dinámicos.
• Tienen conocimientos y técnicas.
Fuente: http://www.pmi.org/About-Us/About-Us-Who-are-Project-Managers.aspx
 El Gerente/Director de Proyecto

Rol del Director de Proyectos

• Es la persona asignada por la organización ejecutante para lograr los
objetivos del proyecto.
• Requiere contar con las siguientes características:
• Conocimiento.
• Rendimiento.
• Personal: Comunicación y Liderazgo.
 Introducción a la dirección de proyectos

Oficina de dirección de proyectos (PMO)

• Es una unidad organizacional que tiene
varias responsabilidades asignadas con
relación a la dirección centralizada y
coordinada de aquellos proyectos que
se encuentran bajo su dirección.
• Soporte (bajo)
• Control (moderado)
• Dirección (alto)
 Oficina de Dirección de Proyectos (PMO)

• La función principal es brindar apoyo a los gerentes de proyecto de diversas formas como:
• Gestionar recursos compartidos por todos los proyectos dirigidos por la PMO;
• Identificar y desarrollar una metodología, mejores prácticas y normas para la dirección de
proyectos;
• Instruir, orientar, capacitar y supervisar;
• Desarrollar y gestionar políticas, procedimientos, plantillas y otra documentación compartida
del proyecto (activos de los procesos de la organización;
• Vigilar el cumplimiento de las políticas, de normas, procedimientos y plantillas de la dirección
de proyectos mediante auditorías del proyecto y
• Coordinar la comunicación entre proyectos.
 Consideraciones
• El estándar del PMBOK® es una base, entre otras, para
adoptar una metodología de gestión de proyectos.
• El PMBOK® es un documento de referencia, no es un
libro académico, NO es una metodología.
• Es aceptado internacionalmente.
• Las metodologías pueden adaptarse al estándar o se
pueden generar algunas en base al estándar.
• La gerencia de proyectos tiene que ver con un aspecto
conductual.
• Las ideas o iniciativas no son proyectos.
• Los proyectos se hacen para cumplir un propósito
alineado a la estrategia de la organización.
 Influencias de la organización en la Dirección de
Proyectos
Culturas y estilos
• La cultura y estilo pueden tener una fuerte influencia en la capacidad del proyecto para
alcanzar sus objetivos.
• La cultura y estilos se conocen como “normas culturales”.
• La cultura se manifiesta a través de:
• Visión, valores, normas, creencias y expectativas compartidas,
• Políticas, regulaciones, métodos y procedimientos;
• Motivaciones y sistemas de recompensa;
• Tolerancia al riesgo;
• Percepción de las relaciones de autoridad;
• Ética laboral y horario de trabajo; y
• Entorno de operación.
• Reconocer y respetar las costumbres y el tipo de accionar de la organización
PMBOK®2012
Influencias de la estructura organizacional en el
proyecto
Estructura
Matriz
Organizacional
Funcional Proyectizada
Matriz Matriz
Características Matriz Débil
Balanceada Fuerte
del Proyecto

Autoridad del Gerente de Poca o Baja a Moderada a Alta o casi

Limitada
Proyecto ninguna moderada alta total

Poca o Baja a Moderada a Alta o casi

Disponibilidad de recursos Limitada
ninguna moderada alta total

Quién controla el Gerente Gerente Gerente de Gerente de

Mezcla
presupuesto Funcional Funcional Proyecto Proyecto

Rol del Gerente de Tiempo Tiempo Tiempo

Tiempo parcial Tiempo parcial
Proyecto completo completo completo

Personal administrativo del Tiempo Tiempo

Tiempo parcial Tiempo parcial Tiempo parcial
proyecto completo completo

PMBOK®2012
Influencias de la estructura organizacional en el
proyecto
ESTRUCTURA FUNCIONAL

Coordinación del proyecto Gerente

general

Gerente funcional Gerente funcional Gerente funcional

Personal Personal Personal

Personal Personal Personal

Personal Personal Personal

Influencias de la estructura organizacional en el
proyecto
ESTRUCTURA MATRICIAL DÉBIL
Gerente
general

Gerente funcional Gerente funcional Gerente funcional

Coordinación Personal Personal Personal

del proyecto

Personal Personal Personal

Personal Personal Personal

Influencias de la estructura organizacional en el
proyecto
ESTRUCTURA MATRICIAL BALANCEADA

Gerente general

Gerente funcional Gerente funcional Gerente funcional

Coordinación Personal Personal Personal

del proyecto

Personal Personal Personal

Gerente del
Personal Personal
proyecto
Influencias de la estructura organizacional en el
proyecto
ESTRUCTURA MATRICIAL FUERTE

Coordinación
del proyecto Gerente general

Gerente de gerentes de
Gerente funcional Gerente funcional Gerente funcional
proyecto

Gerente de
Personal Personal Personal
Proyecto 1

Gerente de
Personal Personal Personal
Proyecto 2

Gerente de
Personal Personal Personal
proyecto 3
Influencias de la estructura organizacional en el
proyecto
ESTRUCTURA PROYECTIZADA
Coordinación
del proyecto Gerente general

Gerente de Gerente de Gerente de

proyecto 1 proyecto 2 proyecto 3

Personal Personal Personal

Personal Personal Personal

Personal Personal Personal

Influencias de la estructura organizacional en el
proyecto
ESTRUCTURA COMBINADA

Coordinación
del proyecto 4 Gerente general

Gerente de gerentes de
Gerente funcional Gerente funcional Gerente funcional
proyecto

Gerente de
Personal Personal Personal
Proyecto 1

Gerente de
Personal Personal Personal
Proyecto 2

Gerente de
Personal Personal Personal
proyecto 3
 Influencias de la estructura organizacional en el
proyecto
• Se debe identificar cuál es la estructura organizacional sobre la cual se
gestionan los proyectos. No se busca rediseñar una “mejor”
estructura.
• El número de proyectos que se desarrollan, la capacidad de la
organización, entre otros, influyen sobre la definición de la estructura
más adecuada.
 Influencias de la organización en la
Dirección de Proyectos
Activos de los procesos de la organización
• Abarcan alguno o todos los activos relativos a procesos de alguna o todas las
organizaciones participantes en el proyecto que pueden usarse para influir en el éxito del
proyecto.
• Estos activos de procesos también abarcan las bases de conocimiento de la organización,
como lecciones aprendidas y la información histórica.
• Pueden incluir cronogramas completados, datos sobre riesgos y datos sobre el valor
ganado.
• Incluyen:
• Procesos y procedimientos.
• Base corporativa de conocimiento.
Influencias de la organización en la
Dirección de Proyectos
Factores ambientales de la empresa (Enterprise
environmental factors)

•Elementos tangibles e intangibles, tanto internos

como externos que rodean el éxito de un proyecto
o influyen en él
•Pueden provenir de cualquiera de las empresas
implicadas en el proyecto.
•Pueden aumentar o restringir las opciones de la
dirección de proyectos, y pueden influir de manera
positiva o negativa sobre el resultado.
•Se consideran entradas para la mayoría de los
procesos de planificación.

PMBOK®2012
 Influencias de la organización en la
Dirección de Proyectos
Entre los factores ambientales de la empresa se consideran:
• Cultura Organizacional, estructura y gobierno
• Distribución geográfica de las instalaciones y recursos
• Normas de la industria o gubernamentales
• Infraestructura
• Recursos humanos existentes y conocimientos como los relacionados con el diseño, el
desarrollo, las leyes, las contrataciones y las compras.
• Administración de personal (asignaciones, desempeño).
• Sistemas de autorización de trabajos de la compañía.
• Condiciones del mercado.
• Tolerancia al riesgo por parte de los interesados.
• Clima político.
• Canales de comunicación establecidos en la organización.
• Base de datos comerciales
• Sistemas de información para la dirección de proyectos.
 Interesados (Stakeholders)

• Los interesados son individuos, grupos de personas u organizaciones

(por ejemplo: clientes, patrocinadores, la organización ejecutante del
proyecto o el público), que:
• Participan activamente en el proyecto o
• Cuyos intereses pueden verse afectados positiva o negativamente por una
decisión, actividad o entregable del proyecto.
 Interesados (Stakeholders)

• El equipo de dirección del proyecto debe identificar tanto a los

interesados internos como externos con el objetivo de
determinar los requisitos del proyecto y las expectativas de todas
las partes involucradas.

• El director del proyecto debe gestionar la influencia de los

diversos interesados con relación a los requisitos del proyecto,
para asegurar un resultado exitoso.
 Interesados
Interesados del proyecto
Otros Gerente de
Interesados Patrocinador Operaciones
(sponsor)

Gerente de
Portafolio
Equipo de Proyecto Gerente
Funcionales
Otros
Equipo de
miembros del
Gerencia de
equipo de
Proyecto
Gerente de proyecto
Proyecto Vendedores /
Gerente de
socios de
Programa
negocios

Clientes /
PMO
Usuarios

Proyecto
 Interesados

Patrocinador
(sponsor)

¿Se define un equipo de

gestión en sus proyectos?
Gerente de
Proyecto

Otros
Equipo de
miembros del
Gerencia de
equipo de
Proyecto
proyecto

Equipo del proyecto

 Triple Restricción

ALCANCE

TIEMPO COSTOS
 CONCEPTOS:
Triángulo de Restricciones del Proyecto

ALCANCE ¿QUÉ? TIEMPO ¿CUÁNDO? COSTES ¿CUÁNTO?

El alcance es la respuesta a Se refiere a los procesos El presupuesto suele ser
la pregunta “qué”: qué requeridos para gestionar una de las principales
“producto” resultará del su terminación en el plazo restricciones de un
proyecto y qué resultados previsto. proyecto.
intermedios son necesarios
para obtener el “producto Incluye el establecimiento La Gestión de los Costos
final”. de fechas de entrega, hitos consiste en elaborar el
y fechas de finalización presupuesto y en hacer
Se define todo el trabajo factibles, teniendo en que el costo real quede
necesario para lograr el cuenta las restricciones dentro de los límites del
alcance del producto. conocidas. presupuesto aprobado.
 Estudios sobre el porqué fracasan
los proyectos

❑ Estudio de la empresa Bull, Inglaterra

❑ Reporte CHAOS de Standisch group, USA
❑ Estudio de la empresa KPMG, Canadá
❑ Estudio OASIG, Inglaterra
Estudios recopilados por Intesys Consulting
Autor: Edgar Vásquez
http://es.slideshare.net/evasquez/porque-fracasan-los-proyectos-de-ti-v20
 Estudios sobre el porqué fracasan los proyectos

El estudio de la
empresa BULL,
INGLATERRA
 Estudios sobre el porqué fracasan los proyectos

Reporte CHAOS
de Standisch
group, USA
Estudios sobre el porqué fracasan los proyectos

Los proyectos fracasan más frecuentemente ... por

extender tiempos que por exceder presupuestos.

Muchos proyectos fracasan ... porque utilizaron

tecnología nueva, o no totalmente probada.
Estudio de la Estimaciones deficientes en la fase de planeación ...
empresa también son responsables de fracasos en proyectos.
KPMG, Canadá
Se enfrentan problemas debida a ... incapacidad de
cumplir compromisos.

60% de los proyectos fracasados tenían ... planeado durar

menos de un año.
Estudios sobre el porqué fracasan los proyectos

Falta de atención a los aspectos humanos y

organizacionales de TI.

El estudio Deficiente administración del proyecto.

OASIG,
Inglaterra Pobre entendimiento y manejo de los
requerimientos de los usuarios.

Atención inadecuada a las necesidades de

negocios y sus objetivos.

Error al involucrar apropiadamente a los

usuarios.
Causas
habituales Falta de
Bajo nivel Bajo nivel de control
del fracaso atención a
de comuni- y seguimiento
de proyectos los
cación aspectos
humanos Incapacidad de
cumplimiento de
hitos
Bajo nivel de planificación
y definición de Falta de
requerimientos recurso
3
2
 PMI, IPMA y PRINCE2

PRojects IN Controlled Environments

1969 Pensilvania (USA) 1965 Asociaciones Nacionales Reconocimiento en Europa

+1 MILLÓN miembros 110,000 miembros (40 Asoc. Nac.)
Presencia en 185 países ES UN MÉTODO DE TRABAJO
20 competencias técnicas desarrollado en 1989 por la CCTA
49 procesos 15 competencias de comportamiento en Reino Unido.
10 áreas de conocimiento 11 compet. de la relación de proyectos.
05 grupos de proceso 08 procesos
Nivel A (Director de Programa)
Niveles de certificación: Nivel B (Director de Proyecto) PRINCE2 Foundation
PgMP, PMP, CAPM Nivel C (Profesional en DP) PRINCE2 Practitioner
Nivel D (Técnico en DP)
¿Qué es el Project Management Institute – PMI®?

• Project Management Institute – PMI® es una

organización sin fines de lucro.
• Fundada en 1969, cuenta con más de 1 millón
miembros de diferentes especialidades, en
185 países.
• Más de 770,000 PMP®
• En Lima se cuenta con el Capítulo Lima Perú,
fundado en 1999 http://www.pmi.org
• El lema del PMI es “Hacer de la gestión de
proyectos una herramienta para obtener
resultados de negocios”
¿Qué es el PMBOK®?
• Es un estándar reconocido en la profesión de la
dirección (gestión) de proyectos.
• Identifica buenas prácticas.
• Existe un consenso sobre su valor y utilidad.
• Proporciona un vocabulario común.
• Norma fundamental para sus certificaciones.
 ¿Qué NO es el PMBOK®?

• No es una metodología ni tampoco un compendio metodológico.

• No es un recetario de pasos a seguir.
• No es un conjunto de formatos para ser aplicados a la gestión de
proyectos. No existen los formatos del PMBOK®.
• No es un libro de gestión de proyectos.
• No es un estándar solo para el sector privado o para un solo tipo de
proyectos.
• No es un estándar solo para los miembros del PMI®.
• No son conocimientos exclusivos o desarrollados íntegramente por el
PMI®
 Gestión del Proyecto

• El marco de la gestión de proyecto incluye:

• Criterios de éxito del proyecto y de aceptación de entregables,
• Procesos para identificar, escalar y resolver asuntos que surgen en el proyecto;
• Relaciones entre el equipo del proyecto, grupos organizacionales e interesados externos;
• Organigrama del Proyecto con identificación de roles;
• Procesos y procedimientos para la comunicación;
• Lineamientos para alinear la gestión del proyecto con las estrategias organizacionales;
• Propuesta de Ciclo de vida del Proyecto;
• Proceso para revisión de fases;
• Proceso para revisar y aprobar los cambios al presupuesto, alcance, calidad y
cronograma que están por encima de la autorización del Director del Proyecto; y
• Proceso para el alineamiento de los interesados internos con el proceso de
requerimientos del proyecto.
 Gestión del Proyecto

Restricciones: Proyecto
Alcance exitoso
Tiempo
Completar el
Costo
Proyecto
Calidad
Recursos
Riesgos
 Ciclo de vida del proyecto
Impactos durante el ciclo de vida del proyecto
Alto
Influencia de los interesados para definir características
del producto del proyecto, riesgos e incertidumbre
Grao de impacto

Costo de los
cambios
Bajo

Tiempo
Ciclo de vida del proyecto vs. Ciclo de vida del producto

Idea Viabilidad Ejecución del proyecto Pre Operación

•Perfil • Pre Factibilidad Operación
• Factibilidad

¿Cuál es el ciclo de vida del proyecto y cuál es el ciclo de

vida del producto?
 Fases del proyecto

• Las fases del proyecto son divisiones dentro del mismo proyecto, donde
es necesario ejercer un control adicional para gestionar eficazmente la
conclusión de un entregable mayor.
•

• Las fases del proyecto suelen completarse de manera secuencial, pero

en determinadas situaciones de un proyecto pueden superponerse.

• Por su naturaleza de alto nivel constituyen un elemento del ciclo de vida

del proyecto.
 Fases del proyecto

Proyecto de una fase

Procesos de supervisión y control

Procesos de Procesos de Procesos de Procesos

inicio planeamiento ejecución de cierre

PMBOK®2012
 Fases del proyecto

Proyecto de 3 fases
Análisis y Diseño Desarrollo Implementación
Procesos de supervisión y control Procesos de supervisión y control Procesos de supervisión y control

Procesos de Procesos de Procesos de Procesos Procesos de Procesos de Procesos de Procesos Procesos de Procesos de Procesos de Procesos
inicio planeamiento ejecución de cierre inicio planeamiento ejecución de cierre inicio planeamiento ejecución de cierre

Proyecto con fases superpuestas

Procesos de supervisión y control

Diseño
Procesos de Procesos de Procesos de Procesos
inicio planeamiento ejecución de cierre
Procesos de supervisión y control

Procesos de Procesos de Procesos de Procesos

inicio planeamiento ejecución de cierre

Construcción

PMBOK®2012
 Fases del proyecto

Relaciones entre fases:

• Relación secuencial. Donde una fase puede iniciarse una vez que se
completa la fase anterior.
• Relación de superposición. Donde una fase se inicia antes que finalice
la anterior.
• Relación iterativa. Donde en un momento dado sólo se planifica una
fase y la planificación de la siguiente se efectúa conforme avanzan el
trabajo y los entregables de la fase actual.
PMBOK®2012
 Consideraciones
• El ciclo de vida es un forma ordenada que permite estructurar y
estandarizar el proyecto.

• No es cuestión de copiar el ciclo, sino de encontrar el más

adecuado para cada proyecto.

• Interesados no identificados, riesgos no considerados.

• Los proyectos no son islas, tienen muchas interdependencias en la

organización.

• Si no conocemos a la organización no sabremos como se comporta.

 Los procesos de la dirección de proyectos

• Un proceso es un conjunto de acciones y actividades interrelacionadas

realizadas para obtener un producto, resultado o servicio definido.
• Cada proceso se caracteriza por sus entradas, técnicas y herramientas que
puedan aplicarse y por las salidas que se obtienen.

Técnicas y
Entradas Salidas
herramientas
 Los procesos de la dirección de proyectos

Para que un proyecto tenga éxito se debe:

• Seleccionar los procesos adecuados requeridos para alcanzar los objetivos del
proyecto.

• Utilizar un enfoque definido que pueda adoptarse para cumplir con los requisitos.

• Cumplir con los requisitos a fin de satisfacer las necesidades y expectativas de los
interesados.

• Equilibrar las demandas contrapuestas relativas al alcance, tiempo, costo, calidad,

recursos y riesgo para producir el producto, servicio o resultado especificado.
Los procesos de la dirección de proyectos

Categorías de
procesos

Procesos de Procesos
dirección de orientados al
proyecto producto

Aseguran que el Especifican y

proyecto avance crean el
de manera eficaz producto del
durante su proyecto
existencia
 Los procesos de la dirección de proyectos

• Los procesos de dirección de proyectos se aplican globalmente y a todos los grupos

de industrias.

• Buenas prácticas significa que existe un acuerdo general en cuanto a que se ha

demostrado que la aplicación de los procesos de dirección de proyectos aumenta las
posibilidades de éxito en una amplia variedad de proyectos.
 • Grupo del Proceso de Iniciación
• Usados para definir un nuevo proyecto o una nueva fase ya existente, mediante la
obtención de la autorización para comenzar dicho proyecto o fase.
 Grupo de Proceso de Planificación:
Los requeridos para establecer el alcance del proyecto, refinar los objetivos y definir el
curso de acción necesario para alcanzar los objetivos para cuyo logro se emprendió
el proyecto.
 • Grupo de Proceso de Ejecución:
• Los requeridos para completar el trabajo definido en el plan para la dirección del
proyecto a fin de cumplir con las especificaciones del mismo.
 • Grupo del Proceso de Seguimiento y Control:
• Aquellos requeridos para dar seguimiento, analizar y regular el progreso y el
desempeño del proyecto, para identificar áreas en las que el plan requiera cambios y
para iniciar los cambios correspondientes.
 • Grupo de Proceso de Cierre:
• Aquellos realizados para finalizar todas las actividades a través de todos los grupos
de procesos, a fin de cerrar formalmente el proyecto o una fase del mismo.
Interacciones comunes entre los procesos de la
dirección de proyectos
Procesos de seguimiento
y control

Inicio de Procesos de
Procesos de Planeamiento Procesos Fin de Fase
Fase /
iniciación de cierre / Proyecto
Proyecto

Procesos de
Ejecución
 Áreas de Conocimiento

 Los 47 procesos estas plasmados en 10 áreas de conocimiento.

Integración

Interesados Alcance

Adquisiciones Tiempo

PMBOK
Riesgos Costo

Comunicacion Calidad
es
RRHH
Interacciones comunes entre los procesos de la
dirección de proyectos
Grupo de
procesos de
planificación Grupo de Grupo de
Grupo de procesos de procesos de
procesos de ejecución seguimiento y
iniciación control
Grupo de
Nivel de procesos de
Interacción cierre

entre
procesos

Tiempo
Áreas de Conocimiento en la
Gestión de Proyectos
 Grupos de procesos

Inicio Planeación Ejecución Monitoreo ycontrol Cierre

Gestión de los Interesados

Gestión de lasAdquisiciones

Gestión de los Riesgos

PMBOK® GUIDE 6
10 Áreas de conocimiento de la
Gestión de las comunicaciones
administración de proyectos

Gestión de los Recursos

Gestión de la Calidad
Gestión de los Gestión de los
Costos Costos

Gestión del Tiempo Gestión del Tiempo

Gestión del Alcance Gestión del Alcance

Gestión de la Integración
Relación entre las áreas de conocimiento y los grupos de procesos
 Grupos de procesos

Inicio Planeación Ejecución Monitoreo ycontrol Cierre

2.− Identificar a los 4.− Planificar el involucramiento de los 29.− Gestionar la participación de los 39.− Monitorear el involucramiento de
interesados interesados Interesados los interesados

26.- Planificar la gestión de las

34.- Efectuar las adquisiciones 48.- Controlar la adquisiciones
adquisiciones

12.− Planificar la 14.− Realizar el

gestión de los análisis cualitativo de 16.−
riesgos riesgos Planificar la 36.- Implementar la respuesta a los
15.− Realizar el respuesta a riesgos 43.- Monitorear los riesgos
13.− Identificar
análisis cuantitativo los riesgos
los riesgos
de riesgos

25.- Planificar la gestión de las

PMBOK® GUIDE 6
comunicaciones. 33.- Gestionar las comunicaciones 42.- Monitorear las comunicaciones
49 PROJECT MANAGEMENT
PROCESSES

17.− Planificar la gestión de recursos 31.−

30.− Adquirir 32.− Dirigir al
recursos
Desarrollar el
equipo
45.− Controlar los recursos
20.− Estimar los recursos de las actividades equipo

24.− Planificar la gestión de la

35.− Gestionar la calidad 44.− Controlar la calidad
calidad

18.− Planificar 23.−

19.− Estimar
la gestión de los costos
Determinarel 41.−Controlar los costos
los costos presupuesto

9.− Planificar la
11.−Secuenciar
gestión del
las actividades
cronograma 22.− Desarrollar
10.− Definir las
21.− Estimar la el cronograma 40.− Controlar el cronograma
duración delas
actividades
actividades
5.− Planificar la
7.− Definir el alcance 46.− Validar el alcance
gestión del alcance
6.− Recopilar los
requisitos 8.− Crear la EDTƒWBS 47.− Controlar el alcance

27.− Dirigir y
28.− Gestionar el 37.− Monitorear y 38.− Realizar el
1.− Desarrollar el acta de 3.− Desarrollar el plan para la dirección gestionar el 49.− Cerrar el proyecto o
conocimiento controlar el trabajo control integrado
constitución del proyecto del proyecto trabajo del fase
del proyecto del proyecto de cambios
proyecto

Relación entre las áreas de conocimiento y los grupos de procesos

 Preguntas de repaso

• El_________________ no es un factor ambiental de

la empresa:
A. Clima político.
B. Condiciones económicas del país.
C. Mercado y sus efectos.
D. Reglamento de trabajo de la empresa.
 Preguntas de repaso

• Usted acaba de ser nombrado en reemplazo de un gerente de

proyectos, quien renunció hace una semana debido a un asunto
personal. El proyecto se encuentra a la tercera parte de su ejecución y
en su primer día de trabajo quiere conocer cómo se encuentra el
proyecto. ¿Los procesos de cuál de los siguientes grupos debería
revisar para enterarse de la situación actual del proyecto?
A. Grupo de procesos de planeamiento.
B. Grupo de procesos de supervisión y control.
C. Grupo de procesos de inicio.
D. Grupo de procesos de ejecución.
 Preguntas de repaso

• ¿Cuál de las siguientes afirmaciones es falsa?

A. Los cierres del proyecto pueden ocurrir antes de haber desarrollado por
completo el producto del proyecto.
B. El grupo de procesos de cierre lo forman los procesos para cerrar el
proyecto y cerrar los contratos.
C. Para cada fase de un proyecto se pueden aplicar los cinco grupos de
procesos para gestión de proyectos.
D. La gran mayoría del presupuesto se gasta en planificación debido a que
tiene la mayor cantidad de procesos agrupados.
 Consideraciones

• Los grupos de procesos del proyecto están conectados por los resultados que ellos
producen el resultado o salida de un proceso generalmente se convierte en la
entrada a otro proceso, o es el resultado final del proyecto.

• Entre los grupos de procesos del proyecto y dentro de los procesos mismos, los
enlaces son iterativos. El grupo de proceso de planificación provee al grupo de
proceso de ejecución un plan de gerencia de proyectos documentado, y en un
momento temprano en el proyecto, y muchas veces provee actualizaciones al plan
de gerencia del proyecto a medida que el proyecto avanza.
•
• Así como no todos los procesos se necesitarán en todos los proyectos, no todas las
interacciones aplicarán a todos los proyectos
GRACIAS

Ing. Jorge Egúsquiza