LA GESTIÓN

ESTRATÉGICA
INTEGRAL

ADMINISTRACION IX SEMESTRE
 1. Cambios del medio ambiente
PLANIFICACION
ESTRATEGICA 2. Aspiraciones de la alta dirección

Es un proceso e instrumento 3. Capacidades de la organización

¿Qué podría hacer? deducir el conjunto de oportunidades, incertidumbres y riesgos; y

¿Qué debería hacer? Determinar los frenos y restricciones aplicados por la sociedad

Identificar las fortalezas, competencias

6.2 DIAGNÓSTICO INTERNO claves y debilidades que debieran
POR UNIDAD ESTRATÉGICA explotarse o superarse para mejorar el
nivel competitivo de la U. E. en estudio
6.2 DIAGNÓSTICO INTERNO POR UNIDAD ESTRATÉGICA

N D E
C C IÓ
S E LE E A S
6.2 .1 Y Á R
ES O S
PR O C E S
CLA V

ADMINISTRACION IX SEMESTRE - C
 6.2.1 Selección de procesos y áreas claves

Se realiza en función de las necesidades y expectativas de los clientes

expresadas en términos de características más importantes de los
productos y variables externas claves

¿De qué procesos depende ¿Qué procesos están

la obtención de las relacionados directamente
características más con la respuesta a las
importantes o valores claves variables externas claves?
ofrecidos?

En la investigación de las necesidades y expectativas de los clientes,

así como es esencial preguntar, ¿por qué prefiere tal producto?

ADMINISTRACION IX SEMESTRE - C
Como ilustración supongamos un taller de
reparaciones que tiene 5 actividades:
1)recepción del automóvil;
2)verificación (diagnóstico) y detección de la
falla;
3)reparación;
4)pruebas; y
5)entrega del automóvil.

En este caso puede suceder que los recursos

utilizados en las actividades de recepción y
entrega, tales como personal, llamadas
telefónicas y materiales de oficina, pueden
significar un costo alto en relación a los costos
de las demás actividades, pero no representar
un alto valor para el cliente.

ADMINISTRACION IX SEMESTRE - C
 C I Ó N
I F IC A
E NT L E S
. 2 I D R I AB
6.2 S V A
E L A N A S
D ER
INT

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6.2.2 Identificación de las variables internas

Las variables internas vienen a ser

aquellos indicadores que sirven para medir
la capacidad de gestión de los procesos
claves

Se expresan en términos de
Eficacia -relación entre la meta real alcanzada y la
meta planeada-,
Eficiencia - esfuerzo medido en términos de
tiempo,
Costo y/o productividad-,
Efectividad (eficiencia más eficacia),
Productividad, características de calidad, costo,
tiempo y servicio
Variables que deberían
El líder del equipo y los demás gerentes de ser consideradas en cada
las áreas o procesos, deben evaluar la una de las dimensiones y
capacidad gerencial en cada área o procesos de la unidad
proceso; y la responsabilidad por estratégica:
el análisis es del líder
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A. DIMENSIÓN: CAPACIDAD DE LOS
PROCESOS
A.1 Áreas o procesos primarios
a.1.1 Ventas. Es el proceso del negocio que está ligado directamente
con el cliente.
Se inicia con la información sobre el perfil de los clientes actuales o
potenciales (prospectos) y respecto al producto y actividades internas de
ventas, búsqueda de clientes, hasta el cierre y seguimiento después de la
recepción del pedido por el cliente. Involucra las siguientes variables:
• Servicios. Comprende los medios de información utilizados, alcance de
la información, tipo de comunicación utilizado y su cobertura; las acciones
relacionadas al comportamiento con el cliente, el tipo de garantía y la
vigencia de ésta.
• Servicios posventa. Engloba el paquete de acciones y recursos
orientados a consolidar la satisfacción y la lealtad de los clientes, después
que se ha realizado la venta.
• Costos de la garantía y de los servicios prestados. El nivel de gastos va
a depender del tipo y extensión de las garantías y de los servicios
prestados en el proceso de ventas.
• Costos de la calidad del usuario o consumidor.
• Costos de la mala calidad externa. Es importante poner énfasis en la

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• Productividad de ventas cerradas por vendedor.
• Tipo de negociación vendedor-cliente.
• Eficacia del programa de ventas.
• Eficacia en la asignación de cuotas de ventas.
• Recursos.
• Moral de la fuerza de ventas.
• Habilidades.
a.1.2 Distribución física o logística externa.
• Costos de transporte.
• Costos de carga y descarga.
• Costos por deterioros de productos en el almacenamiento, conservación y
transporte de productos.
• Tiempo de demora.
• Tasa de disponibilidad.
• Habilidades.
a.1.3 Marketing.
• Segmentación. 1. Heterogeneidad. 2. Homogeneidad. 3. Mensurabilidad. 4.
Suficiencia. 5. Accesibilidad. 6. Consistencia. 7. Defendibilidad.
• Coherencia entre estrategias de marketing y el tipo de segmentación.
• Coherencia entre las acciones del marketing-mix.
• Coherencia entre las acciones de marketing de corto plazo y el largo plazo.
• Efectividad en la captación de las necesidades de los clientes.
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a.1.4. Producción u operaciones.
• Productividad. Para medir la productividad es necesario establecer las
unidades de medida de los insumos descritos anteriormente.
• Calidad.
• Costo.
• Velocidad o rapidez.
• Eficacia del programa de producción.
• Localización.
• Flexibilidad productiva.
• Tiempo de paradas por fallas en las máquinas o equipos.
• Costo por paradas de producción.
• Horas continuas de operación del proceso “cuello de botella” por hora-hombre

a.1.5 Diseño y desarrollo.

• Costos de rediseño por razones de incumplimiento de las especificaciones.
• Tiempo de desarrollo de productos.
• Sistemas de desarrollo de producto.
• Planificación del diseño y del desarrollo.
• Elementos de entrada del diseño.
• Elementos de salida del diseño.
• Patentes y derechos de autor.
• Habilidades del personal.
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A.2 Áreas o proceso de apoyo
A.2.1 Finanzas.
A.2.2 Recursos humanos

B. DIMENSIÓN: CAPACIDAD INTERPROCESAL

• Equilibrio y flujo continuo.

C. DIMENSIÓN: CAPACIDAD GERENCIAL

• Efectividad planificadora.
• Consistencia de la organización.
• Eficacia de la dirección.
• Efectividad del control.
• Sostenibilidad de la calidad del producto en manos del cliente.

D. DIMENSIÓN: CULTURA ORGANIZACIONAL

• Consistencia entre la cultura organizacional y la cultura cívica.
• Diversidad cultural.
• Artefactos.
• Creencias.
• Valores.
… ADMINISTRACION IX SEMESTRE - C
 EJEMPLO AREA MARKETING
SEMAFORO
OBJETIVO INDICADOR
META MENOS DE S/.
5000
Aumentar las Nivel de 10% durante DE 5001 A 10000
ventas de la ventas en el año 2008 SOLES
empresa soles MAS DE 10001
SOLES

INICIATIVAS
-Posicionar el producto por su RESPONSABLE
calidad. Juan Torres
-Darle un Valor agregado por
medio del diseño.

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 N D E
CC IÓ
S E L E S D E
6.2. 3 O N E
P A T R Ó N
L O S A CI
P A R
C O M

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 6.2.3 SELECCIÓN DE LOS PATRONES DE COMPARACIÓN
Esta fase responde a la pregunta ¿contra qué evaluar?

PARÁMETROS:

1. Los indicadores de la competencia o de los mejores.

2. Las metas internas planteadas.

3. Las necesidades y expectativas de los clientes.

4. Resultados históricos.

5. Planteamientos teóricos.

En el caso de que para determinadas variables se

tenga más de un patrón de comparación, es
recomendable elegir el más desafiante.
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 I S D E
Á L I S
. 4 A N L E S
6. 2 R IA B
S V A S
L A R N A
INT E

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 Significa comprender el porqué o en qué basa la unidad estratégica su
inferioridad o superioridad en una determinada variable interna en relación a
un parámetro de comparación

Implica la ejecución de los siguientes pasos:

1º cuantificar o cualificar el desempeño;
2º comparar tal resultado con un patrón de referencia;
3º identificar las sub-variables relacionadas con determinado desempeño; y
4º describir el tipo de relación causa-efecto de las sub-variables con la
variable analizada.

Respecto al análisis
de la capacidad
interprocesal, es útil el
uso de la
cadena de valor para
visualizar los impactos

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 C I ÓN
IF I C A
E N T E Z AS
2 .5 ID T A L
6. F O R S
L AS A D E
DE B IL I D
YD E

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ADMINISTRACION IX SEMESTRE - C
 C IÓ N
I FI C A
EN T L A S
2. 6 ID D E
6. L I S I S S
A N Á N CI A
Y P E T E
C O M AL E S
E N C I
ES

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6.2.6. Identificación y análisis de las competencias
esenciales:
La ejecución de esta tarea, permitirá identificar las
capacidades claves que necesitarán crearse, o, si se ostentan,
desarrollarse. Adicionalmente, puede decidirse por valorar
como competencias esenciales no explotadas, a aquellas
capacidades, que si bien no responden a una variable externa
clave, destacan porque es diferencial y se hacen mejor que
los competidores y además obedecen a las inclinaciones o
llamados internos y aptitudes o características propias y
particulares de los líderes y personal clave de la unidad
estratégica. Ambas, las inclinaciones y las aptitudes,
conforman la vocación del negocio. El valor agregado de este
trabajo radica en hacerlo con la intención de trazar estrategias
sobre la base del aprovechamiento de este tipo de
competencia.

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6.2.7. Determinación del nivel competitivo de la
unidad
estratégica
Esta etapa tiene cuatro propósitos:

1) determinar cuán fuerte o cuán débil es la unidad

estratégica.
2) identificar en qué es más fuerte y en qué es más débil.
3) detectar cuáles son los factores claves de éxito más
descuidados en el sector y cuáles son los más
atendidos.
4) conocer por qué es más fuerte y por qué es más débil
la unidad estratégica en relación a los competidores.

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ADMINISTRACION IX SEMESTRE - C
6.2.8. Conclusiones del diagnóstico Interno:

Varios efectos mostrados a través de las variables,

pueden relacionarse a determinadas causas comunes.
Por ejemplo, en el área de operaciones o de
producción, los niveles de calidad, costo, velocidad y
productividad, pueden depender del tipo de tecnología
utilizado, entendida ésta como un conjunto de
elementos blandos (conocimientos) y duros
(características de las máquinas y equipos).

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6.3. ANÁLISIS ESTRATÉGICO CORPORATIVO.

integral tomando como insumos las

conclusiones de cada una de las partes del
análisis estratégico de las unidades
estratégicas, así como de aquellas áreas de
la organización que cumplen funciones a
favor de dos o más o todas las unidades
estratégicas de la corporación.

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6.3.1. Alcance del análisis estratégico corporativo.
Por ello es que después de recopilar los resultados de los análisis
estratégicos de cada negocio, el equipo estratega corporativo,
deberá proceder a consolidarlos y a realizar el siguiente trabajo:
1. Lograr la coherencia entre los análisis estratégicos de cada unidad
estratégica con el escenario futuro delineado en el proceso de visión de
futuro elaborado a nivel corporativo o a nivel de cada unidad estratégica.
2. Homogeneizar los comportamientos o tendencias de aquellas variables
externas comunes analizadas en cada unidad estratégica.
3. Evaluar el nivel de apalancamiento de recursos.
4. Identificar las variables externas claves a nivel corporativo.
5. Identificar las fortalezas, debilidades y competencias esenciales
comunes a todas las unidades estratégicas.
6. Evaluar la capacidad gerencial.
7. Evaluar la capacidad de información corporativa. (eficacia y eficiencia).
8. Evaluar la cultura organizacional corporativa. (valores, creencias y
Comportamientos).
9. Identificar y evaluar la salud de las competencias esenciales
corporativas. (recursos: aptitudes, habilidades y conocimientos)

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 10. Hacer un resumen de las oportunidades, amenazas, fortalezas y
debilidades más importantes de la organización.
11. Discutir los resultados y concluir.

6.3.2. Identificación y evaluación del estado de las

competencias esenciales
El procedimiento de identificación y análisis de las competencias
esenciales es el siguiente:
1º Hacer un inventario de las potenciales competencias esenciales.
2º Seleccionar las competencias esenciales.
3º Identificar los elementos de las competencias esenciales.
4º Identificar a las personas que poseen tales sub-competencias
esenciales.
5º Identificar qué competidores del sector y organizaciones de otro sector
tienen similares competencias.
6º Determinar en qué recursos, en qué conocimientos y en qué aptitudes
sustentan sus competencias las organizaciones anteriores.
7º Comparar y analizar los resultados de la etapa anterior.
8º Evaluar el estado de las competencias esenciales y de su tendencia.

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