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ERNESTO BARRERA DUQUE

LUIS FERNANDO JARAMILLO

ALIAR S.A. 1

A mediados de marzo de 2009, Jaime Liévano, director general, se encontraba en las oficinas
principales de Aliar S.A., ubicadas en la ciudad de Bucaramanga (Colombia), revisando unos
documentos, informes y fotografías relacionadas con el impacto social de esta empresa en el
entorno de los Llanos Orientales colombianos. Entre otras cosas, se preguntaba si valdría la
pena capitalizar en la marca “La Fazenda” las acciones de carácter social y medioambiental
de la empresa. Algunos expertos le insistían en el tema de mejorar la reputación corporativa y
el valor de la marca a través de atributos derivados de sus prácticas de responsabilidad social
(RSE), ya que los consumidores apreciaban cada vez más estas actividades de las empresas.
Durante 2007 y parte de 2008, los precios internacionales de las materias primas, entre
ellas, el maíz y la soya, subieron considerablemente a nivel internacional afectando la
“seguridad alimentaria” del mundo. Esto tuvo como causas el aumento de la demanda en la
China y en la India, así como el impulso que se había dado a los biocombustibles, a los
plásticos biodegradables y a la búsqueda de fuentes energéticas renovables y alternativas al
petróleo, cuyo precio había llegado a los US$140 a mediados de 2008, aunque ya había bajado
a US$48 dólares por barril en marzo de 2009.
Liévano, quien había trabajado más de 20 años en el sector avícola y donde había
intervenido para aumentar el consumo de pollo per cápita anual de 3,5 a 22 kilos, concibió la
idea de Aliar para afrontar los elementos que ponían en riesgo la “seguridad alimentaria” del
país (Anexo 1). Además, decía él, porque el 36% de la población tenía deficiencias
nutricionales debido a los “altos precios relativos de las proteínas”… y remataba: “En
Colombia, con 44 millones de habitantes, el consumo es la mitad de países similares y la
razón es porque no hay acceso, porque la carne es muy cara”. Y por su lado, el precio de la
carne de cerdo y del pollo en Colombia era el doble cuando se comparaba con países como
Brasil y Argentina. La elasticidad precio de la demanda, afirmaba Liévano, era de “dos a
uno”, lo que indicaba que, para duplicar el consumo “debían bajarse los precios a la mitad”.
Y a contrario sensu, si, por ejemplo, “se llegara a aumentar los precios en 30%, el consumo
bajaría en 60%. Por eso es que nuestro objetivo estratégico fundamental es bajar el precio y
mejorar la calidad”.
Para lograr esto, se requería de un modelo de negocio que integrara verticalmente
toda la cadena de valor del sector (Anexo 2). Según Liévano, para el sector de la carne de

1Copyright © marzo de 2009, INALDE – Escuela de Dirección y Negocios, Colombia. Caso elaborado por Ernesto Barrera Duque
y Luis Fernando Jaramillo del Área de Dirección de Marketing del INALDE, como base de discusión y no como ilustración de la
gestión, adecuada o inadecuada, de una situación determinada. Prohibida la reproducción, total o parcial en cualquier medio,
sin autorización escrita del INALDE. Última revisión: Octubre de 2010.
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cerdo, las actividades se encontraban inconexas, desde las semillas hasta la comercialización,
pasando por otras fases intermedias como los cultivos, los concentrados y la producción de
carne. Liévano opinaba que los costos de transporte en el país aumentaban el precio de las
proteínas y decía además, que el país dependía de las fluctuaciones especulativas de los
precios de las materias primas en la Bolsa de Chicago, controlada por un oligopolio de seis
empresas transnacionales -Cargill, Louis Dreyfus, Bunge & Born, ADM, Continental CGC,
André-. Esta percepción de las cosas lo había llevado a pensar en la frase “con la comida no se
juega”. Liévano, a comienzos de 2009, dijo al respecto:

Tenemos que bajar esos costos de las materias primas y los precios de las proteínas al
consumidor. Debemos empezar por adquirir cierta autonomía frente a los precios
internacionales del maíz y la soya. Un estadounidense realmente no siente la fluctuación en
los precios de estas materias primas. Sin embargo, el colombiano común y corriente sí lo
siente porque entre el 50 y el 60% de sus ingresos disponibles los destina a la comida.
Colombia depende del maíz y de la soya importada, no es autosuficiente. El precio de la
tonelada de maíz se ha volatilizado en la Bolsa de Chicago. Hace dos años estaba en US$90
dólares, subió a US$240 por la presión de los biocombustibles, y ahora está en US$140.

Estados Unidos, bajo una política de “seguridad nacional alimentaria”, subsidiaba las
tecnologías, los cultivos agrícolas y las producciones agropecuarias para producir excedentes,
que en el caso del maíz, eran del 10%, destinados a países geopolíticamente estratégicos como
los de la zona del Caribe, entre ellos Colombia. Jaime Liévano dijo al respecto:

Es muy fácil llamar por teléfono y pedir a una empresa de Estados Unidos un barco con
27.000 toneladas de maíz con calidad uniforme y certificada. Lo mandan muy rápido. En
cambio, en Colombia, la calidad no es uniforme. Podemos seguir dependiendo en parte del
excedente de los Estados Unidos o ser autónomos en la producción. Mi objetivo es que no
tengamos que depender de los precios a los que se cotizan los granos en la Bolsa de Chicago.
Es posible que a los Estados Unidos no les convenga que nosotros cultivemos maíz de
manera eficiente con economías de escala. Para mí es una cuestión de «seguridad nacional
alimentaria», pero de los colombianos.

Antecedentes

Liévano emprendió este proyecto incluso contra las opiniones de los expertos que le aducían
como impedimentos la mala calidad de los suelos -denominados por algunos “pre-
desérticos”- el sistema de tenencia de tierras que era ineficiente para la producción a grandes
escalas, la baja capacitación técnica de la población y la violencia de los grupos alzados en
armas. Al respecto, indicó lo siguiente:

Si yo fuera agrónomo, estoy seguro de que no me hubiera metido en este proyecto porque
las condiciones de los suelos en los Llanos Orientales son realmente adversas para cultivar
productivamente el maíz y la soya. Ya muchos expertos habían ido y su conclusión había
sido siempre la misma: no invertir. A veces el conocimiento nos condiciona y no nos deja ver
las cosas de una manera distinta. Mi aprendizaje es que el conocimiento y la experiencia nos

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pueden nublar la capacidad para tomar riesgos. También es cierto que la «seguridad
democrática» nos ayudó física y psicológicamente a meternos en una zona con altos índices
de violencia y plagada de paramilitares. De otro lado, se requiere volumen, las extensiones
en Brasil son alrededor de 200.000 hectáreas para generar una alta productividad y en los
Llanos Orientales hay restricciones en el número de hectáreas que pueden estar en cabeza de
una sola persona.

Cuando se comparaba el consumo del paquete de carnes, Colombia tenía para finales
de 2008 un consumo per cápita de 42,5 kilos al año, mientras que en Brasil era de 88 y en
Argentina de 120. En Colombia, este consumo se dividía de la siguiente manera: 22 kilos para
el pollo, 16 para la carne de res y 4,5 para el cerdo. Por su lado, el 45% de los consumidores
colombianos creían que la carne de cerdo era perjudicial, el 38% pensaba que tenía una
bacteria mortal para los humanos y el 20% que era grasosa. Otros tenían una opinión
negativa del olor, el color y la textura. El 46% prefería la carne de res, el 42% la de pollo y el
12% la de cerdo. El 84% compraba carne de res, el 82% de pollo, y sólo el 34% compraba carne
de cerdo. Un asesor de Aliar afirmaba que en Colombia había muchas barreras culturales
frente a la carne de cerdo, y dijo:

Nuestra marca, por su calidad, romperá muchas de las barreras culturales que los
colombianos tienen acerca de la carne de cerdo. La proteína de porcino es más sana que la
del vacuno cuando se cría en condiciones de higiene y con los procesos organizados por
etapas y sistematizados, bajo un estricto control de calidad. Vamos a cambiar los
paradigmas. La carne de cerdo también se podrá pedir asada tres cuartos, incluso a un
medio. Vamos a romper el mito de que la carne de cerdo debe comerse bien asada. Decir que
la carne de cerdo tiene una bacteria mortal o que es grasosa, será historia patria en algunos
años.

Algunos analistas consideraban que el bajo consumo per cápita colombiano era dado
por las barreras culturales, la informalidad o ilegalidad en el sacrificio (de unos 2,5 millones
de cerdos estimados para el sacrificio, sólo se reportaron formalmente unos 1,5 millones en
2005), la baja producción nacional tecnificada y la elasticidad precio de la demanda. La carne
de cerdo se consideraba la de mayor elasticidad, ya que el Ministerio de Agricultura, con
datos de 1998, indicaba que para la res era de -1,41, para el pollo -1,69 y para el cerdo -1,71.
El proyecto Aliar también se basaba en que el 22% del PIB mundial correspondía a los
agro-negocios, en donde el 11% era “antes del campo”, el 19% “dentro del campo” y el 70%
“después del campo”, pero con un pronóstico para el 2025 de disminuirse en dos puntos
porcentuales en la primera fase (antes del campo), nueve la segunda, y aumentar en 11 en la
tercera (Anexo 3). Según los expertos y argumentando estos números, el valor agregado en
los agro-negocios se encontraba “después del campo” y Colombia, según Liévano, debía
apuntar hacia esa dirección.

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El sector de la producción de cerdos

El mayor productor de cerdos del mundo era la China con alrededor del 47% de la
producción mundial, destinado el 95% al consumo interno. En segundo lugar estaban los
Estados Unidos que exportaban el 5,5% de su producción, es decir, unas 500.000 toneladas
por año, con datos de 2004. Colombia ocupaba un lugar marginal en la producción con el
0,1%, siendo un importador neto (Anexo 4).
El país con mayor vocación exportadora era Dinamarca, ocupando el noveno lugar en
producción, pero el primero en exportaciones a nivel mundial, con un millón de toneladas al
año con datos de 2004. El caso de los daneses era interesante, ya que no producían maíz ni
soya, siendo importadores netos de estas materias primas. En América Latina, Chile era una
potencia exportadora y al igual que Dinamarca, compraba las materias primas a los precios
de la Bolsa de Chicago. Sin embargo, tenía la producción de cerdos estaba cerca de los
puertos marítimos, una característica que no se observaba en Colombia. Rusia, Alemania y
Estados Unidos eran los principales importadores de carne de cerdo.
La producción porcícola se dividía en dos etapas: la cría y la ceba, separadas físicamente
por razones de bioseguridad. La cría se subdividía en gestación, lactancia y pre-cebos. La ceba,
por su lado, se subdividía en levante y engorde. Un productor era de ciclo completo cuando
tenía bajo su control tanto la cría como la ceba. En el caso de Aliar, las instalaciones de la ceba
estaban a unos 40 kilómetros de distancia de las de la cría. En el sector, la temperatura
recomendada para los cerdos en esta fase era de 18-21 grados centígrados. La ceba podía
durar entre 14 y 16 semanas. Se recomendaba mantener un cerdo por metro cuadrado en
galpones con 50 cerdos. El levante duraba siete semanas y el peso aumentaba de 21-24 a unos
55 kilos. El engorde, por su lado, empezaba con un peso de 56-60 kilos hasta llegar al peso de
sacrificio, que podía ubicarse entre 95 y 110 kilos al salir de una granja tecnificada. El
promedio nacional colombiano era de 83 kg. Sin embargo, en Aliar un cerdo podía llegar a un
peso de 100-110 kilos en 13-14 semanas.
Las condiciones de higiene durante la producción eran fundamentales para lograr una
carne sana destinada al consumo humano. La bioseguridad se había tornado en una obsesión
de los empresarios del sector y de las regulaciones del gobierno. Por ejemplo, se restringían
las visitas de externos a los galpones y corrales, y cuando se hacían, se exigía al visitante un
baño con un jabón especial, preguntándole además qué sitios había visitado durante la última
semana. Los vehículos siempre que entraban a la granja se pasaban por arcos y radoluvios de
desinfección. El trabajador de una granja tecnificada del sector afirmó:

Las medidas de bioseguridad son bastante estrictas para los trabajadores. Por ejemplo, se
nos prohíbe comer carne de cerdo distinta de la granja donde trabajamos. La restricción
sanitaria puede llegar hasta cinco días cuando hemos tenido contacto con otros cerdos.
También se prohíbe el ingreso a la granja de cualquier tipo de comida que no tenga el mismo
estatus sanitario. La bioseguridad también se extiende a la eliminación de roedores, moscas
y las cucarachas entre otros, y al control de desperdicios y desechos orgánicos e inorgánicos,
de basuras inorgánicas, reciclando el papel, el plástico y el vidrio. El agua que toma el cerdo
debe ser pura, fresca y tratada para evitar bacterias, virus, hongos y parásitos.

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La bioseguridad buscaba proteger la “sanidad” de la carne para el consumo humano,


pero también se orientaba a controlar uno de los mayores riesgos de una granja porcícola: que
una enfermedad matara o deteriorara todas las madres reproductoras. También eran riesgos
de otro tipo un brote de gripa porcina A(N1H1) transmitida a los humanos -ya que este hecho
afectaba las percepciones de los consumidores-, un ataque de un grupo alzado en armas, una
plaga y una sequía que afectara los cultivos, entre otras.
Los corrales eran rectangulares, tenían 5x4 metros en promedio, y se construían
dentro de los galpones (Anexo 5). Se raspaban todos los días y se lavaban al menos cada dos
o tres días, ya que la humedad excesiva podía ser cultivo de bacterias. Los amantes de la
porcicultura solían decir que los “cerdos no son sucios… los sucios son sus dueños”. Cuando
se observaba un corral, se veía que los lugares donde dormían nunca tenían materias fecales.
Lo que ocurría en ocasiones era que los cerdos, al no tener glándulas sudoríparas para termo-
regularse, se revolcaban en sus heces cuando tenían calor, “pero esto sólo ocurría cuando los
humanos nos les daban las condiciones adecuadas de ambiente”.
El alimento balanceado (Anexo 6) era un insumo del proceso de producción de cerdos
y era alrededor del 72% de los costos. En el Anexo 7 se presentan algunas composiciones de
los costos en la producción de cerdos. Una de las variables fundamentales en la producción
de cerdos era la denominada “conversión alimenticia” que se definía de la siguiente manera:
“De lo que come el cerdo, ¿cuánto se convierte en peso vivo?” Durante la pre-ceba, el
indicador de conversión empezaba en 1,1 kg de alimento balanceado por 1 kilo de peso
ganado y terminaba en 1,5. En el sector se hablaba de un indicador acumulado de 2,5 a 1 kg2
para las 15 semanas que solía durar el periodo de ceba; aunque en el levante podía tener un
promedio de 2,1 y en el engorde de 2,8.
Aliar contaba con 5.200 madres (cerdas de reproducción), y tenía previsto producir en
2009 unos 156.000 cerdos para sacrificio de aproximadamente 100-110 kilos cada uno. Sin
embargo, el objetivo era llegar a unas 10.400 madres en 2012, con el objetivo de producir unos
300.000 cerdos por año. Según Liévano, para un grupo de unas 1.300 madres, se requería una
inversión cercana a los $13.000 millones de pesos. Cuando el cerdo llegaba a su peso de
sacrificio, se enviaba al frigorífico (matadero o servicio de sacrificio de animales), para luego
despostarlo, es decir, cortar el animal en piezas utilizables para el consumo humano (Anexo
12). El producto se entregaba empacado al vacío para venderlo con la marca “La Fazenda”
(Anexo 13), cuya diferenciación, según los directivos, era la alimentación y la higiene
superior en todo el proceso productivo: “Animales bien alimentados y limpios de cualquier
contaminación, con una carne de sabor superior”.

Implementando la iniciativa Aliar

La estrategia de negocio podía resumirse de la siguiente manera: “Satisfacer la necesidad de


alimentación humana, de manera nutritiva y saludable, haciendo los productos accesibles y
competitivos a nivel internacional” o de manera aun más resumida: “La alimentación con

2 Para los pollos la tasa de conversión es de 1,8 a 1, lo que los hace altamente productivos. En pescado la tasa era de 1,4 a 1.
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proteínas para el ser humano colombiano”. Uno de los directivos de Aliar comentó lo
siguiente acerca de uno de los objetivos estratégicos del negocio: “Nuestro objetivo es cultivar
y procesar material vegetal destinado a la alimentación de animales generadores de proteína
a grandes escalas para el consumo humano”.
Para lograr una alta eficiencia y capturar un mayor valor “después del campo”, el
negocio implicaba la integración vertical de la cadena de valor, desde el cultivo del maíz y la
soya, pasando por la producción de alimento balanceado y la producción de proteínas
animales, hasta la comercialización con una marca de fabricante. Esto era novedoso ya que en
los agro-negocios operaban diferentes empresas para cada fase de la cadena de valor: “antes
del campo”, “dentro del campo” y “después del campo” (Anexo 3). Según Liévano, conectar
los eslabones mediante el modelo integrado, le permitiría controlar los costos, aumentar la
calidad, innovar y capturar un mayor valor llegando al consumidor final con una marca de
alto valor.

Los cultivos de maíz y de soya

El costo de transporte por tonelada de maíz desde Iowa -Estados Unidos- hasta Colombia
podía costar cerca de los US$137 3 dólares, que se convertían en unos US$203 en la Altillanura
por efectos de las especificidades de la geografía interna del país. El cultivo de maíz en los
Llanos Orientales, si se hacía con escala y eficiencia, permitiría disminuir este rubro y
trasladar el ahorro al consumidor colombiano. En la Altillanura, que no se inundaba en
invierno, permitía dos cosechas de maíz al año.
Se había encontrado que en el Valle del Cauca, una región “hiperfértil” 4 para los
estándares colombianos, producía 15 toneladas por hectárea de caña de azúcar en 2006, y
entre 5 y 6 toneladas por hectárea de maíz, con un promedio nacional de alrededor de 3
toneladas/hectárea. El valor de la tierra se calculaba en unos 40 millones de pesos por
hectárea, en pesos de 2009 (unos US$18.000). En Brasil, se producían 5 toneladas/hectárea de
maíz, en Argentina 7 y en Estados Unidos 10. Para comienzos de 2009, Aliar, en tierras
adaptadas, ya tenía una productividad en maíz de 6,5 toneladas/hectárea y con el objetivo de
llegar a 10.
La productividad nacional para los cultivos de soya era de 2 toneladas/hectárea, y en
el Valle del Cauca era de 2,3. El país importaba unas 500.000 toneladas de soya al año, ya que
sólo producía el 14% de lo necesario para el consumo interno. La soya era el 15% y la torta de
soya el 19% de las materias primas necesarias para la producción de alimento balanceado. En
2009, la productividad en Brasil para este cultivo era de 4,5 toneladas/hectárea, lograda
gracias a la alta tecnificación y a las grandes extensiones de tierra integradas con economías
de escala, muchas de las cuales se encontraban en el lugar que otrora ocupaba la selva
amazónica. Para comienzos de 2009, Aliar ya tenía una productividad de 3
toneladas/hectárea para la soya y con el objetivo de llegar a 4,5.

3Para marzo de 2009, la tasa de cambio de pesos por dólar tenía un promedio de 2.300 pesos.
4Otra región “hiperfértil” colombiana es el Valle del Sinú, en el departamento de Córdoba, donde la tierra puede costar unos 20
millones de pesos la hectárea (2009). Igualmente, el costo de alquiler por hectárea se calculaba en unos $600.000 por cosecha.
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El proyecto Aliar incluía una integración hacia atrás llegando hasta el cultivo del maíz
y la soya en la Altillanura de los Llanos Orientales colombianos. Requería acceder a tierras
para adecuarlas, sembrarlas, defender los cultivos, recoger las cosechas, secar y almacenar los
granos (Anexo 11). La adecuación de una hectárea de tierra le costaba $1.700.000, pero a esto
se le sumaba $1.000.000 como costo de oportunidad durante el primer año del cultivo. Los
suelos se demoraban unos dos años en alcanzar el punto de productividad mínima eficiente.
El gobierno entregaba un subsidio de $500.000 por hectárea arreglada, imputables sólo sobre
los costos directos, que en la práctica, según Liévano, era como si subsidiara la cal. En el caso
del maíz, el gobierno entregaba $50.000 por tonelada producida.
A comienzos de 2009 se tenían unas 8.000 hectáreas adecuadas. Para finales de ese
mismo año, se preveía tener unas 16.000 hectáreas listas para cultivar, de unas 31.000 que ya
estaban incorporadas dentro del proyecto. Una restricción legal importante en la región de la
Altillanura era la denominada Unidad Agrícola Familiar (UAF), que limitaba a 1.200
hectáreas por propietario, lo que hizo que la propiedad se fragmentara entre los socios del
proyecto y también se constituyeran 22 sociedades distintas. En algunos municipios la UAF
máxima era de 60 hectáreas, aun cuando fueran infértiles. En unas zonas se restringía el
alquiler a terceros (como en el caso de los resguardos indígenas), lo que hacía necesario
integrar estas tierras por la vía de la figura jurídica “cuentas en participación”.

La marca “La Fazenda”

“La Fazenda” significaba “La Hacienda” en portugués. Este nombre se eligió como un
homenaje al Brasil. El modelo implantado en Aliar había tenido una inspiración en la
producción brasileña de grandes extensiones de tierra para los cultivos, y en los procesos
altamente tecnificados y eficientes de la producción de cerdos. La marca, según los directivos,
significaba “seguridad alimentaria”; “natural”; garantía de “sanidad”; “sabor”; “realmente
colombiano”; “valor agregado colombiano”; “bajo en grasa”; “empacado al vacío”;
“protección del medio ambiente” y “trazabilidad”, que significaba “saber de qué lote viene
esta carne, cuál es su origen, con qué se fumigó, con qué pesticidas, con qué maíz”. Se
buscaba ofrecer la mejor calidad a precios más bajos que los de la competencia y apuntando a
que “la carne de cerdo se mantuviera más barata que la carne de res”.
“La Fazenda”, hacia el futuro, se dirigiría a todos los estratos socioeconómicos,
aunque reconociendo las diferencias entre los segmentos. Por ejemplo, a los estratos altos,
que podían ser el 15% del mercado, se les ofrecería jamones finos como el Serrano, pero
también embutidos, platos preparados, salami, chorizo, pernil, costillitas (ribs) y lomo. Se
buscaría ofrecer el 40% de la producción a los estratos medios, en donde era común el
consumo de la salchicha, la chuleta de cerdo, el chorizo, la jamonada, el paté 5, los cortes finos,
la hamburguesa, la tocineta y la carne preparada como los pinchos y los adobados.
Como uno de los principios de Aliar era el “desarrollo integral inclusivo”, también se
ofrecerían sus productos en los estratos bajos, donde eran populares el salchichón, la

5 Un producto de hígado de cerdo con alto valor nutricional y muy popular en los estratos bajos porque se le consideraba una

muy buena fuente de hierro.


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salchicha, los huesos de marrano (fémur), el espinazo (columna vertebral), la pezuña, el


queso de cabeza, las vísceras, la manteca y el paté, entre otros. Según Liévano, en este
segmento se ofrecería una “calidad cinco pero a precio tres”, es decir, potenciando el acceso
de la base de la pirámide a las proteínas bajo el lema “calidad a precios bajos”, de modo que
se configurara un modelo de negocio basado en el volumen y no en la rentabilidad
porcentual sobre el costo unitario.
La comercialización se empezaba a potenciar bajo el concepto de aprovechar “todo el
cerdo sin dejar un pedazo de carne en los huesos, y sin desperdiciar nada”, procesando
incluso los pelos y la sangre, siempre con la ayuda de lavados, tecnología y máquinas
especiales que permitieran “generar valor con todo el animal”. Por ejemplo, las viseras
blancas (intestino delgado) se podían utilizar para los embutidos.
Esto ya se había hecho en el sector de los pollos, que antes era un producto de “fiesta”,
pero que por la evolución de la industria pasó a convertirse en un “hábito”. Por un lado se
redujeron los costos de producción y por otro, mediante estrategias de producto, precio,
distribución y comunicación, la industria influyó en los gustos y preferencias de los
consumidores. En 2009, el pollo se vendía sobre todo en presas, y también se ofrecían por
aparte las menudencias, el aceite de viseras, las mollejas y los pescuezos, especialmente en los
estratos bajos. Las plumas, las cabezas y las patas también se aprovechaban para la
fabricación de harina destinada al consumo de los pollos mismos. Inclusive ya se empezaba a
hablar de la exportación de “patas de pollo” a la China. Liévano afirmó lo siguiente acerca de
su experiencia en el sector avícola y sobre la posibilidad de trasladarla al sector porcícola:

Una de las estrategias que utilizamos hace años para entrar en los canales e incentivar la
compra de carne de pollo fue la de regalar neveras a las tiendas y carnicerías. Quisimos
llevar el pollo hasta el lugar más cercano de los hogares colombianos. Ahora bien,
importante diferenciar una carnicería de estrato 5 y 6, que podría ser un pequeño «Carulla»
o supermercado, de las famas de los estratos 1, 2 y 3, son dos segmentos muy distintos.
También será importante crear el hábito, especialmente en los estratos socioeconómicos
bajos, de comprar la carne de cerdo empacada al vacío, que es la forma como nosotros la
estamos ofreciendo… Para ser competitivos no podemos perder nada del cerdo, hay que
aprovecharlo al máximo y para esto se requiere tecnología.

Impacto social y medio ambiental

Los Llanos Orientales se caracterizaban por sus altos índices de violencia, y allí habitaban
colonos, desplazados, indígenas y lugareños con bajos niveles de educación y nutrición. La
propuesta de Aliar para estas personas consistía en ofertas de trabajo en los cultivos y las
granjas porcícolas, y para quienes eran propietarios de tierras, se les ofrecía ceder el uso de sus
predios para agregarlos al proyecto a cambio de un porcentaje de la producción. Aliar
intervenía los suelos para adecuarlos y corregirlos física y químicamente.
La acidez y la saturación de aluminio se disminuían (“encalar”), mejorando el pH de
los suelos mediante la aplicación de cal dolomítica -entre cuatro y seis toneladas por hectárea-,
calcio, magnesio y yeso entre otras. Se mejoraba la biodisponibilidad de los nutrientes en el
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suelo (“enmienda”), aumentando la capacidad de absorción de agua (Anexo 11, adecuación


de tierras). La capacidad de absorción pasaba del 45% al 92% para las tierras ya maduras, lo
que ayudaba a compensar de una mejor forma los cuatro meses de verano del año (durante el
segundo semestre del año). Esta intervención generaba una nueva “biótica”, haciendo más
blanda la tierra y dándole equilibrio al suelo para incentivar los transformadores (convierten
el abono en nutrientes para la planta: humus) como los hongos, las lombrices y las bacterias,
que evitaban la intoxicación de las plantas y ayudándolas a absorber los nutrientes. En
términos generales era un proceso de corrección química y transformación física de los
suelos.
Los proveedores de las semillas eran transnacionales como Syngenta, Monsanto,
Dupont y DowQuemical. Después de la siembra, venía la protección del cultivo que se hacía
con fumigadoras que iban a unos 14-15 km por hora (en ocasiones con aviones) y con GPS
para depositar la cantidad precisa de químicos, según las condiciones del suelo y de las
plantas. Una máquina se encargaba de recolectar el grano directamente de las plantas, que, en
el caso del maíz, dejaba una biomasa protectora de la biótica del suelo durante el verano, las
sequías y las épocas de lluvia. Un directivo de la empresa dijo:

Se ha convertido un pre-desierto en una tierra fértil y productiva, y además lo hacemos


con todos los requisitos exigidos en la Guía Ambiental del Ministerio del Medio Ambiente.

Se utilizaba la urea, un derivado del petróleo, como abono equilibrador de los suelos.
Sin embargo, este abono contenía nitrógeno que producía gases que afectaban el medio
ambiente. También se utilizaban fertilizantes y pesticidas para proteger los cultivos. Para
reducir esta “deuda ecológica” o “huellas medioambientales” (environmental footprints), se
reciclaba al máximo y se convertían los desechos en productos útiles. Los productos químicos
se utilizaban en su “justa medida” y con preferencia por el “control biológico”, como por
ejemplo el uso de avispas criadas dentro de las mismas fincas. Se había emprendido un
proyecto de “compensación” a través del cual se cultivaba caucho y maderables como el
eucalipto y el pino. Jaime Liévano afirmó:

Este proyecto tenemos que hacerlo ecológicamente viable. La pregunta es la siguiente:


¿Cómo hacer rentable una operación ecológica? Yo no estoy de acuerdo con limpiar la
selva amazónica para sembrar cultivos de soya como en algunas zonas de Brasil. Es cierto
que las tierras que se le quitan a la selva no requieren de tanta «enmienda» porque son
más fértiles, pero hacer eso es un pecado mortal. No nos podemos dejar llevar por una
racionalidad economicista. En los Llanos lo estamos haciendo con una tierra que es infértil,
que no hace parte de la selva, son sabanas improductivas; las estamos adecuando y
haciendo productivas.

Y frente al tema de los cultivos sustentables afirmó:

Tampoco estoy de acuerdo con utilizar el estiércol de cerdo para abonar pastos para vacas
lecheras. Recuérdese que la tasa de conversión del alimento es de 2,5 kilos de concentrado
por 1 kilo de carne, lo que indica que el resto es estiércol aprovechable como abono para

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los cultivos. Sin embargo, esto podría contaminar porque tiene nitrógeno y potasio. Su
utilización es más sana en los cultivos siempre y cuando se procese. Nuestro objetivo no es
utilizar este tipo de abono directamente, sino mezclarlo con roca fosfórica. Además, usar
abono orgánico disminuye los costos del cultivo. También estamos en la producción de
biológicos, como las avispas, para disminuir la utilización de insecticidas.

Un aspecto importante del modelo de negocio era que incorporaba a los lugareños y a
los dueños de las tierras (colonos, desplazados, comunidades indígenas) dentro de los
procesos de adecuación y posterior cultivo de los cereales, capacitándolos además en oficios
técnicos vinculados con el campo, incluso en el mantenimiento y operación de tractores, así
como en actividades de la producción agrícola. Esto se hacía como parte de un modelo de
“desarrollo agropecuario inclusivo” que apuntaba a acabar con la “ausencia de futuro”
observada en la región (Anexo 15). Un elemento importante de relación con la comunidad
local consistía en entregarles el 50% de la “repela”, que era lo que quedaba después de la
recolección mecanizada del maíz. Se dejaba entrar a la gente para que recogiera en bultos las
mazorcas que las máquinas no lograban succionar y al final de la jornada entregaban la mitad
a Aliar.
El proyecto ya había permitido generar oportunidades de trabajo, mejorar la nutrición
de los empleados y sus familias, incluir partes de la población abandonada por el Estado,
capacitar en oficios a los lugareños y valorizar las tierras, entre otros efectos. Esto ya había
impulsado a los beneficiarios a “desplazar” a los grupos alzados en armas e incluso algunos
se habían desmovilizado voluntariamente para sustituir el “mundo de las balas” por un
trabajo digno en el campo. Según un directivo de Aliar:

Estamos creando oportunidades reales de trabajo y de formación en oficios a las personas en


una zona plagada de violencia. Estamos transformando positivamente tanto la vida de la
comunidad local como las condiciones del medio ambiente natural. Además, contratamos a
los trabajadores directamente; no los tercerizamos con cooperativas de trabajo asociado.

Los indígenas de la región, unos 11.000, tenían bajo su propiedad comunitaria unas
200.000 hectáreas, no todas cultivables. Para estas comunidades, que se distribuían en varias
etnias -p. ej. Guahibo, Sikvani, etc.- con orígenes prístinos en la Amazonía y la Orinoquía,
Aliar emprendió un proyecto bajo el concepto “Promover” y cuyo hilo conductor para los
indígenas se había denominado “Pervivencia”, que tenía como eje el “plan de vida” (Anexo
16). El objetivo era mejorar su calidad de vida -por ejemplo, se observaba en ellos altos
índices de desnutrición- pero respetando su cultura, sus tradiciones, su organización, sus
conocimientos y sus saberes ancestrales. Unos de los problemas potenciales de los indígenas
habían sido la posibilidad de que perdieran sus costumbres y su identidad por cuenta de sus
empleos en “tipo occidental”, y que destinaran sus ingresos al alcohol. También se había
observado un problema de prostitución en las niñas indígenas.
En el resguardo Wacoyo de la etnia Sikvani, que tenía bajo su propiedad comunitaria
8.050 hectáreas, 1.258 habitantes y 18 comunidades, Aliar encontró que el 44% eran niños
entre 1 y 11 años, el 30% entre 12 y 25 años y el 25% entre 26 y 50 años. Esto significaba que la

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población era joven y que la posibilidad de vivir más de 50 años era del 1%. “A los 40 años ya
son ancianos”, dijo un directivo de Aliar. Se encontró igualmente que su agricultura era poco
eficiente con bajos niveles de tecnología. La baja productividad no les permitía alimentar
adecuadamente a su población, aunado al hecho del deterioro de los recursos naturales de
sus resguardos por la tala de los bosques, y la reducción de la fauna por la caza y las quemas.
Aliar ofreció a los indígenas un negocio, evitando caer en una perspectiva asistencialista. Se
había definido “no regalarles nada” sino educarlos, empoderarlos, incluirlos en el proyecto
productivo y construir con ellos un futuro para la región. Liévano dijo lo siguiente al respecto
del trabajo que se venía realizando con el resguardo indígena Wacoyo:

No queremos un modelo asistencialista para interactuar con los indígenas. No vamos a


regalar cosas al estilo de las ONG´s extranjeras que trabajan en la región. Queremos
generar confianza para enseñarles a ser productivos respetando y fortaleciendo su cultura.
Lo que buscamos es que ellos mismos trabajen por su propia seguridad alimentaria. Les
vamos a dar oportunidades para aprender a trabajar de manera productiva sus propias
tierras y a que reforesten con árboles nativos. Se trata de trabajar con ellos un desarrollo
productivo y social para que ellos garanticen su propia «seguridad alimentaria».

Los indígenas del resguardo Wacoyo expresaron en su “plan de vida” –que estaba
basado en su propia cultura- que tenían como objetivo la nutrición adecuada de su gente
(alimento), la utilización de conocimientos y saberes ancestrales (tradición), la vivienda, la
reforestación, el mantenimiento de su lengua materna, la conservación de sus rituales y su
filosofía de vida, su propia seguridad alimentaria mediante el autoabastecimiento de los
productos agrícolas y cárnicos y el comercio de productos autóctonos como las artesanías.
Con base en estos elementos, luego de haberlos conocido, Aliar les ofreció incorporar sus
tierras al proyecto, pero con el compromiso de proteger su cultura y ayudarles en mejorar su
nutrición. Esto lo hizo bajo un programa denominado “Wajanaja Kalivirinae” o “Nuestro
árbol de comida”. Se hacía un “protocolo de tierras” a diez años bajo una figura jurídica de
“cuentas en participación” y se les garantizaba al menos $300.000 pesos al año por hectárea,
adicionando un “flujo” adicional derivado de la productividad las tierras, que correspondía
al 4,5% del total de la producción. Esto implicaba, según los directivos, de la transparencia de
parte y parte, especialmente porque el principal temor de los indígenas era que “les quitaran
sus tierras”. Se les dio acceso a los cultivos de Aliar, con el objetivo de que los observaran y
vieran su productividad y de lo que podría hacerse en conjunto con ellos. Esto producía el
efecto de transmitir el mensaje de que “Aliar estaba en la zona con un compromiso de largo
plazo” y que deseaba acompañarlos en la construcción de su propio “plan de vida”,
respetando siempre su identidad cultural para que siguieran “perviviendo”. Ya se había
empezado con una etapa piloto que incluía 200 hectáreas del resguardo.
Aliar ya había contratado 19 indígenas como empleados de tiempo completo y unos
30 como temporales. Sin embargo, observó que laboraban muy bien en las horas de la
mañana, pero en la tarde, después del almuerzo, su productividad era muy baja. Indagando
las causas de este comportamiento, sin tener prejuicios sobre una eventual cultura
“perezosa”, la empresa halló que estaban mal alimentados, que sufrían de desnutrición y su

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actitud se debía al agotamiento físico. La empresa contrató nutricionistas para atenderlos y


formularles dietas adecuadas. Después de un tiempo, se notó un mejoramiento considerable:
empezaron a trabajar sin problema hasta las 6 y 8 de la noche. Y este programa no se limitó al
trabajador sino que se extendió a las familias, mejorando la alimentación de los niños de la
región. Jaime Liévano dijo lo siguiente sobre el trabajo que se venía haciendo con las
comunidades indígenas:

Nosotros no les regalamos nada porque lo que buscamos es empoderarlos. Tampoco


buscamos sustituir al gobierno en todo. Éste tiene su rol y nosotros no podemos sustituirlo,
no podemos plantear una vía asistencialista. Por el contrario, buscamos complementar al
gobierno por la vía de los proyectos productivos. Si ellos quieren un balón de fútbol, no se
los vamos a regalar; deben comprarlo con su trabajo, sus ingresos o sus ahorros. No somos
paternalistas. La alianza de tierras que hemos hecho dura diez años. Nuestro objetivo es que
aprendan y después de ese periodo continúen ellos mismos autónomamente con sus tierras
y garanticen su propia seguridad alimentaria, trabajando productivamente gracias a lo que
aprendieron y capitalizaron con nosotros.

Un esquema parecido se estaba implantando con los “desplazados” a quienes el


gobierno les había entregado tierras, pero que por su falta de capacidad de inversión y
desorganización, no habían podido generar proyectos productivos rentables. Por efecto de la
cesión de las tierras y de la generación de empleo en la zona, se estaban aumentando los
ingresos disponibles de los padres de familia. Los indígenas y desplazados empleados por
Aliar estaban afiliados al sistema de seguridad social y tenían acceso a las EPS e IPS de la
zona, pero aquéllos, paradójicamente, preferían ir a donde sus chamanes cuando se
enfermaban. La empresa nunca “hablaba mal” de los chamanes, por el contrario, los valoraba
porque además de curanderos eran una especie de directores espirituales en la comunidad
indígena.
Parte de la responsabilidad social de Aliar era no desenfocarse de su estrategia de
negocio: la nutrición humana para mejorar la calidad de vida de la gente. No podía perder la
filosofía que le dio origen: la seguridad alimentaria de los colombianos. Entrar en la
producción de biocombustibles o de plásticos biodegradables para aprovechar los cultivos de
maíz y soya era una tentación importante, sobre todo cuando se observaban las
rentabilidades relativas. De todos modos, la producción de biocombustibles basada en la caña
de azúcar era más rentable que la de los derivados del maíz.
Finalmente, la empresa ya había empezado un proyecto denominado “Wajabo” bajo
la filosofía “no puede haber desarrollo sin ciudad”. Se concibió agregar un barrio
administrado por la misma comunidad, en una especie de copropiedad, a unos dos
kilómetros y medio de Puerto Gaitán -municipio con un presupuesto de unos $37.000
millones de pesos al año- y en donde vivirían unas 900 familias en una extensión de 120
hectáreas que tendría todos los servicios públicos, un hotel y un parque central. Se pensaba
construir viviendas de interés social de 42 metros cuadrados en lotes de 625 metros
cuadrados, por un valor de venta unitario de $36 millones. Unos diez millones se imputarían
al subsidio del gobierno para la Vivienda de Interés Social (VIS) y el resto sería financiado por
la empresa, de tal manera que quedaran unas cuotas mensuales de alrededor de los $170.000
12
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pesos mensuales. Cuando las unidades de vivienda se vendieran a trabajadores del proyecto
no habría lucro en la operación, pero sí se pensaba en un beneficio cuando se vendieran a
terceros. También se construirían unas casas de 120 metros cuadrados para los técnicos y
operadores. Se había previsto el uso preferente de la energía eólica y utilizar materiales y
procesos amigables con el medio ambiente.

Construyendo futuro

Al finalizar el año 2009, con tres años de operaciones, y según las proyecciones, los
inversionistas ya tendrían inversiones por $117.000 millones de pesos en Aliar. La inversión
total tendría un componente de deuda del 50%, y cronológicamente se distribuía de la
siguiente manera: el 10% en 2007, el 13% en 2008, el 38% en 2009, el 27% en 2010 y el 12% en
2011. Por su lado, las ventas de carne en 2008 fueron de $28.700 millones de pesos y se
estimaban en $49.100 para 2009. Los directivos de la empresa creían que para comienzos de
2009 ya eran los de mayor escala en Colombia, y que ya tenían el 8% de participación en la
producción de cerdos. El flujo de caja de la operación fue de -5.335 millones en 2008 y se
estimaba que fuera de -7.852 millones en 2009. Se esperaba un déficit durante los primeros
cinco años. En el Anexo 18 se presentan algunas de las proyecciones del plan de negocio y, en
el Anexo 19, los estados financieros.
Ahora bien frente a sus motivaciones respecto del negocio, Liévano sostuvo:

Tenemos una responsabilidad con el país y nos gustaría que mucha gente replicara el
proyecto, pero es difícil porque requiere de inversiones muy grandes, de unas relaciones
específicas con la comunidad y de un know-how muy específico. Además, no se puede tener
una mentalidad de rentabilidad financiera de corto plazo. Nosotros seguimos invirtiendo en
medio de la crisis económica internacional. Mire… Yo tengo 62 años y el proyecto empezó
hace dos. Los demás socios, como personas naturales, tienen entre 55 y 65 años. Pero nos
comprometimos a reinvertir las utilidades durante diez años. Esto significa que yo voy a
recibir mis primeros beneficios como inversionista cuando tenga 70 años. ¿Será que estoy
buscando dinero o maximizar mi propio interés?

En el protocolo de empresa, plasmado en un acuerdo de accionistas, se decidió


reinvertir el 80% de las utilidades durante los primeros diez años, lo que mostraba el
compromiso de largo plazo de los accionistas (Anexo 20). El proyecto Aliar sólo incluía
inversionistas colombianos y en la asamblea de accionistas de 2008 habían decidido no
distribuir utilidades para los primeros diez años. La idea era capitalizar la empresa
gradualmente para incluso abrir tiendas bajo la sombrilla de la marca “La Fazenda” en
Bogotá y Bucaramanga, y partir de 2012 diversificarse hacia la producción de pollos.
Para finales de 2008 ya había 8.000 hectáreas cultivadas y se esperaba aumentarlas a
16.000 durante 2009. El proyecto establecía llegar a 48.000 hectáreas de cultivos en 2012. Se
estaban generando unos 500 empleos indirectos que se aumentaban en 60 durante la época de
siembras. Un directivo de la empresa dijo:

13
INALDE- Escuela de Dirección y Negocios Aliar S.A.

Si este proyecto se fuera a empezar hoy, la inversión en activos ya no sería de cien mil
millones de pesos sino de unos quinientos mil, especialmente por la valorización de las
tierras. Una hectárea en la zona hoy ya vale cinco millones de pesos, cinco veces más de lo
que costaba hace tres o cuatro años. Algo importante adicional: hemos tenido una buena
exposición internacional. Ahora nos visitan los brasileños y los argentinos, quieren invertir
aquí en los Llanos Orientales colombianos. Por ejemplo, Mónica Semillas, empresa de un
brasileño, Sergio Marchett, ya está adecuando unas 3.000 hectáreas para sembrar arroz y
maíz, y su proyecto es de 12.000 hectáreas.

Algunos críticos consideraban que sería muy difícil cambiar la cultura de consumo de
la carne de cerdo a través de una sola marca como “La Fazenda”, que no hacía publicidad y
confiaba en el “boca-oreja”. Por su lado, los vegetarianos criticaban la producción en serie y
tecnificada de los animales, así como las prácticas de sacrificio. Jaime Liévano decía que Aliar
era “una empresa compenetrada con la naturaleza, con los seres vivos, con las plantas y con
los animales” y que él hacía una especie de “pacto” con éstos en aras de proteger al ser
humano, “alimentamos a las plantas y a los animales y luego ellos nos alimentan a nosotros
como especie; quizá es la manera en la que estamos diseñados”.
Frente a la responsabilidad social empresarial de Aliar, Jaime Liévano afirmó:

Nuestro modelo de negocio por sí mismo ya tiene una responsabilidad social importante: la
seguridad alimentaria de los colombianos. Pero también se puede extender a la adecuación
de las tierras infértiles para implementar proyectos productivos orientados a la nutrición
humana. Generamos empleo en una zona deprimida, con problemas de violencia, pobreza y
educación. Nosotros creímos en la comunidad local y en los suelos de la Altillanura de los
Llanos orientales. Estamos abriendo esta frontera agrícola. Tenemos cultivos con prácticas
sustentables. También ayudamos a los indígenas a realizar un salto para que puedan
aprovechar en el futuro, autónomamente, sus tierras y manteniendo su cultura…

Hizo una breve pausa y continuó:

Sin embargo, no nos parece adecuado decirle al consumidor que nos compre porque
ayudamos a los indígenas. No pensamos impulsar la marca “La Fazenda” con cosas como
las siguientes: «por cada compra que haga de este producto está ayudando a la educación o
al mejoramiento de la calidad de vida de un indígena». Los contratamos porque confiamos
en ellos y porque se desarrollan como buenos trabajadores y no nos gusta discriminar
positivamente porque en el fondo es degradar. Recibimos como empleados a todos los
miembros de la comunidad local, no tenemos preferencias ni discriminamos, a todos les
damos cariño y los desarrollamos como personas integrales. Tenemos además otro principio:
todo de acuerdo con la ley, no hacemos dobles contabilidades, somos transparentes para los
impuestos y esto lo aplicamos a los detalles… por ejemplo, no podemos hacer una fiesta de
la empresa con botellas de whiskey que no tengan las estampillas. Todos los abonos los
compramos con facturas, todo debe ser legal, nada de contrabando.

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ANEXO 1
Plan de negocio, análisis del entorno

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ANEXO 2
Cadena de comercialización, 2008

Integración vertical para capturar un mayor valor y ser altamente eficiente

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ANEXO 3

Antes, dentro y después del campo

Estructura de la cadena productiva


porcicultura y avicultura

Fuente: Ministerio de agricultura


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ANEXO 6
Principales materias primas para alimento balanceado, 2003

Producción de alimento balanceado en Colombia, 2004

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ANEXO 8
Estructura de costos del ciclo completo

ANEXO 8 (cont.)
Estructura de costos del ciclo

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ANEXO 8 (cont.)
Costos: dólares por kilo (cerdos)

Fuente: Asoporcicultores

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ANEXO 10
Costos de producción de maíz por tonelada, 2003
EEUU vs. Colombia

Fuente: Ministerio de Agricultura

Costos de producción de soya por tonelada, 2003


EEUU vs. Colombia

ANEXO 9
Producción nacional de maíz y soya

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ANEXO 11
La Altillanura de los Llanos Orientales colombianos

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Anexo 12
Control biológico de plagas (avispas)

ANEXO 12
Recolección mecanizada de maíz… luego queda la biomasa protectora

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ANEXO 13
Zona tecnificada para gestación y maternidad de los lechones

Parideras, con lechones lactantes

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Anexo 13
Pre-cebos

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Anexo 14
Desposte

ANEXO 15
Producto final

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ANEXO 16
Iniciativa de RSE “Promover”. “Desarrollo integral inclusivo”.

PROMOVER Alianzas para el


desarrollo
Nuestra visión
para el desarrollo
inclusivo

“Intervenir entornos
sociales tradicionalmente
abandonados del
estado, con un
mejoramiento en las
condiciones de vida de
trabajadores del agro
colombiano, contribuyend
o así a la generación
efectiva de riqueza y a
generar condiciones
donde la ley no sea letra
muerta y donde la paz
sea posible”

Protocolo de Accionistas de Aliar

Modelo para el
desarrollo inclusivo

Grupos de influencia del


desarrollo de aliar

Definir

Aliar Direccionar
Implantando Decidir donde y
como concentrar
esfuerzos

Cooperar Identificar
Empresas Fortalezas claves de
Gobierno Aliar como palanca
Organizaciones para desarrollos en
cooperaciones socio
económicas

PROMOVER

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ANEXO 16
Iniciativas de RSE con indígenas: “Promover-Pervivir”

El resguardo WACOYO
Situación actual

• La juventud - incertidumbre
Los jóvenes de Wacoyo son considerados la
población de mayor riesgo. El contacto
permanente con el blanco, los esta alejando
de la comunidad, esta en riesgo la lengua, las
costumbres, los valores y los saberes.

Las niñas se están relacionando con los


blancos, y conformando nuevos hogares donde
el mestizaje se incrementa. Esta mezcla
cultural, los aboca a un futuro incierto, para el
cual no se han preparado todavía.

Los jóvenes argumentan no tener un futuro


claro, se sienten amenazados por el mundo
circundante, quieren acceder a niveles de
bienestar, practicar deporte, poner en práctica
costumbres y modas que la sociedad ofrece,
como el celular, medios de transporte,
vestuario. Las jóvenes asumen costumbres y
valores como la moda y el arreglo personal.

PROMOVER

Asistencialismo vs. Desarrollo integral inclusivo de los indígenas

El resguardo WACOYO Aliar S.A (2006 a la fecha)


Situación actual • Conocimiento mutuo
• Generación de confianzas
• Intervención institucional • Identificación elementos comunes
Panorama • Estudio socio-cultural del ser Sikuani
en su territorio
• Concreción de iniciativas
• Concertación de propuestas

CONSTRUCCIÓN PLAN
DE VIDA

PROMOVER

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INALDE- Escuela de Dirección y Negocios Aliar S.A.

ANEXO 16 (cont.)
Iniciativas de RSE con indígenas

El resguardo WACOYO
Tenemos una comunidad educada, con
SUEÑO DE FUTURO valores, que los hijos se quieran como
nosotros, sin discriminación, sin borrar la
“Que Wacoyo tenga comida, seguridad cultura, con todo lo que significa ser
alimentaria para que los indígenas indio, su cosmovisión, su pensamiento, sus
consumamos y también para sacar al sufrimientos, que esos rituales los lleven en
comercio. En el futuro de aquí a 10 y 15 su pensamiento.
años, además poder hacer dantas, tapir, osos
(artesanías) y podamos seguirlo
haciendo, hay que pensar que se nos puede
acabar la madera, que tengamos Todos pensamos que
plantas, buenos alimentos, gente bien nutrida.
los hijos sean las
El resguardo de Wacoyo reforestado con
árboles nativos de la región, que tengamos personas que lleven en
también chigüiro para comer, que tengamos
nuevos alimentos como cerdo y ganado. su memoria lo que
Hemos recuperado todo aquello que se ha
perdido como la calidad de la vivienda, con somos, que le han
nuevas alternativas. Estamos con mejorar la
calidad de vida. Nuestros hijos, que hemos devuelto al resguardo
educado como padres de familia sean
personas calificadas, profesionales, que la formación brindada y
recuperen y valoren nuestra cultura, todo lo
que se ha perdido. le dan fortaleza al
PROMOVER resguardo

El resguardo WACOYO
PLAN DE VIDA • Sabedores Currículos
• Docentes y educativos
Escuela
• Lideres de la
educadora e
comunidad
intercultural
• Apoyo de Aliar a sus
fiestas tradicionales Fortalecimiento
y de rescate de de la memoria
cultura sikuani colectiva

4. 1. Valoración
Desarrollo de la cultura y
alimentario, produ fortalecimiento
ctivo y social de la lengua
materna
• Fortalecimiento de las
autoridades propias.
3. 2. • Construcción de
• Promoción de nuevos Protección del Fortalecimiento proyectos educativos
liderazgos territorio y el de la educación comunitarios (PEC)
• Fortalecimientos del • Fortalecimiento de la
fuero indígenas
gobierno propio propia en una educación
• Afianzamiento de la estrategia de intercultural bilingüe
gobernabilidad y interculturalidad • Fortalecimiento
procesos democráticos lengua materna
– consejo de ancianos y (materiales
sabedores educativos)

PROMOVER
PLAN DE VIDA

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ANEXO 16 (cont.)
Iniciativa de RSE con indígenas

Plan de vida - Resguardo WACOYO


4. Desarrollo alimentario, productivo y social

Alianzas • Cultivos de maíz y soya


• Huertos y frutales
• Proteína animal
• Saneamiento ambiental
(Reforestación, protección
fauna y agua potable)
• Artesanías
Empresas e • Agroindustria
instituciones • Plan de vivienda

Promoción e Impulsar el
incorporación desarrollo
De diferentes actores agropecuario de
del sector público y cultivos de maíz y
privada soya (línea
para alianzas específica del
conocimiento)

PROMOVER

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INALDE- Escuela de Dirección y Negocios Aliar S.A.

ANEXO 18
Proyección de Estado de Pérdidas y Ganancias (realizado en 2007)
En miles de millones de pesos (agregar seis ceros)

INGRESOS 2008 2009 2010 2011 2012


Maíz 7.141 21.433 13 8.941 14.754
Soya 25.762 29.892 52.661 24.501 6
Agricultura 32.903 51.325 52.674 33.442 14.760
Porcicultura 10.645 27.675 59.202 108.864 145.656
Avicultura 0 0 77.700 151.620 151.620
Ingresos
Operacionales 43.547 100% 79.000 100% 189.576 100% 293.926 100% 312.036 100%

COSTOS
Maíz 5.038 14.884 9 6.021 9.787
Soya 18.668 20.759 35.107 15.706 4
Agricultura 23.706 72% 35.642 69% 35.116 67% 21.727 65% 9.791 66%
Porcicultura 6.527 61% 16.969 61% 36.300 61% 65.906 61% 86.455 59%
Avicultura 46.190 59% 87.860 58% 85.286 56%
Costo Mercancía
Vendida 30.233 69% 52.611 67% 117.606 62% 175.493 60% 181.532 58%

Utilidad Bruta 13.315 31% 26.388 33% 71.970 38% 118.433 40% 130.504 42%
Administración 3.600 8% 4.679 6% 5.615 3% 9.546 3% 9.737 3%
Ventas 1.900 4% 2.850 4% 5.700 3% 8.550 3% 11.115 4%
Utilidad
Operacional 7.815 18% 18.859 24% 60.654 32% 100.337 34% 109.652 35%
Financieros 4.881 11% 15.505 20% 24.157 13% 21.385 7% 13.885 4%
Utilidad Antes
Impuestos 2.934 7% 3.354 4% 36.497 19% 78.952 27% 95.766 31%
Impuestos 250 1% 390 0% 3.500 2% 9.000 3% 13.000 4%
UTILIDAD
NETA 2.684 6% 2.964 4% 32.997 17% 69.952 24% 82.766 27%

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INALDE- Escuela de Dirección y Negocios Aliar S.A.

ANEXO 19
Estados financieros de Aliar S.A.
Balance
En miles de pesos

31 de dic 31 de dic 31 de dic 31 de dic


2007 2008 2007 2008
Caja 24.001 81.404 Obligaciones financieras 5.054.685 34.151.936
Bancos 248.784 509.482 Proveedores 607.446 3.926.372

Clientes 1.429.819 2.468.401 Costos y gastos por pagar 1.328.976 2.596.707

Anticipos y avances 3.863.395 583.358 Retención en la fuente 70.194 190.496


Promesas de compraventa 600 240.187 IVA retenido 82.740
Retenciones y aportes de
Saldos a favor (impuestos) 537.272 864.637 nómina 76.828 121.130

Reclamaciones 12.692 Acreedores 895.617


Cuentas por cobrar a trabajadores 3.731 51.736 Impuestos, gravámenes y tasas 95.000 251.790

Deudores varios 1.814.993 4.471.277 Obligaciones laborales 98.739 388.103

Materias primas 1.081.699 3.476.857 Anticipos y avances recibidos 2.796.196 1.079


Ingresos recibidos para
Productos en proceso 281.435 671 terceros 54.432

Cultivos en desarrollo 917.647 7.301.413 TOTAL PASIVO CORRIENTE 10.128.064 42.660.402

Productos terminados 4.438.818 7.091.136


Mercancías no fabricadas por la
empresa 154.670 Obligaciones financieras 6.347.822 5.949.336

Semovientes 2.249.586 3.880.491 Acreedores varios 560.000 560.000


TOTAL PASIVO NO
Materiales, repuestos y accesorios 30.153 295.764 CORRIENTE 6.907.822 6.509.336

Gastos pagados por anticipado 454.636 81.845

Cargos diferidos 373.783 1.684.726 TOTAL PASIVO 17.035.886 49.169.738

TOTAL ACTIVO CORRIENTE 17.763.044 33.238.055

Inversiones 1.182 Capital suscrito y pagado 9.367.826 9.367.826


Prima en colocación de
Cuentas por cobrar a accionistas 257.294 284.853 acciones 14.862.347 14.862.347

Cuentas por cobrar a trabajadores 46.000 65.800 Reservas 2.000 2.000

Deudores varios 320.000 2.485.857 Revalorización del patrimonio 481.741 380.941

Propiedad planta y equipos 18.572.530 30.747.405 Resultados del ejercicio 100.248 374.307
Resultados de ejercicios
Cargos diferidos 4.709.910 7.255.348 anteriores -180.088 -79.841

Valorizaciones 375.056 403.822 Superávit por valorizaciones 375.056 403.822

TOTAL ACTIVO NO CORRIENTE 24.281.972 41.243.085 TOTAL PATRIMONIO 25.009.130 25.311.402

TOTAL PASIVO Y
TOTAL ACTIVO 42.045.016 74.481.140 PATRIMONIO 42.045.016 74.481.140

Fuente: Supersociedades

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ANEXO 19 (cont.)
Estados Financieros de Aliar S.A.
PyG
En miles de pesos

31 de dic 31 de dic
2007 2008
Ingreso operacional 10.802.453 35.009.391
Costo de ventas -8.483.155 -27.572.291
Utilidad bruta 2.321.305 7.439.108

Gastos operacionales de admón. -2.154.347 -3.587.929


Gastos operacionales de venta -199.005 -1.534.067
Subtotal gastos -2.353.352 -5.121.996
Utilidad operacional -32.047 2.317.112

Ingresos no operacionales 1.049.402 1.641.307


Gastos no operacionales -822.107 -3.332.322
Subtotal no operacionales 227.295 -1.691.015
Utilidad antes de impuestos y ajustes por inflación 195.248 626.097

Impuesto de renta y complementarios -95.000 -251.790


Utilidad del ejercicio 100.248 374.307

Fuente: Supersociedades

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ANEXO 20
Extracto del
Protocolo de accionistas Aliar S.A.

Aliar S.A. es una unión de empresarios que comparten el impulsar y promover el desarrollo, el cambio
social, ambiental y productivo, dentro de un marco de ética, eco-eficiencia y responsabilidad social,
que contribuya a mejorar la calidad de la vida de la gente.

Con una visión empresarial en función del desarrollo nacional y social que pretende:

• Un modelo empresarial que permita obtener al accesabilidad y la disponibilidad de la proteína


animal.

• Intervenir entornos sociales tradicionalmente abandonados del Estado, con un mejoramiento


en las condiciones de vida de los trabajadores del agro colombiano, contribuyendo así la
generación efectiva de riqueza y a generar condiciones donde la ley no sea letra muerta y
donde la paz sea posible.

• En todo caso y por los próximos diez años, como mínimo el 80% de las utilidades de la
empresa en cada ejercicio serán destinadas a la capitalización de la misma, a su fortalecimiento
patrimonial.

Escritura No. 1639 del 22 de marzo de 2007 Notaria 3 de Bucaramanga, Colombia

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ANEXO 20
Glosario para porcicultura (ICA y SAC)

Bioseguridad: conjunto de medidas tendientes a minimizar el riesgo de ingreso de cualquier


enfermedad infecciosa a la granja.

Confinamiento: Limitación del desplazamiento de los animales mediante la delimitación del espacio
físico ocupado, a través del cual se puede ejercer adecuado manejo y control sanitario.

Porquinaza: Residuos consistente en deyecciones ganaderas, materias fecales, la cama, el agua de


lavado y restos de alimento, en proceso de cambio biológico.

Granja de producción porcícola: Finca destinada a la producción de porcinos en cualquiera de sus


etapas de desarrollo, que los mantenga en confinamiento con fines de comercialización.

Inocuidad: Característica o atributo de la calidad del alimento, que determina que el consumo del
mismo no causa riesgo para la salud del consumidor.

Animal domesticado: Animal criado selectivamente en cautividad para su uso por el ser humano, que
controla la reproducción y el suministro alimentario del animal.

Tipos de cerdo en la granja: reproductores, hembras de reemplazo, hembras en gestación, hembras en


lactancia, lechones lactantes, lechones en pre-cebo, cerdos en levante, cerdos de engorde

Tipos de instalaciones: Reproducción y gestación, parideras (lactancia), pre-cebos, levante y engorde.

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