t Al concluir este captulo, usted ser capaz de:

8
i 1. Comprender cmo planear, supervisar y controlar proyectos con
a el uso de PERT.
7 . Determinar los tiempos de inicio y de terminacin ms prximos
y ms lejanos, as como las holguras para cada actividad y el tiempo
total para terminar el proyecto.
3. Reducir el tiempo total del proyecto, para llegar al costo total ms
bajo por medio del recorte de la red mediante el empleo de tcnicas
manuales o de programacin lineal.
4. Comprender la importancia de la funci6n del software en la
administracin de proyectos.

i
1 3.1 Introduccin
l . PERT
13.3 PERTIcosto
i 3.4 Mtodo de la ruta crtica
1i 5 Otros temas en la administraci6n de proyectos

Resumen Glosario Ecuaciones clave Problemas resueltos Autoevaluacin

Preguntas y problemas para anlisis Problemas de tarea en Internet
Caso prctico: Construccin del estadio de la Southwestern University
Caso prctico: Centro de investigacin para la planeacin familiar en Nigeria
Problemas de tarea en Internet Bibliografa
Apndice 13.1 : Administracin de proyectos con QM para Windows
526 CAP~TULO13 Administracin de proyectos
Laadministracindeproyectos
Puede utilizarsepara manejar
proyectos complejos.
La ruta crtica es importante
debido a que las actividades
dentro de ella pueden retrasar
al proyecto en su conjunto.
PERT es probabilstico,
mientras que CPM es
determinstico.
La mayora de los proyectos realistas que llevan a cabo las organizaciones tales como Microsoft, Ge-
neral Motors o el Departamento de Defensa de Estados Unidos, son grandes y complejos. Un cons-
tructor que erige un edificio de oficinas, por ejemplo, debe completar miles de actividades
que cuestan millones de dlares. La NASA debe inspeccionar un sinffn de componentes antes de que
lance un cohete. Avondale Shipyards, de Nueva Orleans, requiere cubrir decenas de miles de etapas
para construir un barco de remolque que pueda salir al ocano. Casi todas las industrias se preocupan
sobre la forma de manejar eficazmente los proyectos de gran escala y tan complejos. Es un problema
difcil, y el riesgo es alto. Se han perdido millones de dlares en costos excesivos debido a la mala pla-
neacin de los proyectos. Han ocurrido demoras innecesarias debido a una programacin deficiente.
Cmo pueden resolverse tales problemas?
El primer paso en la planeacin y programacin de un proyecto es el desarrollo de la estructura
de desglose de trabajos. Esta fase implica identificar las actividades que deben Uevarse a cabo dentro
del proyecto. Puede haber niveles diversos de detalle, y cada actividad debe ser desglosada en sus com-
ponentes bsicos. Es necesario determinar el tiempo, el costo, los requerimientos de recursos, los pre-
decesores, y nombrar a las persona(s) responsable(s) de desarrollar cada una de las actividades. Cuan-
do se ha cubierto este tramo, puede desarrollarse un programa para el proyecto en s.
La tcnica de evaluacin y revisin de programas (PERT, por sus siglas en ingls) y el mttodo de la
ruta crtica (CPM, por sus siglas en ingles) son dos tcnicas populares de anlisis cuantitativo que
ayudan a los administradores a planear, programar, supervisar y controlar proyectos grandes y com-
plejos. Se desarrollaron debido a que exista la necesidad critica de contar con una mejor forma de ad-
ministrarlos (vea el recuadro de Historia).
Estructura de PERT y CPM
Hay seis pasos comunes tanto para PERT como para CPM. El procedimiento es el siguiente:
Los seis pasos de PERT y CPM
1. Definir el proyecto y todas sus actividades o tareas importantes.
2. Desarrollar las relaciones entre las actividades. Decidir cules actividades deben preceder a las otras.
3. Trazar la red que conecta todas las actividades.
4. Asignar estimaciones de tiempo y10 costo a cada actividad.
5. Calcular la lnea de tiempo ms larga a travks de la red; esta trayectoria se conoce como ruta crtica.
6. Utilizar la red para ayudar a la planeacin, programacin, supervisin y control del proyecto.
Encontrar la ruta crtica es una parte muy importante del control de un proyecto. Las activi-
dades en la ruta crtica representan tareas que retardarn todo el proyecto si se retrasan. Los adminis-
tradores obtienen flexibilidad mediante la identificacin de actividades no crticas, lo que les permite
la replaneacin, reprogramacin y reasignacin de recursos tales como personal y finanzas.
Aunque PERT y CPM son similares en su enfoque bsico, difieren en la forma en que se calculan
los tiempos de las actividades. Para cada actividad PERT, se combinan tres estimaciones de tiempo
para determinar el tiempo esperado de terminacin de la actividad y su varianza. Ello nos indica que
PERT es una tcnica probabilstica, pues permite determinar la probabilidad de que el proyecto en su
conjunto se termine en una fecha determinada. Por otro lado; CPM se conoce como un enfoque de-
terminstico. Utiliza dos estimaciones de tiempo, el tiempo normal y el tiempo de recorte de cada acti-
vidad. El tiempo normal de terminacin es el que se estima se emplear en condiciones normales
para terminar la actividad; el tiempo recortado de terminacin es el tiempo ms corto que tomara
terminar una actividad si se asignaran fondos y recursos adicionales a la tarea.
En este captulo no slo explicaremos PERT y CPM, sino tambin una tcnica llamada PERT-
/costo que combina los beneficios tanto de PERT como de CPM.
 13.2: PERT 527

L~,admXstradoreshyxgfhdpzprogrynq@sypv&Q~ Y
controlado proyebosde g r y ?-ida durante ciwEs de @p7&e;
ro ~610en los ltimos cincuenta las tchcas be &ii$is Cuanti-
tativo se han aplicado a proyectos importantes. Una de (as
primeras tkcnicas h e la grdjca de Gane. Este tipo de grAfica se-
ala los tiempos de inicia y determinacin de una o ms activi-
dades, como se muestra en la gr6ca de la derecha.
En 1958, la Oficina de Proyectos Especiales de la Marina
de Estados Unidos desarrollb la tcnica de evaiuaa6n y revisiin de
programas ( P a T ) p a r a d a p w y sontrolar el prograqa.de mi-
siles polaris. Este p r o y q o implebaJ* coor-6n 4%Mes
de &~ntratistas.~Actu~l.qmj:pte, PERT sigpe aitiiuhdpse. para
supervisar iqqumerables programas de contratos ,$ei gpbiemo.
Ms o menos al mismo tiempo (1957), el mtodo de la ruta cr-
tica (CPM) h e desarrollado por J. E. Kelly, de Remington Rand,
y M. R. Walker, de duPont. ~ r i g i t i a ~ ~ ~ t e , : Cqtiiiraba
P~,:s~. '
para ayudar c n l a codstntki~y a~ia~te&mknt~~e!1~-~r&fi% . . . ~.~
. ~

". .
qumicas de esta .ltima,empresa.~

Casi todos los grandes proyectos pueden subdividirse en una serie de actividades ms pequeas, o ta-
reas, que pueden analizarse con PERT. Cuando se reconoce que los proyectos pueden tener miles de
actividades especficas, se entiende por qu es importante poder contestar preguntas como las si-
guientes:
1. Cuando se terminar el proyecto en su conjunto?
Preguntas que pueden 2. Cules son las actividades o tareas crticas del proyecto, es decir, aquellas que retardaran todo
contestarse mediante PERT. el proyecto si se retrasan?
3. Culesson las actividades no crticas, es decir, aquellas que pueden demorarse sin retrasar la
terminacin del proyecto completo?
4. Cul es la probabilidad de que el proyecto se termine en una fecha especfica?
5. En cualquier fecha especfica, jel proyecto se encuentra a tiempo, retrasado o adelantado con
respecto al programa?
6. En cualquier momento, el dinero gastado es igual, menor o mayor que la cantidad presupues-
tada?
7. Hay suficientes recursos disponibles para terminar el proyecto a tiempo?
8. Si el proyecto debe terminarse en un periodo ms corto, cul es la mejor manera de lograrlo
al menor costo?
PERT (o PERTIcosto) puede ayudar a contestar cada una de estas preguntas.

Ejemplo de PERT para General Foundry

General Foundry, Inc., una planta de metalurgia instalada en Millwaukee, ha tratado por largo tiem-
po de evitar el costo de instalar un equipo para controlar la contaminacin del aire. Recientemente, el
grupo de proteccin ambiental de la localidad le dio a la fundidora un plazo de 16 semanas para que
instalara un complejo sistema de filtros de aire en su chimenea principal. Se le avis a General
Foundry que la planta sera clausurada a menos que el artefacto hese instalado durante el periodo es-
pecificado. Lester Harky, el socio administrador, quiere asegurarse de que la instalacin del sistema de
filtrado avance sin problemas y a tiempo.
528 CAP~TULO13 Administracin de proyectos

British Airways (BA) quera rejuvenecer su imagen mediante la contratacin de consultores internaciona-
les de diseo que le ayudaran a desarrollar una nueva identidad. El "maquiiiaje" en todas las reas de la
imagen pblica de BA debera terminarse lo ms pronto posible.
l
Con el uso de un paquete computarizado de administracin de proyectos (PERTMASTER, de Abex Softwa-
re) un equipo de BA elabor un modelo PERT para llevar a cabo todas las tareas implicadas.

Se recopilaron datos de cada uno de los departamentos involucrados. Se pidi a los impresores que desarro-
llaran estimaciones de tiempo que contemplaran la elaboracin de la nueva papelera de la empresa as
como boletos, horarios y etiquetas pata equipaje; a los proveedores de ropa que calcularan el tiempo nece-
sario para la confeccin de nuevos uniformes y a Boeing Corp. para todas las tareas implicadas en la reno-
vacin interior y exterior de los jets de BA.

Todos los datos se ingresaron en PERTMASTER para obtener un programa y una ruta crtica.

El programa resultante no le agrad a la direccin de BA. Boeing no poda tener listo un enorme 747 a
tiempo para la cena de gala de lanzamiento, que sera el 4 de diciembre. Los diseadores de uniformes tam-
bin retrasaran la terminacin del proyecto completo.

El anlisis de la fecha ms prxima posible en la que un avin renovado podra estar listo (con nueva
pintura, tapicera, alfombras, molduras y dems) revel que apenas haba suficientes materiales para reno-
var totalmente un Boeing 737 ms pequeo que estaba disponible en la planta de Seattle. El anlisis de ru-
ta crtica tambin mostr6 a la administracin que los uniformes (elaborados por el diseador britnico
Roland Klein) tendran que ser lanzados seis meses despus en una ceremonia especfica.

Se remoz el 737 ms pequeo justo a tiempo para presentarlo en un espectculo de luces dentro de un au-
ditorio construido especialmente dentro de un hangar del aeropuerto Heathrow. Los vehculos de tierra
tambin estuvieron listos a tiempo.

Fuente: Industrial Managemeni and Data Systems (marm-abrilde 1986):6-7.

l td
-6
4

La primera etapa es definir
el proyecto y todas Ins
actividades que lo componen.
En la segunda etapa se
determinan las predecesoras
inmediatas.
Al principio, el proyecto se puede iniciar con la construccin de los componentes internos del
aparato (actividad A) y las modificaciones necesarias para el piso y el techo (actividad B). La cons-
truccin de la columna de recoleccin (actividad C) puede comenzar una vez que se hayan termina-
do los componentes internos, mientras que el colado del nuevo piso de concreto y la instalacin de la
estructura (actividad D) pueden terminarse tan pronto como el techo y el piso se hayan modificado.
Una vez construida la columna de recoleccin, puede construirse un quemador de alta temperatura
(actividad E), y se puede comenzar la instalacin del sistema de control de contaminantes (actividad
F). Puede instalarse el aparato de descontaminacin del aire (actividad G) una vez que se haya cons-
truido el quemador de alta temperatura, se haya colado el piso de concreto e instalado la estructura.
Finalmente, despues de que el sistema de control y el aparato de descontaminacin se hayan instala-
do, puede inspeccionarse y probarse el sistema (actividad H).
Todas estas actividades parecen un tanto confusas y complejas hasta que se colocan en una red.
Primero, debe elaborarse una lista con todas las actividades. Esta informacin se muestra en la tabla
13.1. En esa tabla se observa que antes de que pueda construirse la columna de recoleccin (actividad
C), deben haberse construido los componentes internos (actividad A). Ello nos indica que la activi-
dad A es la predecesora inmediata de la actividad C. De forma similar, tanto las actividades D como E
deben llevarse a cabo antes de la instalacin del aparato de descontaminacin del aire (actividad G).
 13.2: PERT 529

predecesoras inmediatas A Construccin de comvonentes internos -

en el caso de General
B Modificacin de techo y piso
Foundry, Inc.
C Construccin de columna de recoleccin
D Colado de concreto e instalacin de estructura
E Construccin de quemador de alta temperatura C
F Instalacin de sistema de control C
G Instalacin de aparato de descontaminacin del aire D, E
H Inspeccin y prueba EG

Dibujo de una red PERT

Las actividades y eventos .
se dibujan y se conectan
en la tercera etapa.
.. .
Una vez que las actividades se han especificado (etapa 1 del procedimiento PERT) y la administracin
ha decidido cules actividades deben preceder a las otras (etapa 2), puede dibujarse la red (etapa 3).
Existen dos tcnicas comunes para dibujar redes PERT. La primera se conoce como actividad en
nodo (AON, por sus siglas en ingls), debido a que los nodos representan las actividades. La segunda
se conoce como actividad en arco (AOA, por sus siglas en ingls), en razn de que los arcos se utilizan
para representar las actividades. En este libro se presenta la tcnica AON, debido a que es ms fcil y
se utiliza con frecuencia en el software comercial.
Cuando se construye una red AON, debe haber un nodo que represente el inicio del proyecto y
otro su terminacin. Esto significa que debe existir un nodo (que en este captulo se representa por
medio de un rectngulo) que simbolice cada una de las actividades. La figura 13.1 proporciona la red
completa de General Foundry. Los arcos (flechas) se utilizan para mostrar las predecesoras de las ac-
tividades. Por ejemplo, las flechas que llevan a la actividad G indican que tanto D como E son prede-
cesoras inmediatas de G.

.. Red de General Foundry, Inc.

530 CAPTULO 13 Adniinistracin de proyectos
La cuarta etapa consiste
en asignar tiempos de
actividades.
A tnenudo se utiliza la
distribucin de probabilidad
beta.
Tiempos de las actividades
La siguiente etapa en el procedimiento PERT es asignar las estimaciones de los tiempos requeridos
para terminar cada actividad. Generalmente el tiempo se maneja en unidades de semanas. Para pro-
yectos nicos en su tipo o trabajos nuevos, no siempre es una tarea fcil proporcionar una estimacin
de tiempo de actividad. Sin datos histricos slidos, frecuentemente los administradores se muestran
poco seguros cuando deben calcular los tiempos de las actividades. Por esta razn, quienes desarroiia-
ron PERT eniplearon una distribucin de probabilidad basada en tres estimaciones de tiempo para
cada una de las actividades:
Tiempo optiiliista (1) = tiempo que se emplear en una actividad si todo va tan bien como
sea posible. Slo debe haber uiia pcquena probabilidad (diganios
:/ i o o ) de que esto ocurra.
Tien~popesi~iiistn(17) = tiempo que se enipleara en una actividad suponiendo condiciones
muy desfavorables. Tambin slo debera haber una pequea pro-
babilidad de que la actividad realmente consunia tanto tiempo.
Tiempo m i s probable ( m )= estimacin de tienipo ms realista para terminar la actividad.
Con frecuencia, PERT supone que las estimaciones de tiempo siguen una distribucin deprobahilida-
des betu (vea la figura 13.2). Se ha encontrado que esta distribucin continua es apropiada, en niuchos
casos, para determinar el valor y la varianza esperados de los tiempos de terminacin de las activi-
dades.
Para determinar el tiempo esperado de la actividad ( t ) ,la distribucin beta pondera las estimacio-
nes de la siguiente manera:
Para calcular la dispersin o varianza del tiempo de terminacin de una actividad, se utiliza la siguien-
te frmula:'
varianza = (5) 2
Distriburihn de prohabilidades het:i con tres tiempos estiniados
-
' Esta frmula se basa en el concepto estadstico de que desde un extremo de la distribucin beta al otro se en-
cuentran seis desviaciones estndar (13 desviaciones estndar de la media). Como b - a equivale a seis desviacio-
nes estndar, y una sola desviacin estndar es ( b - a)/6.As, la varianza es [h - a)/612.

La quitita etapa es calcular el
trayecto rnrs largo a travs
de la red: la ruta crtica.
13.2: PERT 531
Tiempos estimados en el caso de General Foundry, Inc.
La tabla 13.2 muestra las estimaciones de tiempo optimistas, nis probables y pesimistas de cada
actividad en el ejemplo de General Foundry. Tambin muestra el tiempo esperado ( t )y la varializa de
cada una de las actividades, como fueron calculados mediante las ecuaciones 13-1 y 13-2.
Cmo encontrar la ruta crtica
Una vez que se ha determinado el tiempo esperado para la terminacin de la actividad, se acepta co-
m o el tiempo real para esa tarea. La variacin en los tiempos se considerar ms adelante.
Aunque la tabla 13.2 indica que el tiempo totalsperado para las ocho actividades que debe de-
sarrollar General Foundry es de 25 semanas, en la figura 13.3 resulta obvio que muchas de las tareas
pueden llevarse a cabo de manera simultnea. Para encontrar exactamente cunto tiempo se tardar
en concluir el proyecto, se lleva a cabo el anlisis de ruta crtica de la red.
La rutu crtica es la ruta o trayecto de tieniyo ms largo a travs de la red. Si Lester Harky quiere
reducir el tiempo total del proyecto de General Foundry, tendr que reducir la duracin de algunas
actividades incluidas en la ruta crtica. De igual forma, cualquier retraso de una actividad en la ruta
critica retrasar la terminaciii del proyecto en su conjunto.
5 32 CAPTULO 13 Administracin de proyectos

Red de General Foundry con los tiempos esperados de cada actividad

dInicio

Para encontrar la ruta critica se necesita determinar las siguientes cantidades de cada actividad
dentro de la red:
1. Tiempo de inicio nzds prxirno (ES): tiempo de inicio en el que cada actividad puede comenzar
sin violar los requerimientos del predecesor inmediato
2. Tiempo de terminacin ms prxinlo
.
(EF): tiempo ms cercano en que puede terminar cada ac-
tividad
3. Tieiilpo de inicio ms lejano (LS): tienipo ms alejado para iniciar cada actividad sin retrasar to-
do el proyecto
4. Tiempo de terrniriacin ms lejano (LF): tiempo ms alejado en que una actividad puede termi-
nar sin retrasar todo el proyecto
En la red, estos tiempos, as como los tiempos de actividad ( t ) ,se representan.en los nodos como se
muestra a continuacin:

Primero se muestra cmo determinar los tiempos ms prximos. Una vez que se ha cubierto esta ta-
rea, se pueden calcular los tiempos ms lejanos.

Tiempos ms prximos Existen dos reglas bsicas a seguir cuando se calculan los tiempos ES y
EF. La primera regla es el tiempo ms prximo de terminacin, el cual se calcula de la siguiente ma-
nera:

tiempo de terminacin ms prximo = tiempo de inicio ms prximo +

tiempo esperado de actividad

El ES ser el mayor EF de las
predecesoras inmediatas.
Los tiempos ms prximos
se determinan comenzando
al inicio delproyecto y dando
un paso hacia adelante a travs
de la red.
13.2: PERT 533
Asimismo, antes de que pueda comenzar cualquier actividad, todas sus actividades predecesoras de-
ben estar concluidas. En otras palabras,sebuscad E F m s g o n d e ~ t t o & slas predecesoras inmedia-
tas para -determinar
. .. ~. el ES. La segunda regla para determinar el tiempo de inicio ms prximo es la
-.
siguiente:
inicio ms prximo = mayor de los tiempos de terminacin ms prximos
de las predecesoras inmediatas
ES = EF ms grande de las predecesoras inmediatas
El inicio de todo el proyecto se fija en el tiempo cero. Por lo tanto, cualquier actividad que no tiene
predecesoras tendr el tiempo de inicio ms prximo equivalente a cero. As que ES = O para ambas,
A y B en el problema de General Foundry, como se muestra a continuacin:
El resto de los tiempos ms prximos de General Foundry se muestra en la figura 13.4. stos se en-
cuentran dando un paso hacia adelante a travs de la red. En cada paso, EF = ES + t, y ES tiene el ma-
yor EF de las predecesoras. Observe que la actividad G tiene el tiempo de inicio ms prximo de 8, ya
que tanto D (cuyo EF = 7) como E (cuyo EF = 8) son predecesoras inmediatas. La actividad G no pue-
de comenzar sino hasta que an~baspredecesoras hayan sido terminadas, as que para ellas se elige el
mayor de los tiempos ms prximos de terminacin. De esta forma, G tiene ES = 8. El tiempo de ter-
minacin del proyecto ser de 15 semanas, el cual es el EF de la actividad H.
Tiempos de inicio (ES) y de terminacin (EF) ms prximos en el caso de General Foundry
534 CAPITULO 13 Administracin de proyectos
Los tiempos ms lejanos se
encuentran comenzando
al final del proyecto y dando
un paso hacia atrs a travs
de la red.
El LF es el menor LS de las
actividades que le siguen
irr media tamen te.
El tiempo de holgura es tiempo
libre disponible para una
actividad.
Tiempos ms lejanos El siguiente paso para encontrar la ruta crtica es calcular el tiempo de inicio
ms lejano (LS) y el tiempo de terminacin ms lejano (LF) de cada actividad. Esto se lleva a cabo
dando un paso hacia atrs a travs de la red, es decir, se comienza al final y se trabaja hacia el inicio.
Existen dos reglas bsicas que se deben seguir cuando se calculan los tiempos ms lejanos. La
primera regla implica el tiempo de inicio ms lejano, el cual se calcula de la siguiente manera:
tiempo de inicio ms lejano = tiempo de terminacin ms lejano - tiempo de la actividad
LS=LF-t ( 1 3-4)
Asimismo, debido a que todas las predecesoras inmediatas deben terminarse antes de que pueda co-
menzar otra actividad, el tiempo de inicio ms lejano de una actividad determina el tiempo de termi-
nacin ms lejano de sus predecesoras inmediatas. Si una actividad es la predecesora inmediata de
dos o ms actividades, debe estar terminada para que las actividades siguientes puedan comenzar en
sus tiempos de inicio ms lejanos. As, la segunda regla implica el tiempo de terminacin ms lejano,
el cual se calcula de esta manera:
tiempo de terminacin ms lejano = ms pequeo de los tiempos de inicio ms lejanos
de las actividades siguientes, o
LF = LS ms pequeo de las actividades siguientes
Para calcular los tiempos ms lejanos, se comienza al final y se trabaja hacia atrs. Debido a que el
tiempo de terminacin del proyecto de General Foundry es 15, la actividad H tiene LF = 15. El inicio
ms lejano d e la actividad H es:
LS= LF- t = 15 - 2 = 13 semanas
Si se contina trabajando hacia atrs, este tiempo de inicio ms lejano equivalente a 13 se convierte en
el tiempo de terminacin ms lejano de las predecesoras inmediatas F y G. Todos los tiempos ms le-
janos se muestran en la figura 13.5. Observe que para la actividad C, que es la predecesora inmediata
de dos actividades (E y F), el tiempo de terminacin ms lejano es el menor de los tiempos de inicio
ms lejanos (4 y 10) de las actividades E y F.
El concepto de holgura en los clculos de ruta crtica Cuando se han determinado ES, LS, EF y LF,
encontrar el tiempo de holgura, o tiempo libre de cada actividad es una cuestin sencilla. La holgura es
Tiempos de inicio (LS) y de terminacin (LF) ms lejanos en el caso de General Foundry
a
 13.2: PERT 535

I
Los tres motores del vuelo 199 anuncian con estruendo su Ile- desde Orlando hasta Dallas y hasta todos los destinos de los 1
l
gada mientras el enorme jet avanza pesadamente sobre la pista vuelos de conexin. l
de aterrizaje de Orlando, donde llegan 200 pasajeros desde San A Dennis Dettro, gerente de operaciones de Delta dentro 1

Juan. En una hora, el avin estar listo para estar en el aire de del aeropuerto internacional de Orlando, le gusta llamar a esta I

nuevo. operacin de carga y descarga "una sinfona bien orquestada". ,

Sin embargo, antes de que este jet pueda partir, hay cosas
que hacer: cientos de pasajeros y toneladas de equipaje y car-
ga que descargar y cargar, cientos de comidas, miles de galones
de combustible para el avin, innumerables bebidas refrescantes
y botellas de licor que deben reabastecerse; baos y cabina de-
ben limpiarse, los tanques de depsitos de los baos deben
drenarse y se deben inspeccionar los motores, las alas y el tren de
aterrizaje.
La rrlpulacin de tierra, compuesta por 12 personas, sabe
que un error en cualquier punto: montacargas descompuestos,
equipaje perdido, pasajeros dirigidos a un sitio equivocado u
otros contratiempos pueden significar una salida retrasada y
desencadenar una reaccin en cadena de dolores de cabeza
As como el equipo depits que espera un automvil de carreras,
los grupos entrenados de tripulacin se encuentran listos para
elvuelo 199 con sus carros y tractores para equipaje, montacar-
gas hidrulicos, un camin para cargar comida y bebidas, otro
'
para elevar al equipo de limpieza, otro ms para cargar com-
bustible y un cuarto para cargar el agua. La'brqusta" general- I
mente se desempea tan suavemente que la mayora de los
pasajeros nunca sospechan las proporciones del esfuerzo. PERT
y las grficas d e Gantt le ayudan a Delta y a otras aerolneas a i
tener el personal y los programas necesarios para interpretar
esta sinfona.
Fuente: N w York Times,(21 de enero de 1997):C1, C20; y Wall Streer Joumal
(agostode 1994):B1.

la longitud de tiempo que una actividad puede demorarse sin retrasar al proyecto en su conjunto.
Matemticamente, este concepto se expresa de la siguiente manera:

holgura = LS - ES u holgura = LF - EF ( 1 3-51

Las actividndes crticas no
tieiieli tienipo de holgura.
La tabla 13.3 resume los ES, EF, LS, LF y los tiempos de holgura de todas las actividades de General
Foundry. Por ejemplo, la actividad B tiene una semana de holgura ya que LS - ES = 1 - O = 1 (o, de
forma similar, LF - EF = 4 - 3 = 1). Esto significa que puede retrasarse hasta 1 semana sin causar que
el proyecto se alargue ms de lo esperado.
Por otro lado, las actividades A, C, E, G y H no tienen tiempo de holgura, o sea que ninguna de
ellas puede retrasarse sin retrasar al proyecto en su conjunto. Debido a lo anterior, se les conoce como
uctividudes crticas y se dice que se encuentran en la r ~ ~ crtica.
ta La ruta crtica de Lester Harky
se muestra en forma de red en la figura 13.6. El tiempo total para terminar el proyecto, 15 semanas, se
ve como el nmero mayor en las coluinnas EF o LF de la tabla 13.3. Los administradores industriales
le llaman a esto una tabla de tiempos limites.

General Foundry

La varianza delproyecto se
calcula mediantela suma delas
varianzas de las actividades
sobre la ruta cn'tica.
Probabilidad de terminacin del proyecto
El anlisis de ruta crtica ayud6 a determinar que el tiempo estimado para la terminacin del proyec-
to de la fundidora es d e 15 semanas. Sin embargo, Harky sabe que si el proyecto n o se termina en 16
semanas, General Foundry ser clausurada por los funcionarios de control ambiental. Tambin est
consciente de que hay variaciones significativas en las estimaciones de tiempo para diversas activida-
des. Las variaciones en las actividades que se encuentran en la ruta crtica pueden modificar la termi-
nacin general del proyecto y, posiblemente, la pueden demorar. ?&te es un suceso que le preocupa
considerablemente a Harky.
PERT utiliza la varianza de las actividades de ruta crtica para ayudar a determinar la varianza
del proyecto general. Si los tiempos de actividades son estadsticamente independientes, la varian-
za del proyecto se calcula mediante la suma de las varianzas de las actividades crticas:
varianza del proyecto = C varianzas de actividades en la ruta crtica (13-6)
A partir de la tabla 13.2 sabemos que:
Por lo tanto, la varianza del proyecto es:
varianza del proyecto = g6+ x6+ 3%6 + @A6+ x6 = I l 2 A 6 = 3.1 11
 Distribucin de
probabilidades de los
tiempos de terminacin
de proyectos
Clculo de la desviacin
estndar.
PERT tiene dos suposiciones.
Clculo de la probabilidad
de la terminacin del proyecto.
15 semanas t.
. . t
Sabemos que la desviacin estndar no es ms que la raz cuadrada de la varianza, por lo que:
desviacin estndar del proyecto = oT = Jvarianza del proyecto
= 43.1 I = I .76 semanas
Cmo puede utilizarse esta informacin para ayudar a contestar las preguntas relativas a la probabi-
lidad de terminar el proyecto a tiempo? Adems de suponer que los tiempos de las actividades son in-
dependientes, tambin se supone que el tiempo total para la terminacin del proyecto sigue una
distribucin normal de probabilidad. Con estos supuestos, puede utilizarse la curva en forma de
campana que se muestra en la figura 13.7 para representar las fechas de terminacin del proyecto.
Tambin significa que existe una posibilidad de 50% de que el proyecto completo se termine en me-
nos de las 15 semanas esperadas y una posibilidad de 50% de que exceda 15 ser nana^.^
Para que Harky encuentre la probabilidad de que el proyecto se termine antes o en el plazo de
entrega de 16 semanas, necesita determinar el rea apropiada bajo la curva normal. La ecuacin nor-
mal estndar puede aplicarse de la siguiente forma:
z = plazo de entrega - fecha=Tesperada de terminacin
16 semanas - 15 semanas
-
- = 0.57
1.76 semanas
donde
Z es el nmero de desviaciones estndar de distancia a las que se encuentra, de la fecha esperada
o media, el plazo de entrega o la fecha objetivo.
Si nos remitimos a la tabla normal en el apndice A, se encuentra una probabilidad de 0.71566. As,
hay una posibilidad de 71.6% de que el equipo de control de contaminacin pueda estar listo en 16
semanas o menos, lo cual se muestra en la figura 13.8.
Debe estar consciente de que las actividades no criticas tambin tienen variabilidad (como se ve en la tabla
13.2). De hecho, podra evolucionar una ruta critica diferente debido a la situacin probabilstica. Esto tambin
podra provocar que las estimaciones de probabilidad no sean confiables. En tales casos, es mejor utilizar una si-
mulacin para determinar las probabilidades.
p e p ! h y e eun e ~ e d
pep!$ue eun ap odurag lap (uo!33npal) oym.une u n eypuai anb o i m j a [a l ~ i o l d
-xa apand as 'selaleied X saiosa~ns~seiosa~apaid sapep!A!iJe se1 op!uyap ueq as anb ap sandsaa
~[
'3P E P ! A ! I ~ eEala~aied sa J
. pep!~!~
->e el anh Jah apand as 'Xipunod leraua3 ap pai e[ . ~ e ~ i a s q o jElS? e selaleiad sapap!A!iJe u a i s ! x ~'3 ?
pep!h!pe E [ aiap!suo3 ohanu a a .epeu!urlaiap pep!A!ve el ap aiuauraiJaJ!p apuadap ou anb eltanbe
sa a l a p ~ t x ppilpin!i~tl
a u n .3pap!A!iJe el e elosams p e p ! ~ ! p ee3!up el sa jy p e p ! ~ ! i xe? .opsu!ur
-iai eq as a ~ y ! ~ a d sp ae p ! ~eun! ~anb
~ ap sandsap 010s iezuawoJ apand anb al~anbasa alosaJns p v p y
- J D e u n '3 p e p ! ~ ! i ~ J
eleJ ~ Z U ~ U I Oepand anh ap saiue asleu!uriai uaqap sapap!h!ix salsa sepoL d a
'3'8 'V uos seiosa~apa~d sapep!h!iJe se? .eJ!i!lJ einJ el ua e i i u a n w a as pep!h!iJe aisa 'aiuawio!iaiue
O!Aas o u t 0 3 Alpunod p i a u a 3 ap oldwa!a la ua ( u o ! ~ a u ! w e i u o ap~ oieiada lap uo!~aleisu!E [ )3 pep
- ! A ! ~ Jal
E aJap!suo3 .iezuauroJ epand pep!h!iJe e q x p anb ap saiua asieu!urdai aqap anb e ~ ~ a n bsae DJ
-osa~apaldp a p ! n ? ~ eun ~ a ' p a u a 3 u 2 .epeu!urlaiap pep!A!iJe aun ap saiue aiuaureia!pauru! apaJns anb
p e p ! ~ ! i ~aun
e OUIOJ eiosa~apaldeia!pauru! pep!h!i?e sun sour!uyap saio!iaiue sauo!nas se[ u 3
.sapap!h!iJe sesiah!p se1 aliua u o ! ~ e [ aEi[ ap apuadap oi
-3exa oiJaja 1.3.sapap!h!iJe sello ap 'ein%loqap sodura!i so[ ua o u r o ~!se 'soue(a[ seur d sour!xoid seur
u?!~eu!uriaiap d O!J!U!ap sodura!$ sol epaje u ~ ! q u r e' o~i ~ a X o ~lap d uo!Jeu!urlai ap [eioi odura!! la
ua o l m j a u n iauai ap syurapy .aiuawio!iaiue O!Aas o r u o ~ ele!qure3 o i m i o i d (a ieu!uriai eied lelo, od
-ura!i [a 'eJ!i!iJ e j n i e[ ua eiiuanJua as pep!h!iJe el !S .ope~adsao opei~aXoidodura!i [ap aiuaiaj!p las
apand pep!h!pe eun ieu!uriaj eied op!lanbal odura!~la ' o i ~ a k o i d i a ! n b l e n ~ap o[[oilesap la a i u e i n a
.o)un!uoJ ns ua opakoid
[J i e i a [ a x aiuaura[q!sod X sosJn3al sns ap opejsaid ieuroi apand A ? i e ~'o!-iesa~ausa !S'anb
L'~!J!u%!s
OiSg . ~ ) i ! 3 ! [ deln8[0q
~! ap O%[E uaua!i o ~ a d'S~3!i!J3UOS OU SapEp!A!JJEsaiJ .p
(d 'a '8)
.yieseJiai as o i ~ a d o l dla o p o ~
' o ~ ! i o u~i a ! n b ~ e n
i o>d elourap
as sella ap eia!nb[en> !S .(H '3 '2 '3 'v)e q n eini el ua ue~iuan3uaas sapep!A!i>e o m 3 .
.asa~aiu!as X ~ J E H anb e[ ua 183d J O ~
e q q l a ! n b l e n ~ua ieu!unai ap pep![!qeqoid e[ a,uaur[!3ej isiiuoJua apand ~ x z 'seueuras
d 9[
o p v u o ! ~ ~ o d uo o~!d~ u l u ~ o01j u ~
J ~
opltnzttl$n O $ J ~ O 12
ap e%a~iua
ap ozqd [ap oiiuap opeleisu! sisa odlnba la anb ap 0 / ~ 9 . 1ap~ pep![!q!sod sun X ~ H .Z
JV]OJ$UOJ/I 10-~ladns$3
.seueuras S 1 ap sa o i ~ a d o l d[ap uopeu!urlai ap epeiadsa e q x j e? .I Inuqn /I luduia nixas u7
:er\!ialis!u!urpe u o ! ~
<
-eurioju! ap seso![eA saza!d SE!LEA ay le^ laica? e .1euo!3iodoid ap zede3 op!s sq ~ x x d 'eioqe eiseH
apand
1;e13d ~ ~ u o ! a ~ o d o ~ d anb 01
seueuies seueuas
91 91
 (o reduccin) del tiempo Inicio ms prximo Aumento (reduccin) Sin cambio Sin cambio
d e una actividad para una
Terminacin
actividad de ruta crtica
ms prxima Aumento (reduccin) Sin cambio Sin cambio
Inicio ms lejano Aumento (reduccin) Aumento (reduccin) Sin cambio
Terminacin
ms lejana Aumento (reduccin) Aumento (reduccin) Sin cambio
Holgura Sin cambio Aumento (reduccin) Sin cambio

de ruta crtica en otras actividades de la red. Los resultados se resumen en la tabla 13.4. Si el tiempo
que toma terminar la actividad G aumenta, habr un aumento en el inicio ms prximo, terminacin
ms prxima, inicio ms lejano y terminacin ms lejana de todas las actividades sucesoras. Debido a
que estas actividades siguen a la actividad G, estos tiempos tambin aumentarn. Adems, en razn
de que el tiempo de holgura es igual al tiempo de terminacin ms lejano menos el tiempo de termi-
nacin ms prximo (o el tiempo de inicio ms lejano menos el tiempo de inicio ms prximo: LF -
EF o LS - ES), no habr cambio en la holgura de las actividades sucesoras. Debido a que la actividad
G se encuentra en la ruta crtica, un aumento del tiempo de la actividad aumentar el tiempo total de
terminacin del proyecto. Esto significara que la terminacin ms lejana, el inicio ms lejano y el
tiempo de holgura de todas las actividades paralelas tambin aumentarn. Esto se puede comprobar
al completar un paso hacia atrs a travs de la red utilizando un tiempo de terminacin del proyecto
mayor. No hay cambios en las actividades predecesoras.

El uso de PERTlcosto para
planear, programar, supervisar
y controlar los costos del
proyecto ayuda a lograr la sexta
y ltima etapa de PERT
Aunque PERT es un mtodo excelente para supervisar y controlar la extensin de los proyectos, no
considera otro factor muy importante: el costo del proyecto. PERTlcosto es una modificacin de PERT
que le permite a un administrador planear, programar, supervisar y controlar tanto tiempos como
costos.
Esta seccin comienza con la explicacin de cmo pueden planearse y programarse los costos.
Entonces se ver cmo puede supervisarse y controlarse este importante factor.

Muchas empresas, entre ellas Nortel, una gran compafia de te-
lecomunicaciones, se benefician con la administracin de pro-
yectos. Con ms de 20,000 proyectos activos con valor total
superior a los $2 mil d o n e s de dlares, lograr una adminis-
tracin eficaz de proyectos es un objetivo desafiante. La recopi-
lacin de los datos de entrada necesarios, lo cual incluye los
tiempos y los costos puede ser muy difcil.
Como la mayora de las empresas, Nortel utilizaba prcti-
cas contables estndar para supervisar y controlar sus costos.
Por lo general, este enfoque implica la asignacin de costos a
cada departamento. Sin embargo, muchos proyectos abarcan
mltiples divisiones.'Esta particularidad puede hacer suma-
mente difcil obtener informacin oportuna sobre costos. Por
ello, a menudo los administradores de proyectos reciben los da-
tos de costos de proyecto ms tarde de lo que quieren. Debido a
que tales datos se asignan por departamentos, con frecuencia
no son lo suficientemente detallados como para ayudar a admi-
nistrar 10s proyectos y obtener una imagen precisa de los verda-
deros costos del proyecto.
L-. - -- - -
Para obtener datos de costos ms precisos a fin de adminis-
trar los proyectos, Nortel adopt un mtodo de costeo basado en
actividades (ABC), el cual se utiliza con kecuencia en las operacio-
nes de manufactura Adems de los datos estndar de costos, cada
actividad de los proyectos se codifica con un nmero de identifica-
cin de proyecto y otro de ubicacin regional de investigacin y
desarrollo.Este sistema mejor en gran medida la capacidad de los
administradores para controlar los costos. Debido a que se simpli-
ficaron algunos de los procesos de costeo de fin de mes, en la ma-
yora de los casos el enfoque tambin redujo los costos de los
proyectos. Los administradores tambin pudieron obtener infor-
macin de costos ms detallada. Debido a que los datos de costo
estaban codificados por cada proyecto, tambin fue posible obte-
ner retroalimentacin oportuna. En este caso, la obtencin de bue-
nos datos de entrada redujo los costos de proyecto, disminuy el
tiempo necesario para obtener retroalimentacin fundamental, y
se hizo ms precisa la administracin de los proyectos.
Fuente:Chris Dorey "The ABCs of R&D at Nortel",en CMA Magaztne (marzo de
1 ~ 9 8 )19-23.
:
.- _______ - _...
54 (1 CAPITULO 13 Administracin de proyectos

Planeacn y programacin de costos de proyecto:

procesos d e presupuestacin
El enfoque general del proceso de presupuestacin de un proyecto es determinar cunto debe gastar-
se cada semana o mes. Este objetivo se logra de la siguiente forma:

Los cuatro pasos del proceso de presupuestacin

1. Determinar todos los costos asociados con cada una de las actividades. Luego, sumar estos
costos para obtener un costo estimado o presupuesto de cada actividad.
2. Si se maneja un proyecto grande, se pueden combinar varias actividades en paquetes de tra-
bajo ms grandes. Un paquete de trabajo simplemente es una coleccin lgica de actividades.
Debido a que el proyecto de General Foundry que hemos estado analizando es pequeo, una
actividad equivaldra a un paquete de trabajo.
3. Convertir el costo presupuestado por actividad en un costo por periodo. Para realizar esta
conversin, se supone que el costo de terminacin de cualquier actividad se gasta a una tasa
uniforme a lo largo del tiempo. De esta forma, si el costo presupuestado de una actividad es-
pecfica es de $48,000 y el tiempo esperado de la actividad es de cuatro semanas, el costo pre-
supuestado por semana es de $12,000 (= $48,00014 semanas).
4. Mediante el uso de los tiempos de inicio ms prximos y ms lejanos se encuentra cunto di-
nero debe gastarse durante cada semana o mes para terminar el proyecto en la fecha deseada. .

Presupuestacin de General Foundry Apliquemos este proceso de presupuestacin al problema

de General Foundry. La grfica de Gantt que representa este problema, que se muestra en la figu-
ra 13.9, ilustra el proceso. En esta grfica, una barra horizontal muestra cundo se llevar a cabo
cada actividad con base en los tiempos ms prximos. Para desarrollar un programa de presupues-
tos, se determina cunto se gastar en cada una de las actividades durante cada semana y se llenar
la grfica con estas cantidades en lugar de utilizar las barras. Lester Harky ha calculado cuidadosa-
mente los costos asociados con cada una de sus ocho actividades. Tambin dividi el presupuesto
total de cada una de ellas entre su tiempo esperado de terminacin para as determinar el presu-
puesto semanal de esa actividad. Por ejemplo, el presupuesto de la actividad A es de $22,000 (vea la
tabla 13.5). En razn de que el tiempo estimado ( i ) es de dos semanas, se gastarn $1 1,000 sema-
nalmente para terminar la actividad. La tabla 13.5 tambin proporciona dos datos que encontra-
mos anteriormente utilizando PERT: el tiempo de inicio ms prximo (ES) y el tiempo de inicio
ms lejano (LS) de cada actividad.
Si se observa el total de los costos presupuestados por actividades, se comprueba que todo el
proyecto costar $308,000. Conocer el monto del presupuesto semanal le permitir a Harky a deter-
minar cmo progresa semanalmente el proyecto.

Grfica de Gantt para

el ejemplo de General
Foundry

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
Semana
 Costo de actividades de General Foundry, Inc.

A o o 2 22,000 11,000
B O 1 3 30,000 10,000
C 2 2 2 26.000 13,000
D 3 4 4 48,000 12,000
E 4 4 4 56,000 14,000
F 4 10 3 30,000 10,000
G 8 8 5 80,000 16,000
H 13 13 2 16,000 8000
, ,
., Total 308,000

El presupuesto se calcula El presupuesto semanal para el proyecto se desarrolla a partir de los datos en la tabla 13.5. El
utilizando ES. tiempo de inicio ms prximo de la actividad A , por ejemplo, es O. Debido a que A tarda dos semanas
en terminarse, su presupuesto semanal de $1 1,000 debe gastarse en las semanas 1 y 2. En el caso de la
actividad B, la fecha de inicio ms prxima es O, el tiempo esperado de terminacin es de tres sema-
nas y el costo presupuestado semanal es de $10,000. Por lo tanto, en la actividad B deberan gastarse
$10,000 en las semanas 1 , 2 y 3. Si se utiliza el tiempo de inicio ms prximo se puede detern-iinar el
nmero exacto de semanas durante las cuales debe gastarse el presupuesto de cada actividad. Estas
cantidades de todas las actividades semanales pueden sumarse y de esta forma llegar al presupuesto
semanal de todo el proyecto, tal como se muestra en la tabla 13.6. Observe las similitudes entre esta
tabla y la grfica de Gantt de la figura 13.9.
Puede ver cmo se determina el presupuesto semanal del proyecto (total por semana) en la ta-
bla 13.6? Las nicas dos actividades que puedan llevarse a cabo durante la primera semana son las ac-

Costo presupuestado (miles de dlares) en el caso de General Foundry. Inc.

con base en los tiempos de inicio ms prximos

lotalporsemana 21 21 23 25 36 36 36 14 16 16 16 16 16 8 8
Total a la fecha 21 42 65 90 126 162 198 212 228 244 260 276 292 300 308
542 CAPITULO 13 Administracin de proyectos

Se puede calculat-otro
presirpuesto i r t ilizando LS.
tividades A y B porque sus tiempos d e inicio ms prximos son 0. Por lo tanto, durante la primera se-
mana debe gastarse un total de $21,000. Debido a que las actividades A y B continan durante la
segunda seiiiana, tambin debern gastarse $21,000 durante ese periodo. El tiempo d e inicio ms
prximo para la actividad C es el final de la segunda semana (ES = 2 para la actividad C). De esta for-
ma, se gastan $13,000 en la actividad C en ambas semanas: la 3 y la 4. Debido a que la actividad B
tambin contina durante la semana tres, el presupuesto total para la semana tres es de $23,000. Se
llevan a cabo clculos similares con respecto a todas las actividades a fin de determinar el presupues-
to total del proyecto completo por semana. En consecuencia, estos totales semanales deben sumarse
para determinar la cantidad total que debe haberse gastado hasta la fecha (total a la fecha). Esta infor-
macin se muestra en el ltimo rengln de la tabla.
Los presupuestos de las actividades que se encuentran en la ruta crtica deben ejercerse en los
tienipos que se muestran en la tabla 13.6. Sin embargo, las actividades que no se encuentran en la ru-
ta crtica, pueden conienzar en una fecha posterior. Este coiicepto se plasma en el tiempo d c inicio
ms lejano de cada actividad, LS. Por lo tanto, al utilizar los tietnposde inicio ms lejanos se puede ob-
tener otro presupuesto, el cual retrasar el gasto de los fondos hasta el ltimo momento posible. Los
procedimientos para calcular el presupuesto cuando se utiliza LS son los nlismos que cuando se usa
ES. Los resultados de los nuevos clculos se muestran en la tabla 13.7.
Compare los presupuestos que se proporcionan en las tablas 13.6 y 13.7. La cantidad que debe
gastarse a la fecha (total a la fecha) para el presupuesto de la tabla 13.7 utiliza nienos recursos finan-
cieros en las primeras semanas. Esto se debe a que este presupuesto se prepara utilizando los tiempos
de inicio ms lejanos. Por lo tanto, el presupuesto de la tabla 13.7 muestra el tiempo nis lejano posi-
ble en que pueden gastarse los fondos y an as terminar el proyecto a tiempo. El presupuesto de la
tabla 13.6 muestra el tiempo ms prxitllo posible en el que pueden gastarse los fondos. En con-
secuencia, el administrador puede elegir cualquier presupuesto que se encuentre entre los que se
presentaron en estas dos tablas, pues ambas forman rangos posibles de presupuesto. Este concepto
se ilustra en la figura 13.10.
Los rangos de presupuesto de General Foundry se establecieron al trazar los presupuestos tota-
les a la fecha para ES y LS. Lester Harky puede utilizar cualquier presupuesto entre estos rangos posi-
bles y an as terminar el proyecto de descontaminacin del aire a tiempo. Presupuestos coiiio los que
se muestran en la figura 13.10 normalmente se desarrollan antes de que comience el proyecto. De es-
ta forma, a medida que el proyecto avanza, se pueden supervisar y controlar los fondos gastados.
Aunque al retrasar las actividades hasta sus tiempos de inicio ms lejanos puede generar venta-
jas de flujo de efectivo y de administracin de dinero, tales retrasos pueden crear problemas para po-

Costo presupuestado (miles de dlares) en el caso de General Foundry, Inc.

con base en los tiempos de inicio ms lejanos

Total porsemana 11 21 23 23 26 26 26 26 16 16 26 26 26 8 8
Total a la fecha 11 32 55 78 104 130 156 182 198 214 240 266 292 300 308

250,000
Se encuentra el proyecto El propsito de supervisar y controlar los costos de proyecto es asegurarse que el proyecto progresa de
dentro del prograrna
y del presupuesto?
Rangos de presupuesto de General Foundry
Presupuesto con
base en tiernoos
oe tnlcio mas
nr,v;m.ir \\r
der terminar el proyecto dentro de programa. Si una actividad iio coniienza sino hasta su tiempo de
inicio ms lejano, no queda holgura. Cualesquiera retrasos subsecuentes en esta actividad retrasarn
el proyecto. Por esta razn, puede que no sea deseable programar todas las actividades para que co-
miencen en el tiempo de inicio ms lejano.
Supervisin y control de costos de proyecto
acuerdo con lo establecido en el programa y que los excedentes de costos se mantienen en su nivel m-
nimo. El desarrollo del proyecto completo debe revisarse peridicamente.
Lester Harky quiere saber cmo va su proyecto sobre descontaniinacin del aire. Es ahora la sex-
ta semana del proyecto de 15 semanas. Las actividades A, B y C han coiicluido. Estas actividades incu-
rrieron en costos de $20,000, $36,000 y $26,000 respectivamente. La actividad D slo lleva 10% de
avance y hasta ahora lo que se ha gastado asciende a $6000. La actividad E lleva un avance de 20% con
un costo incurrido de $20,000, mientras que la actividad F tiene un 20% de terminacin con un cos-
to incurrido de $4000. Las actividades G y H no han comenzado todava. Se encuentra dentro de
programa el proyecto de contaminacin del aire? Cul es el valor de los trabajos terminados? Hay
algn excedente de costo?
544 CAPTULO 13 Administracin de proyectos
El valor de los trabajos
terminados sepuede calcular
al multiplicar los costos
presupuestados por el
porcentaje de avance.
o o o 0
Total 100,000 112,000 12,000
Exceden te /
El valor de los trabajos terminados, o el costo a la fecha de cualquier actividad, puede calcularse
de la siguiente forma:
valor del trabajo terminado = (porcentaje del trabajo terminado)
X (presupuesto total para la actividad) (13-8)
La diferencia de actividades tambin es interesante: 4
diferencia de actividades = costo real - valor del trabajo terminado (13-9)
!
Si una diferencia de actividad es negativa, existe una subutilizacin de los costos, pero si el nmero es
positivo hubo una sobreutilizacin en los costos.
$
La tabla 13.8 proporciona esta informacin para el ejemplo de General Foundry. La segunda co-
lumna contiene el costo total presupuestado (a partir de la tabla 13.6). mientras que la tercera contie- ?
ne el porcentaje de terminacin. Con estos datos y el costo real gastado en cada actividad, se puede
calcular el valor de los trabajos terminados y la sobreutilizacin o subutilizacin en cada una de las
actividades. i
Una manera de medir el valor del trabajo terminado es mediante la multiplicacion de los costos ~
totales presupuestados por el porcentaje de avance de cada a~tividad.~ Por ejemplo, la actividad D tie-
ne un valor de trabajo terminado de $4800 (= $48,000 X 10%). Para determinar la cantidad de exce-
dente o insuficiencia de una actividad determinada, el valor del trabajo terminado se resta del costo
real. Estas diferencias deben sumarse a fin de determinar si hubo un excedente o insuficiencia en los
costos del proyecto. Como se puede ver, en la semana 6 hay un excedente de costo de $12,000. Ade-
ms, el valor del trabajo terminado es de solamente $100,000, mientras que el costo real del proyecto
a la fecha es de $1 12,000. Cmo se comparan estos costos con los que se presupuestaron para la se-
mana 6? Si Harky decidi utilizar el presupuesto con los tiempos de inicio ms prximos (vea la tabla
13.6), se puede observar que deberan haberse gastado $162,000. Por lo tanto, el proyecto se encuen-
tra retrasado respecto del programa y hay sobreutilizacin de costos. Harky necesita acelerar este pro-
yecto para terminar a tiempo, pero debe controlar cuidadosamente los costos futuros para tratar de
eliminar el excedente de costos actual que asciende a $12,000. Para supervisar y controlar los costos
El porcentaje de terminacin de cada actividad tambin puede medirse de otras maneras. Por ejemplo, se podna
examinar la proporcin de horas de mano de obra ocupadas y compararla con el total estimado de horas de mano
de obra.
 13.4: Mtodo de la ruta crtica 545
" ,

A pesar de que las computadoras han revolucionado las formas
en que las empresas lievan a cabo sus negocios y les hanpermi-
tido a algunas organizaciones lograr ventajas competitivas a
largo plazo dentro del mercado, el software que controla estas
computadoras frecuentemente es ms caro que lo planeado y
su desarrollo consume ms tiempo del que se esperaba. En al-
gunos casos, los grandes proyectos de software nunca se termi-
nan por completo. Por ejemplo, London Stock Exchange tena
un ambicioso proyecto de software llamado TAURUS cuyo fin
era mejorar las operaciones de bolsa por computadora. El pro-
yecto TAURUS, que cost cientos de millones de dlares, nun-
ca se termin. Despues de numerosas demoras y excedentes de
costo, fin+mente se detuvo. El sistema FLORIDA, un proyecto
, ambicioso 11e desarrollo de software para el Departament of
mo todos esperaban. A pesar de que no todos los proyectos de
desarrollo d e software se retrasan o exceden su presupuesto,
se ha calculado que ms de la mitad de todos los proyectos de
software cuestan ms de 189% de sus proyecciones originales.
Para controlar los grandes proyectos de software, muchas
empresas utilizan tcnicas de administracin de proyectos. Se
han creado departamentos para este fin en Ryder Systems,.Inc.,
American Express Financia] Advisors y United Airlines para los
proyectos de software y sistemas de informacin. Estos depar-
tamentos tienen la autoridad para supervisar grandes proyec-
tos de software y hacer cambios a los plazos de entrega, pre-
supuestos y recursos utilizados para terminar los esfuerzos de
desarrollo de software.

Health and RehabilitativeServices(HRS) del estado de Florida, Fuente:Jdia King, 'Tough Lovc Re-m in IS Projm", en Computemo~Id(19 de
tambin se retras, costb ms de lo esperado y no funcion co- junio de 1995): 1-2.

deben calcularse peridicamente la cantidad presupuestada, el valor del trabajo completado y los cos-
tos reales.
En la siguiente seccin se ver cmo puede acortarse un proyecto mediante el gasto de dinero
adicional. La tcnica se llama mtodo de ruta critica (CPM, por sus siglas en ingls).

CPM es determinstica.
Como se mencion previamente, CPM es un modelo de redes deterrninsticas. Esto significa que su-
pone que tanto el tiempo para terminar cada actividad como el costo de hacerlo se conocen con cer-
teza. A diferencia de PERT, no emplea conceptos de probabilidad. En vez de ello, CPM utiliza dos
grupos de estimaciones de tiempo y costo de las actividades: tiempo y costo normales, y tiempo y
costo recortados. El estimado de tiempo normal es como el tiempo esperado en PERT. El costo nor-
mal es una estimacin de cunto dinero se necesita para terminar una actividad en su tiempo nor-
mal. El tiempo comprimido es el tiempo ms corto posible de la actividad. Por su parte, el costo
comprimido es el precio de terminar la actividad con base en un tiempo lmite o comprimido. Los
clculos de ruta crtica en el caso de una red de CPM siguen los mismos pasos que se utilizan en
PERT: s610 se encuentran los tiempos de inicio ms prximos (ES) y ms lejanos (LS), los tiempos
de terminacin ms prximos (EF) y ms lejanos (LF) y la holgura de la misma forma en que se hi-
zo anteriormente.

Compresin de proyectos con CPM

Comprimir significa acortar
un proyecto.
Suponga que General Foundry cuenta con slo 14 semanas en lugar de 16 para instalar el nuevo
equipo de control de contaminacin o se enfrentar a una clausura ordenada por la corte. Como re-
cordar, la longitud de la ruta crtica de Lester Harky era de 15 semanas. iQu puede hacer? Se ve
que Harky no puede cumplir con el plazo de entrega a menos que sea capaz de reducir algunos tiem-
pos de las actividades. Este proceso de acortar un proyecto, llamado comprinzir, generalmente se lo-
gra aadiendo recursos adicionales (como equipo o personas) a una actividad. Por supuesto que
comprimir cuesta ms dinero, y a los administradores les interesa acelerar un proyecto al mnimo
costo adicional.
546 CAPITGLO 13 Administracin d e proyectos
Ahora hay dos rutas crticas.
La conipresin d e proyectos utilizando CPM comprende cuatro pasos:
Los cuatro pasos para comprimir un proyecto
1. Encontrar la ruta crtica normal e identificar las actividades criticas
2. Calcular el costo de la compresin por semana (u otro periodo) de todas las actividades en la red.
Este proceso utiliza la siguiente f r m ~ l a : ~
costo de compresin - costo normal
costo d r compresinlperiodo = (13-101
tiempo normal - tiempo de compresin
3. Seleccionar la actividad de la ruta critica coi1 el costo semanal de coinprimii. ms bajo. Coiiipriniir
esta actividad en la medida mxima posible o hasta el punto en el que se haya llegado a la fecha de
entrega deseada.
4. Verificar para asegurarse de que la ruta crtica que se comprimi siga sindolo. Frecuentemente, re-
ducir el tiempo de una actividad dentro de la ruta crtica provoca que una ruta o rutas no crticas
se conviertan en crticas. Sila ruta critica sigue siendo el trayecto ms largo a travs de la red, vuel-
va al paso 3. Si no, encuentre la nueva ruta critica y regrese al paso 3.
En la tabla 13.9 se muestran los tiempos normales y de compresin, as como los costos norma-
..
les y de conipresin de General Foundry. Observe, por ejemplo, que el tiempo normal de la actividad
B es de tres semanas (esta estimacin tambin se utiliz con PERT) y que su tiempo de conipresin es
de una semana. Esto significa que la actividad puede reducirse en dos semanas si se proporcionan re-
cursos adicionales. El costo normal es d e $30,000 y el costo de comprimir es de $34,000. Esto implica
que reducir la actividad 5 le costar a General Foundry $4000 adicionales. CPM supone que los cos-
tos de comprimir son lineales. Como se muestra en la figura 13.11, el costo semanal de comprimir de
la actividad B es de $2000. Los costos de compresin de todas las dems actividades pueden calcular-
se de forma similar. En consecuencia, pueden aplicarse los pasos 3 y 4 para reducir el tiempo de ter-
niinacin del proyecto.
Las actividades A, C y E se encuentran en la ruta crtica, y cada una tiene un costo de comprimir
niinimo semanal d e $1000. Harky puede recortar la actividad A en una semana para reducir el tiem-
po de terminacin del proyecto a 14 semanas. En este caso, el costo adicional es de $1000.
En esta etapa existen dos rutas crticas. La ruta crtica original est conformada por las activida-
des A, C, E, G y H, con un tiempo total de terminacin de 14 semanas. La nueva ruta crtica consta de
las actividades 8, D, G y H, tambin con un tiempo total de terminacin de 14 semanas. Cualquier re-
1)atos norinales y de iornpresin de General Puundry, Ini.
Esta frmula supone que los costos de comprimir son lineales: si no lo son. deben hacerse ajustes.
 13.4: Mtodo de la ruta crtica 547

Tiempos y costos
normales y de compresin
de la actividad B

corte adicional debe realizarse a ambas rutas crticas. Por ejemplo, si se quiere reducir el tiempo de
terminacin del proyecto en otras dos semanas, deben reducirse an-ibas rutas. Este objetivo puede lo-
grarse mediante la reduccin de dos semanas de la actividad G, la cual se encuentra ei-i an-ibas rutas
criticas; esto generara un costo adicional de $2000 por semana. El tiempo total de tern-iinacin sera
de 12 semanas, y el costo total de comprin-iir sera de $5000 ($1000 por reducir la actividad A en una
semana y $4000 por reducir la actividad G e n dos semanas).
En el caso de las redes pequenas como la de General Foundry, es posible utilizar el procedimien-
to de cuatro pasos a fin de encontrar el costo mnin-io de la reduccin de las fechas de terminacin del
proyecto. Para redes ms grandes, este enfoque es difcil y poco prctico y es necesario emplear tcni-
cas ms complejas, como la de programacin lineal.

Compresin de proyectos con programacin lineal

La programacin lineal ( d e los captulos 7 al 9) es otro enfoque para encontrar el mejor programa de
compresin para un proyecto. Se ilustra su uso con la red de General Foundry. Los datos necesarios se
derivan de la tabla 13.9 y de la figura 13.12.

La red de General Foundry con tiempos de actividad

..
E. &?
.4'
.
- ' I
<
~

45;
*S,. -
gg:
-.2.

gg$
p; Final
,o
~2
-2s

*se
.h.-.
&*.S.
x.~?+;
%&,
7-
"i
d,
.*- ..
,---
S * .
;.&
-e.
'"'
. _<
* ~
*l i .
+ $'
*
:
i ,
*:
548 CAP~TULO13 Administracin de proyectos
Elprimer paso es definir
las variables de decisi6n
del programa lineal.
El siguiente paso es determinar
lafunci6n objetivo.
A continuacibn se determinan
las limitaciones de efectivo.
Se comienza definiendo las variables de decisin. Si X es el tiempo ms prximo de terminaciqn
de una actividad, entonces:
XA = EF por actividad A
XB = EF por actividad B
XC = EF por actividad C
X D = EF por actividad D
X E = EF por actividad E
X F = EF por actividad F
XG = EF por actividad G
X H = EF por actividad H
XiiCio = tiempo de inicio del proyecto (generalmente O)
XtehnaCi,,, = tiempo de terminacin ms prximo del proyecto
A pesar de que el nodo de inicio tiene una variable (XiniCi,)asociada con l, esto no es necesario debi-
do a que se le dar un valor de O y ste podra utilizarse en lugar de la variable.
Y se define como el nmero de semanas que se comprime cada actividad. YAes el nmero de se-
manas que se decidi comprimir la actividad A, YB es la cantidad de compresin de la actividad B, y
as sucesivamente hasta Y*.
Funcin objetivo Debido a que el objetivo es minimizar el costo por comprimir el proyecto total,
nuestra funcin objetivo de programacin lineal es:
minimizar costo de compresin = l W y A + 2 W Y B + l W Y c + l W Y D + l W Y ,
+ 500YF + 2 W Y , + 3 W Y H
(Estos coeficientes de costos se obtuvieron de la sexta columna de la tabla 13.9.)
Restricciones de tiempo de compresin Se requieren restricciones para asegurar que cada actividad
no se reduzca ms que el tiempo mximo permitido de compresin. El mximo para cada una de las
variables Y es la diferencia entre el tiempo normal y el tiempo de compresin (de la tabla 13.9):
Restriccin de terminacin del proyecto Esta restriccin especifica que el ltimo evento debe ile-
varse a cabo antes de la fecha de entrega del proyecto. Si el proyecto de Harky debe recortarse a 12 se-
manas, entonces:

El paso final es determinar
las restricciones de eventos.
13.4: Mtodo de la ruta crtica 549
Restricciones que describen la red El grupo final de restricciones describen la estructura de la red.
Cada actividad tendr una restriccin para cada una de sus predecesoras. La forma de estas restriccio-
nes es la siguiente:
tiempo de terminacin 1 tiempo de terminacin + tiempo de la
ms prximo ms prximo de la predecesora actividad
EF EFpredeccsora + (t-
El tiempo de actividad est dado como t - Y , o el tiempo normal de la actividad menos el tiempo
ahorrado con la compresin. Como se sabe EF = ES + tiempo de actividad, y ES = EF ms alto de las
predecesoras.
Se comienza con la fijacin del inicio del proyecto en el tiempo cero: Xinicio= 0.
Para la actividad A,
Para la actividad E,
Para la actividad C,
Para la actividad D,
Para la actividad E,
Para la actividad F,
En el caso de la actividad G se necesitan dos restricciones debido a que hay dos predecesoras. La pri-
mera restriccin de la actividad G es:
La segunda restriccin de la actividad G es:
X G I X E+ ( 5 - Y,)
XG-XE + YG15
33U CAPITULO 13 Administracin de proyectos

Solucin al problema de comprimir utilizando Solver en Excel

En el caso de la actividad H se necesitan dos restricciones debido a que hay dos predecesoras. La pri-
mera restriccin de la actividad H es:

XH2X,+(2-YH)

La segunda restriccin de la actividad H es:

Para indicar que el proyecto se termina cuando la actividad H finaliza, se tiene que:

Despues de aadir restricciones de no negatividad, este problema de PL puede resolverse para los va-
lores ptimos de Y. Esta tarea puede realizarse con QM para Windows o Excel. La pantalla 13.1 pro-
porciona la solucin de Excel para este problema.

Se ha presentado cmo elaborar el programa de un proyecto y desarrollar programas de presupues-

tos. Sin embargo, hay otros aspectos que son importantes y que ayudan al administrador de un pro-
yecto. A continuacin se explicarn brevemente.
 Resumen 551
Subproyectos
En el caso de los proyectos extremadamente grandes, se puede hacer una actividad a partir de varias
actividades ms pequeas. Cada una de las actividades puede verse como un proyecto ms pequeo o
un subproyecto del proyecto original. La persona a cargo de la actividad quizs tambin quiera elabo-
rar una grfica de PERTICPM para administrar este proyecto. Muchos paquetes de software tienen
capacidad para incluir varios niveles de subproyectos.

Hitos
Generalmente se les llama hitos a los eventos importantes que sobresalen en un proyecto. A menudo,
estos hechos se reflejan en las grficas de Gann y en las grficas PERT para resaltar la importancia de
llegar hasta ellos.

Nivelacin de recursos
Adems de administrar el tiempo y costos involucrados en un proyecto, el administrador tambin
debe preocuparse por los recursos que se utilizan en l. Tales recursos podran ser equipo o personal.
Cuando se planea un proyecto (y frecuentemente como parte de la estructura de desglose de traba-
jos), se debe determinar cules recursos son neces&ios para cada actividad. Por ejemplo, en un
proyecto de construccin podra haber varias actividades que requieran el uso de maquinaria pesada,
como una gra. Si la compaa constructora tiene solamente una gra, surgirn conflictos si se pro-
graman dos actividades que requieran el uso de ella en el mismo da. Para resolver tales problemas, se
utiliza la nivelacin de recursos. Esto significa que una o ms actividades se mueven de su tiempo de
inicio ms prximo a otro tiempo (no posterior al tiempo de inicio ms lejano), de tal forma que la
utiiizacin de recursos se distribuye de forma ms nivelada a lo largo del tiempo. Si los recursos son
cuadrillas de obreros de la construccin, la nivelacin es muy beneficiosa pues se logra que todas ellas
se mantengan ocupadas, a la vez que se minimizan las horas extra.

Software
Existen numerosos paquetes de software para administracin de proyectos disponibles en el merca-
do, tanto para computadoras personales como de unidad central. Algunos de estos poderosos instru-
mentos son Microsoft Projectm,Harvard Project Manager, MacProject, Timeline, Primavera Project
Planner, Artemis y Open Plan. La mayora de este software traza grficas PERT as como grficas de
Gann. Pueden utilizarse para desarrollar programas de presupuestos, ajustar de manera automtica
los tiempos de inicio futuros con base en los tiempos de inicio reales de las actividades previas y nive-
lar la utilizacin de recursos.
El buen software para las computadoras personales vara en precio desde unos cientos hasta va-
rios miles de dlares. Para computadoras de unidad central, el software podra costar considerable-
mente ms. Muchas empresas pagan cientos de miles de dlares por concepto de software y apoyo de
administracin de proyectos pues contar con estas herramientas ayuda a la direccin a tomar mejores
decisiones y a mantener el seguimiento de ciertos procesos que de otra forma seran imposibles de
administrar.

RESUMEN - - - - - - - ~ -

En este captulo se presentaron los fundamentos de PERT y CPM.
Ambas tkcnicas son excelentes para controlar proyectos grandes y
complejos.
El enfoque PERT, que es probabilstico, asigna tres estimacio-
nes de tiempo a cada una de las actividades. Dichas estimaciones se
utilizan para calcular el tiempo estimado de terminacin del pro-
yecto, la varianza y la probabilidad de que el proyecto sea termina-
do en una fecha determinada. PERTIcosto, una extensin de PERT
estndar, puede utilizarse para planear, programar, supervisar y
controlar costos de proyecto. Cuando se utiliza PERTIcosto es po-
sible determinar si existen subutilizacin o sobreutilizacin de
costos en cualquier punto del tiempo. Adems, es posible determi-
nar si el proyecto se encuentra dentro de programa.
CPM, aunque es similar a PERT, tiene capacidad para recor-
tar los proyectos al reducir su tiempo de terminacin mediante
gastos adicionales de recursos. Finalmente, la programacin lineal
tambin puede utilizarse para comprimir una red en la cantidad
deseada a un costo mnimo.
552 CAPITULO 13 Administracin de proyectos
GLOSARIO
Actividad. Trabajo o tarea que consume tiempo y que es una par-
te fundamental del proyecto total.
Actividad en arco (AOA). Red en la cual las actividades se repre-
sentan por medio de arcos.
Actividad en nodo (AON). Red en la cual las actividades se repre-
sentan por medio de nodos. ste es el modelo que se ilustra en
esta obra.
Anlisis de ruta crtica. Tipo de anlisis que determina el tiempo
para la terminacin total del proyecto, la ruta crtica del pro-
yecto, holgura, ES, EF, LS y LF de cada actividad.
Compresin. Proceso de reducir el tiempo total que toma el ter-
minar un proyecto al gastar fondos adicionales.
CPM. Siglas de Critical Path Method (o mtodo de la ruta crti-
ca), una tcnica de redes determinstica similar a PERT pero
que permite la compresin de proyectos.
Distribucin de probabilidades beta. Distribucin de probabili-
dad que se utiliza frecuentemente para calcular los tiempos y
varianzas de la terminacin esperada de actividades en redes.
Estimaciones del tiempo de actividad. Tipo de estimaciones de
tiempo que se utilizan para determinar el tiempo esperado de ter-
minacin y la varianza de una actividad en una red de PERT.
Estructura de desglose de trabajos (WBS). Lista de actividades
que deben llevarse a cabo en un proyecto.
Evento. Punto en el tiempo que marca el comienzo o terminacin
de una actividad.
Grfica de Gantt. Grfica de barras que indica cundo se llevarn
a cabo las actividades consideradas en un proyecto (representa-
das por barras).
Hito. Evento importante de un proyecto.
Nivelacin de recursos. Proceso de ponderacin de la utilizacin
de recursos dentro de un proyecto.
Paso hacia adelante. Procedimiento que avanza desde el comien-
zo hacia el final de la red. Se utiliza para determinar los tiempos
de inicio y terminacin ms prximos de una actividad.
Paso hacia atrs. Procedimiento que avanza desde el final hacia el
principio de la red. Se utiliza para determinar los tiempos de
terminacin y de inicio ms lejanos.
PERT. Tcnica de evaluacin y revisin de programas. Tcnica de
redes que asigna tres estimaciones de tiempo a cada actividad
en un proyecto.
ECUACIONES CLAVE
Tiempo esperado para terminar una actividad.
(13-2) Varianza = -
Varianza de la actividad.
PERTICosto. Tcnica que permite a quien toma las decisiones
que planee, programe, supervisey controle el costo del proyecto
as como el tiempo que se emplear en terminarlo.
Predecesora inmediata. Actividad que debe terminarse antes de
que pueda comenzar otra actividad.
Red. Representacin grfica de un proyecto que contiene activi-
dades y eventos.
Ruta crtica. Serie de actividades que carece de holgura. Es la ruta
de tiempo ms larga en la red. Un retraso en cualquier activi-
dad que se encuentre en la ruta crtica retardar la conclusin
del proyecto en su conjunto.
Tiempo de holgura. Cantidad de tiempo que se puede posponer
una actividad sin retrasar al proyecto entero. La holgura es igual
al tiempo de inicio ms lejano menos el tiempo de inicio ms
prximo, o al tiempo de terminacin ms lejano menos el
tiempo de terminacin ms prximo.
Tiempo de inicio ms lejano (LS). Momento ms lejano en el que
puede comenzar una actividad sin retrasar todo el proyecto.
Tiempo de inicio ms prximo (ES). El momento ms prximo
en el que puede comenzar una actividad sin violar los requisi-
tos de precedencia.
Tiempo de terminacin ms lejano (LF). Momento ms lejano en
el que puede terminarse una actividad sin retrasar todo el pro-
yecto.
Tiempo de terminacin ms prximo (EF). El momento ms
prximo en el cual se puede terminar una actividad sin violar
los requisitos de .precedencia.
Tiempo esperado de actividad. Tiempo promedio que debera
emplearse para terminar una actividad. t = (a + 4m + b)/6
Tiempo ms probable (m). Cantidad de tiempo que se espera
emplear para terminar la actividad.
Tiempo optimista (a). Cantidad minima de tiempo que podra
requerirse para terminar la actividad.
Tiempo pesimista (b). Cantidad ms grande de tiempo que po-
dra requerirse para terminar la actividad.
Varianza del tiempo de terminacin de una actividad. Medida de
dispersin del tiempo de terminacin de la actividad. Varianza
= [(b- a)16I2.
(13-3) EF = ES + t
Tiempo de inicio ms prximo.
(13-4) LS = LF - t
Tiempo de inicio ms lejano.
(13-4) Holgura = LS - ES u holgura = LF - EF
Tiempo de holgura en una actividad.
 Problemas rebueltos 553
(13-6) Varianza del proyecto = varianzas de actividades en la (13-9) Diferencia de actividades = costo real - valor del trabajo
ruta crtica. terminado.
costo de, costo de compresin - costo normal
plazo de entrega - fecha esperada de terminacin (13..10) compresion =
113-7) Z = /periodo tiempo normal -tiempo de compresin
OT
En CPM, costo de reducir la longitud de una actividad por
Nmero de desviaciones estndar de distancia a las que se
periodo.
encuentra la fecha objetivo de la fecha esperada, con base
en la distribucin normal.
(13-8) Valor del trabajo terminado = (porcentaje del trabajo ter-
minado) X (presupuesto total para la actividad).

PROBLEMAS RESUELTOS
Problema resuelto 13-1

Para completar el ensamblaje del ala de una aeronave experimental, Scott DeWitte ha planteado los pa-
sos principales y siete actividades que intervienen en el proyecto. En la siguiente tabla, las actividades se
han etiquetado desde A hasta G; adems, muestra sus tiempos estimados de terminacin (en semanas)
y sus predecesoras inmediatas. Determine el tiempo esperado y la varianza de cada actividad.

Solucln
Aunque para manejar este problema no se requiere de un diagrama de todas las actividades, puede ser
til contar con l. Un diagrama PERT del ensamblaje del ala se muestra en la figura 13.13.

Diagrama PERT de Scott DeWitte (problema resuelto 13-1)

554 CAPITULO 13 Administracin de proyectos

Los tiempos estimados y las varianzas pueden calcularse utilizando las frmulas que se presen-
taron en el captulo. Los resultados se resumen en la siguiente tabla:

Problema resuelto 13-2

En referencia al problema resuelto 13-1, ahora a Scott le gustara determinar la ruta crtica del pro-
yecto total de ensamblajedel ala as como el tiempo total esperado de terminacin del proyecto. Ade-
ms, le gustara determinar los tiempos de inicio y terminacin ms prximos y ms lejanos de todas
las actividades.
.'.

Solucin
La ruta crtica, los tiempos de inicio y terminacin ms prximos, as como los tiempos de inicio y
terminacin ms lejanos, pueden determinarse mediante el empleo de los procedimientos descritos
en el captulo. Los resultados se resumen en la siguiente tabla:

Longitud esperada del proyecto = 19 semanas

Varianza de la ruta critica = 1.333

Desviacin estndar de la ruta crtica = 1.155 semanas

Las actividades sobre la ruta crtica son B, D, E y G. Estas actividades tienen una holgura de cero, co-
mo se muestra en la tabla. El tiempo esperado de terminacin del proyecto es de 19. Los tiempos de
inicio y terminacin ms prximos y ms lejanos se muestran en la tabla.
 Antes de aplicarse la autoevaluacin, remtase a los objetivos de aprendizaje al principio
del captulo, a las notas en los mrgenes y al glosario al final del capitulo.
Utilice las soluciones del final del libro para corregir sus respuestas.
Estudie nuevamente las pginas correspondientes a cualquier pregunta que conteste
incorrectamente o al material con el cual se sienta inseguro.

1. Los modelos de redes como PERT y CPM se utilizan para

a planearproyectos grhdes y kbmplejos.
b. progr@proyectos grmdwsy complejos.
mmfe.~ ,.: .. :@J>; .+LL>: t.
4 la ~Fir,&&k~Pnawari~,so~4~
: _
8. La desviacin W d ? a rdel proresto PEm esap?-da-
+ ,.!h,,
. .$ ,

e. todas las hteriores. -

2. La diferenp principal entre PERT y CPM es que
a. PEaW
' &e-tieppo.
b. CPM tienetres estimaciones de tiempo.
Y '-ci BERT n ' w n ~ ; O r j c i s ~ a ~ ~ ~ d e a iL ej h p o ~
'&.don CPM.&~~isugdnerqw~&as~1asairtiddadespueden
S

Wvidad es

~-'-F:~.d;e~~~,'o~~~w, *<. , . < ' . L , ,

10. Si el tiempo de ternunaabn del pro~fo+&s@&uye
, l

normalmente y la fe& en la cual de6e &mpl&m es

4. El tiempo de terminacign ms lejano de m a actividad se mayor al tiempo esperado de terminacin,la prabab1Lidad
encuentra duranteel-pasohacia atrs dentro de la red. El
t i e m p o d e Y e ~ ~ i 6 n ~ nlejanos
ibs igual. a
a. el mayor LF de las e v i d a d e s de las cuales es la predece-
sora inpi&ta. *
b. el menbr LF de las actividades de las que es la predece-
sora inmediata.
c. el LS n$s grande de las actividadesde las que es la pre-
decesofa inmediata.
d. el LS A-&pequefio de las actividades de las que es la pre-
c. o.
- decesorainmediata. - d. Todas las anteriores.'
5. Cuando se u t j k a P E v , y s,e~ c u e ? t r a nlas probabilidades,
12. Si un proyecto se reu~rt&al mnimo costo uifaonal posi-
upa de las,sup~s*ic<bes que se bacep es que ble, e n t o n d l a primera-actividad a comprimirse debe
a todas las actiudades se encuentran en,la ruta crtica. a encontrarse en la ruta crtica.
b. los tiemp~sdelas aytjqdades son$dependientes. b. ser aqueb con el menor tiempo de aaividad.
c. todas las actividadestienen la misma varianza. .c ser aquella con el mayor tiempo de actividad.
d. la varianza del Drovecto es i d aja suma de las varian- d. ser aquelia con el menor costo.
13. Las actividades de son aqqellas que retrasa-
rn el proyecto en su conjunto si se retrasan o se demoran.
6. En PERT, la estimacin de tiempo b representa: 14. Las siglas PERT significan
a el tiempo ms optimista. 15. La wmpresin de proyectos puede llevarse a cabo utili-
b. el tiempo ms probable. zando
c. el tiempo ms pesimista. 16. PERT puede utilizar tres estimaciones de tiempos de acti-
d. el tiempo esperado,
e. ninguno de los anteriores. -. . '( .y-,. ' .
7. En PERT, el tiempo de holgura equivale a 17. -
El tier~pode inicio ms lejano menos el tiempo de inicio
a ES+t. ms p b o se ay7 como tiempo
b. LS - ES. I de cualquier actividad.
c. o. 18. El porcentaje & avance del proyecto, valor de los trabajos
d. EF - ES. terminados y costos reales de actividad se utilizan para
e. ninguna de las anteriores. los proyectos.
556 CAPITULO 13 Administracin de proyectos

PREGUNTAS Y PROBLEMAS PARA ANALISIS

Preguntas para anlisis tividad aparecen en la siguiente tabla (vea el problema
13-12):
13-1 Cules son algunas de las preguntas que pueden res-
ponderse con PERT y CPM?
13-2 Cules son las diferencias ms importantes entre
PERT y CPM?
13-3 Qu es una actividad? Qu es un evento? Qu es
una predecesora inmediata?
13-4 Describa cmo pueden calcularse los tiempos y va-
rianzas esperados por actividad en la red PERT.
13-5 Comente brevemente lo que significa un anlisis de
ruta crtica. Cules son las actividades de ruta critica
y por qu se consideran importantes?
13-6 Cules el tiempo de actividad de inicio ms prximo
y el de inicio ms lejano? Cmo se calculan?
13-7 Describa el significado de holgura y comente cmo
puede determinarse.
a, 13-14 Jean Walker est haciendo planes para pasar las vaca-
13-8 Cmo se puede determinar la probabilidad de que el ciones de primavera en las playas de Florida. Al
proyecto S terminar para cierta fecha? Qu supues- aplicar las tcnicas que aprendi en sus clases de m-
tos fundamentan este clculo? todos cuantitativos, identific las actividades necesa-
13-9 Describa brevemente PERTlcosto y cmo se usa. rias para preparar su viaje. La siguiente tabla presenta
13-10 Qu es comprimir y cmo se puede hacer a mano? la lista de actividades y las predecesoras inmediatas.
13-1 1 Por qu es til la programacin lineal en la compre- Elabore la red para manejar este proyecto.
sin CPM?
Problemas * ..
:13-12 Sid Davidson es el director de personal de Babson and
Willcount, una compaa que se especializa en con-
sultoria e investigacin. Uno de los programas que Sid
est considerando para desarrollar a los gerentes de
nivel medio de la empresa es el de capacitacin en
liderazgo. Sid ha elaborado una lista con cierto nme-
ro de actividades que debern completarse antes de
que se lleve a cabo un programa de esta naturaleza.
Las actividades y predecesoras inmediatas se mues-
tran en la siguiente tabla:
Q :13-15 Los siguientes son los tiempos que consumirn las ac-
tividades del .
proyecto
, del problema 13- 14. Encuentre
los tiempos ms prximos, ms lejanos y de holgura
de cada una de las actividades. Despus encuentre la
ruta crtica.

Desarrolle una red para representar este problema.

Q a 13-13 Sid Davidson pudo determinar los tiempos de activi-
dad del programa de capacitacin en liderazgo. Le
gustara determinar el tiempo total para completar el
programa as como la ruta critica. Los tiempos de ac-

* Nota: Q significa que el problema puede resolverse utilizando QM para Windows; significa que el pro-
blema puede resolverse con Excel QM: y Q significa
. . que el problema puede resolverse con QM para Windows
y10 Excel QM.

13-16 Monohan Machinery se especializa en desarrollar
equipo para la recoleccin de algas que se emplea en
la limpieza de lagos pequeos. George Monohan, pre-
sidente de la empresa, est convencido de que recoger
las algas es ms conveniente que eliminarlas por me-
dio de qumicos. stos ocasionan contaminacin y las
algas crecen ms rpido una vez que se han utilizado
qumicos. George considera la construccin de una
mquina para recoger algas en ros y canales estre-
chos. Las actividades que son necesarias para cons-
truir una de estas mquinas experimentales para la
recoleccin de algas, se presentan en la siguiente tabla.
Construya una red para representar estas actividades.
Q :13-17 Despues de consultar con Butch Radner, George Mo-
nohan pudo determinar los tiempos de actividad para
construir la mquina recogedora de algas que se em-
plear en ros estrechos. A George le gustara determi-
nar ES, EF, LS, LF y la holgura de cada actividad.
Tambien debern determinarse los tiempos totales de
terminacin del proyecto y la ruta crtica. (Vea el pro-
blema 13-16 para obtener ms detalles.) Los tiempos
de actividad se muestran en la siguiente tabla:
Q: 13-18 Mediante el empleo de PERT se plane un proyecto
con estimaciones de tres tiempos. Se determin en 40
semanas el tiempo esperado para terminar el proyec-
to. La varianza de la ruta crtica es de 9.
(a) Cul es la probabilidad de que el proyecto se ter-
mine en 40 semanas o menos?
(b) Qu probabilidad hay de que el proyecto tome
ms de 40 semanas?
Preguntas y problemas para anlisis 557
(c) Cul es la probabilidad de que el proyecto se ter-
mine en 46 semanas o menos?
(d) Cul es la probabilidad de que el proyecto dure
ms de 46 semanas?
(e) El gerente de proyectos desea establecer la fecha para
que el proyecto se termine de manera que haya 90%
de probabilidades de terminar a tiempo. As, tan s-
lo habra 10% de probabilidades de que el proyecto
se prolongue ms de la fecha debida. Cul debera
ser esta fecha?
Q: 13-19 Tom Schriber, director de personal de Management
Resources, Inc., est inmerso en el proceso de disefiar
un programa que sus clientes pueden emplear durante
la bsqueda de empleo. Algunas de las activida-
des consisten en preparar curriculos, escribir cartas,
hacer citas para ver a posibles patrones, investigacin
de compaas e industrias, etc. Alguna de la informa-
cin de las actividades se muestra en la siguiente tabla:
(a) Construya una red para solucionar este pro-
blema.
(b) Determine el tiempo esperado y la varianza de ca-
da actividad.
(c) Determine ES, EF, LS, LF, y holgura de cada acti-
vidad.
(d) Determine la ruta crtica y el tiempo de termina-
cin del proyecto.
(e) Determine la probabilidad de que el proyecto se
termine en 70 das o menos.
(f) Determine la probabilidad de que el proyecto se
termine en 80 das o menos.
(g) Determine la probabilidad de que el proyecto se
termine en 90 das o menos.
Q: 13-20 Por medio de PERT, Ed Rose pudo determinar que el
tiempo esperado para terminar el proyecto de cons-
truccin de un yate de placer es de 21 meses y la va-
rianza del proyecto es de 4.
(a) Cul es la probabilidad de que el proyecto se ter-
mine en 17 meses o menos?
558 CAPITULO 13 Administracin de proyectos
(b) Cul es la probabilidad de que el proyecto
se complete en 20 meses o menos?
(c) Qu probabilidad existe de que el proyecto se
complete en 23 meses o menos?
(d) iCul es la probabilidad de que el proyecto
se complete en 25 meses o menos?
:13-21 El proyecto sobre descontaminacin del aire que se
presentb en el captulo ha progresado durante las lti-
mas semanas y ahora est al final de la semana 8. Les-
ter Harky quisiera saber el valor del trabajo termi-
nado, la cantidad de cualquier sobreutilizacin o
subutilizacin de costo y el grado de avance o retra-
so considerado del proyecto, tal como se muestra en la
tabla 13.8 de la pgina 544. Las cifras revisadas de tos-
to se muestran en la siguiente tabla:
i 13-22 Fred Ridgeway ha recibido la responsabilidad de ad-
ministrar un programa de capacitacin y desarrollo.
Conoce el tiempo de inicio ms prximo y ms leja-
no, as como los costos totales de cada actividad. Esta
informacin se proporciona en la siguiente tabla:
(a) Por medio de los tiempos de inicio ms prxi-
mos, determine el presupuesto mensual total
de Fred.
(b) Por medio de los tiempos de inicio ms lejanos
determine el presupuesto mensual total de Fred.
Q: 13-21 Los datos de compresibn del proyecto de General
Y Foundry se muestran en la tabla 13.9 de la pligina 546.
Con base en CPM comprima este proyecto a 13 sema-
nas. Cules son los tiempos finales de cada una de las
actividades despus de cada compresin?
8 13-24 Bowman Builders fabrica cobertizos de almacena-
miento de acero para uso comercial. Joe Bowman,
presidente de la empresa, est considerando producir
cobertizos para uso domstico. Las actividades nece-
sarias para construir un modelo experimental y los
datos relacionados con ello se encuentran en la tabla
que se presenta a continuacin.
(a) Cul es la fecha de trmino del proyecto?
(b) Formule un problema LP para comprimir el pro-
yecto a 10 semanas.
Q 13-25 Bender Construction Co. est involucrada en la cons-
truccibn de edificios municipales y otras estructuras
que son utilizadas principalmente por municipios de
la ciudad y del estado. Esto requiere el desarrollo
de documentos legales, elaboracin de estudios de
factibilidad, obtencin de evaluacin de bonos, etc.
Recientemente, Bender recibi una solicitud para pre-
sentar una propuesta para construir un edificio mu-
nicipal. El primer paso consiste en desarrollar los
documentos legales y llevar a cabo todos los pasos ne-
cesarios antes de que se firme el contrato de construc-
cin. Estas actividades, sus predecesoras inmediatas y
los requisitos de tiempo se muestran en la tabla 13.10
en la siguiente pgina.
Como se puede apreciar, las estimaciones de
tiempo a)optimistas, m) ms probables y b) pesimis-
tas que se han asignado a todas las actividades se des-
criben en la tabla. Con base en tales datos, determine
el tiempo total para terminar el proyecto en este paso
preliminar, la ruta crtica y el tiempo de holgura de
todas las actividades involucradas.
13-26 La obtencin de un titulo universitario puede ser una
labor larga y difcil. Se deben terminar ciertos cursos
antes de poder tomar otros. Desarrolle un diagrama
de red en el que toda actividad corresponda a un cur-
 Preguntas y problemas para aniisis 559

Datos para el problema 13-25, Bender Construction Company

Borrador de los documentos legales

preparacin de los estados financieros
Borrador de la historia
Borrador de la porcin de demanda
del estudio de factibilidad
Revisin y aprobacin de los documentos legales
Revisin y aprobacin de la historia
Revisin del estudio de factibilidad
Borrador de la porcin financiera final
del estudio de factibilidad
Borrador de hechos relevantes a la transaccin
de bonos
Revisin y aprobacin de los estados financieros
Aceptar el precio a la firma del proyecto
Revisin y termino de los aspectos financieros
del estudio de factibilidad
Trmino del informe en borrador
Todo el material se enva a los servicios de evaluacin
de bonos
Impresin y distribucin de los extractos a todas
las partes interesadas
Presentacin a los servicios de evaluacin de bonos
Recepcin de la evaluacin de bonos
Comercializacin de los bonos
Ejecucin del contrato de compra
Informe final autorizado y completado
Contrato de compra
Fondos disponibles generados por los bonos
Firma del contrato de construccin

so en particular que debe tomarse para cursar cierto
programa de grado universitario. Las predecesoras in-
mediatas sern los cursos de prerrequisito. No olvide
incluir todos los requisitos acadmicos departamenta-
les y universitarios del curso. Despus intente agrupar
estos cursos en semestres o trimestres de su escuela.
Cunto tiempo emplear para graduarse? Qu
cursos, si no son tomados en una secuencia adecuada,
atrasaran su graduacin?
{ 13-27 Dream Team Productions est en las etapas finales de
diseo de su nueva pelcula, Killer Worms, que debe
ser estrenada en el verano entrante. Market Wise, la
firma contratada para coordinar el lanzamiento de los
juguetes de Killer Worms,identific 16 actividades cr-
ticas (vea la pgina 560) que deben completarse antes
del estreno de la pelcula.
(a) Cuntas semanas antes del lanzamiento de la pe-
lcula deber Market Wise comenzar su campaa
560 CAPT-ULO13 Administracin de proyectos

de marketing? iCules son las actividades de ruta (a) Calcule el tiempo esperado y la varianza de esta
crtica? Las tareas son las siguientes: actividad.
(b) Cul es el tiempo esperado para terminar la ruta
crtica? Cul es el tiempo esperado de termina-
cin en la otra ruta de la red?
(c) Cul es la varianza de la ruta crtica? y cul es la
de la otra ruta de la red?
Tarea 1 - 1 (d) Si el tiempo para completar la ruta A-C se distri-
Tarea 2 - 3 buye normalmente, cul es la probabilidad de
que esta ruta se termine en 22 semanas o menos?
Tarea 3 - 1O (e) Si el tiempo para completar la ruta B-D se dis-
Tarea 4 - 4 tribuye normalmente, cul es la probabilidad
de que esta ruta se termine en 22 semanas o me-
Tarea 5 - 2 nos?
Tarea 6 Tarea 1 6 (f) Explique por qu la probabilidad de que la ruta
crtica se termine en 22 semanas o menos no es
Tarea 7 Tarea 2 2 necesariamente la probabilidad de que el proyec-
Tarea 8 Tarea 3 5 to se termine en 22 semanas o menos.
Tarea 9 Tarea 3 9.9 : 13-29 Los siguientes costos han sido estimados para las acti-
vidades de un proyecto.
Tarea 10 Tarea 3 2
Tarea 1 1 ~area'4 2
Tarea 12 Tarea 5 2
Tarea 13 Tareas 6,7,8 5
Tarea 14 Tareas 10, 11, 12 1
Tarea 15 Tareas 9, 13 5
Tarea 16 Tara 14 5

(b) Si las actividades 9 y 10 no fuesen necesarias, jc-

mo sera afectada la ruta crtica y el nmero de
semanas necesarias para completar la campaa de
marketing?
Q : 13-28 Los tiempos estimados (en semanas) y las predeceso-
ras inmediatas de las actividades de un proyecto se
presentan en la siguiente tabla. Considere que los
tiempos de actividad son independientes.
(a) Desarrolle un programa de costos con base en los
tiempos de inicio ms prximos
(b) Desarrolle un programa de costos con base en los
tiempos de inicio ms lejanos. 4
(c) Suponga que se ha determinado que los $6000
para la actividad G no se gasten de manera equi-
tativa en las tres semanas. En su lugar, el costo de
la primera semana es de $4000, y el de las ltimas
dos semanas es de $1000 cada una. Modifique el
calendario de costos con base en los tiempos de
inicio ms prximos para poder reflejar esta si-
tuacin.

Visite nuestra pgina de inicio en Internet en

w~w.pearsoneducacion.netlrenderpara los problemas adicionales
de tarea 13-30 al 13-37.
 , ~ 9 - ~ :o002 ruo!io~ado'Japuax
6 9 '[@Ha q u q :[N i a q a[ppeS iaddn "pa ~9 'iUawa8ouo~ X iaz!aH '[ ap opeidepy :aluand
eza!dui![
/ a[[eiap ap sa~euys o b q e r ~
ugp2adsu1
seueiuaA / seiqurojle / m!uryra3
[eiaur ua sokqeii
/ opeuo!xpuox ai!e / e!reu!nbey\l
einiu!d
i?!lJUO1d
ug!s!aradns ap sauo!xz!roinv
sourol (lo!iaiu! opealqe3
saropeAala
'serapsa 'sol[!sed ap sero!ay\l
o!peisa [ap soiua!se
'salepuarajard soqed ap seioby\l
s m p d eied
olar~uo2ap sohode 'ugpeiuaur!3
solsandur! ap
ugpempnrlsa 'orn%as 'ezue!d
-ueyuo2 aq2nur u m ofip :aiueiiua o y la odura!i e odure3 [a ua
.ug!sardurm ap sodurap ouror, asrealdura ieisa yrpod od~nba[a anb oz!uere%q,, 'ilels ropa1 [e aiuaure!
uapand sopeurgsa seis!qido sodura!i sol anb arap
- y 0 2 'ose3 la ua guasqo as ouro3 joiso2 p b e? h ' j m ~eu -y gqur h opazeri ueJqeq sora!ua%u! sns anb sapap!a!ix ser g!p
-eq 01 O U J ~'sejp
~ ? OPZ o osz e ~!ur!iduro~ o!iesaxu eianj !S 'E -nisa qog .oieiluo2 la g m y ' ( m s ap opesaiBa sa FH qog anb
jsejp OLZ ua ieunurai ap p e p ~ q e q o i del sa p n 3 ? 'Z oisandns iod) uo!pnilsuq FH 'eis!ieiiuoD esaidura g *EOOZ
jopdoid [a ieuyuai epeiodural e[ ap emiiade ap osan! la elseq se!p OLZ aiuawi2exa
eied yrealdura as odura!~oiu?n3? .e2!i!rr, eini el a u y epep anbueire a i q 'ZOOZ epeiodura e1 au!unai anb ap sandsap
-ra~aph uo!lmiisuq FH ere&pai ap o!nq!p un anoiresaa -1 aiuaureie!pawu! ugp2niisuo2 e[ rep!u! sa eroqe ofeqeri 13
.epeidax e rap
-uarde anb uyipua~ciopeuaqua [a soma aiiua 'sopo~h epeuroi a y
,jodurap e 019s ou h sazun ug!spap el 'osiequra u ! ~' ~ 3 elpap~ugadure2 ddinba o i n i y
souraquuai anb oia!nO! .se!p opz ered h se!p osz ap eqmj eun un ap ropeuariua la ered e8apeled eupya eun h saiopesn! sns
eied solso2 ap s e q p auruaa jo~a.40idaisa soureur!iduro2 anb eied opoi!urrop salen2 u02 oun 'ase12 eiaur!rd ap o!peisa un
oionb! 'se,p OLZ ap souaw ua o!pnsa aisa sowieu!uriai anb ap ap pep!saxu e[ aiqos opeluauro2 e!qeq 'ouiautd og '[oqiw ap
soidas soureisa ou !S 'so3!qn .saiquroq n s e g!unai sand lopeuaiiua aiuahnpu! 13 .sopoi e sa3![aj yreq ou 01.' ap soqed
-saa (.ug!sarduro2 ap so dura!^ ouro2 asiealdura uapand sea!ur!l ap seua2op ahnpu! anb pep!iue2 'soiuarse 0 0 0 ' 1 ~r!pegV
1
-do odurap ap sauopeur!isa se[ anb a ~ a s q ho 11 . ~ elqei e[ e a ~ ) .sndtuv3 la ua aluaisnta lap pep!2ed~2
e[ yieiuaurne anb ou!s '~oqitgap o!peisa oAanu un ?i!niisuo2
S
ou ~ M 'so2!i?[ie saroiouroid sns ap opersesap d 'souurn1e
sns ap e!isale eied 'ug!spap eun guro1 %l!sia+un uiaisaMqinos
'1oqiw p p o~!lyuejopelsa un 'sexaL u3 .g!puodsai ou 'aiuaur ap iopai 'ireis u!liepq r a p 'so!ias sora!2ueuy s!s!lyue sounsle
-erasg opuepns ' m ;epue>
~ as o esesal as a i e g uuad eriuo2 h sexy~odsauo!isaru seq2nw go!pnisa ap sasaur s!as ap sandsaa
einiiade ap osan! oplsanu !S ereq al ouiaii!d iopeuariua [a anb
01 u02 opereduio2 epeu sa osa h oseriar rod soue!p 00oC01$ap
sa olerium lap uppen@uad g , IWS gwzqucn Loiadsa osa, .m
562 CAP~TULO13 Administracin de proyectos
Centro de investigacin para la
planeacin familiar en Nigeria
Al Dr. Adinombe Watage, director en jefe del Centro de investi-
gacin para la planeacin familiar de la provincia Over-the-Ri-
ver, Nigeria, le fue asignada la tarea de organizar y capacitar a
cinco equipos de trabajadores de campo para que desempeen
actividades educativas y de alcance como parte de un gran pro-
yecto que permitiera demostrar la aceptacin de un mtodo
nuevo de control de la natalidad. Estos trabajadores ya estn ca-
pacitados en educacin para la planificacin familiar, pero de-
ben recibir capacitacin especfica acerca de este nuevo mtodo
anticonceptivo. Se deben -preparar
- dos tipos de materiales:
1) aqullos para capacitar a los trabajadores, y 2) aqullos para
distribuir en el campo. Los facultados para capacitar deben lle-
gar al lugar y hacer arreglos para transportar y alojar a los parti-
cipantes.
En primer lugar, el Dr. Watage convoc a una junta a su
personal de oficina. De manera conjunta identificaron las acti-
vidades que deberan llevarse a cabo, sus secuencias y el tiempo
que cada una de ellas requerira. Los resultados se observan en la
tabla 13.12.
Louis Odaga, el jefe, not que el proyecto deba completar-
se en 60 das. Sac rhpidamente su calculadora solar, sum el
tiempo necesario y obtuvo el resultado de 94 dias. "Entonces, es
imposible" dijo. "No'', contest el Dr. Watage, "algunas de estas
tareas pueden desempearse de manera paralela'! "Sin embargo,
a ; . Actividades del centro de investigacin para la planeacin familiar
A. Identificar al cuerpo docente y sus horarios - 5
B. Organizar transportacin a la base
C. Identificar y recolectar materiales
de capacitacin
D. Organizar hospedaje
E. Identificar al equipo
F. Traer al equipo
G. Transportar el cuerpo docente a la base
H. Imprimir material de programas
1. Mandar entregar los materiales
de programas
J. Llevar a cabo programa de entrenamiento 4 E G, 1
K. Llevar a cabo capacitacin en campo
tenga cuidado'; dijo el seor Oglagadu, jefe de enfermeros, "no
somos tantos. Tan slo hay 10 de nosotros en esta oficina':
"Puedo revisar si tenemos suficiente personal una vez que
haya programado algunas de estas actividades'; respondi el Dr.
Watage. "Si el programa est demasiado apretado, tengo autori-
zacin del Fondo Pathminder para gastar algunos fondos en
acelerar el proceso siempre y cuando pueda demostrar que se
:
puede llevar a cabo con el menor costo posible. iPueden ayudar-
me a probarlo? Aqu estn los costos de las actividades con el
tiempo planeado, as como los costos y tiempos si es que los re-
ducimos al mnimo absoluto." Esos datos se proporcionan en la
tabla 13.13. F
i
Preguntas para anllsls I1
1. Algunas de las actividades del proyecto pueden realizarse en
paralelo. Prepare un diagrama que muestre la red requeri-
da para las actividades y defina la ruta crtica. iCul es la
longitud del proyecto sin tener que comprimirlo?
2. En este punto, puedeel proyecto realizarse con la limitante
de personal a 10 individuos?
3. Si la ruta crtica es superior a 60 das, ;cul es el monto m-
nimo que el Dr. Watage puede gastar y an as cumplir con
su objetivo de tiempo? iG5m0 puede probar a la Pathmin-
der Foundation que sta es la alternativa que ofrece los cos-
tos mnimos?
Fuente: Profesor Curtis P. McLaughlin,Kenan-Flagler Business School, University 4
of North Carolina at ChapelHill. I
2
C 1O 6
H
J
 Bibliografa 563

Costos del centro de investigacin para la planeacin familiar

A. Identificar facultativos 5 400 2 700 100

B. Organizar transportacin 7
C. Identificar materiales 5
D. Organizar hospedaje 3
E. Identificar al equipo 7
F. Traer al equipo 2
G. Transportar facultativos 3
H. Imprimir material 1O
1. Entregak'material 7
J. Entrenar equipo 15

Visite nuestra pgina de inicio en Internet en

wv.pearsoneducacion.netlrender para los problemas adicionales:
(1) Alpha Beta Gamma Record. Este caso implica la publicacin
de una revista mensual para una fraternidad.
(2) Bay Community Hospital. Este caso presenta la adquisicin
e instalacin de equipo que se utilizar en un nuevo
procedimiento mdico.
(3) Cranston Construction Company. Este caso involucra la construccin
de un nuevo edificio de una universidad.
(4) Haygood Brothers Construction Company. Este caso est relacionado
con la planeacin de la construccin de una casa.
(5) Shale Oil Company. Este caso presenta la planeacin del cierre de una
planta petroqumica para su mantenimiento de rutina.

Charoenngam, Chotchai et al. "Cost/Schedule lnformation System", en
Cosr Engineering (septiembre de 1997): 29-36.
Dorey, Chris. "The ABCs of R&D at Norte]", en CMA Magazine (marzo
de 1998): 19-23.
Graham, Robert ef al. "Creating an Environment for Successful Projects",
en Research Technology Management (febrero de 1998): 60-65.
Jorgenseii, Trond y Stein W. Wallace. "Improving Project Cost Estimation
by Taking into Account Managerial Flexibility", en European lournal
ofOperariotia1 Researcli 127,2 (2000): 239-251.
Kolisch, Rainer. "Resource Allocation Capabilities of Commercial Project
Management Software Packages", en Interfaces 29,4 (julio-agosto de
1999): 19-31.
Mantel, Samuel J., Jack R. Meredith, Scott M. Shafer y Margaret M. Sut-
ton. Project Managetnenr in Pracrice. Nueva York: John Wiley &
Sons, Inc., 2001.
Preinachandra, l. M. "An Approimation of the Activity Duration Distri-
bution in PERT", en Computers and Operations Research, 28,s
(abril de 2001): 443-452.
Roe, Justin. "Bringing Discipline to Project Management", en Harvnrd
Business Review (abril de 1998): 153-160.
Sander, Wayne. 'The Project Manager's Guide", en Quality Progress (ene-
ro de 1998): 109
Sivathanu, Pillai. "Enhanced PERT for Program Analysis, Control, aiid
Evaluation': en International lourna1 of Project Maiiagenrent (febre-
ro de 1993): 39.
564 CAPITULO 13 Administracin de proyectos

APNDICE 13.1: ADMINISTRACI~NDE PROYECTOS

CON QM PARA WINDOWS
PERT es una de las tcnicas ms populares para la administracin de proyectos. En este captulo ex-
ploramos el ejemplo de General Foundry, Inc. Cuando se hayan calculado los tiempos y varianzas es-
perados de cada actividad, podemos emplear los datos para determinar el periodo de holgura, la ruta
crtica y el tiempo total para terminar el proyecto. La pantalla 13.2 A muestra la pantalla de entrada
de QM para Windows para el problema de General Foundry. Cuando se selecciona la lista de preceden-
cia como tipo de red, los datos pueden ingresarse sin siquiera construir una red. El mtodo indicado es
para tres estimaciones de tiempo, a pesar de que esto puede modificarse a una sola, una compresin o
un presupuesto de costos. La pantalla 13.2B proporciona los resultados del problema de General
Foundry. La ruta crtica consiste en las actividades con holgura igual a cero.

i - Y- r w
Fk E& -
M& Famd Tmb W n h Hab
Pantalla de entrada
de Q M para Windows
para General Foundry,
lnc.

I-,,.,,,.-.-,. _*
.
*'
1
A - FL -Ea V- m -
M& - -
. T m h Wnda Hab
Famd --
Pantalla de resultados Netwol lype
de Q M para Windows de C S i a t l s n d ~ ~ <
General Foundry, lnc.

Adems de la administracin bsica de proyectos, QM para Windows tambin permite com-

primir los proyectos, donde los recursos adicionales se emplean para reducir el tiempo de trmino del
proyecto. La pantalla 13.3 A muestra la pantalla de entrada de los datos de General Foundry de la ta-
bla 13.9. La salida se muestra en la pantalla 13.3 B. Esto indica que el tiempo normal del proyecto es
de 15 semanas, pero, de ser necesario, ste podra terminarse en 7 semanas, o en cualquier nmero de
semanas entre la 7 y la 15. Al seleccionar \.t;indows-Crash Schedule se proporciona informacin
adicional acerca de estos otros tiempos.
 Apndice 13.1: Administracin de proyectos con QM para Windows 565

Pantalla de entrada
de QM para Windows de
la compresin en el
ejemplo de General
Foundry

Pantalla de resultados
de QM para Windows de
la compresin en el
ejemplo de General
Foundry

La supervisin y el control de los proyectos es siempre un aspecto importante de su administra-

cin. En este captulo demostramos cnio construir presupuestos con base en los tiempos de inicio
ms prximos y ms lejanos. Las pantallas 13.4 y 13.5 muestran cmo puede usarse QM para Win-
dows para desarrollar presupuestos tomando en consideracin los tiempos de inicio ms prximos y
ms lejanos. Los datos del ejemplo de General Foundry estn en las tablas 13.6 y 13.7

~a Y-w
Jg~ic FWW loda vdp
QM para Windows para tietrwi IJPF

presupuestacin con los F Piedacela1 1

-al
tiempos de inicio mas
prximos de General
Foundry
j Al concluir este captulo, usted ser capaz de:
1 . Describir las curvas de compensacin del costo del tiempo
de espera y costo de servicio.
f 2. Comprender las tres partes de un sistema de colas: la
e poblacin fuente, la cola en s misma y la instalacin de
% servicio.
I 3. Describir las configuraciones bsicas de sistemas de colas.
!
4. Comprender los supuestos de los modelos comunes que se
manejan en este captulo.
5. Analizar las diversas caractersticas de operacin de las
colas de espera.

Introduccin 14.8 Algunas relaciones caractersticas de operacin

generales
Costos de lneas de espera
14.9 Modelos ms complejos de colas y uso de la
Caractersticas de un sistema de colas
simulacin
Modelo de colas de un solo canal con llegadas Poisson
y tiempos de servicio exponenciales ( M / M / l )
Modelo de colas de canales mltiples con llegadas
Poisson y tiempos de servicio exponenciales (M/M/rn)
Modelo de tiempo de servicio constante ( M / D / I )
Modelo de poblacin finita (M/M/I con fuente finita)

Resumen Glosario Ecuaciones clave Problemas resueltos Autoevaluacin

.
Preguntas y problemas para anlisis Problenias de tarea en lnternet Caso
prctico: New England Foundry Caso prctico: Hotel Winter Park Problemas
de tarea en Internet Bibliografa
Apndice 14.1:Uso de QM para Windows
568 CAP~TULO14 Modelos de las de espera y teora de colas
Uno de los objetivos del anlisis
de colas es encontrar el mejor
nivel de servicio para una
organizacidn.
Los administradores deben
manejar el equilibrio entre el
costo de proporcionar un buen
servicio y el costo del tiempo de
espera del cliente, el cual podra
ser difcil de cuantificar.
El estudio de las lneas de espera, llamado teora de colas, es una de las tcnicas de anlisis cuantitativo
ms antiguas y que se utilizan ms extensamente. Las lneas de espera son un suceso de todos los das
que afectan a las personas que van de compras al supermercado,. a cargar gasolina, a hacer depsitos
bancarios o a quienes esperan en el telfono a que conteste la primera'operadora disponible para ha-
cer su reservacin de avin. Las d a s , otro trmino que se utiliza para denominar a las lneas de espe-
ra, tambin podran tomar la forma de mquinas que esperan a ser reparadas, camiones en lnea para
descargar o aeroplanos alineados en una pista que aguardan el permiso para despegar. Los tres com-
ponentes bsicos de un proceso de colas son las llegadas, las instalaciones de seMcio y la cola de espe-
ra en s misma.
En este captulo se presenta la forma en que los modelos analticos de lneas de espera pueden
ayudar a los administradores a evaluar el costo y la eficacia del sistema de servicio. Se comienza con
un vistazo a los costos de la lnea de espera y a continuacin se describen las caractersticas de las l-
neas de espera y los supuestos matemticos subyacentes que se utilizan para desarrollar los modelos
de colas. Tambin se proporcionan las ecuaciones necesarias para calcular las caractersticas de opera-
cin de un sistema de servicio y se dan ejemplos de cmo se utilizan. Ms adelante, en este mismo ca-
ptulo, se ver cmo ahorrar tiempo de computadora mediante la aplicacin de las tablas de colas y la
operacin de programas para computadora de lneas de espera.
La mayora de los problemas de lneas de espera se centran en la vital cuestin de encontrar el nivel
ideal de servicio que debe proporcionar una empresa. A los supermercados les es necesario decidir
cuntas cajas registradoras deben estar abiertas. A las estaciones de gasolina, cuntas bombas deben
estar en operacin y cuntos empleados deben estar de turno. Las plantas de manufactura deben de-
terminar el nmero ptimo de mecnicos que deben cubrir cada turno para reparar las mquinas
que se descomponen. Los bancos deben decidir cuntas ventanillas de caja mantener abiertas para
atender a los clientes durante los diversos horarios del da. En la mayora de los casos, este nivel de
servicio es una opcin sobre la cual la direccin tiene cierto control. Un cajero adicional, por ejemplo,
se puede tomar prestado de otra actividad o puede contratrsele y capacitrsele rpidamente si la de-
manda as lo exige. Pero ste puede no siempre ser el caso. Una planta podra no ser capaz de locali-
zar o contratar mecnicos con habilidades para reparar maquinaria electrnica compleja.
Cuando una organizacin ejerce el control, por lo general su objetivo es encontrar un feliz pun-
to medio entre los dos extremos. Por un lado, una empresa puede tener una gran plantilla de perso-
nal y contar con muchas instalaciones de servicio. Estos factores pueden dar como resultado un
excelente servicio al cliente, y que rara vez haya ms de una o dos personas en una cola. Los clientes se
mantienen contentos con la respuesta rpida y aprecian la comodidad. Sin embargo, este tipo de aten-
cin puede convertirse en un lujo demasiado caro.
El otro extremo es tener el nmero mnimo posible de cajas registradoras, bombas de gasolina o
ventanillas de banco abiertas. Este enfoque puede reducir el costo del servicio, pero podra provocar
insatisfaccin en los clientes. Cuntas veces regresara a un gran almacn de descuento que tuviera
una sola caja registradora abierta durante el da que usted va de compras? A medida que aumenta la
longitud promedio de la cola y como resultado de un servicio deficiente, se pueden perder los clien-
tes y su buena voluntad.
La mayora de los administradores reconoce que se debe alcanzar el equilibrio entre el costo de
proporcionar un buen servicio y el costo del tiempo de espera de los clientes. Quieren filas que sean
lo suficientemente cortas como para que los clientes no se sientan insatisfechos y se vayan hechos una
furia sin haber comprado, o que compren pero nunca ms regresen. Sin embargo, estn dispuestos a
hacerlos pasar algn tiempo en la cola de espera si esa molestia se equilibra con ahorros importantes
en costos de servicio.

de un ingeniero dans llamado A. K. Erlang, quien en 1909 ex-
periment con la demanda fluctuante en el trfico telefnico.
Ocho aos despus public un informe acerca de los retrasos
El costo total esperado es la
suma de los costos de servicio
y de espera.
El objetivo es encontrar el nivel
de servicio que minimice
el costo total esperado.
Costos de colas y niveles
de servicio
14.2: Costos de lneas de espera 569
Segunda Guerra Mundial, los primeros trabajos de Erlang se
extendieron hacia problemas m8s generales y aplicaciones de
negocios de las colas de espera.
Uno de los medios para evaluar una instalacin de servicio consiste en observar el costo total es-
perado, un concepto que se ilustra en la figura 14.1. El costo total esperado es la suma de los costos
esperados de servicio ms los costos de espera.
Los costos de servicio parecen aumentar a medida que la empresa trata de elevar su nivel de ser-
vicio. Por ejemplo, si se utilizan tres equipos de estibadores en lugar de dos para descargar un buque
de carga, los costos de servicio aumentan en la medida que lo hacen los montos de los salarios. Sin
embargo, al mejorar la rapidez del servicio, el costo del tiempo que se pasa esperando en las filas dis-
minuye. Este costo de espera podra reflejar prdidas de productividad de los trabajadores mientras
sus herramientas o maquinaria esperan a ser reparadas, o podra simplemente ser una estimacin de
los costos de clientes perdidos debido al mal servicio y las largas colas.
Ejemplo de Three Rivers Shipping Company Como ilustracin, se echar un vistazo al caso de la
Three Rivers Shipping Company. Esta empresa opera una enorme instalacin portuaria ubicada en el
ro Ohio cerca de Pittsburgh. Durante cada turno de trabajo de 12 horas llegan a descargar aproxima-
damente cinco barcos repletos de acero y mena. Cada hora que un barco permanece ocioso esperan-
do en la fila para descargar le cuesta mucho dinero a la empresa, cerca de $1000 dlares. Por su
experiencia, la direccin estima que si un equipo de estibadores est de turno para manejar el trabajo
de descarga, cada barco esperar un promedio de siete horas para descargar. Si son dos equipos los
que trabajan, el tiempo de espera promedio cae hasta cuatro horas; cuando laboran tres equipos, dis-
minuye a tres horas y cuando hay cuatro equipos de estibadores, solamente esperan dos horas. Sin
embargo, cada equipo adicional de estibadores tambin es una propuesta cara, debido a los contratos
del sindicato.
El superintendente de Three Rivers quiere determinar el nmero ptimo de equipos de estiba-
dores de turno en cada horario. El objetivo es minimizar los costos totales esperados. Este anlisis se
resume en la tabla 14.1. Para minimizar la suma de costos de servicio y costos de espera, la empresa
toma la decisin de emplear dos equipos de estibadores en cada turno.
570 CAPITULO 14 Modelos de filas de espera y teora de colas

. : . A
Anlisis de costos de la lnea de espera de Three Rivers Shipping Company

(a) Nmero promedio de barcos que llegan por turno 5 5 5 5

(b) Tiempo promedio que cada barco espera para ser descargado
(horas) 7 4 3 2
(c) Total de horaslbarco perdidas por turno (a x b) 35 20 15 1O
(d) Costo estimado por hora de tiempo ocioso del barco $1000 $1000 $1000 $1000
( e ) Valor del tiempo perdido del barco o costo de espera(c x d) $35,000 $20,000 $iS,OOo $10,000
1 t 1 Salario del equipo de estibadores,' o costo del servicio $6000 $12,000 $18,000 $24,000
(g) Costo total esperado (e + f l $41,000 ,+ ( s E m 0 ) $33,000 $34,000
L- Costo ptimo

*Los salarios de los equipos de estibadores se calculan con base en el nmero de personas de un equipo tpico (supuesrameniede 50 persoiias), niultipli-
cado por el nmero de horas que cada individuo trabaja por da ( 1 2 horas),multiplicado por un salario por hora de $10 la hora. Si se emplean dos equi-
pos, simplemente se duplica:

En esta seccin se echar un vistazo a las tres partes de un sistema de colas: 1 ) las llegadas o entradas
al sistema que a veces se conocen comopoblacin fuente, 2) la cola o fila de espera en s misma, y 3) la
instalacin de servicio. Estos tres componentes tienen ciertas caractersticas que deben examinarse
antes de que se puedan desarrollar modelos matemticos de colas.

Caractersticas de llegada
i
La fuente de entrada que genera las llegadas de los clientes al sistema de servicio tiene tres caracters- 1

ticas principales. Es importante considerar el tamao de la poblacin fuente, el parrn de las llegadas
al sistema de colas y el comportamiento de las llegadas.

En elcaso dela mayora delos
modelos de colas se suponen
poblacionesfuente ilimitadas
(o infinitas).
Tamao de la poblacin fuente Los tamaos de las poblaciones se consideran ilimitados (esencial-
mente infinitos), o limitados (finitos). Cuando el nmero de clientes o llegadas disponibles en cual-
quier momento dado es nicamente una pequea porcin de las llegadas potenciales, la poblacin
fuente se considera ilimitada. Para propsitos prcticos, los ejemplos de poblaciones ilimitadas inclu-
yen los automviles que arriban a una caseta de cobro en una autopista, compradores que llegan al
supermercado o estudiantes que se registran para tomar una clase en una gran universidad. La mayo-
ra de los modelos de colas suponen una poblacin fuente ilimitada como las anteriores. Cuando no
es as, el modelado se vuelve mucho ms complejo. Un ejemplo de una poblacin finita es un taller
con s610 ocho mquinas que podran descomponerse y requerir servicio.

Las llegadas son aleatorias
cuando son independientes
unas de otras y no pueden
predecirse con exactitud.
p
Patrn de llegadas al sistema Los clientes llegan a la instalacin de servicio de acuerdo con algn
programa conocido (por ejemplo, un paciente cada 15 minutos o un estudiante a quien aconsejar ca- 1
da media hora), o aleatoriamente. Las llegadas se consideran aleatorias cuando son independientes 1
unas de otras y su ocurrencia no puede predecirse con exactitud. Es frecuente que en los problemas
de colas, el nmero de llegadas por unidad de tiempo se pueda calcular mediante una distribucin de
probabilidad conocida como la distribucin de Poisson. Para cualquier tasa de llegadas dada, como po-
dra ser dos clientes por hora o cuatro camiones por minuto, se puede establecer una distribucin de
P
Poisson discreta mediante el uso de la frmula: 1

e -'
hX
P(X) = -para X = 0,1,2,3, 4, . . .
X!

La distribucin deprobabilidad
de Poisson se utiliza en muchos
modelos de colas para
representarpatrones de
llepadas.
14.3: Caractersticas de un sistema de colas 571
donde
P ( X ) = probabilidad de X llegadas
X = nmero de llegadas por unidad de tiempo
h = tasa de llegadas promedio
e = 2.7183
Con ayuda de la tabla del apndice C, los valores de e-A son fciles de encontrar. Se pueden utilizar
en la frmula para encontrar las probabilidades. Por ejemplo, si h = 2, a partir del apndice C se en-
cuentra que e-2 = 0.1353. Las probabilidades de Poisson.de que X sea 0, 1 y 2 cuando h = 2 son las
siguientes:
Estas probabilidades, as como otras con h = 2 y h = 4 se muestran en la figura 14.2. Se observa
que las posibilidades de que lleguen nueve o ms clientes en un periodo particular son prcticamen-
te nulas. Las llegadas, por supuesto, no siempre se ajustan a una Poisson (podran seguir otro tipo de
distribucin) y deben examinarse para estar seguros de que tienen una buena aproximacin antes
de que se aplique esa distribucin. Generalmente esto implica la observacin de llegadas, hacer grfi-
cas de los datos y aplicar pruebas estadsticas de bondad de ajuste, un tema que se trata en textos ms
avanzados.
Dos ejemplos de tiempos de llegada segn la distribucin de Poisson
Distribucin h = 2 Distribucin h = 4