CAPÍTULO VII: CONTROL

LIC. JAVIER JAUREGUI LUNA

¿QUÉ ES EL CONTROL Y POR QUÉ
ES IMPORTANTE?
¿Por qué es tan importante el control? Se puede
planear, se puede crear una estructura
organizacional para facilitar el logro eficiente de las
metas y se puede motivar a los empleados mediante
un liderazgo efectivo. Pero no hay garantía de que las
actividades vayan como se planeó y que, de hecho, se
estén logrando los objetivos para los que tanto
empleados como gerentes están trabajando.
De tal suerte que el control es importante porque ayuda
a los gerentes a saber si se están cumpliendo las metas
organizacionales, y de no ser así, las
razones por las que no se están cumpliendo. El valor de
la función de control se puede ver
en tres áreas específicas: planeación, otorgamiento de
facultad de decisión a los empleados
y protección del lugar de trabajo.
La segunda razón por la que el control es importante es
el otorgamiento de facultades de decisión a los
empleados. Muchos gerentes se niegan a facultar a sus
empleados porque temen que algo salga mal y se les
responsabilice por ello. Pero un sistema efectivo de
control puede proporcionar información y
retroalimentación sobre el desempeño de los
empleados y minimizar el riesgo de problemas
potenciales.
La razón final por la que controlan
los gerentes es para proteger a la
organización y sus recursos.
¿Qué es control?
La función gerencial de control es
la medición y corrección del
desempeño para garantizar que los
objetivos de la empresa y los
planes diseñados para alcanzarlos
se logren
Se relaciona estrechamente
con la función de planear, sin
objetivos y planes, el control
no es posible porque el
desempeño debe medirse
frente a los criterios
establecidos.
Proceso de control básico
Las técnicas y los sistemas de
control son en esencia los
mismos para controlar el
efectivo, los procedimientos
administrativos, la ética
organizacional, la calidad del
producto y cualquier otra
cosa.
El proceso de control básico,
en cualquier lugar y para lo
que sea que se controle,
incluye
tres pasos:
1. Establecer estándares.
2. Medir el desempeño contra
estos estándares.
3. Corregir las variaciones de
los estándares y planes.
Establecimiento de estándares
Los estándares son criterios de desempeño, los puntos seleccionados de todo un
programa de planeación en los que se establecen medidas de desempeño para que los
administradores reciban indicios sobre cómo van las cosas y no tengan que vigilar
cada paso en la ejecución de los planes.

Como los planes son los criterios frente a los que los gerentes diseñan sus controles,
lógicamente el primer paso del proceso de control será establecer esos planes; sin
embargo, dado que éstos varían en detalles y complejidad y que, por lo común, los
administradores no pueden vigilar todo, se establecen estándares especiales.
Medición del desempeño
Aun cuando no siempre sea posible, la medición del desempeño frente a los
estándares debería hacerse apropiadamente de forma anticipada para detectar
las desviaciones antes de que ocurran y evitarlas mediante acciones apropiadas.
El administrador que está alerta y tiene visión de futuro puede, en ocasiones,
predecir posibles desviaciones de los estándares; sin embargo, en ausencia de tal
capacidad éstas deben descubrirse tan pronto como sea posible.
Corrección de desviaciones
La corrección de desviaciones es el punto en que el control puede verse como una parte de
todo el sistema de administración y relacionarse con las otras funciones gerenciales.

Los administradores pueden corregirlas al modificar sus planes o metas (ésta es una puesta
en práctica del principio del cambio de rumbo en la navegación o evaluar planes derivados),
o al ejercer su función de organización a partir de la reasignación o aclaración de tareas;
también pueden corregirlas mediante la asignación de personal adicional, una mejor
selección y capacitación de los subordinados o, como última medida, el reajuste de
personal, esto es, los despidos; otra forma es corregir a partir de una mejor dirección, esto
es, una mayor explicación de las tareas o mediante técnicas de liderazgo más efectivas.
Puntos de control clave,
estándares y puntos
de referencia (benchmarking)
Los estándares son puntos de
referencia respecto de los cuales se
mide el desempeño real o esperado.
En condiciones operativas simples,
un administrador podría ejercer el
control mediante una cuidadosa
observación personal del trabajo que
se realiza
Sin embargo, en la mayoría de
las operaciones esto no es
posible por su complejidad y el
hecho de que tiene muchas
más cosas que hacer que
observar personalmente el
desempeño todo el día.
El gerente debe establecer
puntos de atención especial y
luego vigilarlos para
asegurarse de que toda la
operación procede según lo
planeado.
Los puntos seleccionados para
el control deben ser clave, en
el sentido de ser factores
limitantes para la operación o
mejores indicadores que otros
factores respecto de si los
planes están funcionando.
Con tales estándares los
administradores pueden
manejar un grupo mayor de
subordinados y así aumentar
su ámbito de administración,
con los resultantes ahorros
en costos y la mejoría de la
comunicación.
El principio de control de puntos clave,
uno de los más importantes, establece que
el control efectivo requiere de la atención
de aquellos factores decisivos para evaluar
el desempeño en relación con los planes.
Otra forma de control es comparar el
desempeño de la compañía con el de otras
a partir de los puntos de referencia o
benchmarking.
Tipos de estándares de puntos clave
Cada objetivo, cada meta de los muchos programas de planeación, cada actividad de estos programas,
cada política, cada procedimiento y cada presupuesto pueden convertirse en un estándar respecto del
cual podría medirse el desempeño real o esperado; sin embargo, en la práctica, los estándares tienden a
ser de los siguientes tipos:
1. Físicos.
2. De costos.
3. De capital.
4. De ingresos.
5. De programas.
6. Intangibles.
7. De metas.
8. Planes estratégicos como puntos para el control estratégico.
Estándares físicos
Son medidas no monetarias y comunes al nivel operativo, ya que en él se utilizan materiales,
se contrata mano de obra, se prestan servicios y se producen bienes. Pueden reflejar
cantidades, como horas de mano de obra por unidad de producción, litros de combustible
por caballo de fuerza por hora, kilómetros por toneladas vendidas de fletes transportados,
unidades de producción por máquina por hora o metros de alambre por tonelada de cobre.
Los estándares físicos también pueden reflejar calidad, como la rigidez de los rodamientos,
lo estrecho de las tolerancias, la tasa de ascenso de un aeroplano, la durabilidad de una tela
o lo permanente de un color.
Estándares de costos
Son medidas monetarias y, al igual que los estándares físicos, son comunes en el nivel
operativo. Asignan valores monetarios a los aspectos específicos de las operaciones.
Algunos ejemplos comunes son las muy usadas medidas como costos directos e indirectos
por unidad producida, costo de mano de obra por unidad (o por hora), costo de materiales
por unidad, costos de máquina por hora, costos por asiento por kilómetro, costo de venta
por dólar o unidad de ventas, y costo por metro de perforación en un pozo petrolero.
Estándares de capital
Hay una variedad de estándares de capital, que surgen de aplicar medidas monetarias a artículos físicos.
Se relacionan con el capital invertido en la empresa, más que con los costos de operación y, por tanto,
primordialmente con el balance general, más que con el estado de ingresos. Quizá el estándar de más
amplio uso para una nueva inversión, así como para el control general, sea el rendimiento sobre la
inversión.
Estándares de ingresos
Los estándares de ingresos surgen de asignar valores monetarios a las ventas. Como los ingresos

por pasajero por autobús por kilómetro, las ventas promedio por cliente y las ventas per cápita en

un área de mercado determinada.

Estándares de programas
Un gerente puede ser asignado para instalar un programa de presupuesto variable, un programa

formal de seguimiento para el desarrollo de nuevos productos o uno para mejorar la calidad de la

fuerza de ventas. Aunque quizá sea necesario aplicar cierto juicio subjetivo al momento de evaluar

el desempeño de un programa, la oportunidad del momento y los plazos, así como otros factores,

pueden utilizarse como estándares objetivos.

Estándares intangibles
Más difíciles de establecer son los estándares que no se expresan en medidas físicas o monetarias.

¿Qué estándar puede utilizar un administrador para determinar la competencia de su agente de

compras divisional o director de personal?, ¿qué puede utilizarse para determinar si el programa de

publicidad cumple los objetivos a corto y largo plazos?, ¿o si el programa de relaciones públicas tiene

éxito?, ¿son los supervisores leales a los objetivos de la compañía? Estas preguntas muestran la dificultad

para establecer estándares o metas para lograr una medición cuantitativa o cualitativa clara.
Estándares de metas
Dada la actual tendencia de las empresas mejor administradas a establecer toda una red de metas

cualitativas o cuantitativas verificables en cada nivel de la administración, el empleo de estándares

intangibles, aunque continúa siendo importante, está disminuyendo.

Planes estratégicos como puntos de control para
el control estratégico
estratégicos, así como de modificar la estrategia de la organización con base en esa

evaluación. Como se señaló, planear y controlar se relacionan estrechamente; por

tanto, los planes estratégicos requieren control estratégico, y ya que el control facilita

la comparación de las metas propuestas con el desempeño real, también permite

oportunidades de aprendizaje, que a su vez son la base del cambio organizacional.

Puntos de referencia (benchmarking
Benchmarking es un concepto que hoy tiene amplia aceptación, se trata de un enfoque

para establecer metas y medidas de productividad con base en las mejores prácticas

de la industria y que se desarrolló a partir de la necesidad de tener datos frente

a los cuales medir el desempeño.

Hay tres tipos de puntos de referencia:
1. El benchmarking estratégico compara varias estrategias e identifica los elementos estratégicos clave
para el éxito.

2. El benchmarking operacional compara costos relativos o posibilidades de diferenciación de productos.

3. El benchmarking administrativo se enfoca a funciones de apoyo como la planeación de mercados y los

sistemas de información, la logística, la administración de recursos humanos, etcétera.
CONTROL PARA EL DESEMPEÑO
ORGANIZACIONAL
Los gerentes en todos los tipos
de negocios tienen la
responsabilidad de administrar
el desempeño organizacional.
¿QUÉ ES DESEMPEÑO
ORGANIZACIONAL?
Es el resultado final de una actividad.
Ya sea que dicha actividad represente
horas de práctica intensa antes de un
concierto, o de una carrera, o llevar a
cabo las responsabilidades laborales
tan eficiente y eficazmente como sea
posible, el desempeño es lo que
resulta de esa actividad.
Los gerentes se preocupan por el
desempeño organizacional, es decir
los resultados acumulados de todas
las actividades laborales dentro de la
organización. Es un concepto
multifacético, pero los gerentes
necesitan entender los factores que
contribuyen al desempeño
organizacional.
Desempeño organizacional:
Resultados acumulados de
todas las actividades
laborales dentro de la
organización.
MEDIDAS DE DESEMPEÑO
ORGANIZACIONAL
Comúnmente, las medidas
utilizadas incluyen la
productividad organizacional,
la efectividad organizacional y
los rangos de la industria.
Productividad:
La cantidad de bienes o
servicios producidos dividida
entre los insumos necesarios
para generar ese resultado.
Productividad organizacional
Al hablar de productividad nos referimos a la cantidad de bienes o servicios producidos dividida entre los
insumos necesarios para generar ese resultado.

Las organizaciones y las unidades de trabajo desean ser productivas. Quieren producir la mayor cantidad
de bienes y servicios con los menos insumos. La producción se mide por las ganancias que recibe una
organización cuando se venden los bienes (precio de venta multiplicado por el número vendido). Los
insumos se miden por los costos de adquirir y transformar los recursos en resultados.
La gerencia quiere aumentar la proporción de la producción en relación con los insumos.

Desde luego, la manera más fácil de lograrlo es aumentar los precios de la producción.

Pero en el entorno competitivo de hoy, ésa puede no ser una opción. La única otra opción, entonces, es
reducir los insumos. ¿Cómo? Con más eficiencia en el desempeño del trabajo y de este modo reduciendo
los gastos de la organización.
Efectividad organizacional.
Por otra parte, la efectividad organizacional es una medida de la idoneidad de las metas organizacionales
y de qué tan bien se están cumpliendo dichas metas.

Eso es lo esencial para los gerentes, y es lo que da la pauta para las decisiones administrativas al momento
de diseñar las estrategias y las actividades laborales y de coordinar el trabajo de los empleados.
Clasificaciones de la industria y las compañías.
Examinar las clasificaciones es una manera de los gerentes de medir el desempeño organizacional.

Dichas clasificaciones proporcionan a los gerentes (y a otros) un indicador de qué tan bien está
trabajando una compañía en comparación con otras.
HERRAMIENTAS PARA MEDIR EL
DESEMPEÑO
ORGANIZACIONAL
Todos los gerentes necesitan
herramientas apropiadas para
monitorear y medir el desempeño
organizacional. Antes de describir
algunos tipos específicos de
herramientas de control, examinemos
los conceptos de control preventivo,
control concurrente y control
de retroalimentación.
Control preventivo
El tipo de control más deseable, el control preventivo previene problemas porque se da antes de la
actividad real.

La clave para el control preventivo es tomar acción administrativa antes de que el problema ocurra. De
esa manera, se pueden prevenir los problemas en vez de corregirlos después de haber causado cualquier
daño, como productos de baja calidad, clientes insatisfechos, pérdidas en las ganancias y otros. Sin
embargo, el control preventivo requiere información oportuna y precisa que no siempre es fácil de
conseguir. Por lo que a menudo los gerentes terminar por utilizar los otros dos tipos de control.
Control concurrente
Como su nombre lo indica, el control concurrente se da mientras una actividad está en progreso.

La forma de control concurrente mejor conocida es la supervisión directa. Otro término para ésta es
administración de corredor, que describe a un gerente que está en el área laboral, e interactúa
directamente con los empleados.

Todos los gerentes pueden obtener beneficios del control concurrente porque ayuda a corregir
problemas antes de que se vuelvan demasiado costosos.
Control de retroalimentación.
El tipo de control más popular reside en la retroalimentación. En el control de retroalimentación el
control se da después de que la actividad se ha realizado.
Algunas herramientas de control
específicas que pueden utilizar
los gerentes.
CONTROLES FINANCIEROS
Todo negocio desea tener utilidades. Para alcanzar esta meta, los gerentes necesitan controles

financieros. Por ejemplo, podrían analizar estados de ingresos trimestrales en busca de gastos

excesivos. Y podrían calcular razones financieras para asegurarse de que haya suficiente

efectivo disponible para cubrir los gastos en que se incurre, de que los niveles de deuda no se

hayan elevado demasiado, o de que los recursos se utilizan de manera productiva.

CONTROL BALANCEADO
Herramienta de control para evaluar el desempeño organizacional desde más que sólo una perspectiva

financiera.

Un tablero de control balanceado normalmente considera cuatro áreas que contribuyen al desempeño

de una compañía: finanzas, clientes, procesos internos y recursos de personal/innovación/

crecimiento. Conforme a este enfoque, los gerentes deben desarrollar metas en

cada una de las cuatro áreas y después medir si se están cumpliendo.

CONTROLES DE INFORMACIÓN
Sistema utilizado para proveer regularmente a los gerentes con la información necesaria.

¡Los controles de información

son necesarios! Los gerentes manejan los controles de información de dos maneras:

(1) como herramientas para ayudarles a controlar otras actividades organizacionales y (2)

como áreas organizacionales que necesitan controlar.

BENCHMARKING DE LAS MEJORES PRÁCTICAS
Búsqueda de las mejores prácticas entre los competidores o no competidores que los lleva a un
desempeño superior.

Los gerentes de diferentes industrias como el cuidado de la salud, la educación y los servicios financieros
están descubriendo lo que los fabricantes han sabido desde hace mucho tiempo, como son los beneficios
del benchmarking, que es la búsqueda de las mejores prácticas entre los competidores o no competidores
que los lleva a un desempeño superior.

El objetivo del benchmarking es identificar diversos patrones de referencia, que son estándares de
excelencia contra los cuales medir y comparar.
Técnicas de control y tecnologías
de la información
Aun cuando la naturaleza básica y el propósito del control administrativo no cambian, a lo largo

de los años se han utilizado diversas herramientas y técnicas para ayudar a los gerentes a controlar.

Como lo mostrará el capítulo, en primera instancia estas técnicas son herramientas de planeación:

ilustran la verdad fundamental de que la función de los controles es hacer que los planes tengan

éxito; naturalmente, al hacerlo, los controles deben reflejar los planes, por tanto, la planeación

debe preceder al control.

Control por niveles jerárquicos
El proceso de control se aplica a toda la organización.
Todos los aspectos del desempeño de una institución
deben monitorearse y evaluarse en sus tres niveles
jerárquicos principales: estratégico, administrativo (o
funcional) y operativo
Tres niveles de control en las organizaciones.
CONTROL • El grado de realización de las misiones,
estrategias y objetivos estratégicos.
ESTRATÉGICO • La adecuación de las misiones, objetivos y
estrategias a las amenazas y
El control en el nivel estratégico
oportunidades del ambiente.
complementa la planeación
estratégica. Una vez • La competencia y otros factores externos.
que ésta trabaja con la definición
de misiones, estrategias, objetivos • La eficiencia y otros factores internos.
y ventajas competitivas,
el control estratégico intenta
monitorear:
 Hay criterios y patrones de control
tradicionales para todas ellas.

CONTROLES Por ejemplo:

ADMINISTRATIVOS • Cantidad y calidad de los productos y

servicios y productividad (área de

En una organización, los controles producción).

administrativos se practican en las áreas
funcionales: • Índices de rotación, absentismo y atrasos
producción, marketing, finanzas, recursos (área de recursos humanos).
humanos. Son controles que producen
• Participación en el mercado y desempeño
información especializada y posibilitan la
del esfuerzo promocional (área de
toma de decisiones en cada una
marketing).
de esas áreas.
CONTROL
OPERATIVO
El control operativo se enfoca en
las actividades y el consumo de
recursos en cualquier nivel de la
organización.
Los cronogramas, diagramas de
precedencia y presupuestos son las
principales herramientas de
planeación y, al mismo tiempo, de
control operativo. En una analogía
con un vehículo, el tiempo y el
consumo de combustible son los
principales criterios para el control
operativo.
Componentes de un sistema de
control
Los componentes de un
sistema de control son:
patrones de control,
adquisición de información,
comparación y acción
correctiva y reinicio del
ciclo de planeación.
Componentes
de un sistema de
control.
Eficacia de los sistemas de
control
Un sistema de control produce información
sobre el desempeño de un sistema para
que alguien pueda tomar decisiones.
Montar un sistema de control implica
definir los procedimientos y las
herramientas para producción,
procesamiento y presentación
de información. Las principales
características de un sistema de control
eficaz son las siguientes:
ENFOQUE EN LOS PUNTOS ESTRATÉGICOS
Los puntos estratégicos de control son aquellos en los que:

• Hay mayor probabilidad de ocurrencia de algún desvío en relación con los

resultados esperados.

• Los desvíos provocarían los mayores problemas.

• Las actividades, operaciones o procesos son críticos para el desempeño de la

organización.
PRECISIÓN
La información debe tener la precisión necesaria para permitir la decisión
adecuada.

Por ejemplo, en la ejecución de un presupuesto es importante saber cuánto se

gastó y cuánto queda disponible. Las variaciones son difíciles de evitar y la
finalidad del control es hacerlas evidentes por medio de la información. Si ésta
es imprecisa, tomar la decisión podría ser extremadamente difícil o imposible.
RAPIDEZ
La información producida por un sistema de control debe enviarse a la brevedad al

encargado de tomar decisiones, de modo que la acción correctiva o de refuerzo se

ponga en práctica a tiempo para producir los efectos esperados. En caso contrario,

es posible que quien tome decisiones actúe cuando ya sea demasiado tarde.
ECONOMÍA
Un sistema de control eficaz tiene un costo menor que sus beneficios. Un caso clásico

de control antieconómico es el sistema de fiscalización que cuesta más caro que

la recaudación que propicia.

OBJETIVIDAD
Otra característica de un sistema de control eficaz es la objetividad de la información.

Este sistema produce información clara sobre el desempeño e indica cuál es

el desvío en relación con el objetivo.

ACEPTACIÓN DE LAS PERSONAS
Las personas tienden a resistirse al control y a sabotear los sistemas de control, a

menos que:

• Entiendan por qué se les está controlando.

• Perciban el control como un proceso importante para su trabajo o su

seguridad.

• Perciban el control como evidencia de su importancia como individuos.

ÉNFASIS EN LA EXCEPCIÓN
Como es imposible controlar todo, debe ponerse énfasis en las excepciones. Un

sistema de excepciones intenta enfocar la atención de la administración en lo que

es esencial. Por ejemplo, si un equipo tiene autonomía para gastar cierto valor, sólo

los desvíos mayores que ese valor deben merecer atención.

Factor humano en el proceso de
control
TIPOS DE Los controles que actúan sobre el
comportamiento de las personas
CONTROL SOBRE pueden dividirse en tres grupos:
LAS PERSONAS control formal, control social y
control técnico. Éstos y sus
combinaciones se destinan a
garantizar que las personas se
comporten de acuerdo con
patrones definidos por otras
personas.
Control formal
El control formal es la utilización de la autoridad formal para inducir o inhibir

algún comportamiento. El control formal utiliza diversos mecanismos: castigos,

recompensas, sistemas combinados de planeación, control y evaluación del desempeño,

como la administración por objetivos.

Control social
El control social lo ejerce un conjunto de personas sobre cualquiera de sus miembros.

A la aceptación de un individuo de las creencias, valores y normas de un

grupo se le llama conformidad social. Vestirse y hablar como los colegas, trabajar

en el mismo horario y producir la misma cantidad que ellos son ejemplos de comportamiento

de conformidad social.
Control técnico
El control técnico es ejercido por sistemas y no por personas. Por ejemplo, los relojes,

que dicen hasta cuándo trabajar, o las pistas y señalizaciones, que determinan la

dirección a seguir; las máquinas y las líneas de montaje, cuya velocidad define la intensidad

del trabajo humano; o los presupuestos, que establecen el límite de gastos.

CONCLUSIONES