LA ORGANIZACIÓN PUEDE

VISUALIZARSE COMO UN PUENTE QUE

ENLAZA LOS OBJETIVOS
DESARROLLADOS EN LA FASE DE
PLANIFICACIÓN CON LOS MEDIOS
ESPECIFICOS PARA LOGRAR ESTOS
OBJETIVOS
 ORGANIZACIÓN
(CONCEPTUALIZACIÓN)

 LOS PROPÓSITOS ESENCIALES DEL PROCESO ADMINISTRATIVO, SE

EJERCEN A TRAVÉS DE LA ORGANIZACIÓN.

 UNA VEZ DEFINIDO EL “QUEHACER” DE UNA ORGANIZACIÓN

VIENEN LAS PREGUNTAS CLAVES:

¿CÓMO NOS AGRUPAMOS O NOS ORGANIZAMOS PARA ABORDAR EL

CUMPLIMIENTO DE NUESTROS OBJETIVOS?

O BIEN

¿CÓMO DEBEMOS ADECUAR NUESTRA ACTUAL ESTRUCTURA PARA

CUMPLIR EN LA MEJOR FORMA CON NUESTROS OBJETIVOS?

O AÚN MÁS PRECISAMENTE

¿CUMPLE NUESTRA ACTUAL ORGÁNICA CON LAS CONDICIONES

ADECUADAS PARA ACTUAR EN PRO DE NUESTROS OBJETIVOS?
 ORGANIZACIÓN
EXIGE PRECISAR:

 ¿QUÉ MEDIOS UTILIZAR PARA OBTENER EL OBJETIVO?

(RECURSOS HUMANOS, FÍSICOS, FINANCIEROS y OTROS)

 ¿QUÉ ESTRUCTURA EMPLEAR?

 ¿QUÉ RELACIONES, SISTEMAS Y PROCEDIMIENTOS DEFINIR

PARA EL MEJOR EMPLEO DE LOS RECURSOS?

 ¿CÓMO DISTRIBUIR EL TRABAJO ENTRE EL GRUPO Y

ESTABLECER Y RECONOCER LA AUTORIDAD NECESARIA?

EN DEFINITIVA:

DEBEMOS DEFINIR UN BUEN DISEÑO ORGANIZACIONAL

 RELACIÓN PROCESO ADMINISTRATIVO / RR:HH.

I) PLANIFICACIÓN SECUENCIAS

TAREAS Y TECNOLOGIAS
ORGANIZACIÓN
II) MEDIOS

DISEÑO
III) DIRECCIÓN ORGANIZACIONAL

PLANEACION DEL
IV) CONTROL
RECURSO HUMANO

RECLUTAMIENTO

SELECCION

DESARROLLO
 RELACION REQUERIMIENTOS -
ORGANIZATIVOS
EMPRESAS PEQUEÑAS BAJA O NINGUNA ESPECIALIZACIÓN
(DIFERENCIAR ROLES)

EMPRESAS MEDIANAS NIVELES DE ESPECIALIZACION MEDIA

(DIFERENCIACIÓN + RESPONSABILIDADES)

EMPRESAS GRANDES ALTOS NIVELES DE ESPECIALIZACIÓN

(DIF + RESPONS + DIVISION ORGANICA –
UNIDADES)

MECANISMOS DE ORDENAMIENTO Y DIVISIÓN

DEL TRABAJO
 GRÁFICA ORGANIZACIONAL
(ORGANIGRAMA)

ES UN MODELO ESQUEMÁTICO QUE AYUDA A

DESCRIBIR RELACIONES ORGANIZACIONALES.
PROPORCIONA UNA PANORÁMICA DE LA
ESTRUCTURA.
LA GRÁFICA ES UN MEDIO A TRAVES DEL CUAL
PODEMOS COMPRENDER LA ORGANIZACIÓN COMO
UN TODO, LOS COMPONENTES DE LA ORGANIZACIÓN
Y LAS INTERRELACIONES ENTRE DIFERENTES
COMPONENTES.
CONCEPTOS IMPLICITOS EN UN ORGANIGRAMA

 AUTORIDAD (EN LA LINEA)

 RESPONSABILIDAD

 PODER (EN LA LINEA O EXPERTICIA)

 COORDINACIONES VERTICALES U HORIZONTALES

 ORGANIZACIÓN I
DIVISIÓN DEL TRABAJO

CADENA DE MANDO
JERARQUIA UNIDAD DE MANDO
AMBITO DE CONTROL
PRINCIPIOS DE
ORGANIZACION

DESCENTRALIZACION

USO DE STAFF
 DIVIDIR EL TRABAJO DE UNA ORGANIZACIÓN CONTRIBUYE:

•RESPONSABILIDAD
1. ADMINISTRACIÓN
•AUTORIDAD
MÁS EFICIENTE •QUE - QUIEN

•AGRUPACIONES
2. FACILITA LA COMUNICACIÓN EFICIENTES
Y EL CONTROL •USO DE HABILIDADES

•AGRUPACIONES
3. DECISIONES EFICIENTES EFICIENTES
•USO DE HABILIDADES

4. JERARQUIZA LAS •ORDEN DE

ACTIVIDADES IMPORTANCIA

“TODAS ESTAS CONTRIBUCIONES SON POTENCIALES LOGRARLAS

SIGNIFICA EN LA PRÁCTICA ENCONTRAR COHERENCIA EN LA
APLICACIÓN DEL DISEÑO ORGANIZACIONAL”
 ORGANIZACIÓN VII

RESPONSABILIDAD

CONCEPTO MUY
LIGADO A LA AUTORIDAD

ACCION DE RESPONDER O
RENDIR CUENTA POR LA
EJECUCION DE UNA TAREA
 ORGANIZACIÓN INFORMAL

CARACTERISTICAS DE
ESTRUCTURA FORMAL
LAS PERSONAS

FORMACIÓN DE GRUPOS

ORGANIZACIONES INFORMALES
 PODER

ES UNA ESPECIE DE AUTORIDAD DE MUY

DIVERSO ORIGEN

PERO... NO CORRESPONDE A UNA AUTORIDAD

FORMALMENTE DELEGADA, SINO MAS BIEN GANADA O
ADQUIRIDA

EL JEFE PARA TENER ÉXITO REQUIERE PODER ADEMAS

DE AUTORIDAD

COMO LO OBTIENE
RECOMPENSA
COERCITIVO
LEGITIMO
REFERENCIAL
EXPERTO
 RESPETO QUE INSPIRA EL JEFE
DE RECOMPENSA POR SU CAPACIDAD DE OTORGAR
ESTIMULOS O RECOMPENSAS

POSIBILIDAD DE ADMINISTRAR
CASTIGOS O RECOMPENSAS
COERCITIVO NEGATIVAS

CLASE RESPETO QUE INSPIRA EL JEFE

DE LEGÍTIMO POR SUS CONDICIONES PERSO-
PODER NALES

POSIBILIDAD DE ADMINISTRAR
REFERENCIAL CASTIGOS O RECOMPENSAS
NEGATIVAS

PODER QUE SURGE DE LOS

EXPERTO O CONOCIMIENTOS, PREPARACION
PROFESIONAL Y ESPECIALIZACIÓN DEL JEFE
 A

B C

D E

F G

“CADENA DE JERARQUÍA”
 ORGANIZACIÓN II
AUTORIDAD RESPONSABILIDAD

SE DELEGA NO SE DELEGA

ENTREGA DE AUTORIDAD SE GENERA,

NECESARIA Y SUFICIENTE MULTIPLICANDOSE
PARA EL EJERCICIO DE HACIA DEBAJO DE LA
LA RESP. CREADA ORGANIZACIÓN.

CUANDO UN EJECUTIVO
DELEGA, TRASPASA O
ENTREGA PARTE DE SU
AUTORIDAD

CONSERVA LA TOTALIDAD
DE LA RESPONSABILIDAD
 ORGANIZACIÓN III
Proceso o Etapas
1. DETERMINACIÓN Y CLARIFICACIÓN DE LOS OBJETIVOS
ORGANIZACIONALES.

2. DIVISIÓN DEL TRABAJO (OPERACIONES Y TAREAS

CONCRETAS)

3. DEPARTAMENTALIZACIÓN O DEFINICIÓN DE UNIDADES

ADMINISTRATIVAS.
• CRITERIOS

4. DEFINICIÓN DE OBLIGACIONES Y RESPONSABILIDADES.

• ESPECIFICACIÓN DE CARGOS
• CARACTERISTICAS Y REQUISITOS DEL CARGO

5. ASIGNACIÓN DE PERSONAL
• FIJACIÓN DE DOTACIÓN
• SELECCIÓN DE PERSONAL
• ASIGNACIÓN DE TAREAS

6. DELEGACIÓN DE AUTORIDAD.
 CRITERIOS DE DEPARTAMENTALIZACIÓN

1. HOMOGENEIDAD
 AFINIDAD DE TAREAS
2. CATEGORIZACIÓN
 ACTIVIDADES OPERATIVAS
 ACTIVIDADES ASESORAS
3. EL PRODUCTO
 TIPOS DE PRODUCTOS
 ESPECIALIZACIÓN
4. EL TERRITORIO
 AREAS DE VENTAS
 UNIDADES DE VENTAS
5. EL CLIENTE
 CALIDAD DEL SERVICIO
 ORIENTACIÓN CLAVE
6. EL PROCESO
 INSTALACIONES
 NIVEL O TIPO DE PRODUCCIÓN
7. TAREAS INVOLUCRADAS
 CONTENIDOS DE AGRUPACIÓN
 MEDICIÓN DE CONOCIMIENTOS Y CAPACIDADES.
 SELECCIÓN DE ESTRUCTURAS

“UN ENFOQUE RACIONAL REQUIERE DE LA

CONSIDERACIÓN DE LAS VARIABLES ANALIZADAS Y

LA SELECCIÓN DEL TIPO DE ESTRUCTURAS

ASOCIADAS AL MEJOR DESEMPEÑO BAJO ESAS

CONDICIONES”.
 REPRESENTACIONESORGANIZACIONALES/
ORGANIGRAMAS

“REPRESENTACIÓN GRÁFICA O ESQUEMÁTICA

DE LAS RELACIONES ENTRE LOS CARGOS DE

UNA ORGANIZACIÓN”.
 EL GERENTE GENERAL
DESEMPEÑA EL PAPEL DE

DEFINE OBJETIVOS Y MEDIOS

AUTOR NECESARIOS PARA LOGRARLO

MARCA PAUTAS PARA LA

OBTENCION Y USO DE
RECURSOS
COMPOSITOR ORGANIZA LAS TAREAS DE
OTROS DENTRO DE UNA
ESTRUCTURA

COORDINA Y CONTROLA EL
DESARROLLO DE LAS
DIRECTOR DE
OPERACIONES SEGÚN EL PLAN
ORQUESTA REVISA LA ESTRATEGIA Y
ESTRUCTURA
UN GERENTE GENERAL ES:

ESTRATEGIA

ORGANIZADOR

LIDER
¿QUÉ EXIGE IDENTIFICAR UN BUEN
DISEÑO ORGANIZACIONAL?

TRES CONSIDERACIONES BÁSICAS

ESTRATEGIA

TECNOLOGIA

AMBIENTE
 ORGANIZACIÓN IV
Explicación a las consideraciones básicas (claves)

1. ESTRATEGIA

 LAS ESTRUCTURAS VAN DESPUES DE LAS ESTRATEGIAS

 ESTO SUPONE LA EXISTENCIA DE UNA ESTRATEGIA

COHERENTE

 LAS ESTRATEGIAS VAN CAMBIANDO, ESTO IMPLICA LO

DINÁMICO DE LAS ORGANIZACIONES
 ORGANIZACIÓN V
2. TECNOLOGÍA (O PROCEDIMIENTOS)

 LA TECNOLOGÍA SIEMPRE JUGARÁ UN ROL

DESTACADO EN LA ESTRUCTURA
ORGANIZACIONAL

 EL PROCESO PRODUCTIVO INCIDE MUY

FUERTEMENTE EN EL MODELO DE ORGANIZACIÓN
 ORGANIZACIÓN VI
3. MEDIO AMBIENTE (ESTABILIDAD)

 EL NIVEL O RITMO DE CAMBIO DEL MEDIO

ENTORNO CONDICIONA EL NIVEL O GRADO DE
ORGANIZACIÓN

 EL CONDICIONAMIENTO DEL MEDIO DERIVA HACIA

MODELOS DE MAYOR DINÁMICA (EQUIPOS
MULTITAREAS)
TIPOS DE ESTRUCTURAS

ORGANIZACIONALES
 ESTRUCTURA DE PRODUCTOS

GERENTE
GENERAL

GERENTE GERENTE GERENTE

PRODUCTO PRODUCTO PRODUCTO
A B C

•PRODUCTOS
•PROYECTOS
•PROGRAMA
 ORGANIZACIÓN POR PRODUCTO

GERENTE GENERAL

PRODUCTO A PRODUCTO B PRODUCTO C

 ESTRUCTURAS POR PRODUCTOS

VENTAJAS:

• FIJA RESPONSABILIDADES EN EL GERENTE DE UN

PRODUCTO
• SE EVALUA AL GERENTE POR EL ÉXITO DE UN PRODUCTO
• FACILITA LA INNOVACIÓN

DESVENTAJAS:

• INESTABILIDAD LABORAL
• NO INDUCE A LA CALIDAD TÉCNICA
• MUCHA AMBIGÜEDAD
• PERDIDA DE IDENTIDAD ORGANIZACIONAL
 RECOMENDABLE SI
•LA ESTRATEGIA PONE DE RELIEVE LOS PROGRAMAS
(PLAZOS), COSTOS Y OTRAS CONSIDERACIONES DE
NEGOCIO.

ESTRUCTURA •LA COOPERACIÓN ENTRE LOS ESPECIALISTAS ES

MUY IMPORTANTE
POR
PRODUCTO •LA INNOVACIÓN DEL PRODUCTO ES DECISIVA.

NO RECOMENDABLE
•EL CONOCIMIENTO TECNICO EN LAS ESPECIALIDADES
ES MUY IMPORTANTE.

•UN AMBIENTE ESTABLE CON POCOS PRODUCTOS.

•HAY QUE ATENUAR LA INSEGURIDAD DEL EMPLEADO.

“LA ORGANIZACIÓN POR PRODUCTO DA
MEJORES RESULTADOS EN SITUACIONES
DONDE LA TAREA ES MENOS
PREDECIBLE Y REQUIERE UNA SOLUCION
INNOVADORA DE PROBLEMAS”
 ADMINISTRACIÓN

PERSONAL

ASESORIA
JURIDICA

CONTABILIDAD

COSTOS

INFORMATICA

COMPRAS PRODUCCIÓN COMERCIALIZACIÓN FINANZAS

“ORGANIGRAMA FUNCIONAL”
 ORGANIZACIÓN FUNCIONAL

GERENTE GENERAL

PRODUCCION MARKETING FINANZAS RECURSOS

HUMANOS
 ESTRUCTURAS FUNCIONALES
VENTAJAS:

• ORIENTAR A LAS PERSONAS HACIA UNA ACTIVIDAD ESPECIAL

CONCENTRANDO LAS HABILIDADES EN FORMA EFECTIVA.

• UTIL PARA TAREAS RUTINARIAS (TAREAS ESPECIALIZADAS)

DESVENTAJAS:

• RESTAN IMPORTANCIA A LA COOPERACIÓN ENTRE UNIDADES

O DEPARTAMENTOS

• SOBRE CARGA DE DIFICULTADES AL NIVEL SUPERIOR

• FALTA DE SANCIONES INTERMEDIAS.

 RECOMENDABLE SI

•LA ESTRATEGIA REQUIERE PRODUCTOS DE

CALIDAD SUPERIOR

ESTRUCTURA •UN AMBIENTE ESTABLE.

FUNCIONAL

NO RECOMENDABLE
•LA ESTRATEGIA REQUIERE ESTRECHA
COOPERACION INTERDEPARTAMENTAL

•UN AMBIENTE INESTABLE

“LA ORGANIZACIÓN FUNCIONAL PARECE
DAR MEJORES RESULTADOS EN UNA
SITUACIÓN DONDE SE DESEA LA
EJECUCIÓN ESTABLE DE UNA TAREA O
TRABAJO RUTINARIO”
ORGANIZACIÓN MATRICIAL
GERENTE
GENERAL

GERENTE GERENTE GERENTE

DEPTO. A DEPTO. B DEPTO. C

GERENTE FUNCION FUNCION FUNCION

PRODUCTO 1 A A A

GERENTE FUNCION FUNCION FUNCION

PRODUCTO 2 B B B

GERENTE FUNCION FUNCION FUNCION

PRODUCTO 3 C C C
 ORGANIZACIÓN MATRICIAL

ORGANIZACIÓN QUE EMPLEA UN SISTEMA

MULTIPLE DE MANDO, EL CUAL INCLUYE
MECANISMOS AFINES DE APOYO Y UN
PATRON RELACIONADO DE CULTURA Y
COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL.
 ORGANIZACIÓN MATRICIAL

APROVECHA LOS ASPECTOS POSITIVOS DE LA ESTRUCTURA

FUNCIONAL Y POR PRODUCTO Y EVITA SUS DEBILIDADES

SE BASA EN UNA CONCEPCIÓN MENOS RIGIDA DE LAS

FRONTERAS INTERDEPARTAMENTALES

LOS FUNCIONARIOS PASAN DE UNA TAREA A OTRA Y PUEDEN

TENER VARIAS OBLIGACIONES A LA VEZ ANTE LOS
GERENTES DE DIVERSOS PROYECTOS.

LA MATRI RESPONDE A:
•CAPACIDAD INADECUADA DE COMUNICACIÓN
•NECESIDAD DE MEJOR UTILIZACIÓN DE RECURSOS
•LOGRAR EXCELENCIA TECNICA Y SATISFACER NECESIDADES
ESPECIFICAS DE CLIENTES
 ESTRUCTURAS MATRICIAL
RESPONDE A ESTRUCTURAS CENTRADAS EN LOS CLIENTES

VENTAJAS:

• APROVECHA LOS ASPECTOS POSITIVOS DE LAS ESTRUCTURAS BASES

• MEJORA LAS NECESIDADES DE COMUNICACIÓN
• DAN RESPUESTA EFICIENTE A LAS PRESIONES DEL MEDIO (CLIENTE)
• DISTRIBUCIÓN MAS FLEXIBLE DEL RECURSO HUMANO

DESVENTAJAS:

• SE PIERDE EL CONTROL DE AREAS DE ESPECIALIDAD (ANARQUIA)

• TENDENCIA A LA PERDIDA DE UNIDAD DE MANDO
• EXCESIVAS LUCHAS POR EL PODER
• EXCESO DE REUNIONES Y TOMA DE DECISIONES
 ORGANIZACIÓN MATRICIAL

TENDENCIA A LA ANARQUIA

•COMFUSION ANTE LOS NIVELES JERARQUICOS

•SENSACION QUE NADIE MANDA

EXCESIVAMENTE LUCHA POR EL

PROBLEMAS PODER

•GERENTES FUNCIONALES Y DE PRODUCTO

TRATAN DE ADQUIRIR DOMINIO

GRUPITIS

•DEMASIADAS REUNIONES Y EXCESO DE TOMA

DE DECISIONES
 ORGANIZACIÓN TERRITORIAL

GERENTE GENERAL

REGION ZONA REGION

NORTE CENTRAL SUR
 ORGANIZACIÓN TERRITORIAL

DIVIDE LAS UNIDADES DE MODO QUE CADA UNA SIRVA A UN

CLIENTE DISTINTO

ESTA ORGANIZACIÓN SE USA EN ESAS CUYO ÉXITO DEPENDE

ESPECIALMENTE DE SATISFACER A UNOS CUANTOS CLIENTES
IMPORTANTES.

APOYA EL PENSAMIENTO DE NEGOCIO EN UN AMBIENTE

PARTICULAR

SE ASEMEJA A LA ESTRUCTURA POR PRODUCTO SOLO QUE SE

CENTRA EN DETERMINADOS CLIENTES.

ORGANIZAR POR TIPO DE CLIENTES AYUDA A LA ESA A

CONCENTRAR EL CONOCIMIENTO DE LAS NECESIDADES
ESPECIALES.
 ORGANIZACIÓN TERRITORIAL

DIVIDE LAS UNIDADES CON BASE EN EL TERRITORIO

APOYA EL PENSAMIENTO DE NEGOCIO EN UN AMBIENTE

PARTICULAR

ES LA ESTRATEGIA PREFERIDA POR ESAS QUE CONSIGUEN

UNA DECISIVA VENTAJE ESTRATEGICA AL ADAPTAR A LAS
CONDICIONES REGIONALES

EN GENERAL, CUANDO VARIAN LAS CONDICIONES LOCALES,

EL DISEÑO DE ORGANIZACIONES BASADA EN TERRITORIOS
AYUDA A APROVECHAR LAS VARIACIONES
 ORGANIZACIÓN ORIENTADA AL CLIENTE

GERENTE GENERAL

GERENTE DEL GERENTE DEL

DEPTO. DEPTO.
FUNCIONAL FUNCIONAL

GERENTE DEL
DEPTO. DE DEPTO. 1 CENTRADO EN EL PRODUCTO O
PRODUCTO O CLIENTE, COORDINA AL PERSONAL DE LOS
CLIENTE 1 DEPTOS. FUNCIONALES A, B Y C.

GERENTE DEL DEPTO. 2 ORIENTADO AL PRODUCTO O CLIENTE,

DEPTO. DE COORDINA AL PERSONAL PROVINIENTE
PRODUCTO O DE LOS DEPTOS. FUNCIONALESA, B Y C.
CLIENTE 2
 ORGANIZACIÓN ORIENTADA AL CLIENTE

GERENTE GENERAL

CLIENTE B CLIENTE B CLIENTE B

 ORGANIZACIÓN VIII

EXCESIVA CENTRALIZACIÓN

DESCENTRALIZACIÓN

DUPLICACIÓN DE TAREAS

AREAS DE NADIE
PROBLEMAS Y
CONFLICTOS DE DUALIDAD DE MANDO O DIRECCIÓN
ORGANIZACION
CARGOS VAGOS

SERVICIO MAL ASIGNADO

AFAN DE PERTENENCIA

DESCENTRALIZACIÓN SIMULADA