TEORÍA DE

REDES
Análisis de Redes por el Método del Camino
Crítico
• El método de la Ruta Crítica conocido como CPM por sus iniciales en
inglés Critical Path Method, es muy utilizado eficazmente para
planificar, programar y controlar proyectos. Se gasa en la determinación
de un programa de tiempo relacionando los costos y recursos
requeridos.
• El CPM es por naturaleza un método determinístico, es decir, que su
propósito consiste en encontrar valores de tiempo concretos y concisos,
partiendo de tiempos estimados con un alto grado de certeza o
confianza.
• Para su desarrollo es indispensable determinar un circuito o diagrama de
actividades y una trayectoria o camino llamado crítico.
Proyecto
• Es todo proceso de conversión que se debe seguir para obtener un
producto. En otras palabras, es un conjunto de actividades
relacionadas entre sí con una secuencia lógica.
• Para su ejecución de todo proyecto deben realizarse ciertas actividades
que al ejecutarse en un orden determinado se llega al fin deseado,
organizando para el efecto, los recursos, el tiempo, material. Se dice
que una actividad es todo trabajo que requiere tiempo y recursos para
su terminación.
Fases de un proyecto
• 1. Planificación: consiste en decidir por anticipado, qué es lo que se va
a hacer(establecer metas deseadas, desarrollar planes de acción para el
logro de metas). Esta fase se inicia descomponiendo el proyecto en
actividades distintas y construyendo una red o diagrama de flechas o
actividades.
• 2. Programación: consiste en la asignación de los tiempos de ejecución
a las actividades que forman un proyecto(horarios y erogaciones para
cada actividad). Muestra los tiempos de inicio y terminación para cada
actividad, así como la relación con otras actividades de proyecto. Es la
enmarcación del proyecto dentro del tiempo.
• 3. Control: consiste en la verificación de lo planeado contra lo realizado,
introduciendo algún correctivo si se demandara ( evaluación y toma de
decisiones).
-Técnicas utilizadas para planificar, programar y controlar proyectos las principales
técnicas aplicables son: El diagrama de barras o de Gantt; el CPM y el PERT. Cada
uno de ellos tiene distintas características y aplicaciones en ciertas situaciones en
particular.
-Diagramas de Barras o de Gantt
Es muy utilizado principalmente en trabajos de ingeniería y de la industria.
Generalmente, este diagrama se elabora antes del inicio de cualquier proyecto. Los
pasos generales para su elaboración son:
1. Determinar actividades generales en las que se divide el proyecto.
2. Estimar la duración de cada actividad.
3. Establecer un orden de ejecución de actividades.
4. Representar cada actividad por medio de una barra recto cuya longitud es la
duración de la actividad.
Orígenes y aplicaciones del método del
camino crítico.
• Los orígenes del método del camino crítico se encuentran en el desarrollo
del método PERT (Program Evaluatión and Review Tecchnique) alrededor
del año de 1957 y en el desarrollo del método CPM (Critical Path method).
También desarrollado alrededor de 1957 en búsqueda del control y la
optimización de los costos de operación.
• Debido a la flexibilidad del método del camino crítico y a su
disponibilidad a cualquier proyecto grande o pequeño, el cambio de acción
de este es muy amplio. Sin embargo, se obtienen mejores resultados
cuando se aplica a proyectos que tienen las siguientes características:
• Que el proyecto sea único, no repetitivo, en algunas partes o en su
totalidad.
• Cuando el proyecto debe ejecutarse en un tiempo mínimo, es decir, en
un tiempo crítico.
• Cuando se busca que el costo de operación sea el más bajo dentro de
un tiempo disponible.

• Las principales aplicaciones del método se encuentran en la actualidad

en las siguientes actividades y áreas.
• Construcción de presas
• Apertura de caminos
• Pavimentación
• Construcción de casas y edificios
• Reparación de barcos
• Investigación de mercados
• Movimientos de colonización
• Estudios económicos regionales
• Auditorias
• Distribución de tiempos de salas de operación
• Ampliaciones de fábrica
• Planeación de itenerarios para cobranzas
• Planes de venta
• Censos de población, entre otras.
 Administración de Proyectos (PERT y CPM)
Todo proyecto debe ser comprobado y controlado, dado que éste
tiene involucrado numerosas tareas interrelacionadas.
A través de algunas técnicas se puede responder a preguntas como:

1. ¿Cuándo sería lo más pronto que el proyecto pudiera estar

terminado?
2. Para cumplir con este tiempo de conclusión, ¿qué tareas son
críticas, en el sentido de que un retraso en cualquiera de esas
tareas provoca un retraso en la conclusión del proyecto?
3. Es posible acelerar ciertas tareas para terminar todo el proyecto
más pronto?. Si es así, ¿qué tareas serán éstas y cuál sería el
costo adicional?

9
Método de la Ruta Crítica (CPM, Critical Path
Method): Método utilizado para administrar
proyectos en que los tiempos requeridos para
terminar las tareas individuales se conocen con
relativa certeza (determinísticos).

Técnica de Evaluación de Proyectos (PERT,

Program Evaluation and Review Technique): Método
utilizado para administrar proyectos en que los
tiempos requeridos para terminar las tareas
individuales son inciertos (probabilísticos).

10
 Desarrollo de la Red de Proyectos
Para determinar el tiempo de conclusión de un proyecto puede
usar los siguientes pasos:

1. Identifique las tareas individuales que componen el proyecto

2. Obtenga una estimación del tiempo de conclusión de cada
tarea.
3. Identifique las relaciones entre las tareas. ¿Qué tareas deben
concluirse antes de que otras puedan iniciarse?
4. Dibuje un diagrama de red de proyecto para reflejar la
información de los pasos 1 y 3

11
 METODOS DE LA RUTA CRÍTICA – CPM
Este método es muy utilizado para planificar, programar y controlar proyectos.
Fue propuesto por los técnicos de la Compañía Du Pont, J.M. Kelly & M.R.
Walker entre 1957 y 1959, buscando una mejor forma de planificar y programar,
aplicándolo a plantas químicas.
Debido a los resultados obtenidos, a partir de esa fecha, se ha generalizado en
todo el mundo.
• El método define una ruta crítica ( la ruta más larga en tiempo de un proyecto).
La cual es la base para su desarrollo. Además, se consideran sus tiempos como
deterministas, es decir que son predecibles con un alto grado de exactitud.
• Elementos del CPM
• 1. Listado de tareas (actividades)
• 2. Red de actividades o Diagrama de flechas; Estructura básica que representa
de manera gráfica, lógica y secuencial, el desarrollo de las actividades que
componen el proyecto, interrelacionando las mismas y permitiendo el análisis
del plan para la toma de decisiones.
• 3. Análisis de Costos para la reducción de la duración del proyecto,
considerando tiempos de compresión posibles por actividad y el costo
incremental (pendiente de costo) por día de reducción al aplicar un
programa urgente.
 Traslado de las oficinas de una ciudad a otra
Ejemplo: El directorio ha fijado un plazo máximo de 22 semanas
para la mudanza
Prdecesoras
Actividad Descripción Tiempo Recursos
inmediatas
A Elegir local de oficinas -
B Crear el plan financiero y de -
Determinar requerimientos
C B
de personal
D Diseño de local A, C
E Construir el interior D
F Elegir personal a mudar C
Contratar nuevos
G F
empleados
Mudar registros, personal
H F
clave, etc.
Hacer arreglos finacieros de
I B
la organización
J Entrenar personal nuevo H, E, G

15
Construcción del diagrama de Red:

2
A

1 4

B C
3

¿Cómo agregamos la actividad D?. Sus

predecesoras inmediatas son A y C,
además C es predecesora directa de F 16
Actividades Ficticias (figurada):
Es una actividad artificial que no requiere tiempo y que se
incluye en una red de proyecto para asegurar la relación de
precedencia correcta entre ciertas tareas.
Generalmente se representan por líneas segmentadas.
Se usan sólo para reflejar las relaciones de precedencia
adecuadas
A 2

4
C

17
Volviendo al ejemplo: Agregando el resto de las actividades a
la red finalmente se tiene
D 5
2
E
A H
7
F 6 J
1 4 8
G

C
B
I
3

18
Ruta Crítica: Dar cumplimiento al plazo límite
Se requiere de las estimaciones de tiempo de cada actividad (supuestos)

Prdecesoras
Actividad Descripción Tiempo Recursos
inmediatas
A Elegir local de oficinas - 3
Crear el plan financiero y de
B - 5
organización
Determinar requerimientos
C B 3
de personal
D Diseño de local A, C 4
E Construir el interior D 8
F Elegir personal a mudar C 2
Contratar nuevos
G F 4
empleados
Mudar registros, personal
H F 2
clave, etc.
Hacer arreglos finacieros de
I B 5
la organización
J Entrenar personal nuevo H, E, G 3

19
Retomando el ejemplo: Agregando los tiempos a las actividades
Prdecesoras
Actividad Descripción Tiempo Recurso
inmediatas
A Elegir local de oficinas - 3

D (4) 5 B
Crear el plan financiero y de
organización
- 5

2
Determinar requerimientos
C B 3
de personal
D Diseño de local A, C 4

E (8) E
F
Construir el interior
Elegir personal a mudar
D
C
8
2

(3) G
Contratar nuevos
empleados
F 4
Mudar registros, personal

A H

I
clave, etc.
Hacer arreglos finacieros de
F

B
2

H (2)
la organización
J Entrenar personal nuevo H, E, G 3

7
F (2) 6 J (3)
4 G (4) Fic
1 8 9

(3)
C
B
(5) I (5)
3
Cálculo de la ruta crítica: Tiempo de término del proyecto
Definiciones
Tiempo de inicio más inmediato: El tiempo
más cercano en que una tarea posiblemente
pueda iniciarse (TI)

Tiempo de término más breve: El tiempo más

corto en el que una tarea posiblemente pueda
concluir (TT)

21
Reglas a cumplir:
Dado que en el proyecto existen tareas
predecesoras es necesario conocer cuando
termina una y cuando empieza la otra:
Regla

Para calcular el TI de una tarea se debe conocer los TT de cada

tarea predecesora inmediata
El TI más inmediato de una tarea de la que se conocen los tiempos
de término más breves de todas sus tareas predecesoras
inmediatas es el máximo de todos esos tiempos de término
más breves.
Tiempo de término más breve = (tiempo de inicio más inmediato)
+ (tiempo de tarea(t))
22
Pasos para determinar los TI y TT más inmediatos:

Paso
0 Identificar el nodo de inicio de la red del proyecto
Calcule y escriba en cada arco saliente
a) TI más cercano, esto es, 0
b) El TT más breve de acuerdo a la regla 3
TT más breve = (TI más inmediato) + (t)
=0+t
1 Seleccionar cualquier nodo donde todos los arcos entrantes han sido
etiquetados con sus TI y TT
23
 Pasos para determinar los TI y TT más inmediatos:
Paso
2
Para el nodo seleccionado en el paso 1 calcule y registre en cada arco
saliente

a) El TI más breve de acuerdo a la regla 2

TI más breve = MAXIMO(TT de los arcos entrantes)
b) El TT más breve de acuerdo a la regla 3
TT más breve = TI más inmediato + t

24
Cálculo de TI y TT:
D[8,12]
5
2

E[
12
,2
0]
3] H[10,12]
0,
7 J[20
A[

,23]
F[8,10] 6
4 G[10 Fic
1 ,14] 8 9
C[5,8]
B[
0,
5]

5 ,10]
I [
3

25
Identificación de las tareas críticas:
Para identificar las tareas críticas hay que realizar un
recorrido hacia atrás hasta el inicio del proyecto,
analizando cada tarea.
1. Último Tiempo de término: Lo más tarde que puede
concluirse una tarea, en tanto permita que el proyecto se
complete lo más pronto posible
2. Último tiempo de inicio: Lo más tarde que pueda
iniciarse una tarea, pero finalizando dentro de su tiempo
de término.
3. Tarea sucesora: Una tarea para la que la tarea de interés
es una predecesora

26
Identificación de las tareas críticas:
Regla
4 Para calcular el último tiempo de término (UTT) de una
tarea particular, debe conocer los últimos tiempos de
inicio (UTI) de cada tarea sucesora inmediata.
5 Respecto a una tarea de la que se conocen los últimos
tiempos de inicio de todas sus tareas sucesoras
inmediatas, el último tiempo de término (UTT) de esa
tarea es el mínimo de los últimos tiempos de inicio de
todas las tareas sucesoras inmediatas
6 UTI = UTT- t

27
 Identificación de las tareas críticas:
Pasos para calcular los últimos tiempos de inicio y término
0 Identificar el final del proyecto. Calcular y escribir en cada arco
entrante:
a) Último tiempo de término del proyecto
b) Último tiempo de inicio (Regla 6): UTI=UTT-t
1 Seleccione un nodo, cuyos arcos salientes hayan sido etiquetados
todos con sus UTI y UTT

2 Para el nodo seleccionado (paso 1) calcule y escriba lo siguiente

a) UTT= MIN(UTI arcos salientes), (regla 5)
b) UTI=UTT - t (regla 6)

3 Repetir pasos 1 y 2 hasta cubrir toda la red del proyecto

28
 Identificación de las tareas críticas:
Cálculo de UTT y UTI para cada actividad
Iteración 1 Nodo 9 Actividad J UTT = 23
UTI = 23-3 = 20

Actividad I UTT = 23
UTI = 23-5 = 18

Iteración 2 Nodo 7 Actividad E UTT = 20

UTI = 20-8 = 12

Actividad H UTT = 20
UTI = 20-2 = 18
Actividad ficticia UTT = 20
UTI = 20-0 = 20
29
Identificación de las tareas críticas:
Cálculo de UTT y UTI para cada actividad . Finalmente se tiene

D[8,12]
5
2

E[
[8,12] [1

12
2,
20

,2
]

0]
3] H[10,12]
0,
7 J[20
A[
8]
,23]
F[8,10]
]
6 G [1 8,2 0
[5 ,

[10,1 [2 0
] Fic ,2 3]
1
4 [ 1 4,1 6 [ 1 6, 4]
9
2 0] 8
B[

C[5,8]
[5,8]
0,
[0

]
5]

,10
,5 ]

I[ 5
23 ]
[ 1 8,
3

30
 Identificación de las tareas críticas:
Holgura: Es la cantidad de tiempo que puede demorar una
actividad sin afectar la fecha de término del proyecto.
El valor de la holgura para cada actividad está dada por:
holgura = TI - UTI = TT - UTT
Ejemplo:
Actividad C: TI = 5, UTI = 5, TT = 8, UTT = 8
Holgura = 5 - 5 = 8 - 8 = 0
Actividad I: TI = 5, UTI = 18, TT = 10, UTT = 23
La actividad C tiene holgura 0, por tanto no puede
retrasarse, en cambio la actividad I tiene 13 semanas de
holgura que permite retrasar su inicio.

31
Proyectos:
• Un proyecto es cualquier empresa humana con un claro principio y un
claro final .
• Poseen algunas características comunes:
• Combinación de actividades
• Relación secuencial entre actividades
• Preocupación por el tiempo
• Preocupación por los recursos
Ejemplo: Construcción de una casa

Durac.
Activ Descripción Predecesor (sem)
A Cimientos, paredes - 4
B Plomería, A 2
electricidad
C Techos A 3
D Pintura exterior A 1
E Pintura interior B, C 5
Gráfica de Gantt

A
B

C
D
E
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Red de actividades

Inicio A C E Fin

D
Ruta crítica

 La Ruta Crítica es la ruta más larga a través de la red

 Determina la longitud del proyecto
 Toda red tiene al menos una ruta crítica
 Es posible que haya proyectos con más de una ruta
crítica
¿Cuál es la ruta crítica de la red anterior?

 Este proyecto tiene tres rutas posibles:

 Inicio – A – B – E – Fin

 Inicio – A – C – E – Fin

 Inicio – A – D – Fin

 ¿Cuál es la duración de cada una?

¿Cómo se encuentra la ruta crítica?

 Es necesario agregar a la red los tiempos de cada

actividad
 Los tiempos se agregarán en cada nodo
 Las flechas sólo representan la secuencia de las
actividades
¿Cómo se encuentra la ruta crítica?
2

0 4 3 5 0

Inicio A C E Fin

D
¿Cómo se encuentra la ruta crítica?

 Para cada actividad se calcularán 4

tiempos
 Se denotarán:

ES EF
LS LF
¿Cómo se encuentra la ruta crítica?

1. Tiempo de inicio temprano: Es el tiempo más

temprano posible para iniciar una actividad
 ES = EF más alto de la(s) actividad(es) anterior(es)
¿Cómo se encuentra la ruta crítica?

2. Tiempo de terminación temprano: Es el tiempo de

inicio temprano más el tiempo para completar la
actividad
 EF = ES de la actividad más duración de la

actividad
 El ES y el EF se calculan recorriendo la red de

izquierda a derecha
¿Cómo se encuentra la ruta crítica?
4 6

2
0+4=
0 0 0 4 B
7 12 12 12

4 7
0 4 3 5 0

Inicio A C E Fin

D
4 5
¿Cómo se encuentra la ruta crítica?

3. Tiempo de terminación más lejana: Es el tiempo más

tardío en que se puede completar la actividad sin
afectar la duración total del proyecto
 LF = LS más bajo de la(s) actividad(es) próxima(s)
¿Cómo se encuentra la ruta crítica?

4. Tiempo de inicio más lejano: Es el tiempo de

terminación más lejano de la actividad anterior
menos la duración de la actividad
 LS = LF de la actividad – duración de la actividad

 Para calcular LF y LS la red se recorre de derecha

a izquierda
¿Cómo se encuentra la ruta crítica?
4 6
5 7
2

0 0 0 4 B
7 12 12 12
0 0 0 4
4 7 7 12 12 12
0 4 3 5 0
4 7
Inicio A C E Fin

D
4 5
11 12
¿Cómo se encuentra la ruta crítica?

 Después de calculados los cuatro tiempos de cada

actividad, se calculan las holguras
 La holgura es el tiempo que se puede atrasar una
actividad sin afectar la duración total del proyecto
 H = LF – EF
¿Cómo se encuentra la ruta crítica?
4 6
H=1
5 7
2
H=0
0 0 0 4 B
H=0 H=0 7 12 12 12
0 0 0 4 H=0
4 7 7 12 12 12
0 4 3 5 0
4 7
Inicio A C E Fin
H=0

D
4 5
H=7
11 12
¿Cómo se encuentra la ruta crítica?

 La ruta crítica se encuentra como aquella ruta para la

cual todas sus actividades tienen holgura igual a cero
 Generalmente se marca en la red la ruta crítica
 En este caso es la ruta:
 Inicio – A – C – E – Fin
¿Cómo se encuentra la ruta crítica?
4 6
H=1
5 7
2
H=0
0 0 0 4 B
H=0 H=0 7 12 12 12
0 0 0 4 H=0
4 7 7 12 12 12
0 4 3 5 0
4 7
Inicio A C E Fin
H=0

D
4 5
H=7
11 12
EJEMPLO: Un contratista le solicita a usted como administrador de una empresa, la ejecución de un
proyecto en particular. Las actividades y estimaciones de recursos se resumen en la siguiente tabla. Las
cifras están en quetzales por actividad y la duración en días.
TABLA NO.1
COSTO COSTO DURACIÓN DURACIÓN
Actividad Precedencia NORMAL LIMITE NORMAL LIMITE
A 100 350 8 5
B A 200 400 6 3
C B 80 175 6 4
D B 150 300 7 4
E C 75 325 7 3
F D 120 450 2 1
G C 125 250 4 2
H E,F 190 320 4 1
I G,H 95 170 5 4

Los costos indirectos del proyecto se estiman en Q.75.00 diarios.

El contrato especifica que el proyecto debe ser concluido en 23 días. Su función como planificador de este proyecto
es cumplir con las especificaciones de tiempo del proyecto e indicar el costo toral asociado.
PASO No. 1 CONSTRUIR LA RED DE ACTIVIDADES O DIAGRAMA DE FLECHAS.
36

31 36

31
20
I 8
20

14 G ( 4) 7
8 (5)
0 14 4
8
0
C E ( 7)
(4)
A B 6 H
2 3
(6)
(8) 27
(6)
27
D (7) ( 2)
F
5

21

25
Paso 2
• Actividad Precedencia
COSTO
NORMAL
COSTO
LIMITE
DURACIÓN
NORMAL
DURACIÓN
LIMITE
REDUCCIÓN
PERMITIDO
Costo permitido = (duración normal –
duración limite)
A 100 350 8 5 3

• B
C
A
B
200
80
400
175
6
6
3
4
3
2
D B 150 300 7 4 3
E C 75 325 7 3 4
F D 120 450 2 1 1
G C 125 250 4 2 2
H E,F 190 320 4 1 3
I G,H 95 170 5 4 1

COSTO
COSTO COSTO DURACIÓN DURACIÓN REDUCCIÓN INCRMENTA
Actividad Precedencia NORMAL LIMITE NORMAL LIMITE PERMITIDO L
A 100 350 8 5 3 250
B A 200 400 6 3 3 200
C B 80 175 6 4 2 95
D B 150 300 7 4 3 150
E C 75 325 7 3 4 250
F D 120 450 2 1 1 330

• G
H
C
E,F
125
190
250
320
4
4
2
1
2
3
125
130 costo incremental = (costo
-
Inormal costoG,H
limite) 95 170 5 4 1 75
PASO 3
COSTO
COSTO COSTO DURACIÓN DURACIÓN REDUCCIÓN INCRMENTA
Actividad Precedencia NORMAL LIMITE NORMAL LIMITE PERMITIDO L CI/DIA
A 100 350 8 5 3 250 83.33
B A 200 400 6 3 3 200 66.7
C B 80 175 6 4 2 95 47.5
D B 150 300 7 4 3 150 50
E C 75 325 7 3 4 250 62.5
F D 120 450 2 1 1 330 330
G C 125 250 4 2 2 125 62.5
H E,F 190 320 4 1 3 130 43.3
I G,H 95 170 5 4 1 75 75

T. comp 3 3 2 3 4 1 2 3 1
Duración Normal 8 6 6 7 7 2 4 4 5
RUTA A B C D E F G H I Tiempo
1X X X X X 29
2X X X X X X 36
3X X X X X X 32
R.C
.
 DURACIÓ DURAC COSTO
COSTO COSTO N IÓN REDUCCIÓN INCRM
Actividad Precedencia NORMAL LIMITE NORMAL LIMITE PERMITIDO ENTAL CI/DIA
A 100 350 8 5 3 250 83.33 7

B A 200 400 6 3 3 200 66.7 5

C B 80 175 6 4 2 95 47.5 2
D B 150 300 7 4 3 150 50
E C 75 325 7 3 4 250 62.5 3
F D 120 450 2 1 1 330 330
G C 125 250 4 2 2 125 62.5
H E,F 190 320 4 1 3 130 43.3 1
I G,H 95 170 5 4 1 75 75 6
COSTO DIRECTO TOT. 1135
PASO 5
T. comp 3 3 2 3 4 1 2 3 1
Duración Normal 8 6 6 7 7 2 4 4 5
RUTA A B C D E F G H I Tiempo
1 X X X X X 29
2 X X X X X X 36
3 X X X X X X 32

REDUCIÓN PERMITIDA
DURACIÓN
NORMAL 8 6 6 7 7 2 4 4 5
RUTA A B C D E F G H I TIEMPO

1 X X X X X 29 29 27 27 27 27 24 23 20
RUTA
CRITICA 2 X X X X X X 36 33 31 29 29 27 24 23 20
3 X X X X X X 32 29 29 29 27 27 24 23 20
H C E D E B I A

NOS VEMOS OBLIGADOS A REDUCIR 2 DIAS DE LOS CUATRO PERMITIDAS DE LA ACTIVIDAD

E, PARA MANTENER UN EQUILIBRIO DE RUTAS CRITICAS ENTRE LOS CAMINOS 2 Y 3.
PASO No. 6 CALCULO DEL COSTO DIRECTO.

COSTO
COPRESIÓN
DIRECTO
36 1135
(3*43.33)=129.90 33 1264.9 H
(2*47.5)=95 31 1359.9 C
(2*62.5)=125 29 1484.9 E
(2*50)+(2*62.5)=225 27 1709.9 D,E
(3*66.7)=200.10 24 1910 B
(1*75)=75 23 1985 I
(3*83.33)=249.90 20 2234.9 A
PASO No.7 CALCULO DEL COSTO TOTAL
COSTO COSTO
TIEMPO DIRECTO CI(Q.75/DIA) TOTAL
36 1,135.00 2,700 3,835.00
33 1,264.90 2,475 3,739.90
31 1,359.90 2,325 3,684.90
29 1,484.90 2,175 3,659.90
27 1,709.90 2,025 3,734.90
24 1,910.00 1,800 3,710.00
23 1,985.00 1,725 3,710.00
20 2,234.90 1,500 3,734.90

• CONCLUSION.

1. LA DURACIÓN NORMAL DEL PROYECTO ES DE 36 DIAS A UN COSTO TOTAL DE Q.3,835.00.

2. LA DURACIÓN MÍNIMA EN QUE PUEDA REALIZARSE EL PROYECTO EN LAS CONDICIONES ACTUALES DE INVERSIÓN
DE RECURSOS, ES DE 20 DIAS A UN COSTO DE Q.3,734.90.
3. LA DURACIÓN ÓPTIMA DEL PROYECTO ES DE 29 DÍAS A UN COSTO TOTAL DE Q.3,659.90.
4. SI LA ENTREGA DEL PROYECTO SE REALIZA EXACTAMENTE EN EL DIA 23 QUE FUE PACTADO EN EL CONTRATO, EL
COSTO TOTAL DEL MISMO SERÍA DE Q.3,710.00.
Un contratista solicita la ejecución de un proyecto en particular. Las actividades y estimación de recursos se
resumen en la siguiente tabla. Las cifras están en quetzales por actividad y la duración en días.

Costo Costo Duración Duración

Actividad Precedencia Normal Limite Normal Limita
A 100 500 6 2
B 300 700 5 4
C A 500 800 7 7
D B 150 650 2 2
E C 200 350 6 1
F C 80 250 9 8
G D,E 90 125 3 3
H F 90 160 9 9

• Los costos indirectos del proyecto se estiman en Q.60.00diarios.