Estratégico

ESTRATEGIA DE Táctico

OPERACIONES MAG. CHRISTIAN ARAUCO LUGO Operativo

1
NIVELES DE
LA GESTIÓN
ESTRATÉGIC
A

NIVELES DE LA
NIVELES DE LA GESTIÓN ESTRATÉGICA
ESTRATEGIA

CORPORACIÓN
DE NEGOCIOS
MÚLTIPLES

Estratégico Corporati
va UNIDAD UNIDAD UNIDAD
ESTRATÉGICA ESTRATÉGICA ESTRATÉGICA
Táctico Competitiv DE NEGOCIOS 1 DE NEGOCIOS 2 DE NEGOCIOS 3
a
CONTABILIDAD OPERACIONES MARKETING RECURSOS
Operativ Funcional FINANZAS PRODUCCIÓN MK HUMANOS
o

OBJETIVOS
CORPORATIV
OS
ESTRATEGIA
CORPORATIV
ESTRATEGIA A ESTRATEGIA
COMPETITIV COMPETITIV
A A
Negocio A Negocio A

PRODUCCIÓN PRODUCCIÓN

TELEFONIA TELEFONIA CABLE

MARKETING MARKETING INTERNET FIJA MOVIL MAGICO
SPEEDY

ESTRATEGIA ESTRATEGIA
RR. HH. RR. HH.
S S CONTABILIDAD OPERACIONES MARKETING RECURSOS MK
FUNCIONALE FUNCIONALE FINANZAS PRODUCCIÓN
S S HUMANOS
FINANZAS FINANZAS

I + D+ i I + D+ i

1
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ORGANIZACIÓ
N
EDUCATIVA
CONTINENTAL

INSTITUTO UNIVERSIDAD EPG UC SEDES

BELCORP

L´BEL ÉSIKA CYZONE

GRUPO GRAÑA Y
MONTERO

INGENIERÍA Y INFRAES- SERVICI

CONSTRUCCI INMOBILIARIA TRUCTUR OS
ÓN A TÉCNICO
STRACONGyM P. LARCOMAR CONCES. CHIRA S CONCAR

ECOTEC I. ALMONTE C. CANCHAQUE GMD – GSD

GyM Chile VIVA GyM GyM CAM HOLDING

PETROLEO

C. Y MONTAJES
GyM
FERROVÍA
CONSTRU. VIAL

C. VIA EXPRESA

NORVIA

SURVIA

CADENA DE VALOR
Michael Eugene Porter

Es una sucesión de actividades, en cada una de las cuales se

va añadiendo valor al producto o servicio de la empresa.

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CADENA DE VALOR
CADENA DE VALOR REDEFINIDA
REDEFINIDA EMPRESAS DE SERVICIOS
EMPRESAS INDUSTRIALES
Controlables
Manejo No Controlables
Actividade de la Ventas Margen
cadena Eslabones Marketing Persona Soporte Otros
s y Operaciones Distribución Servicio
l de físico y Presentación Cliente
de primarios y Ventas cliente
costos abaste- y contacto habilidade
s
de s
primarios cimient Marketin Ganancia
o g
s

Actividade I & D & i del producto, tecnología y desarrollo de sistemas Abastecimiento

s y costos Manejo de recursos humanos Infraestructura y ambiente
Eslabone
de soporte Administración general s de Organización interna y tecnología
apoyo
Dirección general y de recursos humanos

CADENA DE VALOR – LA CADENA DE VALOR y LA DESINTEGRACIÓN

MAYOIS
Entrega Diseño y
Distribució Descuentos Servicios Este análisis establece qué partes de la cadena de valor
inmediata de muestra, Margen de
Tejido, Corte,
n y envíos especiales de pedidos
ganancias,
aportan sustancialmente y cuáles –por su escaso beneficio
materia por volumen especiales
prima. Remallado,
oportunos a
de compra. . Logística un promedio añadido- son candidatos a la subcontratación y
clientes
Uso de Vaporizado,
potenciales Publicidad inversa de 60% eventualmente cedidos.
kardex Envolsado radial local. incipiente.
.
. De esta evaluación de recursos se llega a la conclusión de qué partes de
la cadena de valor se quedarán en poder de la empresa y con
qué
I & D & i; a través de catálogos e internet, tecnología moderna. Base de datos incipiente. proveedores se harán coopetencias, asociándose en joint ventures
Personal especializado. Personal de planta al destajo y personal de ventas a sueldo fijo. o como socios estratégicos.
Presencia Nacional
Realizando el outsourcing y la coopetencia, los activos se pueden
redimensionar y se puede tener más y mejores resultados con
menores
recursos.

OUTSOURCING – SUBCONTRATACIÓN – TERCERIZACIÓN – OUTSOURCING

APROVISIONAMIENTO EXTERIOR – DESINTEGRACIÓN DE LA
EMPRESA SUBCONTRATACIÓN

En los últimos años, el outsourcing ha sido una de las estrategias más

seguidas, ya que muchas empresas han reducido su tamaño a base de
TERCERIZACIÓN
ir realizando menos actividades.
Acción de traer alguien de afuera, traer a otros que hagan lo
que uno no sabe hacer bien, o aquello que no es la razón de
ser del negocio.
Es conseguir recursos de una fuente externa.
¿Cómo lo hago?, ¿lo hago solo o con otro?, ¿lo hago
asociado?, ¿lo hago controlado o no controlado?, ¿lo compro
o lo alquilo?, ¿se hace para el corto o largo plazo?

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OUTSOURCI
NG
OUTSOURCING
DECISIÓN

Es la externalización de determinadas áreas funcionales

FABRICAR COMPRAR (publicidad, seguridad, mensajería, informática, etc.),
está relacionado con procesos y no con proyectos.
La tercerización más arriesgada es la maquila, donde el
UNO MISMO ASOCIADO UNO MISMO ASOCIADO proceso productivo de manufactura se pone en manos
de otras organizaciones, usualmente fuera del país de
origen.
CONTROLADO NO CONTROLADO

OUTSOURCING
Diseño +,
sí
Compras -, sí
Diseño +, sí += más valor

Compras Producción -, no - = menos costo

+= más valor sí = realiza la actividad
-, sí Logística -, no
- = menos costo (en su mayor
Producción
sí = realiza la actividad M arketin +, sí parte)
-, no Logística (en su mayor g no = no realiza la
-, no parte) Ventas -, no actividad (en su
Marketing +, sí no = no realiza la mayor parte)
Servicio -, no
Ventas -, actividad (en su

no mayor parte)

Servicio -,
no

CLUSTERS O COMPLEJOS PRODUCTIVOS

Concentraciones sectoriales o geográficas de DESARROLLO TERRITORIAL

empresas que se desempeñan en las mismas
actividades o estrechamente relacionadas, y
donde a la vez se establecen vínculos entre
estas e instituciones gubernamentales,
académicas o financieras.
Conjunto de procesos sociales, culturales
y económicos que promueven en un
territorio el dinamismo económico y la
mejora de la calidad de vida de la
población.

4

CADENAS PRODUCTIVAS
Sistema que agrupa a los actores
económicos interrelacionados por el
mercado de participación articulada en
actividades que generan valor, alrededor
de un bien o servicio.
INFRAESTRUCTURA
Conjunto de estructuras de ingeniería e
instalaciones de larga vida útil sobre la
cual se produce la prestación de servicios
necesarios y actividades con fines
productivos, políticos, sociales y
personales.
ORGANIZACIÓN Y CLÚSTER
DIFERENCIAS
2. Porque una organización goza de plena soberanía,
1. Un conjunto de organizaciones
regulándose por sí misma; mientras que en un clúster se
son las que componen un
clúster y necesariamente
no todas son de la misma
industria, sino de industrias
relacionadas entre sí, las
cuáles atienden una
demanda solicitante de un
producto o conjunto de
productos.
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CIUDADES INTERMEDIAS
Se caracterizan por presentar una cierta
complejidad funcional, por tener un grado
significativo de centralidad y por poseer
significativos elementos de simbología histórica o
arquitectónica de referencia territorial. Las ciudades
intermedias se configuran como centros que
articulan su propio territorio a una escala más local
o regional y que, además, representan el nodo a
partir del cual se accede a otros centros del
sistema urbano global.
POTENCIALIDADES
Son todos aquellos recursos que existen en
una zona determinada pero que no están
siendo utilizados ni parcial ni plenamente para
la generación actual o futura de ingresos
que sean capaces de dinamizar las economías
donde están localizadas y mejorar los niveles
de desarrollo humano sostenible de las
poblaciones en donde se encuentran.
ORGANIZACIÓN Y CLÚSTER
DIFERENCIAS
pierde el imperio, dada la agrupación de diversas
organizaciones alrededor.
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ORGANIZACIÓN Y CLÚSTER
DIFERENCIAS

3. Porque en un clúster las

organizaciones están
interrelacionadas, siendo el
todo mayor que la suma de
sus partes; además, las
organizaciones reunidas en
un clúster tienen
usualmente rasgos
comunes y se
complementan entre sí.

PROCESO DE MAPEO DE CLUSTERES

CLUSTERES
IDENTIFICADOS
EN PERÚ

CRIETRIOS DE INDENTIFICACIÓN DE CLUSTERES

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DISCIPLINAS DE L A ORGANIZACIÓN INTELIGENTE

RAZONES PARA PERTENECER A UN CLÚSTER

DOMINIO
PERSON Una organización puede
AL
permanecer y crecer en un
APRENDIZ
VISIÓN
COMPARTI
PENSAMIEN
TO AJE EN
mercado, j u n t o a sus
DA SISTÉMICO EQUIPO competidores; pero existen
MODELO razones estratégicas y
S
MENTAL operativas que puedan
ORGANIZACI
ES beneficiarla.
ÓN
INTELIGENTE “Dadme una palanca y moveré el
mundo”.
Arquímedes

RAZONESESTRATÉGICAS PARA LA
CONFORMACIÓN DE CLÚSTERES
RAZONESOPERATIVAS PARA LA CONFORMACIÓN DE
• Ahorro de tiempo en obtener ventajas competitivas. CLÚSTERES
• Generación de sinergias. • Da resultados económicos – financieros:
• Favorecimiento de externalidades. o Comparte costos al repartir los riesgos en las inversiones.
o Traslada gastos fijos a variables.
• Conseguir el acceso a nuevos mercados difíciles.
o Reduce la inversión en activos y el financiamiento con
• Control de una mayor parte del mercado. recursos propios.
• Contrarresta el efecto de un posible monopolio. o Reduce el periodo de maduración

• Disminuye la ocurrencia de una posición dominante. • Permite adquirir habilidades y conocimientos.

• Da flexibilidad por utilizar una misma tecnología. • Logra economías de escala y la experiencia.
• Posibilita el acceso a la financiación. • Mejora las condiciones respecto a los competidores, clientes,
o proveedores al aumentar el poder del mercado.
• Racionaliza y moderniza instalaciones.
• Brinda fiabilidad en el suministro de ingresos a precios bajos.
• Adecúa las capacidades de producción y precios.
• Asegura la calidad de los inputs.
• Brinda una medida de fuerza ante poderes públicos.
• Reduce los volúmenes de existencias.
• Facilidad para conseguir beneficios del Estado.
• Controla la distribución del producto final.
• Equilibrio de resultados entre empresas.
• Crea una infraestructura de distribución.
• Beneficios entre los distintos ciclos de vida.
• Aprendizaje de la cooperación.

Alto potencial para la Bajo potencial para la

A nivel ……
concreción de concreción de
clústeres clústeres
• Cultura individualista y
CONDICIONES QUE FAVORECEN LA FORMACIÓN • Cultura cooperativa
competitiva
DE UN CLÚSTER Meta-económico
• Aprendizaje interactivo • Instituciones proclives al
• Asociación por consenso disenso.
• Autonomía para el ejercicio • Centralización en el ejercicio y
SSeeee puuueeedddde observar las diferencias y gasto de los recursos gasto de los recursos
laatteeennntetes en lugares en el que es económicos económicos
• Instituciones privadas a
ppoocoooo ppprrobbbable que exista un nivel local y en los aspectos
• Organizaciones financieras a
nivel nacional
clúster yyyy dddonndddepuede o c u r r i r financieros
Macro-económico • Influencia local en la
todo lo contrario. aplicación y seguimiento de
• Una limitada influencia local
de las políticas de
las políticas de la
infraestructura
infraestructura
• Estrategias locales entre las
• Pobres o nulas políticas de
industrias y las
innovación
universidades

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Alto potencial para la Bajo potencial para la CLASIFICACIÓN DE LOS CLUSTERES

A nivel ……
concreción de concreción de
clústeres clústeres Se puede realizar de acuerd o
• Relaciones laborales
• Relaciones laborales que con la complejidad de los
tienden al disenso y a la sistemas tecnológicos:
armoniosas
confrontación
• Trabajo dirigido y • Competencias individuales y • Por la arquitectura de
Micro-económico coordinado con resistencia a compartirlas
productos y sus conexiones
• Exterioriza sus problemas • Interiorizan los problemas
con las actividades
• I+D+i interactiva y dispuesta • I+D+i privada y no dispuesta a productivas, y
a ser compartida ser compartida
• Incluyente • Excluyente
• Por la complejidad de
De la política • Monitoreo • Reactiva
sistemas tecnológicos en
organizaciona • Consultante • Imperativa
l cuanto a diversidad del
• Clústeres • Jerárquica conocimiento, competencia s y
habilidades necesarias.

CLASIFICACIÓN DE LOS CLÚSTERES 3

1
Según ambos criterios, se podría decir que existen cuatro tipos de
2 1 2
clústeres:
• Los tradicionales, fundamentados en la subcontratación. 1. Cooperación básica 2. Cooperación por
intermediación
• Los basados en el ensamblaje modular, con principios JIT, de 1 2
economías de escala, reducción de costos, etc.
• Los basados en productos complejos, en proyectos temporales, 3 4
en atender demandas específicas para clientes con sofisticados 3. Cooperación en red
requerimientos, con reducción de costos y tiempos, etc.
2 1 2
• Los basados en I+D+i e implementación de la tecnología,
cuando se desarrollan productos basados en nuevas
4 1 3 3 4
tecnologías, donde la integración se encuentra en los
conocimientos complejos, cuando existe baja competitividad en 4. Cooperación en 5. Cooperación circular
las actividades productivas, donde la ganancia está basada en estrella
integrar habilidades complementarias, etc. FORMAS ORIGINALES DE L A COOPERACIÓN INTERNACIONAL ENTRE
ORGANIZACIONES

Gobierno Estrategia, estructura y

Gobierno rivalidad de la
empresa
Gobierno

Sector Universidade
productiv s y centros VENTAJA
de Universidade Condiciones de Condiciones de la
o Sector COMPETITI
investigación s y centros los factores demanda
productiv VA
o de NACIONAL
investigación

1. Modelo estático de relaciones
Gobierno – Sector productivo –
Universidades y Centros de
Investigación.
Azar
2. Modelo clásico de relaciones Industrias relacionadas
y de apoyo
Gobierno – Sector productivo –
Universidades y Centros de
Investigación.

MODELOS DE COOPERACIÓN ORGANIZACIONAL PARA L A INNOVACIÓN DI A M A NT E DE L A COMPETITIVIDAD

Y L A COMPETITIVIDAD

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Dimensión internacional, nacional, regional, o local

Condiciones macroeconómicas Instituciones formales
• Investigación conjunta con • Investigación pública
las empresas (universidades y centros de Universidade
Sector
• Política de investigación investigación) s y Centros
productiv
organizada: • Elementos de
o
o Sistema tributario complementarios: Investigación
o Donaciones privadas o Esquema de
o Política comercial financiación
o Otros o
o Sistema
Otros educativo Nivel 1 Gobierno
Capa emergente
o Capital de riesgo
Instituciones informales Estructura industrial de relaciones
Nivel 2

Nivel 3

L A TRIPLE HÉLICE
EL SISTEMA NACIO NAL DE INNOVACIÓN ( S I N)
Berumen 2006

A NIVEL META
Factores socioculturales
Escala de valores
Patrones de organización política, jurídica,
y económica FORMACIÓN DE POTENCIALES CLÚSTERES
Capacidad estratégica ALREDEDOR DE LA ORGANIZACIÓN

A NIVEL MESO
A NIVEL MACRO LA COMPETITIVIDAD Infraestructura física De acuerdo con lo presentado, se puede concluir que un
Presupuesto público SE REALIZA A Educación Tecnología
Política monetaria TRAVÉS DE LA Medio ambiente
clúster no se forma de la noche a la mañana.
INTERACCIÓN Comercio exterior
Política de competencia Es cierto que un clúster al igual que una industria o una
organización, tiene un ciclo de vida; siendo sus etapas
muy similares a las descritas por la mayoría de los
A NIVEL MICRO
Capacidad de gestión
autores.
Estrategias empresariales
Gestión de la innovación De esta manera, pasa por una etapa de inicio, desarrollo,
Administración del ciclo de la producción crecimiento, madurez, declive, relanzamiento en alguna
Integración de clústeres entre empresas
Logística empresarial
de las mismas.
Interacción con proveedores y usuarios

L A CO MPETITIVIDAD SISTÉMICA

FORMACIÓN DE POTENCIALES CLÚSTERES FORMACIÓN DE POTENCIALES CLÚSTERES

ALREDEDOR DE LA ORGANIZACIÓN ALREDEDOR DE LA ORGANIZACIÓN

Las organizaciones deben colaborar a potenciar la
formación de uno a su alrededor.
Esto lo logrará creando lazos comerciales o incluso no
comerciales con industrias cercanas, relacionadas, o
interesadas; buscando beneficios conjuntos para
obtener un ganar-ganar.
Los gobiernos, a pesar de no ser ellos los creadores de
un clúster, pueden brindar facilidades para la creación
de algunos en su territorio, brindando normas claras,
rapidez en los trámites, apoyando con la infraestructura
necesaria, entre otros.
Cuando un clúster se ha creado, este se localiza alrededor
de la organización.
Pero, normalmente, la formación de un clúster no suele
estar por sí solo.
Este permite la formación de otros clústeres a su
alrededor.
Por lo cual, el apoyo comercial o no, lucrativo o no, genera
beneficios para todos, más especializaciones, puestos de
trabajo, mayores ingresos, una amplia variedad de oferta,
entre otros.

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DECLIVE DE UN CLÚSTER
Clúster
tecnológi Los clústeres, al pasar por su ciclo de vida, en un momento
co determinado pueden atravesar la etapa de declive o
decadencia completa si es que estos no son relanzados o
Clúster
Clúster de reinventados a tiempo.
educativ La decadencia de los clústeres se debe a factores endógenos o
producto
o
s exógenos .
ecológic
os Entre los endógenos, las causas del fracaso pueden deberse a:
Clúster la propia ubicación, las rigideces internas, la falta de innovación,
residenci las legislaciones inflexibles, etc.
al
En cuanto a lo exógeno, las razones se pueden presentar en:
los acontecimientos o cambios del medio exterior, en el uso de
EL I NICIO DE L A FORMACIÓN DE UN CONJUNTO DE
tecnología desfasada, en el cambio de necesidades de los
CLÚSTERS
compradores, etc.

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