Administración

Módulo 3
Proceso administrativo - control
El rol principal del administrador es el de tomador de decisiones.
“El control es el proceso de supervisar, comparar y corregir el desempeño laboral”

Cualquier gerente en una organización debe ejercer el control, ya que mediante

controles efectivos se puede garantizar que se cumplen o no los objetivos propuestos.

Es fundamental saber que no se puede controlar si previamente no se definieron los

objetivos y los planes para alcanzarlos.

La necesidad de control tiene que ver con la posibilidad que tiene el gerente de evaluar el
progreso de los objetivos y tomar las medidas correctivas que sean necesarias para
reencauzar las acciones hacia su logro.

El sistema y proceso de control

El proceso de control tiene tres pasos:
1. Medición del desempeño real → en primer lugar, los gerentes deben decidir cómo
van a medir y con qué métodos. Estos métodos pueden ser: observar, analizar los
reportes estadísticos, los reportes orales o los reportes escritos. En segundo lugar,
es necesario que los gerentes tengan claro qué es lo que van a medir, sobre lo
cual después efectuarán los controles.
2. Comparación del desempeño real contra un estándar → es necesario determinar
la diferencia entre el desempeño real y el esperable, es decir, el estándar.
Siempre es recomendable también poder definir un margen aceptable de variación.
3. Implementación de acciones gerenciales → los gerentes tienen tres acciones
posibles: no reaccionar (no acción), corregir el desempeño real (acciones
correctivas inmediatas o básicas) o revisar los estándares definidos para ver si es
necesario redefinirlos (acción correctiva sobre el estándar).

El proceso básico de control

Un proceso de control es básico y siempre incluirá tres pasos:
1. Definir estándares → son los criterios (metas u objetivos) sobre los cuales se va a
medir el desempeño.
2. Medir el desempeño contra estos estándares → medir el desempeño de manera
anticipada para detectar y corregir desvíos.
3. Corregir los desvíos de los estándares y planes → los gerentes evalúan si es
necesario efectuar correcciones en los planes u objetivos definidos.

Requisitos para controles eficaces

Es importante considerar que es necesario diseñar controles para cada tipo de situación,
tarea o colaborador.
● Adecuar los controles a los planes y puestos → los sistemas de control que se
implementen deben mostrar los planes para los cuales han sido diseñados y
adecuarse a los puestos. También es imprescindible que el control muestre quién
es la persona responsable de ejecutar el plan, como así también cómo se evaluarán
las desviaciones de los mismos.
 ● Adecuar los controles a cada gerente → el objetivo de un sistema de control y de
la información es hacerles la vida más fácil a los gerentes y ayudarlos a
desarrollar su función. De nada sirve el sistema de control si el gerente en
cuestión no lo comprende.
● Diseñar controles para señalar excepciones en puntos clave → un control debe
ser diseñado de manera tal que se establezcan claramente las excepciones,
situaciones de desempeño en las que pueden llegar a presentarse escenarios fuera
de lo normal.
● Establecer la objetividad de los controles → para evitar que entren en juego los
juicios de desempeño y las personalidades de los gerentes, ya que estos aspectos le
quitan precisión. El control efectivo requiere estándares objetivos, precisos y
adecuados.
● Garantizar la flexibilidad de los controles → esto significa que deben poder
adecuarse a las modificaciones que puedan surgir de los planes o situaciones
previstas.
● Adecuar el sistema de control a la cultura organizacional → considerar a la
hora de implementar un sistema de control la cultura de la empresa.
● Economía de los controles → los sistemas de control tienen un costo, ya sea por
lo que cuesta su implementación u otros motivos. Los controles deben valer sus
costos.
● Fijar controles que lleven a efectuar acciones correctivas → la existencia de los
controles radica en que los mismos deben permitir corregir los desvíos que se
presentan en los planes.

Desafíos actuales del sistema de control

● Ajustes de los controles a las diferencias interculturales y la incertidumbre global.
● Áreas problemáticas en el ámbito laboral, vinculadas a la privacidad en el trabajo y el
robo por parte de los empleados.
● Violencia en el entorno laboral.
● Control de la interacción con los clientes.
● Gobernabilidad corporativa.

Control y cambio
Control del desempeño de la organización y sus empleados
A los gerentes en la empresa les importa el desempeño organizacional que representa la
suma de los resultados de todas las actividades laborales de la organización. Esto es
relevante porque el gerente busca que sus organizaciones tengan altos niveles de
desempeño.

Medición del desempeño organizacional

● La productividad organizacional → es la cantidad de resultados (productos o
servicios producidos) y los recursos necesarios para alcanzar ese nivel de
producción.
● La eficacia organizacional → es la medida en que los objetivos organizacionales
son racionales y cómo se cumplen actualmente.
● Clasificaciones industriales y empresariales → las clasificaciones son
determinadas por medidas específicas de desempeño, estas clasificaciones dan a
 los gerentes una señal de cuán bien se desempeñan sus organizaciones en
comparación con otras.

Control del desempeño de los empleados

Esto implica asegurarse de que los esfuerzos laborales de los empleados tengan la
magnitud y la calidad necesarias para que los objetivos organizacionales se cumplan. Es
importante que los gerentes
● den una retroalimentación eficaz sobre el desempeño → para que los empleados
sepan si están teniendo un desempeño laboral adecuado.
● empleen acciones disciplinarias de ser necesario → para controlar o corregir el
desempeño de los empleados.

Tipos de controles
● Control preventivo → aquel que se ejerce de manera anticipada, es decir, previo
a que se manifiesten los inconvenientes. Los gerentes pueden ejercer acciones con
el fin de prevenir los problemas y, en consecuencia, les brinda la oportunidad de
tomar medidas preventivas y no correctivas.
● Control concurrente → aquel que se ejerce en el preciso momento que la
actividad se está desarrollando. Permite realizar las correcciones antes de que la
pérdida sea demasiado grande.
La forma más conocida es la supervisión directa o administración por contacto
directo, cuando ocurre la interacción directa entre gerente y empleado en el área
laboral.
● Control de retroalimentación → aquel que entra en juego una vez que la
actividad ha concluido. Cuando el gerente logra visualizar el daño o problema, ya
es demasiado tarde.
Este control ofrece dos ventajas: (1) la retroalimentación da información sobre qué
tan eficaz fue la planeación y (2) la retroalimentación incrementa la motivación.

Herramientas para medir el desempeño organizacional

Control financiero
los gerentes podrían implementar medidas financieras tradicionales como los análisis de
proporciones y presupuestos
● Las proporciones de liquidez miden la capacidad de la organización para cumplir
sus obligaciones de deuda actuales.
● Las proporciones de apalancamiento examinan el uso que hace la empresa de su
deuda para financiar sus activos y determinar si es capaz de cubrir los pagos de
intereses sobre la misma.
● Las proporciones de actividad evalúan cuán eficientemente utilizan las
organizaciones sus activos.
● Las proporciones de rentabilidad miden qué tan eficiente y eficazmente emplean
las compañías sus activos para generar utilidades.
● Los presupuestos son herramientas de planeación (indican que actividades
laborales son importantes y muestran cuál es el monto de los recursos que se
asignan a su realización y de qué manera se llevarán a cabo) y control (dotan a los
gerentes de estándares cuantitativos contra los cuales medir y comparar el consumo
de recursos).
Controles de información
Los gerentes necesitan contar con información para poder controlar y medir las tareas y el
desempeño general que tiene la empresa. Al momento de medir el desempeño real que
tiene una organización, los gerentes requieren, contar con datos de lo que sucede en el
sector que tienen a su cargo. Por su parte, la información también les es útil para poder
definir el punto a partir del cual los desvíos son aceptables.
Los sistemas de administración de información (SAI) son métodos utilizados para dotar
al cuerpo gerencial de la información que necesita a intervalos regulares.

Cuadro de mando integral

El cuadro de mando integral es una herramienta que permite evaluar el desempeño de la
organización desde cuatro perspectivas de análisis:
● finanzas
● clientes
● procesos internos
● de innovación y crecimiento
Los gerentes deben desarrollar objetivos en cada una de las áreas mencionadas y luego
evaluar si éstos se han cumplido.

Benchmarking de las mejores prácticas

El benchmarking es la búsqueda de las mejores prácticas entre competidores y no
competidores con la intención de tomarlas como modelo para lograr un desempeño
superior. El objetivo de este método es identificar diferentes benchmark; es decir, tomar los
niveles de excelencia utilizados como estándar para hacer mediciones y comparaciones de
desempeño.

El benchmarking implica aprender de los demás.

Técnicas para asignación de recursos

● Presupuesto → plan número para la asignación de recursos a actividades
específicas.
● Diagrama de Gantt → gráfica de programación que representa la producción
planeada y desarrollada a lo largo de un período de tiempo.
● Diagrama de carga → programar la carga de trabajo entre departamentos
completos o recursos específicos.
● Diagrama Pert → muestra la secuencia de actividades necesarias para completar
un proyecto y el tiempo o costo relacionados con cada una de ellas.
● Punto de equilibrio → técnica para identificar el punto en el que los ingresos totales
son apenas suficientes para cubrir los costos totales.
● Programación lineal → técnica matemática que sirve para resolver problemas de
asignación de recursos.

Proceso administrativo - organización

Diseño de la estructura organizacional
Una vez definida la planificación, es necesario diseñar la estructura que permitirá lograr los
resultados.
La organización como funciones administrativas hace referencia al rol que cumple el
gerente en darle forma al trabajo, lo que implica disponer y darle estructura al trabajo para
lograr los objetivos organizacionales.
La estructura organizacional es la disposición formal de los puestos de trabajo dentro de
una organización. Esta estructura se representa gráficamente en el organigrama. Cuando
los gerentes crean o modifican la estructura, están poniendo en práctica el diseño
organizacional, un proceso que involucra decisiones relativas a seis elementos:
1. División/especialización del trabajo
Es la acción de dividir las actividades laborales en tareas específicas para distintos
puestos de trabajo. La especialización permite hacer un uso eficiente de las habilidades
que poseen los empleados, ya que cada empleado es asignado a aquellas tareas para las
cuáles resulta más efectivo.

2. Departamentalización
Es la forma en que se agrupan las actividades laborales en una determinada área.
Una tendencia de departamentalización es la opción de departamentalizar la organización
en función a sus consumidores. Otra tendencia es que, muchas empresas utilizan equipos
de trabajo interfuncionales, formados por personas que vienen de varias especialidades
funcionales.
Formas de departamentalización que existen: funcional (agrupación de puestos de
trabajo de acuerdo con las funciones desempeñadas); por productos (agrupación de
puestos de trabajo por línea de producto); geográfica (agrupación de puestos de trabajo
por región geográfica); por procesos (agrupación de puestos de trabajo con base en el flujo
de productos o clientes); y por clientes (agrupación de puestos de trabajo con base en
clientes específicos y únicos).

3. Cadena de mando/ línea de autoridad

Es precisamente saber a quién reporta cada persona, o quién las supervisa, se extiende
desde los niveles jerárquicos más elevados hasta los niveles más bajos de la organización.

4. Tramo de control
Se refiere a la cantidad de personas que puede tener a su cargo un gerente y manejar
de manera eficiente. No existe un número que se pueda determinar cómo tramo de control
adecuado para garantizar la eficiencia y eficacia de un gerente, sino que este dependerá de
cada organización.
Los tramos de control amplios ofrecen la ventaja de acelerar la toma de decisiones, ser más
flexibles, brindar mayor empoderamiento a los empleados y permite minimizar costos.

5. Centralización y descentralización
Centralización → grado de concentración de la toma de decisiones en los niveles más
altos de la organización.
Descentralización → grado en que los empleados de nivel inferior hacen aportaciones para
la toma de decisiones o son responsables, en términos prácticos, de tomarlas

6. Formalización
Se refiere al nivel de estandarización de los puestos de trabajo y el grado en que el
comportamiento de los empleados de la misma está determinado por reglas y
procedimientos.
Propósitos de la función de organización
● Dividir las labores a realizar entre puestos de trabajo y departamentos específicos.
● Asignar las tareas y responsabilidades relacionadas con los puestos de trabajo
individuales.
● Coordinar las diversas tareas organizacionales.
● Agrupar los puestos de trabajo en unidades.
● Establecer relaciones entre individuos, grupos y departamentos.
● Establecer líneas formales de autoridad.
● Asignar y depurar los recursos organizacionales.

Para que la función de organización que desempeña un gerente exista y sea relevante
debe permitir:
● La identificación y clasificación de las actividades que se realizarán en cada función.
● La agrupación de todas las actividades que se requieren para el logro de objetivos.
● La asignación de un gerente que tenga autoridad o, en su defecto, alguien a quien el
gerente le haya delegado la tarea de control para que el equipo pueda ser
supervisado.
● Coordinar entre las diferentes áreas, tanto de manera horizontal como vertical.

Caracterización de las organizaciones, tipología, enfoques y modelos

Clasificación de las organizaciones
● Organización formal → las tareas que realizan dos o más empleados de la
empresa, están explícitamente coordinadas para poder conseguir los objetivos
propuestos.
Principios de la organización formal:
○ Principio unidad de objetivo → la efectividad de la estructura está
relacionada directamente con cuánto contribuye cada una de las personas
que existen en ella, a los objetivos de la empresa.
○ Principio de eficiencia → es cuando se para el logro de los objetivos o
resultados que se proponen es factible optimizar o minimizar los recursos.
● Organización informal → aquellas que surgen como resultado a la filosofía que
existe entre los líderes de la organización y el poder que ellos son capaces de
ejercer en sus equipos. Los niveles jerárquicos o autoridad, no dependen de la
posición que tengan, sino de la capacidad de influir sobre los otros y en las
relaciones que existen entre las personas que allí trabajan. La organización informal
está constituida por interacciones.

Estructuras mecanicista y orgánica

● Organización mecanicista → diseño organizacional rígido y estrechamente
controlado.
● Organización orgánica → diseño organizacional altamente adaptativo y flexible.
La estructura y el proceso organizacional
Los gerentes que forman parte de los niveles jerárquicos más altos de las organizaciones,
dedican mucho tiempo a reflexionar sobre cuál es la mejor estructura para la necesidad
actual de la empresa.
Para ello, los gerentes consideran las siguientes variables:
● Estrategia y estructura → la estructura de la organización debe facilitar el
cumplimiento de sus objetivos.
● Tamaño y estructura → el tamaño de una organización afecta directamente la
estructura de la misma.
● Tecnología y estructura → la mayoría de las organizaciones emplean de alguna
forma la tecnología con el fin de convertir sus insumos en productos.
● Incertidumbre del entorno y estructura → algunas organizaciones operan en
entornos estables y sencillos con poca incertidumbre; otras lo hacen en entornos
dinámicos y complejos con altos niveles de incertidumbre. Los gerentes tratan de
minimizar la incertidumbre del entorno ajustando la estructura de la organización.

Tipos de estructuras tradicionales

● Estructura simple
Diseño organizacional con poca departamentalización, amplios tramos de control, autoridad
centralizada y poca formalización.
Fortalezas → rápida; flexible; económica; con clara división de responsabilidades.
Debilidades → inapropiada cuando la organización está en crecimiento; depender de una
sola persona es riesgoso.

● Estructura funcional
Diseño organizacional que agrupa especialidades ocupacionales similares o relacionadas
Tienen una necesidad fuerte de control y el poder se concentra en la alta gerencia.
Fortalezas → permiten optimizar los costos mediante el aprovechamiento de lo que se
conoce como economías de escala y evitar la duplicación de trabajadores, ya que los
empleados se agrupan en función a la similitud de tareas.
Debilidades → el riesgo que existe que los gerentes pierdan el foco y que al querer cumplir
con los objetivos funcionales, pierdan de vista el objetivo organizacional.

● Estructura divisional
Formada por divisiones que funcionan de manera independiente. Cada división tiene
autonomía limitada y está encabezada por gerente divisional, que es quien ejerce
autoridad sobre la misma y es responsable de su desempeño.
Fortalezas → se enfoca en los resultados; los gerentes de división son responsables de lo
que ocurre con sus productos y servicios.
Debilidades → la duplicación de actividades y recursos incrementa los costos y reduce la
eficiencia.

● Estructura por lugar

Este diseño les permite a las organizaciones con distintas ubicaciones geográficas transmitir
la responsabilidad a los niveles de localización, lo que mejora la coordinación local y
optimiza el aprovechamiento de las economías de la zona.

● Estructura por cliente

Este diseño permite a las organizaciones focalizarse en el conocimiento del tipo de cliente,
como lo hacen las entidades bancarias o las compañías de seguro, a la vez que generan
confianza en los clientes. Sin embargo, requieren personal más capacitado que atienda
mejor a cada segmento.

● Estructura por tiempo

Este diseño resulta adecuado para organizaciones en las que la medición y el cumplimiento
de tiempos es de vital importancia para el desempeño. Por ejemplo, los turnos escolares de
mañana y tarde o los de un hospital, que pueden estar relacionados con una estructura
funcional.

Estructuras organizacionales
Modelos de estructuras contemporáneas o innovadoras
● De equipos
Aquellas en las que la totalidad de la organización está constituida por grupos o equipos de
trabajo. Los empleados se agrupan y funcionan haciéndose responsables por los resultados
que logren en cada una de sus áreas, ya que no existe la figura del jefe o autoridad.
En este sentido, se considera a un equipo como el conjunto de personas, provenientes de
distintas áreas de la organización y con diferentes habilidades y conocimientos.
Fortalezas → los empleados tienen mayor participación y están empoderados. Reducción
de las barreras entre áreas funcionales
Debilidades → no existe una cadena de mando clara. La presión del desempeño recae en
los equipos.

● Matricial y de proyectos
La estructura matricial asigna especialistas provenientes de distintas áreas funcionales a
trabajar en uno o varios proyectos liderados por un gerente de proyecto. Los empleados de
estas estructuras responden a dos gerentes: el gerente funcional y el gerente del proyecto.
Esta estructura está departamentalizada.
En la estructura de proyectos los empleados trabajan continuamente en diferentes
proyectos o iniciativas. No existen departamentos formales a los cuales los empleados
deban volver al terminar un proyecto. Son más flexibles al no tener jerarquía organizacional
rígida. Los gerentes son facilitadores, mentores y asesores.
Ventajas → el diseño fluido y flexible, facilita la adecuación a los cambios del entorno.
Desventajas → la complejidad que implica la asignación de los empleados a los diferentes
proyectos que surgen y se generan conflictos de relación entre los miembros.

● Organización sin límites

No hay división por áreas de especialización o departamentos, tampoco jerarquías, ni
límites a las relaciones con clientes, proveedores o diferentes grupos de interés.
Para minimizar o hacer desaparecer los límites, los gerentes pueden usar las
siguientes formas:
- Organizaciones virtuales → consiste de un pequeño grupo de empleados de
tiempo completo y especialistas contratados de forma temporal en función de las
exigencias de los proyectos en desarrollo.
- Organizaciones en redes → utiliza a sus propios empleados para realizar algunas
actividades laborales, así como redes de proveedores externos capaces de
suministrar otros componentes necesarios para sus productos o procesos de trabajo.
Permite que las organizaciones se concentren en aquello que hacen mejor, dejando
en manos de otras empresas aquellas actividades en que éstas se distinguen.
Ventajas → muy flexible y sensible al entorno. Tienden a aprovechar los talentos sin
importar dónde se encuentre éste.
Desventajas → falta de control y dificultades de comunicación.

● Organizaciones que aprenden

Organización que ha desarrollado la capacidad de aprendizaje, adaptación y cambio
continuos. Los empleados no dejan de adquirir y compartir nuevos conocimientos, además
de aplicarlos en la toma de decisiones o en la ejecución de su trabajo.
En estas estructuras se empodera a los empleados para que puedan trabajar en equipo y
se hagan responsables de sus propios problemas. Por este motivo, la necesidad de jefes es
casi nula.
Fortalezas → compartir los conocimientos y aprendizajes.
Debilidades → la resistencia de los empleados a compartir sus conocimientos por miedo a
perder el poder y las posiciones que consideran que este les brinda.

Desafíos actuales de diseños organizacionales

1. Vinculación permanente de los empleados
2. Manejo de los problemas estructurales a nivel global

Autoridad
Poder
Cuando se habla de poder, se hace referencia a la habilidad que poseen determinadas
personas, o grupos de ellas, para ejercer influencia en las formas de pensar, creencias o
formas de actuar de otras personas.

Autoridad
La autoridad es otorgada y es un derecho que generalmente se asocia a un cargo o
función específica. Además, se relaciona a la capacidad de poder tomar decisiones que
influyen sobre otros.

Todo gerente que participa dentro de la cadena de mando de una organización tiene la
autoridad para poder ejercer la coordinación y supervisión de todas las tareas que realizan
otras personas. La autoridad se puede delegar.

La teoría de la aceptación de la autoridad establece que no hay autoridad si no hay

aceptación de esta por parte de los empleados.
Los subordinados aceptarán órdenes si se dan las siguientes condiciones:
● Comprenden la orden.
● Sienten que la orden es consistente con el propósito de la organización.
● La orden no entra en conflicto con sus creencias personales.
● Son capaces de realizar la tarea que se les encomienda.

Tipos de autoridad
● Autoridad de línea
Es el tipo de autoridad que otorga al gerente la capacidad de dirigir y controlar el
trabajo que realiza un empleado. La autoridad de línea es la relación de autoridad que
existe entre un empleado y su jefe, y que se extiende a toda la organización siguiendo la
cadena de mando.
Cuando hablamos de línea nos referimos a gerentes cuyo trabajo o rol aporta directamente
a cumplir los objetivos planteados por la empresa.

● Autoridad de staff
Son aquellos puestos que existen en una organización y que son específicamente
creados para dar soporte y asesoramiento a las autoridades o gerentes de línea. Este
tipo de puestos nacen en las organizaciones a medida que las mismas se hacen más
grandes. Como consecuencia de este crecimiento las funciones de los gerentes comienzan
a complejizarse y necesitan cada vez más tiempo para poder desempeñarlas de manera
eficiente.

Responsabilidad
Es la obligación que tiene un empleado de desempeñar aquellas tareas que le han
sido asignadas por su gerente a través de la autoridad que él tiene concedida.

Unidad de mando
Cada empleado debe reportarle a un único gerente. No obstante, en la práctica, esto no
siempre se da, sobre todo si consideramos que en la actualidad existen estructuras
formales que rompen con este principio.

Delegación de autoridad
Se da cuando un superior otorga criterio a un subordinado para que tome decisiones.
Está claro que los superiores no pueden delegar una autoridad que no tienen.

Módulo 4
Proceso administrativo - dirección
Los gerentes como líderes
Un líder es una persona que puede influir en los demás y que tiene autoridad
administrativa.
El liderazgo es el proceso de dirigir a un grupo y de influir en él para que alcance sus
metas.

Ser líder es asumir un rol complejo, que demanda conocimientos, competencias y

compromiso con la función.
Actualmente, los líderes necesitan aprender todo lo posible sobre sus colaboradores,
combinarlo con influencias del exterior y no perder de vista que cada individuo es único y
diferente.

Cómo conducir a los equipos

El grupo se define en términos de dos o más individuos que interactúan y dependen entre
sí, reunidos para cumplir algún objetivo específico. En las organizaciones existen dos
grupos:
● Grupos formales → son aquellos determinados por la estructura organizacional con
el propósito de cumplir trabajos y tareas concretas que les son asignados.
● Grupos informales → son agrupaciones de índole social. Estos grupos se dan de
forma natural en el entorno laboral y tienden a conformarse con base en amistades o
intereses comunes.

No es lo mismo hablar de grupo que hablar de equipo de trabajo.

Un equipo puede ser definido como un grupo de personas con un propósito común por el
cual son colectivamente responsables, con habilidades complementarias capaces de
resolver conflictos, dotados de habilidades comunicacionales y para generar buenos
vínculos con la flexibilidad necesaria para asumir varios roles.

Creación de equipos de trabajo eficaces

Los equipos eficaces son grupos cuyos miembros trabajan intensamente en el
cumplimiento de un objetivo común específico utilizando su sinergia positiva, su
responsabilidad individual y mutua, y sus habilidades complementarias.

Características de los equipos eficaces:

● Objetivos claros → los equipos de alto desempeño tienen una comprensión muy
clara del objetivo que debe cumplir. Cada uno de los miembros del equipo está
comprometido con esos objetivos y saben lo que deben hacer para alcanzarlos.
● Habilidades relevantes → los equipos eficaces están conformados por individuos
competentes que cuentan con las habilidades técnicas e interpersonales necesarias
 para lograr los objetivos deseados y, al mismo tiempo, trabajar adecuadamente
como grupo.
● Confianza mutua → los miembros que lo conforman tienen un elevado nivel de
confianza mutua. Sin embargo, la confianza es frágil. Para mantenerla se requiere
que los gerentes sean muy cautos y observadores.
● Unidad de compromiso → se caracteriza por la entrega a los objetivos del equipo y
por la disposición a dedicar cantidades extraordinarias de energía a su
cumplimiento.
● Buena comunicación → excelente comunicación entre sus miembros, lo que facilita
la comprensión mutua y agiliza el logro de los resultados.
● Habilidades de negociación → los miembros de equipos eficaces requieren tener
habilidades de negociación ya que, en general, modifican periódicamente sus
acciones y roles, redefinen quién hace cada cosa y esto les demanda flexibilidad y,
en consecuencia, poder de negociación.
● Liderazgo apropiado → contar con un buen líder, entendiendo como “bueno” a
aquel líder que es capaz de motivar e incentivar al equipo aún frente a las
adversidades. La motivación se logra a partir de la definición de objetivos claros, el
fomento la confianza en el equipo y de demostrar que los cambios son posibles, etc
● Apoyo interno → respaldo dentro de la organización; esto significa que requiere de
una estructura que lo respalde, de capacitación continua, de un sistema que permita
evaluar de manera efectiva el desempeño e incentivos acordes.
● Apoyo externo → los gerentes deben proveer al equipo los recursos necesarios
para desempeñar su trabajo.

Desafíos relativos a la administración de equipos en la actualidad

Los desafíos que enfrentan los gerentes en la actualidad son los siguientes:
● Administración de equipos globales → actualmente muchas organizaciones
trabajan con sedes distribuidas en diferentes partes del mundo, por esto es
fundamental que los gerentes puedan conocer y familiarizarse con las diferentes
culturas.
La forma en que los gerentes pueden hacer de sus equipos globales equipos
eficientes es, por un lado, tener en cuenta el desarrollo de las habilidades
comunicacionales; deben considerar las diferencias culturales y deben desarrollar la
sensibilidad necesaria para detectar y gestionar las diferencias en cada uno de los
miembros del equipo.
● Comprensión de las redes sociales → los gerentes deben comprender que las
relaciones sociales en los equipos incluyen a las redes sociales. Por lo tanto,
reconocer estos canales les permitirá estar atentos e identificar si esas relaciones
sociales que se generan desde lo informal favorecen a la eficacia del equipo o
representan un obstáculo.
● Desarrollo de habilidades de trabajo en equipo → los gerentes deben tomar
conciencia de la importancia de trabajar en el desarrollo de equipos de trabajo
efectivos. La realidad es que no muchas personas saben cómo trabajar en equipo,
es por esto que los gerentes deben ocuparse en desarrollar dichas habilidades.
Existen ejercicios que es factible realizar y que permiten desarrollar esta capacidad.

Comportamientos sobre los cuales el gerente debe reflexionar

 ● Motivadores de logros → implicar a las personas de su organización en nuevos
retos que conduzcan a los resultados esperados. Deben asegurarse que las
personas los asuman como propios y se sientan parte del resultado.
● Desarrolladores → el líder desarrollador logra que los talentos de su equipo estén
en constante desarrollo. Para esto los dejan crecer y dejan proliferar talento en
libertad.
● Proactivos → detectar las tendencias y conseguir implicar a las personas,
orientando sus motivaciones y comportamientos para que estén alineados con el
futuro de la organización.
● Potenciadores → Delegar poder y autoridad a su equipo, potenciando sus
capacidades y conferirles seguridad para la toma de decisiones. Este es el
verdadero liderazgo distribuido. Tiende a formar nuevos líderes en las personas
y/o profesionales.
● Integradores → el líder logra colaboración de los entornos, ayuda a la conformación
de equipos al hacer que las personas desarrollen inteligencia colectiva. Esta es su
base fundamental para la innovación.

Motivación
La motivación es un componente de la actitud que nos impulsa a realizar algo de una
manera particular. El motivo es algo interno o una fuerza interna que genera una
propensión a actuar de una forma específica, para cubrir una necesidad o un deseo
personal.

La motivación son los procesos que inciden en la energía, dirección y persistencia del
esfuerzo que realiza una persona para alcanzar un objetivo. Esta definición tiene tres
elementos claves:
● Energía → es una medida de la intensidad, el impulso y el vigor. Una persona
motivada hace un esfuerzo y trabaja arduamente.
● Dirección → se debe buscar que el esfuerzo de los empleados sea dirigido y acorde
a los objetivos de la empresa.
● Persistencia → el esfuerzo debe mantenerse en el tiempo para que
verdaderamente dé resultados.

Primeras teorías de la motivación

Teoría de la jerarquía de las necesidades de Maslow
Maslow desarrolló una teoría de la motivación con base en el concepto de jerarquía de
necesidades que influyen en el comportamiento humano. De acuerdo con Maslow las
necesidades humanas tienen la siguiente jerarquía:
● Autorrealización → necesidades que tiene una persona de crecer, alcanzar su
potencial y satisfacción personales; es el impulso de convertirse en aquello que uno
es capaz de ser.
● Reconocimiento → necesidades que tiene una persona de factores internos como
el respeto a sí misma, la autonomía y el logro, y de factores externos como el
estatus, el reconocimiento y la atención.
● Sociales → son las que se relacionan con sentirse parte de un grupo, tener
amistades, sentirse querido, etc.
● Seguridad → necesidades que tiene una persona de seguridad y protección contra
daños físicos y emocionales.
 ● Fisiológicas → son las necesidades básicas que posee una persona, por ejemplo:
alimento, reposo, refugio, abrigo, etc.

Características generales de la teoría de Maslow

● Una necesidad satisfecha no origina ningún comportamiento.
● El individuo nace con un conjunto de necesidades fisiológicas que son innatas
o hereditarias.
● A partir de cierta edad, el individuo comienza un largo aprendizaje de nuevos
patrones de necesidades. Las necesidades fisiológicas y de seguridad constituyen
las necesidades primarias, y tienen que ver con su conservación personal.
● A medida que el individuo logra controlar sus necesidades fisiológicas y de
seguridad, aparecen lenta y gradualmente necesidades más elevadas.
● Las necesidades más bajas (comer, dormir) requieren un ciclo motivacional
relativamente rápido, en tanto que las más elevadas necesitan uno mucho más
largo.
● Si una de las necesidades más bajas deja de ser satisfecha durante un largo
período, se hace imperativa y se neutraliza el efecto de las más elevadas.
● Cuando el individuo logra satisfacer sus necesidades sociales surgen las
necesidades de autorrealización, esto significa que las necesidades de estima son
complementarias de las necesidades sociales, en tanto que las de autorrealización
lo son de las de estima.

Teoría de las tres necesidades de McClelland

Cuando una persona logra satisfacer sus necesidades básicas surgen otro tipo de
necesidades que pueden clasificarse de la siguiente forma:
● Necesidades de logro → es el impulso por sobresalir, por tener éxito.
● Necesidades de afiliación → deseo de tener relaciones interpersonales amigables
y cercanas.
● Necesidades de poder → necesidad de hacer que otros se comporten de una
manera que no se lograría con ningún otro medio.

Las tres motivaciones se dan en simultáneo pero en algún momento una de ella domina a
las demás.

Teoría X e Y de McGregor
McGregor es conocido por proponer dos suposiciones acerca de la naturaleza humana:
● Teoría X → es una visión negativa de las personas que supone que los trabajadores
tienen pocas ambiciones, no les gusta el trabajo, evitan la responsabilidad y es
necesario controlarlos de cerca para que trabajen de manera efectiva.
● Teoría Y → es una visión positiva que supone que a los empleados les gusta el
trabajo, buscan y aceptan responsabilidades y pueden dirigirse a sí mismos.

McGregor creía que la práctica de la administración debía guiarse por las suposiciones de la
teoría Y, y que podría lograrse un mayor nivel de motivación de los empleados.

Factores motivacionales e higiénicos de Herzberg

Esta teoría propone que los factores intrínsecos (motivadores) se relacionan con la
satisfacción laboral mientras que los factores extrínsecos (de higiene) se asocian con la
insatisfacción laboral.
Esta teoría establece que la motivación de una persona depende de dos factores:
● Factores higiénicos → se compone de los elementos que rodean al individuo
cuando trabaja e implican las condiciones físicas y ambientales de trabajo.
● Factores motivacionales → se relacionan con el contenido del cargo, las tareas y
los deberes relacionados con el cargo en sí, producen un efecto de satisfacción
duradera y un aumento de la productividad muy por encima de los niveles normales.

Teorías contemporáneas de la motivación

Teoría del establecimiento de metas
Plantea que las metas específicas mejoran el desempeño y que incluso se obtienen mejores
resultados cuando las metas son más complejas.

Desde esta teoría, trabajar para lograr una meta es una fuente de motivación laboral. Dicha
meta debe ser específica, desafiante y debe ser aceptada por la persona implicada.

Las metas específicas y desafiantes despertarán en las personas mejores intenciones para
alcanzarlas. Es lo que se denomina intensidad de la motivación. Por otro lado, permiten
orientar las conductas de las personas en un determinado sentido, que es lo que se conoce
como dirección y, por último, estimulan a los colaboradores hasta que la logren.

Por su parte, existen también otros factores (además de la retroalimentación) que influyen
entre las metas y el desempeño. Estos son:
● Compromiso con las metas → para que el compromiso sea efectivo, lo común es
que la meta se haga pública, es decir que todo el mundo la conozca, que la persona
tenga un locus de control interno y por último cuando el individuo está involucrado en
la definición de las metas, esto significa que no le vienen impuestas.
● Autoeficacia → se refiere a la creencia de un individuo de que es capaz de realizar
una tarea. Mientras mayor sea la autoeficacia, más confianza tendrá el individuo en
su habilidad para tener éxito en una tarea.
● Cultura nacional → el valor de esta teoría depende de la cultura nacional. Es
adecuada para los países de América del Norte, ya que sus ideas principales
coinciden con esas culturas. La teoría supone que los subordinados serán
razonablemente independientes, buscarán metas desafiantes y que tanto los
gerentes como los subordinados consideran que el desempeño es importante.
Establecer metas no mejora el desempeño en las culturas que no tienen esa filosofía
incorporada.
Teoría del reforzamiento de Skinner
Esta teoría se basa en la afirmación de que la conducta de una persona se define por sus
consecuencias.

Las consecuencias que siguen de manera inmediata a la conducta y que aumentan la

probabilidad de que ésta se repita, se denominan reforzadores.

De acuerdo con esta teoría, los gerentes pueden ejercer influencia en la conducta de sus
empleados mediante el uso de reforzadores de carácter positivo para lograr los resultados
que busca la organización. Asimismo, no deberían contemplar políticas de castigo ya que
las mismas producen cambios temporales y no pueden sostenerse a largo plazo, por lo
tanto, generan un tipo de conflictos más serios como el ausentismo.

Diseño de trabajos motivadores

Una forma que utilizan los gerentes para motivar a los trabajadores es a través del diseño
de puestos de trabajo motivadores. El diseño de puestos es un término que se utiliza
para referirse a la forma en que las tareas se combinan para formar puestos completos.

El método que más resultados ha dado en lo que respecta a la efectividad del puesto para
motivar a los empleados es el modelo de las características del puesto → identifica
cinco dimensiones que hacen al trabajo en sí mismo, sus interrelaciones y el impacto que
tienen sobre el rendimiento y motivación.
● Variedad de la tarea → grado en el cual el puesto requiere una variedad de
actividades diferentes para que así el trabajador ponga en práctica habilidades y
talentos diferentes.
● Identidad de la tarea → grado en el cual el puesto requiere de poder terminar una
parte significante del trabajo y que sea realmente identificable para el trabajo.
● Importancia de la tarea → grado en el cual el puesto tiene un impacto sustancial en
la vida o el trabajo de otras personas.
● Autonomía → grado en el cual el puesto proporciona libertad, independencia y
discrecionalidad sustanciales para que el individuo programe el trabajo y determine
los procedimientos que deberán ser utilizados para llevarlo a cabo.
 ● Retroalimentación → grado en el cual el cumplimiento de las actividades
requeridas por el puesto, permiten que el individuo obtenga información clara y
directa acerca de la afectividad de su desempeño.

Teoría de la equidad de Adams

Plantea que los empleados comparan sus aportaciones y resultados en el trabajo con los de
otras personas importantes y luego corrigen cualquier inequidad.

En la teoría de la equidad existe un factor sumamente importante: el referente. Este es

aquel contra el cual los individuos se comparan. Existen tres categorías referentes:
● Persona → referencia a personas que poseen puestos similares en la misma
empresa.
● Sistema → incluye las políticas que tiene la empresa respecto a las
compensaciones salariales, los procesos y procedimientos.
● Partes del yo → referencia a las experiencias propias del individuo que están
influenciadas por experiencias previas.

Teoría de las expectativas de Vroom

Se dice que la teoría de las expectativas es la más completa a la hora de motivar a un
empleado.

Plantea que un individuo tiende a actuar de cierta forma con base en la expectativa de que
a la acción le seguirá un resultado dado, y en el atractivo que tiene dicho resultado para el
individuo.

Esta teoría se basa en tres variables:

● Expectativa / Relación entre esfuerzo y desempeño → es la probabilidad que
percibe el individuo de que con cierta cantidad de esfuerzo conseguirá un nivel de
desempeño determinado.
● Instrumentalidad / Relación entre desempeño y recompensa → grado en que un
individuo cree que desempeñarse a un nivel específico le permitirá obtener el
resultado deseado.
● Valencia / Atractivo de la recompensa → importancia que un individuo asigna al
posible resultado o a la recompensa que se podría obtener en el trabajo. La
valencia toma en cuenta las metas y las necesidades del individuo.
En conclusión, la teoría de las expectativas establece que la determinación de la motivación
de un empleado; es decir, su esfuerzo, viene dada por la manera en que percibe su
desempeño, su recompensa y los resultados de su meta.

Desafíos actuales de la motivación

Algunos de los desafíos que tienen los gerentes actualmente son:
● Motivar en circunstancias económicas difíciles → los gerentes en economías
inseguras deben ser más creativos, ya que deben tener a los empleados altamente
motivados. Para ello, se pueden realizar reuniones con los empleados para
mantener los canales de comunicación.
● Manejo de los retos motivacionales transculturales → los gerentes de las empresas
con tendencias globales tienen problemas con las diferentes culturas que poseen los
empleados de la empresa. Aunque siempre hay aspectos que todo el personal
comparte y eso permite a los gerentes realizar actividades comunes y motivadoras.
● Motivación de grupos singulares de trabajadores → ante esta situación, los gerentes
deben entender los requisitos motivacionales del grupo que incluye empleados
diversos, profesionales, trabajadores temporales y empleados poco calificados.
● Diseños de programas de recompensar adecuados → Pueden ser:
○ Administración de libro abierto → los gerentes hacen que los empleados
piensen como propietarios, observando cómo sus decisiones afectan los
resultados financieros.
○ Programas de reconocimientos de empleados → consisten en atención
personal y expresión de interés, aprobación y aprecio por un trabajo bien
hecho.
○ Pagos por desempeño → son planes de remuneraciones variables en
función de alguna medida de desempeño.

Liderazgo
Un líder es la persona que puede influir en los demás y que tiene autoridad administrativa.
El liderazgo es el proceso de dirigir a un grupo y de influir en él para que alcance sus
metas.

Si pensamos en que un gerente debe tener la habilidad de liderazgo incorporada, decimos

que debe tener una combinación de los siguientes componentes:
● Capacidad para utilizar el poder → de manera eficaz y con responsabilidad.
● Capacidad de comprender a las personas → entender, comprender y conocer las
diferentes motivaciones de las personas.
 ● Capacidad de inspirar → lograr que los empleados saquen su máximo potencial,
que confíen en ellos mismos y que utilicen sus talentos.
● Capacidad de motivar → desarrollar un ambiente adecuado de trabajo, en donde la
gente se sienta a gusto y cómoda.

Primeras teorías del liderazgo

Teorías de los rasgos del liderazgo
Esta teoría definió un conjunto de rasgos genéricos que podrían aplicarse para asegurar
que, si una persona tenía esos ocho rasgos, entonces sería un líder efectivo.
1. Dinamismo → los líderes exhiben un alto nivel de esfuerzo; tienen un deseo de
logro relativamente alto.
2. Deseo de dirigir → los líderes tienen un gran deseo de influir y dirigir a otros.
3. Honestidad e integridad → los líderes establecen relaciones de confianza con sus
seguidores al ser veraces y honestos.
4. Confianza en sí mismos → los líderes necesitan demostrar seguridad en sí mismos
para convencer a los seguidores de que sus metas y decisiones son correctas.
5. Inteligencia → deben ser lo suficientemente inteligentes para reunir, sintetizar e
interpretar grandes cantidades de información, y deben ser capaces de crear
visiones, resolver problemas y tomar decisiones correctas.
6. Conocimientos importantes para el puesto → altos niveles de conocimientos
acerca de la compañía, la industria y asuntos técnicos.
7. Extroversión → los líderes son individuos vigorosos y activos; son sociables,
afectivos.
8. Propensión a la culpa → fuerte sentido de responsabilidad por los demás.

Con el tiempo, los investigadores reconocieron que los rasgos no eran suficientes para
identificar a los líderes efectivos, ya que ignoraban las interacciones de los líderes con los
miembros de su grupo y los factores situacionales.

Teorías conductuales del liderazgo

Son aquellas que identifican las conductas que distinguen a los líderes efectivos de aquellos
que no lo son.
Universidad de Iowa
● Estilo democrático → líder que involucra a los empleados en la toma de
decisiones, delega la autoridad y utiliza la retroalimentación.
● Estilo autocrático → líder que impone métodos de trabajo, toma decisiones
unilaterales y limita la participación de los empleados.
● Estilo laissez-faire → da libertad al grupo para tomar decisiones y realizar el
trabajo.

El estilo de liderazgo democrático fue más efectivo, aunque estudios posteriores revelaron
resultados mixtos.

Universidad Estatal de Ohio

● Consideración → grado en que se toma en consideración las ideas y sentimientos
de los empleados.
● Estructura de iniciación → grado en que un líder define su participación y la de los
miembros del grupo para el logro de las metas.
El líder alto-alto (gran consideración y gran estructura de iniciación) lograba un alto nivel de
desempeño y satisfacción en sus subordinados, pero no en todas las situaciones.

Universidad de Michigan
● Orientado a los empleados → énfasis en las relaciones interpersonales y atender
las necesidades de los empleados.
● Orientado a la producción → énfasis en la tarea o en los aspectos técnicos del
trabajo.

Los líderes orientados a los empleados estaban relacionados con una alta productividad de
grupo y mayor satisfacción laboral.

Rejilla gerencial
● Interés por las personas → interés que muestra el líder por sus subordinados, se
mide en una escala de 1 a 9.
● Interés por la producción → interés que muestra el líder por cumplir con el trabajo,
se mide en una escala de 1 a 9.

Los líderes se desempeñan mejor con un estilo 9,9 (alto interés por la producción y alto
interés por las personas).

Teorías de contingencia del liderazgo

Estas teorías consideran que el liderazgo se adapta a las contingencias del momento. Por lo
tanto, el mejor liderazgo será de acuerdo a cada situación específica.

El modelo de Fiedler
El modelo de contingencias de Fiedler proponía que el desempeño efectivo de un grupo
dependía de la coincidencia adecuada entre el estilo de un líder y el grado en que la
situación le permitía tener control e influencia.

La premisa principal de este modelo era que determinado estilo de liderazgo sería más
efectivo en determinadas situaciones.
Las claves eran (1) definir tales estilos de liderazgo y los diferentes tipos de situaciones, y
luego (2) identificar las combinaciones adecuadas de estilo y situación.
Fiedler creó el cuestionario sobre el colega menos preferido (CMP), el cual es un
instrumento que mide si un líder está orientado a la tarea o a la relación.

Las investigaciones de Fiedler revelaron tres dimensiones de contingencia que definieron

los factores situacionales clave en la eficacia de un líder
● Relaciones líder-miembro → el grado de confianza y respeto que los empleados
sienten por su líder; se califican como buenas o malas.
● Estructura de la tarea → el grado de formalidad y estructura de las tareas
laborales; se califica como alta o baja.
● Poder de la posición → el grado de influencia que tiene un líder sobre actividades
como contratar, despedir, disciplinar, ascender y dar aumentos de salario; se califica
como fuerte o débil.

El modelo sugiere que los líderes orientados a la tarea se desempeñan mejor en situaciones
muy favorables o muy desfavorables, y que los líderes orientados a la relación tienen un
mejor desempeño en situaciones moderadamente favorables.

Teoría del liderazgo situacional de Hersey y Blanchard

Este modelo, que se conoce como teoría del liderazgo situacional (TLS), es una teoría de
contingencia que se enfoca en la preparación de los seguidores.

Los autores identificaron cuatro estilos de liderazgo:

● Dirigir (alta tarea-baja relación)
● Instruir (alta tarea-alta relación)
● Apoyar (baja tarea-alta relación)
● Delegar (baja tarea-baja relación)

También identificaron cuatro etapas de preparación de los seguidores:

● Incapaz y no está dispuesto (usar el estilo de dirigir) E1
● Incapaz pero está dispuesto (usar el estilo de instruir) E2
● Capaz pero no está dispuesto (usar el estilo de apoyar) E3
● Capaz y dispuesto (usar el estilo de delegar) E4

A medida que los seguidores alcanzan niveles más altos de preparación, el líder no sólo
responde reduciendo el control sobre sus actividades, sino también disminuyendo las
conductas de relación.
Modelo del camino hacia la meta de House
Teoría del liderazgo que plantea que el trabajo del líder consiste en ayudar a que sus
seguidores alcancen sus metas, así como proporcionar la dirección o el apoyo necesarios
para asegurarse de que sus metas sean compatibles con los objetivos del grupo o la
organización.

Esta teoría identifica cuatro conductas de liderazgo:

● Líder directivo → comunica a los subordinados lo que se espera de ellos, programa
el trabajo a realizar y ofrece una guía específica sobre la forma de hacer las tareas.
● Líder solidario → muestra preocupación por las necesidades de los seguidores y es
amistoso.
● Líder participativo → consulta a los miembros del grupo y utiliza sus sugerencias
antes de tomar decisiones.
● Líder orientado al logro → establece metas desafiantes y espera que los
seguidores logren su mayor desempeño.

House supuso que los líderes son flexibles y pueden mostrar uno o todos los estilos de
liderazgo, dependiendo de la situación.

La teoría del camino hacia la meta propone dos variables de contingencia que moderan
la relación conducta-resultado del liderazgo:
● Ambientales → están fuera del control del seguidor. Determinan el tipo de conducta
del líder que se requiere para maximizar los resultados de los subordinados.
● Características personales del seguidor → incluyen el locus de control, la
experiencia y la habilidad percibida. Determinan la forma en que se interpreta el
ambiente y la conducta del líder.

Teorías contemporáneas del liderazgo

Teoría del intercambio líder-miembro (TILM)
Teoría del liderazgo que plantea que los líderes crean círculos internos y círculos
externos, y que los miembros del círculo interno tendrán mayores puntuaciones de
desempeño, menor rotación y mayor satisfacción laboral.

La teoría TILM sugiere que desde el inicio de la relación entre un líder y un seguidor dado,
el líder lo clasificará, de forma implícita, como parte del endogrupo o del exogrupo, y que
esta relación tiende a permanecer muy estable con el tiempo. Los líderes también fomentan
el intercambio líder-miembro al recompensar a los empleados con quienes desean tener un
vínculo más cercano y al castigar a los empleados con quienes no desean ese vínculo.

Liderazgo transformacional-transaccional
● Liderazgo transformacional → líderes que estimulan e inspiran (transforman) a sus
seguidores para que logren resultados extraordinarios.
● Liderazgo transaccional → líderes que dirigen utilizando principalmente
intercambios (o transacciones) sociales. Guían o motivan a los seguidores para que
trabajen hacia metas establecidas al intercambiar recompensas por su
productividad.

Liderazgo carismático-visionario
● Liderazgo carismático → líder entusiasta y seguro de sí mismo, cuya personalidad
y acciones influyen para que las personas se comporten de cierta manera.
● Liderazgo visionario → Habilidad para crear y articular una visión realista, creíble y
atractiva del futuro que mejora la situación actual.

Liderazgo de equipo
Un líder de equipo tiene dos prioridades: (1) administrar los límites externos del equipo y
(2) facilitar el proceso de equipo. Se involucran cuatro roles del líder: relación con los
miembros externos, solucionador de problemas, administrador de conflictos y entrenador.

Desafíos del liderazgo en el siglo XXI

Administración del poder
Hay cinco fuentes del poder de un líder:
● Poder legítimo → poder que tiene un líder como resultado de su puesto en la
organización.
● Poder coercitivo → poder que tiene un líder para castigar o controlar.
● Poder de recompensa → poder que tiene un líder de entregar recompensas
positivas.
● Poder del experto → poder que se basa en la pericia, conocimientos o habilidades
especiales.
● Poder referente → poder que deriva de los recursos o rasgos personales deseables
de un individuo.

Los líderes más efectivos utilizan varias formas de poder para influir en el comportamiento y
el desempeño de sus seguidores. Además, un líder efectivo también trata de tener poder de
experto y poder referente para influir en sus empleados.

Desarrollo de la confianza
Los líderes deben darle mucha importancia al desarrollo de la confianza y la credibilidad
 ● Confianza → creencia en la integridad, el carácter y la capacidad de un líder.
● Credibilidad → grado en el que los seguidores perciben a alguien como una
persona honesta, competente y capaz de inspirarlos.

Las investigaciones han identificado cinco dimensiones que conforman el concepto de

confianza:
1. Integridad → honestidad y veracidad.
2. Competencia → conocimientos y habilidades técnicas e interpersonales.
3. Consistencia → confiabilidad, previsibilidad y buen juicio al manejar las situaciones.
4. Lealtad → disposición para proteger a una persona, tanto física como
emocionalmente.
5. Apertura → disposición para compartir ideas e información con libertad.

Empoderamiento de los empleados

Los empleados empoderados son responsables de vigilarse unos a otros, corregir
procedimientos inadecuados y fomentar los procedimientos de seguridad; también implica
aumentar la discreción de los trabajadores en la toma de decisiones.

Liderazgo transcultural
La cultura nacional afecta el estilo de liderazgo debido a que influye la forma en que los
seguidores responderán. Los líderes no pueden (y no deben) elegir su estilo de manera
aleatoria; están limitados por las condiciones culturales que sus seguidores esperan.

Ser un líder efectivo

Las organizaciones necesitan líderes efectivos. Dos aspectos importantes para
convertirse en un líder efectivo son (1) la capacitación y (2) el hecho de reconocer que
algunas veces ser un líder efectivo implica no dirigir.

Comunicación
Naturaleza y función de la comunicación
La comunicación es el proceso de transferencia y comprensión de significados.

La comunicación perfecta ocurre cuando se transmite un pensamiento o una idea y el

receptor lo capta y lo comprende exactamente como el emisor espera que lo haga.

La comunicación implica tanto la comunicación interpersonal (la comunicación entre dos

o más personas), como a la comunicación organizacional, que son todos los patrones,
redes y sistemas de comunicación que hay dentro de una organización.

Funciones de la comunicación
● Control → la comunicación sirve para controlar el comportamiento de los empleados
de varias maneras.
● Motivar → la comunicación sirve para motivar al indicar con claridad a los
empleados lo que deben hacer, qué tan bien están llevando a cabo su labor, y qué
podrían hacer para mejorar su desempeño.
● Expresión emocional → La comunicación que se lleva a cabo dentro del grupo
laboral es un mecanismo mediante el cual los miembros comparten sus frustraciones
y sus sentimientos de satisfacción.
 ● Proporcionar información

Métodos de comunicación interpersonal

● Proceso de comunicación interpersonal
El proceso de comunicación consta de siete elementos. En primer lugar, el emisor tiene un
mensaje; el mensaje es un propósito a ser comunicado. La codificación convierte el
mensaje en símbolos. El canal es el medio a través del cual viaja el mensaje. La
decodificación ocurre cuando el receptor traduce el mensaje decodificado a su forma
original. Por último, se presenta la retroalimentación

● Comunicación no verbal → aquella que se transmite sin el uso de palabras.

● Lenguaje corporal → son los gestos, expresiones faciales y demás movimientos
corporales que transmiten significados.
● Entonación verbal → se refiere al énfasis que se da a las frases o a las palabras
con el fin de transmitir un significado.

Los gerentes cuentan con diversos de métodos de comunicación para elegir y podrían
usar las siguientes preguntas para evaluarlos:
1. Retroalimentación → ¿Qué tan rápido puede responder el receptor el mensaje?
2. Capacidad de complejidad → ¿El método es capaz de procesar eficazmente los
mensajes complejos?
3. Potencial de difusión → ¿Cuántos mensajes diferentes se pueden transmitir con
este método?
4. Confidencialidad → ¿Los emisores pueden estar razonablemente seguros de que
sus mensajes serán recibidos sólo por quienes desean hacerlos llegar?
5. Facultad de codificación → ¿El emisor puede utilizar este canal con rapidez y
facilidad?
6. Facultad de decodificación → ¿El receptor puede decodificar los mensajes con
rapidez y facilidad?
7. Restricción de tiempo y espacio → ¿Los emisores y los receptores necesitan
comunicarse al mismo tiempo y en el mismo espacio?
8. Costo → ¿Cuál es el costo de utilizar este método?
9. Calidez interpersonal → ¿Qué tan apto resulta este método para transmitir calidez
interpersonal?
10. Formalidad → ¿Este método permite la formalidad requerida?
11. Facilidad de interpretación → ¿Este método permite recibir o encontrar fácilmente
la información relevante en el mensaje?
12. Oportunidad → ¿El emisor o el receptor pueden ejercer el control suficiente sobre
el momento en que se da el mensaje?
Barreras contra la comunicación
● Filtrado → manipulación deliberada de la información con el fin de que el receptor la
perciba de manera más favorable.
● Emociones → la manera en que una persona interpreta el mensaje recibido según
el estado de ánimo que tiene cuando le llega el mensaje.
● Sobrecarga de información → cuando la información excede la capacidad de
procesamiento.
● Actitud defensiva → cuando las personas se sienten amenazadas, al estar a la
defensiva, disminuyen su capacidad de comunicarse de manera efectiva.
● Lenguaje → las palabras tienen distintos significados para personas diferentes. La
edad, la educación y el origen cultural son tres de las variables más evidentes, así
como en la forma en que definen las palabras.
● Cultura nacional → la comunicación también está influenciada por las diferencias
que derivan de distintas culturas nacionales e, incluso, de los distintos idiomas.

Superación de las barreras

● Uso de la retroalimentación → muchos de los problemas relacionados a la
comunicación se presentan debido a malos entendidos, y resultan menos comunes
si el gerente recibe retroalimentación, tanto verbal como no verbal.
● Simplificación del lenguaje → los gerentes deben tener en consideración a qué
audiencia quieren dirigir un mensaje y elegir el lenguaje adecuado para la misma.
● Escucha activa → escuchar por completo el mensaje que está siendo transmitido,
sin hacer interpretaciones o juicios prematuros.

● Control de las emociones → las emociones pueden confundir y distorsionar la

comunicación.
● Observar señales no verbales → es importante asegurarnos de que nuestros actos
coincidan con las palabras que los acompañan, y que las refuercen. El comunicador
eficaz cuida las señales no verbales que envía.

Comunicación organizacional
La comunicación en las organizaciones es sumamente importante, sobre todo a nivel
gerencial; no obstante, si la misma no es bidireccional, no será efectiva.

Tipos de comunicación
 ● Comunicación formal → aquella que se lleva a cabo de acuerdo con los esquemas
laborales prescritos por la organización.
● Comunicación informal → aquella que surge en los grupos informales de la
empresa y que no está definida por la jerarquía estructural de la organización.

Dirección del flujo de la comunicación

● Comunicación descendentes → aquella que fluye del gerente a los empleados, y
que se utiliza para informar, dirigir, coordinar y evaluar a estos últimos.
● Comunicación ascendente → aquella que fluye de los empleados a los gerentes,
y mantiene a estos últimos informados sobre cómo se sienten sus subordinados
respecto de su trabajo, de sus compañeros de trabajo y de la organización en
general.
● Comunicación lateral → aquella que se lleva a cabo entre los empleados del
mismo nivel organizacional. Es frecuente utilizar la comunicación horizontal para
ahorrar tiempo y facilitar la coordinación.
● Comunicación transversal → aquella que se da entre las diversas áreas de
trabajo y los distintos niveles organizacionales.

Redes de comunicación organizacional

Las redes de comunicación son la variedad de patrones de los flujos de comunicación
vertical y horizontal dentro de la organización.

Tipos de redes de comunicación

El tipo de red a utilizar depende del objetivo que se tenga.
● Redes en cadena → la comunicación fluye de acuerdo con la cadena formal de
mando, tanto de manera descendente como ascendente.
● Redes de rueda → la comunicación fluye entre el líder y su equipo.
● Red de todos los canales → la comunicación fluye libremente entre todos los
integrantes del equipo de trabajo.

Los rumores
Los rumores representan una red de comunicación informal de las organizaciones. Al estar
al tanto del flujo y los patrones de los rumores, los gerentes pueden identificar los temas
que preocupan a los empleados y, a su vez, utilizar los rumores para difundir información
importante. Como es imposible eliminar por completo los rumores, los gerentes deben
“administrarlos” como una red relevante de información.

Diseño del lugar de trabajo y comunicación

El diseño del lugar de trabajo también influye en la comunicación organizacional. Ese
diseño debería apoyar cuatro tipos de trabajo de los empleados:
● El trabajo enfocado → el empleado necesita concentrarse para realizar una tarea.
● La colaboración → los empleados tienen que trabajar en conjunto para llevar a
cabo una tarea.
● El aprendizaje → los empleados se capacitan o hacen algo nuevo.
● La socialización → los empleados se reúnen de manera informal para platicar o
intercambiar ideas.
En las organizaciones actuales se utiliza mucho la estructura de lugares de trabajo
abiertos, es decir, con pocas barreras y cercos físicos; fomentan la visibilidad entre los
miembros y la densidad.

La comunicación en la empresa hoy

● Manejo de la comunicación en un mundo con internet → los dos desafíos
principales son los aspectos legales y de seguridad, y la falta de interacción
personal.
● Administración de los recursos de conocimientos con que cuenta la
organización → permitir que los empleados se comuniquen y compartan sus
conocimientos con mayor facilidad, lo que a su vez ayudará a que aprendan formas
de realizar su trabajo con mayor efectividad y eficacia. Un mecanismo para lograr lo
anterior son las bases de datos de información en línea, y otra es la creación de
comunidades de práctica.
● El papel de la comunicación en el servicio al cliente → lo que se comunica y
cómo se comunica son aspectos que podrían afectar de manera significativa qué tan
satisfecho se siente un cliente con el servicio y qué tan probable es que vuelva a
hacer negocios con la organización.
● Obtener información de los empleados → es importante que las organizaciones
obtengan las opiniones de sus empleados. Esta información potencialmente valiosa
no debe ser ignorada.
● Comunicación ética → incluye toda la información relevante, es verdadera en todos
sentidos, y no encubre engaño alguno.