Proceso administrativo – control (M3/1)

El sistema y el proceso de control

“El control es el proceso de supervisar, comparar y corregir el desempeño laboral”

La función gerencial de control es la medición y corrección del desempeño para garantizar que

los objetivos de la empresa y los planes diseñados para alcanzarlos se logren, y se relaciona

estrechamente con la función de planear. No se puede controlar si previamente no se

definieron los objetivos y los planes para alcanzarlos, el control solo es posible si puede

compararse contra algo deseado, y ese algo deseable son los objetivos.

El proceso de control es el procedimiento de tres pasos cuya finalidad es medir el desempeño

real, compararlo contra un estándar y poner en práctica las acciones gerenciales necesarias

para corregir los errores que pudiesen presentarse.

PASO 1: (medición) Lo primero que debe hacer el gerente es decidir cómo va a medir y
que método utilizara para hacerlo. Estos métodos pueden ser: observar, analizar los

reportes estadísticos, evaluar los reportes orales o los reportes escritos. Por lo general,
los administradores usan un mix de estos. En segundo lugar, los gerentes deben tener
claro qué es lo que van a medir, sobre los cuales después efectuarán los controles.

PASO 2: (comparación) Este es el paso en el cual es necesario determinar la diferencia que

existe entre el desempeño real y el esperable, es decir, el estándar.

PASO 3: (implementación de acciones) los gerentes tienen tres acciones posibles: no

reaccionar, realizar las correcciones necesarias en el desempeño real o evaluar los

estándares definidos para ver si es necesario redefinirlos.

El proceso básico de control

Un proceso de control, cualquier sea el lugar o lo que se quiera controlar, es básico y siempre

incluirá tres pasos:

 Definir los estándares: Los estándares son los criterios (metas u objetivos) sobre los

cuales se va a medir el desempeño.

Medir el desempeño en función a los estándares definidos: Es fundamental hacer la

medición del desempeño de manera anticipada para detectar a tiempo los desvíos y

Corregirlos.

Corregir los desvíos que se presenten en el cumplimiento de los estándares y planes:

Este es el punto en el cual los gerentes evalúan si es necesario efectuar correcciones en

los planes o en los objetivos definidos.

Requisitos para controles eficaces

El error más común es creer que el mismo control será efectivo para cualquier persona, tarea o

situación. Tener en cuenta que, en la realidad, cada situación, plan, puesto o persona, requiere

de un diseño especial es fundamental. Requisitos para controles efectivos:

Adecuar los controles a los planes y puestos: Todos los sistemas de control deben

mostrar los planes para los cuales han sido diseñados y adecuarse a los puestos. Es

imprescindible que el control muestre quién es la persona responsable de ejecutar el

plan, como así también cómo se evaluarán las desviaciones de los mismos.

Adecuar los controles a cada gerente: El objetivo de un sistema de control y de la

información es ayudar a los gerentes a desarrollar su función. De nada sirve el sistema

de control si el gerente en cuestión no lo comprende.

Diseñar controles para identificar las excepciones: Para que un control se adecúe a la

necesidad, sea eficaz y eficiente debe ser diseñado de manera tal que se establezcan

claramente las excepciones; es decir, aquellas situaciones en las que pueden llegar a

presentarse escenarios fuera de lo normal. Si bien es importante mirar las excepciones,

es fundamental, también, atender los puntos clave, para así realizar controles más

Provechosos.
 Establecer la objetividad de los controles: Es fundamental que los controles sean

objetivos para evitar que entren en juego los juicios de desempeño y las

personalidades de los gerentes. El control efectivo requiere estándares objetivos,

precisos y adecuados.

Garantizar la flexibilidad de los controles: Los controles deben ser flexibles, esto

significa que deben poder adecuarse a las modificaciones que puedan surgir de los

planes o situaciones previstas.

Adecuar el sistema de control a la cultura organizacional: Otro aspecto que es

fundamental considerar a la hora de implementar un sistema de control es la cultura

de la empresa, es decir, si una organización ser caracteriza por ser democrática y

brindarle libertad a sus colaboradores, la implementación de controles estrictos y

exigentes será contraproducente para los resultados que se buscan.

Economía de los controles: Es importante considerar que los sistemas de control

tienen un costo, ya sea por lo que cuesta su implementación u otros motivos. Pero el

costo de los mismos puede ser sopesado con el cálculo de lo que podría perderse si no

se implementa.

Fijar controles: Un sistema de control efectivo permite detectar en qué parte de los

procesos se dan las fallas y quiénes son los responsables de las mismas. A base de esto

se podrá implementar acciones correctivas. los controles permitir corregir los desvíos

que se presentan en los planes a partir de poder planificar, organizar, coordinar etc.

Desafíos actuales del sistema de control:

diferencias interculturales y la incertidumbre global.

Aéreas problemáticas en el ámbito laboral.

violencia en el entorno laboral.

 control de la interacción con los clientes

Control y cambio

Control de desempeño de la organización y sus empleados:

A los gerentes les importa el desempeño organizacional que representa la suma de los

resultados de todas las actividades laborales de la organización. El gerente busca que sus

organizaciones tengan altos niveles de desempeño. Para la medición del desempeño

organizacional, se puede analizar:

La productividad organizacional: es la cantidad de resultados (productos o servicios

producidos) y los recursos necesarios para alcanzar ese nivel de producción.

La eficacia organizacional: es la medida en que los objetivos organizacionales son

racionales y cómo se cumplen actualmente.

Clasificaciones industriales y empresariales: es la medición popular que hacen los

gerentes. Está dada por el reconocimiento que le brinda participar en actividades

públicas, por ejemplo, en revistas especializadas, organizaciones independientes, etc.

Tipologías de controles

Control preventivo: este tipo de control es aquel que se ejerce de manera anticipada,

es decir, previo a que se manifiesten los inconvenientes.

Control concurrente: Este tipo de control es aquel que se ejerce en el preciso

momento que la actividad se está desarrollando; es decir, busca las correcciones en el

momento en que ocurre la desviación. La ventaja es que permite realizar las

correcciones antes de que la pérdida sea demasiado grande.

Control de retroalimentación: Este tipo de control es aquel que entra en juego una vez

que la actividad ha concluido, es decir, cuando el gerente logra visualizar el daño o

problema, ya es demasiado tarde.

Control financiero

Una de las medidas más conocidas para realizar controles financieros son los presupuestos. Los

presupuestos son herramientas de planeación que delimitan cuáles son las tareas o actividades a
realizar y cuáles son los valores monetarios de los recursos a utilizar. Estos mismos

presupuestos permiten a los gerentes efectuar controles ya que establecen estándares del tipo

cuantitativos que permiten medir y realizar comparaciones.

Controles de información

Los gerentes necesitan contar con información para poder controlar y medir las tareas y el

desempeño general de la empresa. Al momento de medir el desempeño real de una

organización, los gerentes requieren, entre otras cosas, contar con datos de lo que sucede en el

sector que tienen a su cargo. La información es útil para poder definir el punto a partir del cual

los desvíos son aceptables.

Cuadro de mando integral

Los cuadros de mando integrales son una herramienta que permiten evaluar el desempeño de

la organización desde cuatro perspectivas de análisis: financiera, del cliente, de procesos, y de

innovación y crecimiento. A partir de esta herramienta, se definen objetivos y luego evalúan

los niveles de cumplimiento en cada una de ellas.

Benchmarking de las mejores prácticas

El objetivo de este método es identificar diferentes benchmark; es decir, tomar los niveles de
excelencia de otras organizaciones como estándares propios para medir el desempeño de la

Organización.

Proceso administrativo – organización (M3/2)

Diseño organizacional

La organización como funciones básicas de la administración hace referencia a el rol que

cumple el gerente en darle forma al trabajo, lo que implica disponer y darle estructura a la

manera en que se deberá realizar el trabajo para poder cumplir con los objetivos definidos por

la organización. Esta función es el proceso conocido como el diseño de la estructura

Organizacional.

Propósitos de la función organización

• Dividir las labores entre puestos de trabajo y departamentos específicos.

• Asignar las tareas y responsabilidades en base a los puestos de trabajo individuales.
• Coordinar las diversas tareas organizacionales.
• Agrupar los puestos de trabajo en unidades
• Establecer relaciones entre individuos, grupos y departamentos.
• Establecer líneas formales de autoridad
• Asignar y depurar los recursos organizacionales

La organización, como parte del proceso administrativo, tiene por objeto que las personas que
trabajan allí conozcan de manera clara cuáles son las funciones que deben ejercer y cómo se
relacionan con el resto de las áreas. La función que tiene un gerente de organizar se caracteriza por
el diseño y el mantenimiento del sistema de funciones que existen dentro de la empresa.

Para que la función de organización que desempeña un gerente tenga relevancia en el entorno

organizacional debe:
 • Identificar y clasificar las actividades que se realizarán en cada función.
• Agrupar todas las actividades que se requieren para el logro de objetivos.
• Asignar un gerente que tenga autoridad o alguien a quien el gerente le haya delegado
• la tarea de control para que el equipo pueda ser supervisado.
• Coordinar entre las diferentes áreas, tanto de manera horizontal como vertical.

Una organización es un sistema social integrado por individuos y grupos que, bajo una

determinada estructura y dentro de un contexto al que controlan parcialmente, desarrollan

actividades al aplicar recursos en pos de ciertos valores comunes.

Clasificación de organizaciones.

Organización formal: La organización formal significa que las tareas que realizan dos o

más empleados de la empresa, están explícitamente coordinadas para poder conseguir

los objetivos propuestos. Principios de la organización formal:

Principio unidad de objetivo: la efectividad de la estructura está

relacionada con cuanto contribuye cada una de las personas que existe en

ella, a los objetivos de la empresa.

Principio de eficiencia: es cuando se para el logro de los objetivos o

resultados que se proponen es factible optimizar o minimizar los recursos.

Organización informal: Son aquellas que surgen como resultado a la filosofía que

existe entre los líderes de la organización y el poder que ellos son capaces de ejercer

en sus equipos. Los niveles jerárquicos o autoridad dependen de la capacidad de influir

sobre los otros y en las relaciones que existen entre las personas que allí trabajan. Este

tipo de organización se conforma espontáneamente a partir del compañerismo en el

trabajo y hasta se puede corresponder con algunos grupos de poder dentro y fuera de

la organización.

Estructura y estrategia

La estructura organizacional es la disposición formal de los puestos de trabajo dentro de una

organización, una manera de ver estas formas gráficamente es a través del organigrama. En el
se encuentra representadas las distintas áreas y sus interrelaciones.

El diseño organizacional es el proceso que involucra, por parte de los gerentes, decisiones

relativas a: especialización laboral, departamentalización, cadena de mando, alcance del

control, centralización y descentralización.

División del trabajo

La división del trabajo o especialización del trabajo es la acción de dividir las diferentes

actividades laborales que se realizan en una organización en tareas de carácter específico para

cada uno de los puestos. Una de sus principales características es que la especialización

permite hacer un uso eficiente de las habilidades que poseen los colaboradores de una

empresa, ya que cada empelado es asignado a aquellas tareas para las cuáles resulta más

Efectivo.

Departamentalización

La forma en que habitualmente se agrupan las actividades laborales en una determinada área,

se denomina como departamentalización. Organizar implica, también, establecer

departamentos. Una tendencia de departamentalización que cobra relevancia es la opción de

departamentalizar la organización en función a sus consumidores (clientes). Otra tendencia

que utilizan muchas empresas, debido a la complejidad que poseen sus tareas

organizacionales, es crear equipos de trabajo interfuncionales, formados por personas que

vienen de diferentes áreas de especialidad, lo que le da polifuncionalidad al equipo de trabajo.

La estructura y el proceso organizacional

Los gerentes de los niveles jerárquicos más altos de las organizaciones, dedican mucho tiempo

en pensar cuál será el mejor diseño de estructura de acuerdo con el momento que vive la

organización. Para ello, los gerentes consideran las siguientes variables:

• Estrategia y estructura: La estructura de cualquier organización debe permitir cumplir

con los objetivos que determina la misma. Como los objetivos son parte fundamental

de la estrategia organizacional, es coherente pensar que la estrategia y la estructura

tengan una relación cercana, es decir, deben estar vinculadas.

• Tamaño y estructura: Pensar que el tamaño de una organización afecta directamente

la estructura de la misma, es afirmativo. Si comparamos una pequeña empresa con una

de mayor tamaño (3000 empleados), esta última seguramente dispondrá de mayor

especialización de sus empleados, estará departamentalizada, más centralizada y

tendrá más normas que regulen el accionar de los empleados.

• Tecnología y estructura: La mayoría de las organizaciones emplean de alguna manera u

otra, tecnología con el fin de convertir sus insumos en productos. La tecnología

siempre afectará la forma de departamentalizar para armar la estructura de la

empresa.

• Incertidumbre del entorno y estructura: Existen organizaciones que funcionan en

entornos que se caracterizan por su estabilidad y sencillez para funcionar, es decir,

operan con un bajo nivel de incertidumbre. Por otra parte, existen organizaciones que

funcionan en entornos dinámicos, complejos y en constante cambio; motivo por el cual

los niveles de incertidumbre son elevados. En este caso los gerentes intentan minimizar

dichos niveles de incertidumbre, mediante modificaciones en la estructura de la

Empresa.

Tipos de estructuras tradicionales

Modelos tradicionales de representación de las estructuras de las empresas:

Estructura simple: En la estructura simple la autoridad se centraliza en el empresario y

no tiene mandos medios ni una estructura administrativa muy desarrollada. En

general, se caracterizan por tener escasa departamentalización y ser informales.

Fortalezas: Son estructuras flexibles, rápidas, económicas y que tienen una clara

división de responsabilidades. Desventajas: depender de una sola persona, suele

mostrar inconvenientes cuando la empresa comienza a crecer.

Estructura funcional: Este diseño resulta útil en organizaciones que producen grandes

volúmenes y a bajo costo. Tienen una necesidad fuerte de control y el poder se

concentra en la alta gerencia. Este es el diseño de organización que agrupa las

actividades por especialización. Fortalezas: permiten optimizar los costos mediante el

aprovechamiento de las economías de escala y evitar la duplicación de trabajadores, ya

que los empleados se agrupan en función a la similitud de tareas. Desventajas: existe el

riesgo de que los gerentes pierdan el foco y en el afán de cumplir con los objetivos

funcionales, pierdan de vista el objetivo organizacional.

Estructura divisional: Este tipo de estructura está formada por divisiones que

funcionan de manera independiente. Cada una de las unidades que la conforman

operan con autonomía, aunque limitada, y tienen un gerente que se llama divisional,

que es quien ejerce autoridad y responsabilidad sobre el funcionamiento y desempeño

de la división. Fortalezas: los gerentes de cada una de las divisiones toman y asumen la

responsabilidad de lo que sucede con los productos o servicios de cada división.

Desventajas: muchas veces, se duplican las tareas e incluso también los recursos, lo

cual incrementa los costos organizacionales y disminuye la eficiencia.

Estructura por lugar: Este diseño les permite a las organizaciones con distintas

ubicaciones geográficas transmitir la responsabilidad a los niveles de localización, lo

que mejora la coordinación local y optimiza el aprovechamiento de las economías de la

Zona.

Estructura por cliente: Este diseño resulta adecuado para organizaciones en las que la

medición y el cumplimiento de tiempos es de vital importancia para el desempeño. Por

ejemplo, los turnos escolares de mañana y tarde o los de un hospital, que pueden estar

relacionados con una estructura funcional.

Estructura por tiempo: Organizaciones en las que la medición y el cumplimiento de tiempos es de

vital importancia para el desempeño. Por ejemplo, los turnos escolares de mañana y tarde o los de
un hospital, que pueden estar relacionados con una estructura funcional.
Estructuras organizacionales (M3/3)

Modelos de estructuras contemporáneas o innovadoras

De equipos: Este tipo de estructura se conforma de equipos o grupos para poder

trabajar y ejercer sus funciones en toda la empresa. Los empleados se agrupan y

funcionan haciéndose responsables por los resultados que logren en cada una de sus

áreas, ya que no existe ninguna figura de jefe o autoridad ante ellos. Se considera a un

equipo como el conjunto de personas, provenientes de distintas áreas de la

organización y con diferentes habilidades y conocimientos. Como fortalezas tenemos:

el empoderamiento de los empleados para trabajar y el alto nivel de participación,

permitiendo la disminución de las barreras que existen entre las diferentes áreas funcionales. Con
respecto a las debilidades, encontramos que la ausencia de un líder

ocasiona falta de claridad en la unidad de mando y un incremento de la presión en

relación al desempeño el cual recae directamente sobre el equipo.

Matricial y de proyectos: En este tipo de organizaciones se asignan personas

especializadas, provenientes de diferentes áreas funcionales, para que trabajen en

determinados proyectos, con un líder a cargo para garantizar que cada equipo de

trabajo disponga de los recursos que requieren para trabajar de manera efectiva. Este

tipo de estructura rompe con el principio de unidad de mando, que establece que un

empleado debe reportar a un único jefe, ya que, los colaboradores son asignados a un

proyecto específico que responden a dos autoridades, por un lado, al gerente/jefe de

línea o funcional y, por otro lado, el gerente/jefe del proyecto. Las estructuras de

proyecto se caracterizan porque los empleados son permanentemente asignados a

diferentes proyectos, sin la existencia de departamentos formales a los cuales los

empleados deban volver cuando concluyen un proyecto. Mientras que en la matricial

convive la estructura funcional y de proyectos, es decir, está departamentalizada.

Ventajas: se caracteriza por su flexibilidad, que facilita la adecuación a los cambios del

entorno. Desventajas: la complejidad que implica la asignación de los empleados a los

diferentes proyectos más los diversos conflictos que se generan entre los miembros.
 Organización sin límites: En este tipo de organización no hay división por áreas de

especialización o departamentos, tampoco jerarquías, ni límites a las relaciones con

clientes, proveedores o diferentes grupos de interés.

• Organizaciones virtuales: Son aquellas que funcionan con un grupo

pequeño de empleados full time y expertos que son contratados

externamente de manera temporal para hacer frente a distintas

exigencias de los proyectos. Ej: investigación, comercialización,

marketing, manejo de redes sociales. Etc.

• Organización en redes: Esta organización surgen como una manera de

hacer frente a la competencia internacional y a la incorporación de

nuevas tecnologías. En estas estructuras se favorecen las

comunicaciones y la colaboración. Además, las relaciones se tornan

más estables para afrontar los cambios continuos del mercado, los

productos y las relaciones con el cliente, etc.

Ventajas: Se caracteriza por su flexibilidad y sensibilidad al entorno. Son organizaciones

que tienden a aprovechar los talentos, independientemente del lugar en que estos se

encuentren. Desventajas: Problemas de comunicación y la dificultad para controlarlas.

Esto resulta por la escasez de controles.

Organizaciones que aprenden: Son aquellas que se caracterizan por haber

desarrollado la habilidad de aprender, adaptarse y cambiar de manera constante. Los

empleados aprenden de manera permanente y comparten el aprendizaje y los

conocimientos adquiridos. Además, en general, no necesitan de una estructura muy

formal, lo que facilita el trabajo en equipo y lo lleva a su máximo potencial haciéndose

responsables de sus propios problemas. Por este motivo, la necesidad de jefes es nula,

por lo tanto, los gerentes actúan como facilitadores de recursos o asesores para los

Equipos. Ventajas: Compartir los conocimientos y el aprendizajes entre los empleados.

Desventajas: Resistencia de los empleados a compartir sus conocimientos por miedo a perder el
poder y las posiciones que consideran que este les brinda.
Autoridad (M3/4)

Cadena de mando

La cadena de mando, conocida como línea de autoridad, es precisamente saber a quién

reporta cada persona, o quién las supervisa, con el fin de poder acudir a ellas en el caso que se

presenten situaciones problemáticas o emergencias en donde se requiera tomar decisiones

que el nivel operativo no debe tomar. La cadena de mando se extiende desde los niveles

jerárquicos más elevados hasta los niveles más bajos de la organización.

Autoridad y poder

Poder: Es la habilidad que poseen determinadas personas, o grupos, para ejercer influencia en

las formas de pensar, creencias o formas de actuar de otras personas.

Autoridad: Es otorgada y es un derecho que se asocia a un cargo o función específica. Además,

se relaciona a la capacidad de poder tomar decisiones que influyen sobre otros. La autoridad es

un tipo de poder, pero al ser un poder otorgado se puede decir que es legítimo.

Todo gerente que participa dentro de la cadena de mando de una organización tiene la

autoridad de supervisar todas las tareas que realizan otras personas. También es importante

tener en cuenta que la autoridad se puede delegar. Ej: un gerente le delegue cierta autoridad a

un colaborador de menor nivel jerárquico, lo que le permite al gerente acotar su margen de

operación y dedicarse a otros asuntos estratégicos.

La teoría de la aceptación de la autoridad establece que la autoridad nace como resultado de

que los empleados estén dispuestos a aceptarla, de lo contrario, no existe autoridad. Un

empleado solo aceptará órdenes si tiene la capacidad suficiente para realizar la tarea que se le

ha asignado. Esta capacidad se da por las siguientes condiciones:

• El colaborador comprender la orden que le están dando.

• El colaborador considera que la orden está alineada con los objetivos organizacionales.
• El colaborador considera que la orden no va en contra de sus valores personales.
 • El colaborador tiene la capacidad de ejecutar dicha orden

Autoridad de línea

Es el tipo de autoridad que otorga al gerente la capacidad de dirigir y controlar el trabajo que

realiza un determinado colaborador. Por otra parte es la relación de autoridad que existe entre

un empleado y su jefe. Cuando hablamos de línea nos referimos a gerentes cuyo trabajo o rol

aporta directamente a cumplir los objetivos planteados por la empresa.

Autoridad de staff:

Son puestos específicamente creados para dar soporte y asesoramiento a las autoridades o gerentes
de línea. Este tipo de puestos nacen en las organizaciones a medida que las mismas se hacen más
grandes. Como consecuencia de este crecimiento las funciones de los gerentes comienzan a
complejizarse y necesitan cada vez más tiempo para poder desempeñarlas de manera eficiente.

Responsabilidad

Es la obligación que tiene un empleado de desempeñar aquellas tareas que le han sido

asignadas por su gerente a través de la autoridad que él tiene. Por otro lado, el gerente tiene la

responsabilidad de supervisar dichas tareas y garantizar que estas cumplan los objetivos de la

Organizacional.

Unidad de mando

El principio de la unidad de mando establece que cada empleado debe reportarle a un único

gerente, ya que, de existir varios jefes en paralelo, pueden presentarse conflictos relacionados

a las exigencias puestas en juego con los empleados. Sin embargo, existen estructuras formales

que rompen con este principio, como lo es, la estructura matricial.

Tramo de control

El tramo de control se refiere a la cantidad de personas que puede tener a su cargo un gerente
y manejar de manera eficiente. No existe un número que se pueda determinar cómo tramo de

control adecuado para garantizar la eficiencia y eficacia de un gerente, sino que este

dependerá de cada organización, de su realidad, de las habilidades del gerente, de las

capacidades de los empleados, etc. Los tramos de control grandes ofrecen la ventaja de

acelerar la toma de decisiones, ser más flexibles, brindar mayor empoderamiento a los

empleados y permite minimizar costos.

Descentralización

La descentralización es mucho más que simple delegación, la descentralización implica hacer

una rigurosa y minuciosa selección de cuáles de las decisiones se van a dejar fluir hacia abajo

dentro de la estructura de la empresa y cuáles deberán permanecer en la cima de la pirámide,

de manera centralizada.

Delegación de autoridad

La delegación de autoridad se da cuando un superior otorga criterio a un subordinado para que

tome decisiones. Está claro que los superiores no pueden delegar una autoridad que no tienen,

ya sean miembros del consejo, presidentes, vicepresidentes o supervisores.

Proceso administrativo: dirección (M4/1)

Los gerentes como líderes

Todos los gerentes debieran ser líderes en un plano ideal, pero en la práctica no siempre ocurre

así. Un líder es aquella persona que puede influir en los demás, que tiene autoridad

administrativa, es el proceso de dirigir a un grupo y de influir en él para que alcance sus metas.

Además de ello, debe realizar las siguientes actividades: seleccionar a sus colaboradores,

evaluar comportamientos y desempeño, delegar tareas, motivar, comunicar y transmitir la

cultura de la empresa, desarrollar a sus colaboradores y desvincularlos cuando corresponda.

Los líderes necesitan aprender todo sobre sus colaboradores, combinarlo con influencias desde

el exterior y no perder de vista que cada individuo es único y diferente.

Equipos y grupos
El grupo se define en términos de dos o más individuos que interactúan y dependen entre sí,

reunidos para cumplir algún objetivo específico. Existen dos tipos de grupos:

• Grupos formales: Son aquellos determinados por la estructura organizacional con el

propósito de cumplir trabajos y tareas concretos que les son asignados para que la

organización alcance sus objetivos.

• Grupos informales: Son agrupaciones de índole social. Estos grupos se dan de forma

natural en el entorno laboral y tienden a conformarse con base en amistades o

intereses comunes.

Un equipo puede ser definido como un grupo de personas con un propósito común por el cual

son colectivamente responsables, con habilidades complementarias capaces de resolver

conflictos, dotados de habilidades comunicacionales y para generar buenos vínculos con la

flexibilidad necesaria para asumir varios roles.

Equipos de trabajo eficaces

Los equipos eficaces son grupos cuyos miembros trabajan intensamente en el cumplimiento de

un objetivo común específico utilizando su sinergia positiva, su responsabilidad individual y

mutua, y sus habilidades complementarias

Características de los equipos eficaces

Objetivos claros: los equipos que se caracterizan por tener niveles elevados de

desempeño, es porque tienen muy claros los objetivos que deben cumplir. Cada uno de

los miembros está comprometido con esos objetivos y saben lo que deben hacer para

alcanzarlos.

Apoyo externo: hace referencia a que los gerentes deben brindarle a sus equipos los

recursos necesarios para realizar el trabajo, ya que contar con dichos recursos ayudará

a que los mismos trabajen de manera efectiva.

Apoyo interno: un equipo eficaz necesita respaldo dentro de la organización; esto

significa que requiere de una estructura que lo respalde, de capacitación continua, de

un sistema que permita evaluar de manera efectiva el desempeño e incentivos

Acordes.

Liderazgo apropiado: para que un equipo de trabajo sea eficaz debe contar con un

buen líder, es decir, un líder capaz de motivar e incentivar al equipo aún frente a las

adversidades. La motivación se logra a partir de la definición de objetivos claros, el

fomento de confianza en el equipo y de demostrar que los cambios son posibles, etc.

Actuando más como asesores y facilitadores, guiando y respaldando al equipo, pero sin

controlarlo.

Habilidades de negociación: los miembros de equipos eficaces requieren tener

habilidades de negociación ya que, ellos modifican periódicamente sus acciones y

roles, redefinen quién hace cada cosa y esto les demanda flexibilidad y, en

consecuencia, poder de negociación.

Buena comunicación: en general aquellos equipos que son altamente efectivos se

caracterizan por tener una excelente comunicación entre sus miembros, lo que facilita

la comprensión mutua y agiliza el logro de los resultados.

Unidad de compromiso: se caracterizan por la entrega completa a los objetivos del

equipo y por la disposición a dedicar cantidades extraordinarias de energía a su

cumplimiento. Se destaca en ellos la dedicación y fidelidad.

Confianza mutua: en un equipo eficaz los miembros que lo conforman tienen un

elevado nivel de confianza mutua. Sin embargo, la confianza es frágil. Para mantenerla

se requiere que los gerentes sean muy cautos y observadores.

Habilidades relevantes: los equipos eficaces están conformados por individuos que

cuentan con las habilidades técnicas e interpersonales necesarias para lograr los

objetivos deseados y, al mismo tiempo, trabajar adecuadamente como grupo.

Desafíos de la conducción

Para gestionar los equipos de trabajo, es necesario que los gerentes de las organizaciones

puedan comprender qué factores influyen en el desempeño y en la satisfacción de sus equipos

de trabajo. Los desafíos que enfrentan los gerentes en la actualidad son:

• Administración de equipos globales: actualmente muchas organizaciones trabajan con

sedes distribuidas en diferentes partes del mundo. Por esto es fundamental que los

gerentes, además de ser capaces de reconocer competencias, conocimientos,

habilidades, actitudes y aptitudes de los miembros de sus equipos puedan conocer y

familiarizarse con diferentes culturas. La forma de tener un equipo global eficaz, es

tener en cuenta el desarrollo de las habilidades comunicacionales, también se deben

considerar las diferencias culturales, determinar la tipología de equipo que mejor se

adapte y deben desarrollar la sensibilidad necesaria para detectar y gestionar

diferencias en cada uno de los miembros.

• Comprensión de las redes sociales: Otro aspecto que los gerentes deben comprender

es que las relaciones sociales en los equipos incluyen a las redes sociales. Por lo tanto

reconocer estos canales permitirá estar atentos e identificar si esas relaciones sociales

que se generan meramente desde lo informal favorecen a la eficacia del equipo o

representan un obstáculo.

• Desarrollo habilidades trabajo en equipo: Las organizaciones hacen hincapié en el

trabajo en equipo y por tal motivo, los gerentes deben tomar conciencia de la

importancia de trabajar en el desarrollo de equipos de trabajo efectivos. La realidad es

que no muchas personas saben cómo trabajar en equipo. Los gerentes deben

esforzarse en poner este tipo de ejercicios cuando consideren que los equipos no son

efectivos o cuando quieran reforzar o fortalecer la habilidad de trabajar en equipo.

Comportamientos sobre los cuales los gerentes deben reflexionar:

Motivadores de logros : implicar a las personas de su organización en nuevos retos que conduzcan a
los resultados esperados. Deben asegurarse que las personas los asuman como propios y se sientan
parte del resultado.

Desarrolladores : Un entorno de cambio necesita reinventarse permanentemente. El líder

desarrollador logra que los talentos de su equipo estén en constante desarrollo. Para esto los dejan
crecer y dejan proliferar talento en libertad.

Proactivos : Los líderes del futuro detectan las tendencias y consiguen implicar a las personas,
orientan sus motivaciones y comportamientos para que estén alineados con el futuro de la
organización.

Potenciadores : Delegar poder y autoridad a su equipo, potenciar sus capacidades y conferirles

seguridad para la toma de decisiones. Este es el verdadero liderazgo distribuido. Tiende a formar
nuevos líderes en las personas y/o profesionales.

Integradores : El líder logra colaboración de los entornos, ayuda a la conformación de equipos al

hacer que las personas desarrollen inteligencia colectiva. Esta es su base fundamental para la
innovación.

Motivación(M4/2)

La motivación es un componente que impulsa a las personas a reaccionar de una manera

particular. El motivo es una fuerza interna que genera una propensión a actuar de una forma

específica, para cubrir una necesidad o un deseo personal.

La motivación son los procesos que inciden en la energía, dirección y persistencia del esfuerzo

que realiza una persona para alcanzar un objetivo.

• energía: El elemento energía es una medida de la intensidad, el impulso y el vigor. Una

persona motivada hace un esfuerzo y trabaja arduamente.

• dirección: Es importante tener en cuenta que no siempre el esfuerzo conduce a un

desempeño laboral orientado a los objetivos, a menos que dicho esfuerzo sea

canalizado adecuadamente por una dirección que permita que la organización se

beneficie del mismo. Se debe buscar que el esfuerzo de los empleados sea dirigido y
acorde a los objetivos de la empresa.

• persistencia: De nada sirve que un empleado se esfuerce en lograr las metas si ese

esfuerzo no es sostenido en el tiempo. Aquí es donde opera la persistencia. El esfuerzo

debe mantenerse en el tiempo para que verdaderamente dé resultados.

Primeras teorías de la motivación:

Teoría de la jerarquía de las necesidades de Maslow

Esta teoría surge en la década del 40 y, con algunas actualizaciones, sigue vigente y ha servido

de base para otras teorías del comportamiento humano. Maslow desarrolló una teoría de la

motivación con base en el concepto de jerarquía de necesidades que influyen en el

comportamiento humano. Maslow concibe esa jerarquía por el hecho de que el hombre es una

criatura cuyas necesidades crecen durante su vida. A medida que el hombre satisface sus

necesidades básicas, otras más elevadas ocupan el predominio de su comportamiento. De

acuerdo con Maslow las necesidades humanas tienen la siguiente jerarquía:

Autorrealización: necesidades que tiene una persona de crecer, alcanzar su potencial y

satisfacción personal, es el impulso de convertirse en aquello que uno es capaz de ser.

Reconocimiento: Necesidades que tiene una persona de amor, reputación,

reconocimiento, respeto, etc. Son los factores internos( respeto a sí misma, la

autonomía y el logro) y factores externos( el estatus, reconocimiento y atención).

Sociales: son las que se relacionan con sentirse parte de un grupo, tener amistades,

sentirse querido.

Seguridad: Necesidades que tiene una persona de seguridad y protección contra daños

físicos y emocionales.

Fisiológicas: Son las necesidades básicas que posee una persona, por ejemplo:

alimento, reposo, refugio, abrigo, etc.

Características generales de la teoría de Maslow:

• Una necesidad satisfecha no origina ningún comportamiento, solo las necesidades no

satisfechas influyen en el comportamiento y lo encaminan hacia el logro de objetivos

individuales.

• El individuo nace con un conjunto de necesidades fisiológicas que son innatas o

hereditarias. Al principio, su comportamiento gira en torno de la satisfacción cíclica de

ellas.

• A partir de cierta edad, el individuo comienza un largo aprendizaje de nuevos

patrones de necesidades. Surge la necesidad de seguridad, enfocada hacia la

protección hacia el peligro, contra las amenazas y contra las privaciones.

• En la medida que el individuo logra controlar sus necesidades fisiológicas y de

seguridad, aparecen lenta y gradualmente necesidades más elevadas: sociales, de

estima y de autorrealización.

• Las necesidades más bajas (comer, dormir) requieren un ciclo motivacional

relativamente rápido, en tanto que las más elevadas necesitan uno mucho más largo .

• Si una de las necesidades más bajas deja de ser satisfecha durante un largo período, se

hace imperativa y se neutraliza el efecto de las más elevadas. Las energías de un

individuo se desvían hacia lucha por satisfacer una necesidad cuando esta existe.

• Cuando el individuo logra satisfacer sus necesidades sociales surgen las necesidades de

autorrealización, esto significa que las necesidades de estima son complementarias de

las necesidades sociales, en tanto que las de autorrealización lo son de las de estima.

Los niveles más elevados de necesidades sólo surgen cuando los niveles más bajos han

sido alcanzados por el individuo.

Teoría de las tres necesidades:

Esta teoría se basa en el planteamiento de que cuando una persona logra satisfacer sus

necesidades básicas (en términos de Maslow, las necesidades fisiológicas) surgen otro tipo de

necesidades que pueden clasificarse de la siguiente forma:

Afiliación: Esta necesidad hace referencia al deseo de poder sostener relaciones interpersonales que
se caractericen por la amistad y cercanía.

Logro: Las necesidades de logro se caracterizan porque tienen un impulso: poder destacarse entre

los demás, lograr objetivos y ser exitoso.

Poder: Es el deseo de poder influir en otras personas o sobre determinadas situaciones y lograr

que ocurran ciertas cosas que, en caso de no intervenir, no sucederían.

Teorías X e Y de McGregor:

Teoría X : La teoría X es una visión negativa de las personas que supone que los trabajadores

tienen pocas ambiciones, no les gusta el trabajo, evitan la responsabilidad y es necesario

controlarlos de cerca para que trabajen de manera efectiva.

Teoría Y: La teoría Y es una visión positiva que supone que a los empleados les gusta el trabajo,

buscan y aceptan responsabilidades y pueden dirigirse a sí mismos.

Enfoque motivación o higiene en la motivación de Frederick Herzberg:

Propone que los factores intrínsecos se relacionan con la satisfacción laboral mientras que los

factores extrínsecos se asocian con la insatisfacción laboral.

Esta teoría establece que la motivación de una persona depende de dos factores:

Factores higiénicos: Se compone de los elementos que rodean al individuo cuando

trabaja e implican las condiciones físicas y ambientales de trabajo, el salario, los

beneficios sociales, las políticas de la empresa, el tipo de supervisión recibida, el clima

de las relaciones entre los directivos y los empleados, los reglamentos internos, las

oportunidades existentes, etc.

Factores motivacionales: Estos factores se relacionan con el contenido del cargo, las

tareas y los deberes relacionados con el cargo en sí, producen un efecto de satisfacción

duradera y un aumento de la productividad muy por encima de los niveles normales.

Cuando son precarios provocan la pérdida de satisfacción y se denominan factores de

Satisfacción.
Teorías contemporáneas de la motivación:
Teoría del establecimiento de metas:

La teoría del establecimiento de metas determina que es necesario definir metas u objetivos

específicos y los mismos mejorarán el desempeño. Incluso se obtienen mejores resultados

cuando las metas son más complejas.

Desde esta teoría, trabajar enfocado en alcanzar una meta es una fuente de motivación para

las personas. Dicha meta (para que realmente motive) no solo debe ser específica y desafiante,

lo cual seguramente funcionará mejor que una meta genérica (por ejemplo “lograr un mejor

desempeño”), sino también debe ser aceptada por la persona implicada.

Las metas específicas y desafiantes despertarán en las personas mejores intenciones para

alcanzarlas. Es lo que se denomina intensidad de la motivación. Por otro lado, permiten

orientar las conductas de las personas en un determinado sentido, que es lo que se conoce

como dirección y, por último, estimulan a los colaboradores hasta que la logren.

Por su parte, existen también otros factores (además de la retroalimentación) que influyen

entre las metas y el desempeño. Estos son: el compromiso con las metas, la autoeficacia y la

cultura nacional.

• Compromiso con las metas: Para que el compromiso sea efectivo, lo común es que la

meta se haga pública, es decir que todo el mundo la conozca, que la persona tenga un

locus de control interno y por último cuando el individuo está involucrado en la

definición de las metas, esto significa que no le vienen impuestas.

• Autoeficacia: Se refiere a la creencia de un individuo de que es capaz de realizar una

tarea. Mientras mayor sea la autoeficacia, más confianza tendrá el individuo en su

habilidad para tener éxito en una tarea.

• Cultura nacional: el valor de la teoría del establecimiento de metas depende de la

cultura nacional. Es adecuada para los países de América del Norte. Lo que establece

este punto es que no se puede esperar que el hecho de establecer metas mejore el

desempeño en aquellas culturas que no tienen esta filosofía incorporada.

Teoría del reforzamiento:

Esta teoría se basa en la afirmación que la conducta de una persona se define por sus
consecuencias. Las consecuencias que siguen de manera inmediata a determinada conducta y

que, luego, incrementan la probabilidad de que la misma se repita, es lo que se conoce con el

nombre de reforzadores.

La teoría del reforzamiento deja de lado los conceptos como las metas, expectativas y

necesidades de las personas y pone el foco exclusivamente en lo que le pasa a una persona

ante determinada acción. De acuerdo con esta teoría, los gerentes pueden ejercer influencia en La
conducta de sus empleados mediante el uso de reforzadores de carácter positivo para lograr los
resultados que busca la organización.

Diseño de trabajos motivadores:

Una forma que utilizan los gerentes para motivar a los trabajadores es a través del diseño de

puestos de trabajo motivadores. El diseño de puestos es un término utilizado, en general, para

referirse a la manera en que se combinan las tareas que se realizan en un puesto determinado.

Los puestos que existen en una empresa no deben ser creados al azar, sino que deberían

pensarse de acuerdo a las necesidades concretas que tiene la empresa.

El método que más resultados ha dado en lo que respecta a la efectividad del puesto para

motivar a los empleados es el Modelo de las características del puesto:

Este modelo, identifica un total de cinco dimensiones que hacen al trabajo en sí mismo, sus

interrelaciones y el impacto que las mismas tienen sobre el rendimiento y motivación de los

empleados. Las cinco dimensiones que plantea este modelo son:

Variedad de la tarea :El grado en el cual el puesto requiere una variedad de actividades diferentes
para que así el trabajador ponga en práctica habilidades y talentos diferentes.

Identidad de la tarea: El grado en el cual el puesto requiere de poder terminar una parte significante
del trabajo y que sea realmente identificable para el trabajo.

Importancia de la tarea: El grado en el cual el puesto tiene un impacto sustancial en la vida o el

trabajo de otras personas.

Autonomía: El grado en el cual el puesto proporciona libertad, independencia y discrecionalidad

sustanciales para que el individuo programe el trabajo y determine los procedimientos que deberán
ser utilizados para llevarlo a cabo.

Retroalimentación: El grado en el cual el cumplimiento de las actividades requeridas por el puesto,

permiten que el individuo obtenga información clara y directa acerca de la afectividad de su
desempeño.
Teoría de la equidad:

Esta teoría establece que los empleados de una organización, en general, comparan lo que

obtienen de un trabajo (en términos de resultados) con lo que aportaron para su ejecución.

Luego comparan la proporción de sus resultados y aportes con las proporciones de resultados y

aportes de otras personas.

En la teoría de la equidad existe un factor sumamente importante: el referente. Este es aquel

contra el cual los individuos se comparan. Existen tres categorías referentes: persona, sistema

y partes del yo. La primera hace referencia a personas que poseen puestos similares en la

misma empresa, el sistema incluye las políticas que tiene la empresa respecto a las

compensaciones salariales, los procesos y procedimientos. Por último, las partes del yo hace

referencia a las experiencias propias del individuo que están influenciadas por experiencias

previas.

Teorías de las expectativas:

La teoría de las expectativas plantea que un individuo tiende a actuar de cierta forma con base

en la expectativa de que a la acción le seguirá un resultado dado, y en el atractivo que tiene

dicho resultado para el individuo.

Esta teoría se basa en tres variables:

1. Expectativa entre esfuerzo y desempeño: es la probabilidad que percibe el individuo

de que con cierta cantidad de esfuerzo conseguirá un nivel de desempeño

determinado.

2. Relación entre desempeño y recompensa: es la probabilidad que percibe el individuo

de que con cierta cantidad de esfuerzo conseguirá un nivel de desempeño

determinado.

3. Atractivo de la recompensa: es la importancia que un individuo asigna al posible

resultado o a la recompensa que se podría obtener en el trabajo. La valencia toma en

cuenta las metas y las necesidades del individuo.

Desafíos actuales de la motivación:

Comprender y predecir la motivación de los empleados es una de las áreas populares de la

investigación de la administración. Algunos de los desafíos que tienen los gerentes actualmente

son:

• Motivar en circunstancias económicas difíciles:Los gerentes en economías inseguras

deben ser más creativos, ya que deben tener a los empleados altamente motivados.

Para ello, se pueden realizar reuniones con los empleados para mantener los canales

de comunicación

• Manejo de los retos motivacionales transculturales: Los gerentes de las empresas con

tendencias globales tienen problemas con las diferentes culturas que poseen los

empleados de la empresa. Aunque siempre hay aspectos que todo el personal

comparte y eso permite a los gerentes realizar actividades comunes y motivadoras.

• Motivación de grupos singulares de trabajadores: Ante esta situación, los gerentes

deben entender los requisitos motivacionales del grupo que incluye empleados

diversos, profesionales, trabajadores temporales y empleados pocos calificados.

• Diseño de programas de recompensas adecuados:

Administracion de libro abierto: algunos gerentes utilizan este sistema donde

hacen que los empleados piensen como propietarios, observando cómo las

decisiones afectan los resultados financieros.

Programas de reconocimientos de empleados: consisten en atención personal

y expresión de interés, aprobación y aprecio por un trabajo bien hecho.

Pagos por desempeño: son planes de remuneraciones variables en función de

alguna medida de desempeño.

LIDERAZGO (M4/3)

Un líder puede ser definido como la persona que puede influir en los demás y que tiene
autoridad administrativa. El liderazgo es el proceso de dirigir a un grupo y de influir en él para

que alcance sus metas.

Si pensamos en que un gerente debe tener la habilidad de liderazgo incorporada, decimos que

debe tener una combinación de los siguientes componentes:

• Capacidad para utilizar el poder: Un líder debe tener la capacidad o habilidad para

utilizar el poder que tiene de manera eficaz y con responsabilidad. Recordemos que el

poder es a la habilidad que poseen determinadas personas (o grupos de ellas) para

ejercer influencia en las formas de pensar, en las creencias o formas de actuar de otras

personas. Es necesario que los gerentes usen el poder de manera responsable.

• Capacidad de comprender a las personas: Un líder debe tener la capacidad de

entender a las personas, comprenderlos como seres humanos, entender que tienen

diferentes motivaciones y que las mismas dependerán del momento o situación que

cada uno de ellos vive.

• Capacidad de inspirar: La capacidad de inspirar hace referencia a la habilidad del líder

para lograr que sus seguidores desplieguen al máximo su potencial para el desarrollo

de un proyecto, que confíen en ellos mismos y que utilicen los talentos que no ponen

en práctica. El líder que inspira, saca lo mejor de su gente.

• Capacidad de Motivar: La capacidad de un líder para motivar hace referencia a su

habilidad para desarrollar un ambiente adecuado de trabajo, en donde la gente se

sienta a gusto y cómoda. El principal rol de un gerente es ser capaz de diseñar y

sostener un clima laboral adecuado con el fin de lograr un buen desempeño por parte

de los empleados de su organización.

Primeras teorias del liderazgo

Teorías de los rasgos del líder:

Esta teoría definió un conjunto de rasgos genéricos que podrían aplicarse para asegurar que, si

una persona tenía esos ocho rasgos, entonces sería un líder efectivo.

1. Dinamismo. Los líderes exhiben un alto nivel de esfuerzo; tienen un deseo de logro

relativamente alto, son ambiciosos, tienen mucha energía, persisten de manera

incansable en sus actividades y muestran iniciativa.

2. Deseo de dirigir. Los líderes tienen un gran deseo de influir y dirigir a otros.

3. Honestidad e integridad. Los líderes establecen relaciones de confianza con sus

seguidores al ser veraces y honestos, y al demostrar un alto nivel de consistencia entre

lo que dicen y lo que hacen.

4. Confianza en sí mismos. Los seguidores buscan líderes que no duden de sí mismos. Por

lo tanto, los líderes necesitan demostrar seguridad en sí mismos para convencer a los

seguidores de que sus metas y decisiones son correctas.

5. Inteligencia. Los líderes deben ser lo suficientemente inteligentes para reunir,

sintetizar e interpretar grandes cantidades de información, y deben ser capaces de

crear visiones, resolver problemas y tomar decisiones correctas.

6. Conocimientos importantes del puesto. Los líderes efectivos poseen altos niveles de

conocimientos acerca de la compañía, la industria y asuntos técnicos. El conocimiento

profundo les permite tomar decisiones bien informadas y entender las implicaciones

de las mismas.

7. Extroversión. Los líderes son individuos vigorosos y activos; son sociables, afectivos y

pocas veces son callados o aislados.

8. Propensión a la culpa. La propensión a la culpa se relaciona de manera positiva con un

liderazgo efectivo debido a que produce un fuerte sentido de responsabilidad por los

Demás.

Teorias conductuales del liderazgo.

Las teorías conductuales de liderazgo son aquellas que identifican las conductas que distinguen

a los líderes efectivos de aquellos que no lo son. La siguiente tabla presenta un resumen de los

cuatro estudios principales sobre la conducta del líder.

- Uni. Iowa: Estilo democrático

- Estatal de Ohio: El líder alto-alto lograba un gran desempeño, pero no en todas las situaciones

- Michigan: Los líderes orientados a los empleados estaban relacionados con una alta productividad
de grupo y mayor satisfacción laboral.

- Rejilla gerencial: Los líderes se desempeñaban mejor con un alto interés por la producción y alto
interés por las personas.

Teorías de contingencia del liderazgo

Luego de estas primeras teorías del liderazgo, aparecieron otro tipo de investigaciones y, con
ellas, surgieron las tres teorías de contingencia del liderazgo. Todas buscan definir el liderazgo,

pero asociado a una situación específica; es decir, consideran que el liderazgo se adapta a las

contingencias del momento.

Estas tres teorías de contingencia son: la de Fiedler, la de Hersey-Blanchard y la del camino

hacia la meta

El modelo de Fiedler:

El modelo de contingencias de Fiedler proponía que el desempeño efectivo de un grupo

dependía de la coincidencia adecuada entre el estilo de un líder y el grado en que la situación

le permitía tener control e influencia. La premisa principal de este modelo era que

determinado estilo de liderazgo sería más efectivo en determinadas situaciones. Las claves del

modelo eran:

1. Definir cuáles eran los estilos de liderazgo adecuadas para ciertas situaciones

particulares.

2. Identificar las diferentes combinaciones que podrían presentarse y que serían

adecuadas entre las estilos de liderazgo y las diferentes tipologías de situaciones.

Las investigaciones de Fiedler revelaron tres dimensiones de contingencia que definieron los

factores situacionales clave en la eficacia de un líder

• Relaciones entre el líder y los empleados: el grado de confianza y respeto que los

empleados sienten por su líder; se califican como buenas o malas.

• Estructura de la tarea: describe el grado de formalidad y estructura de las tareas

laborales; se califica como alta o baja.

• Poder de la posición: el grado de influencia que tiene un líder sobre actividades como

contratar, despedir, disciplinar, ascender y dar aumentos de salario; se califica como fuerte o débil.

Esta teoría consideraba que, debido a que el estilo de liderazgo de una persona era fijo y no se podía
modificar, la única manera de mejorar su eficacia era, en primer lugar, buscar otro líder que se
ajuste mejor a la situación o intentar modificar la situación de manera que coincida con el estilo del
líder.

Teoría del liderazgo situacional de Hersey y Blanchard

Este modelo, conocido como la teoría del liderazgo situacional (TLS), es una teoría de la

contingencia cuyo foco está puesto en que el estilo de liderazgo dependerá del nivel de

preparación que tengan las personas que ese líder tenga a cargo.

Este modelo plantea que se deben utilizar varias formas de liderazgo, dependiendo de la

situación en la que se encuentre. El Liderazgo Situacional permite el análisis de la situación y la

evaluación de las necesidades para que se utilice el estilo que se acomode a la situación

presente. Este modelo tiene en cuenta para su aplicación las capacidades de los empleados en

sus áreas de trabajo y su compromiso con las tareas.

Conductas directivas: vinculadas a todo lo que un jefe debe hacer para dar orden al

trabajo y las tareas.

Conductas de apoyo: vinculadas a todo lo relacionado con las personas que realizan las

tareas.

El factor situacional más importante, que determinará el comportamiento más eficaz de un

líder, para obtener resultados a través de sus colaboradores, poniendo más o menos énfasis en

cada una de las dos variables descritas.

El último componente de esta teoría, y no por eso menos importante, son las cuatro etapas por

las cuales atraviesa un seguidor para llegar a estar preparado (R):

R1: en este nivel de preparación las personas son incapaces y no tienen disponibilidad
para asumir la responsabilidad para hacer lo que les toque hacer. Los seguidores no

poseen competencia.

R2: en este nivel las personas son incapaces, pero al menos están dispuestas a realizar
las tareas que les corresponde hacer a su trabajo. Los seguidores se encuentran

altamente motivados.

R3: en este nivel de preparación las personas son capaces, pero no tienen disposición
para realizar lo que el líder requiere que hagan. Los seguidores son competentes.

R4: en este punto la gente es lo suficientemente capaz para hacer todo lo que se
requiere y además tienen la disposición y motivación para hacerlo.
Modelo del camino hacia la meta

Otro de los modelos para poder comprender el liderazgo es la teoría del camino hacia la meta.

Esta teoría plantea que es función del líder ayudar a que las personas que tiene a cargo (es

decir, sus seguidores) sean capaces de lograr sus metas. Para esto, debe dirigirlos y darles el

apoyo necesario con el fin de garantizar que sus metas sean compatibles con las metas que

tiene el equipo o la organización en sí misma.

Esta teoría identifica cuatro conductas de liderazgo:

• Líder directivo: es aquel que se encarga de que sus subordinados sepan perfectamente

lo que se espera de ellos, las tareas que deben realizar y les proporciona una guía

sobre la manera en que deben realizar sus tareas.

• Líder solidario: es aquel que se manifiesta preocupado por las necesidades que tienen

sus subordinados y se caracteriza por ser amistoso con ellos.

• Líder participativo: es aquel que realiza consultas a los miembros de su equipo y toma

en cuenta sus opiniones y sugerencias para la toma de decisiones.

• Líder orientado al logro: es aquel líder que se encarga de fijar metas que representen

un desafío para su equipo y busca obtener de sus seguidores el mejor desempeño.

A diferencia de la teoría de Fiedler que establece que líder no puede modificar su estilo, esta

teoría se basa en el supuesto que los líderes son flexibles y que pueden tener un estilo u otro

de acuerdo a la situación a la que se enfrentan.

Esta teoría propone dos variables de contingencia que se encargan de moderar la relación que
existen entre la conducta del líder y los resultados del equipo:

• Ambientales: son aquellas variables sobre las cuales el subordinado no tiene margen

de acción alguno, por ejemplo, el equipo de trabajo al que pertenece o la estructura de

sus tareas. Estos factores son los que determinan la tipología de conducta que se

necesitará del líder para poder maximizar los resultados de las personas que tiene a su

cargo.

• Características personales del seguidor: hace referencia a la manera que tiene la

persona de interactuar con su entorno (locus de control), su experiencia y la habilidad

que en general se percibe de él. Esta variable determina la manera en que se

interpretará el ambiente y la conducta adoptada por el líder.

Perspectivas contemporáneas del liderazgo:

Al hablar de contemporáneas nos referimos a las teorías de liderazgo más recientes:

• Teoría del intercambio líder-miembro: Esta teoría plantea que los líderes crean

endogrupos y exogrupos, y que los individuos que conforman el endogrupo tienen

mayores calificaciones de desempeño, menor rotación y mayor satisfacción laboral.

• Liderazgo transformacional-transaccional. Las primeras teorías del liderazgo

establecen que los líderes eran transaccionales, es decir que su forma de dirigir era

mediante la utilización de intercambio o transacciones de carácter social.

Los líderes transaccionales son aquellos que se caracterizan porque orientan y

guían a sus subordinados para que realicen su trabajo a cambio de

recompensas por su productividad y desempeño.

El líder transformacional, en cambio, es aquel que se encarga de estimular,

motivar e inspirar a los seguidores para lograr los mejores resultados. Se dice

que estos líderes transforman a su gente.

• Liderazgo carismático-visionario. Un líder carismático es “un líder entusiasta y seguro

de sí mismo, cuya personalidad y acciones influyen para que las personas se

comporten de cierta forma”

El líder carismático tiene cinco características personales que lo hacen definir

como tal: posee una visión, tiene la habilidad para articularla, tiene una actitud

a favor del riesgo con tal de lograr esa visión, es una persona sensible a las

necesidades de su gente o a las limitaciones que establece el entorno y tiene

conductas que se caracterizan por ser excepcionales.

El liderazgo visionario es la “habilidad para crear y articular una visión realista,

creíble y atractiva del futuro que mejora la situación actual”

• Liderazgo de equipo. Un líder de equipo efectivo es aquel capaz de percatarse cuándo

puede dejar solo a su subordinado y cuándo debe acompañarlo. Algunos de los roles

principales que tiene un líder de equipos son: entrenador, solucionador de problemas,

administrador de conflictos y enfocarse en las relaciones con miembros externos.

 RESUMEN DE TEORIAS DE LIDERAZGO
PRIMERAS TEORIAS • Teoría de los rasgos del liderazgo
• Teoría conductuales del liderazgo.

TEORIAS DE CONTINGENCIA • Modelo Fiedler

• Teoria del liderazgo situacional.
• Modelo del camino hacia la meta.

TEORIAS CONTEMPORANEAS • Teoria del intercambio lider-miembro

• Liderazgo transformacional-
transaccional.
• Liderazgo carismatico-visionario
• Liderazgo de equipo

Desafíos del liderazgo en el siglo XXI

Los líderes de la actualidad y del futuro se enfrentan a varios desafíos en su rol:

Administración del poder: Existen cinco fuentes de poder que puede tener un líder:
• Legítimo: es el poder que resulta del puesto que tiene el líder en la empresa

en la que se encuentra.

• Coercitivo: es el poder que se relaciona con la capacidad del líder para ejercer

controles o castigar.

• De recompensa: es el poder que tiene un líder para reconocer a sus

empleados mediante premios.

• Del experto: es el poder que tiene un líder a raíz de su conocimiento, habilidad

y/o experiencia.

• Referente: es el poder que tiene un líder y que se relaciona con sus

características personales que lo hacen deseable para otra persona.

Desarrollo de la confianza: Las investigaciones han identificado cinco dimensiones que

conforman el concepto de confianza:

• Integridad: honestidad y veracidad.

• Competencia: conocimientos y habilidades técnicas e interpersonales.
 • Consistencia: confiabilidad, previsibilidad y buen juicio al manejar las situaciones.
• Lealtad: disposición para proteger a una persona, tanto física como emocionalmente.
• Apertura: disposición para compartir ideas e información con libertad.

Empoderamiento de los empleados: esto significa otorgarles poder para que puedan
tomar decisiones dentro de su ámbito de acción y sus posibilidades. Que los

empleados estén empoderados permite disponer de recursos desarrollados capaces de

tomar decisiones y esto, muchas veces, agiliza los procesos y los hace más

productivos.

Liderazgo transcultural: Generalmente, el estilo de liderazgo que tiene una persona

está determinado por la cultura a la cual pertenece, pero en la actualidad los líderes

deberán tener en cuenta un factor limitante que se relaciona con la cultura que tienen

sus seguidores.

Ser un líder efectivo: Las empresas necesitan lideres que sean efectivos, y que esten capacitados.

Comunicación(M4/4)

Todos los gerentes o líderes deben poseer y dominar la capacidad de comunicarse de manera

efectiva. Los gerentes son tomadores de decisiones. Esas decisiones se basan en información,

información que debe darse a conocer mediante la comunicación.

La comunicación dentro de un grupo es fundamental, ya que mediante ella comparten sus

frustraciones y sus sentimientos de satisfacción. La comunicación ofrece una forma de

expresión emocional de los sentimientos y de satisfacción de las necesidades sociales.

El propósito de la comunicación es que el gerente, desarrolle sus habilidades en las funciones

en el ambiente interno y el ambiente externo de manera efectiva.

La comunicación no es solo transmitir la información sino que también dicha información sea

comprendida por el oyente.

Funciones de la comunicación:
 • Control: ya que, por ejemplo, a través de la comunicación es posible pedir a los

empleados que reporten cualquier tipo de problema que tengan con sus tareas e,

incluso, con su jefe inmediato.

• Motivar: ya que permite indicarles con exactitud qué es lo que deben hacer y

proporcionarles feedback sobre aquellas tareas que realizan bien y aquellas en las que

tienen oportunidades de mejora.

• Expresión emocional: Las comunicaciones que se efectúan dentro del grupo son

indispensables para que los miembros del mismo puedan compartir lo que les pasa,

sus sentimientos, emociones, satisfacciones y frustraciones. En otras palabras, la

comunicación brinda la posibilidad de exteriorizar y expresar las emociones.

Tipos de Comunicación
Comunicaciones interpersonales

Un aspecto fundamental en la comunicación interpersonal es atender a la manera en que se

puede transmitir un mensaje sin usar las palabras, es lo que se conoce como comunicación no

verbal. Esta refuerza o debilita el mensaje según cómo se transmita y depende del lenguaje

corporal y la entonación verbal del emisor.

• Lenguaje corporal: El lenguaje del cuerpo hace referencia a la forma en que

gesticulamos al hablar, las expresiones que muestra nuestra cara y el resto de los

movimientos que realizamos con el cuerpo cuando nos comunicamos.

• Entonación verbal: La entonación hace referencia a la forma en que enfatizamos lo que

decimos con el fin de poder transmitir un determinado significado. Cuando una

persona tiene un tono de voz suave y tranquilo no transmite lo mismo que habla de

manera brusca.

Barreras a la comunicación efectiva:

1. Filtrado: manipulación deliberada de la información con el fin de que el receptor la perciba

de manera más favorable
2. Cultura nacional: la comunicación también está influenciada por las diferencias que derivan
de distintas culturas nacionales e, incluso, de los distintos idiomas
 3. Lenguaje: La edad, la educación y el origen cultural son tres de las variables más evidentes
que influyen en el lenguaje utilizado por las personas, así como en la forma en que definen
las palabras

4. Actitud defensiva: Esto normalmente ocurre cuando las personas se sienten. Al estar a la
defensiva, disminuyen su capacidad de comunicarse de manera efectiva.

5. Sobrecarga de información: reciben más información de la que normalmente son capaces de

procesar tienden a no tomarla en cuenta, olvidarla o seleccionar las partes que, a su criterio, son
más importante

6. Emociones: Los extremos emocionales generalmente son un obstáculo para una comunicación
eficaz.

Superación de las barreras:

• Uso de la retroalimentación: Los gerentes puedan preguntar a sus colaboradores acerca de

los menajes que reciben o pedirles que reformulen con sus palabras lo que entendieron para
saber si la información
• Simplificación del lenguaje: Cual es la mejor forma de hacerlo según el publico que lo va a
recibir, es decir, hay que adaptar el mensaje al publico, para que el mismo sea comprendido.
• Escucha activa: Escuchar es oir e interpretar . Debido a que cada emisor tiene diferentes
actitudes, intereses, necesidades y expectativas, la empatia facilita la comprension del
contenido real del mensaje.
• Control de emociones: Controlar las emociones ayuda a ser objetivos con lo que nos dicen,
independientemente de nuestro estado de animo en ese momento.
• Observar señales no verbales: Una persona que se comunica de manera eficaz esta atento
a las señales que transmiten a traves de gestos , posturas y tonos de voz.

Comunicación organizacional:

La comunicación en las organizaciones es sumamente importante, sobre todo a nivel gerencial;

no obstante, si la misma no es bidireccional, no será efectiva. A continuación, analizaremos

aspectos relacionados a la comunicación formal e informal, los flujos de comunicación, las

redes formales e informales que existen y aspectos relacionados al diseño del lugar de trabajo.

Comunicación formal: Este tipo de comunicación es la que resulta de la estructura

formal de la empresa y fluye a partir de los canales de comunicación que existen

dentro de la organización. Lo que fluye es información querida y, en general, es

ordenada.

Comunicación informal: Es aquella comunicación que surge en los grupos informales

de la empresa y que no sigue los canales formales que estipula la organización. Si bien
es informal, es importante tomarla en cuenta ya que muchas veces tiene un poder de

influencia mucho mayor que la comunicación formal.

Dirección de flujo de comunicación:

• 1. Comunicación descendente: es aquella que fluye del gerente a los empleados, y que se
utiliza para informar, dirigir, coordinar y evaluar a estos últimos.

• 2. Comunicación ascendente: aquella que fluye de los empleados a los gerentes, y mantiene
a estos últimos informados sobre cómo se sienten sus subordinados respecto de su trabajo,
de sus compañeros de trabajo y de la organización en general .

• 3. Comunicación lateral: aquella que se lleva a cabo entre los empleados del mismo nivel
organizacional. En el dinámico entorno actual.

• 4. Comunicación trasversal: aquella que se da entre las diversas áreas de trabajo y los
distintos niveles organizacionales. Puede generar problemas si los empleados no mantienen
informados a sus gerentes.

Redes de comunicación organizacional.

Tipos

• Redes en cadena: donde la comunicación fluye de acuerdo a la cadena de mando que

existe en la organización.

• Redes de rueda: significa que la comunicación fluye entre el líder y su equipo.

• Red de todos los canales: en donde la comunicación fluye entre todas las personas que

integran el equipo.

Los rumores:

Los rumores son redes de comunicación que se caracterizan por su

informalidad. Es fundamental que los gerentes conozcan los patrones de los rumores

ya que, de esa forma, podrán saber qué es lo que preocupa a sus empleados. Si bien

los rumores pueden brindar información útil, es importante administrarlos de manera

adecuada.
El diseño del lugar de trabajo

Debe estar pensado para apoyar a cuatro acciones fundamentales que deben tener los

colaboradores en una organización:

• Trabajo enfocado: los colaboradores necesitan concentración para realizar sus tareas.
• Colaboración: los empleados deben trabajar en equipo.
• Aprendizaje: los empleados deben capacitarse o realizar cosas nuevas.
• Socialización: los empleados deben tener la posibilidad de conversar e intercambiar ideas.

El rol de la comunicación en el servicio al cliente

Los gerentes en las empresas deben estar enfocados en que las personas que tienen

interacción con los clientes sepan comunicarse de manera adecuada con ellos. Para esto será

importante tomar consciencia de que en cualquier proceso relacionado con el servicio existen

tres componentes fundamentales: en primer lugar, el cliente; en segundo lugar, la empresa y,

en tercer lugar, el proveedor individual del servicio.

Comunicación ética:

La comunicación ética incluye toda la información relevante que es verdadera en todos los

sentidos, y no cubre engaño alguno. Los gerentes deben fomentar la comunicación ética y,

para ello, es necesario que se determine claramente qué se considera un comportamiento

ético y antiético, y cómo se comunicarán.