Capítulo

Fundamentos
3
de planeación

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5-1
 Objetivos de aprendizaje
• Analizar la naturaleza y los fines de la
planeación
• Explicar qué hacen los gerentes en el proceso
de administración estratégica
• Comparar y mostrar diferencias y semejanzas
entre enfoques para establecer metas y
planear
• Analizar algunos temas contemporáneos
concernientes a la planeación
5-2
5-3
 ¿Qué es la planeación?

La planeación establece la
base para todo el quehacer
gerencial de organizar, liderar
y controlar.

La planeación implica definir

los objetivos o las metas de la
organización, establecer las
estrategias generales para
lograr esas metas, y
jerarquizar los planes trazados
para integrar y coordinar las
actividades

5-4
 Razones para planear

5-5
 Críticas a la planeación formal

La planeación formal podría:

1. Crear rigidez
2. Reemplazar la intuición y la creatividad
3. Enfocar la atención de los gerentes en la
competencia actual y no en la
supervivencia de mañana
4. Reforzar el éxito, lo cual puede llevar al
fracaso

5-6
 Planeación formal y desempeño
organizacional
La planeación formal suele
generar:
– Mayor rentabilidad
– Mayor rendimiento sobre los
activos
– Mejora de la calidad de la
planeación
– Implementación apropiada
del plan

5-7
5-8
 Administración estratégica

La administración
estratégica es lo que los
gerentes hacen para
desarrollar las
estrategias de la
organización, es decir,
los planes sobre cómo
logrará la organización
hacer lo que debe hacer
en su negocio, cómo
competirá con éxito y
cómo atraerá y satisfará
a sus clientes con el fin
de lograr sus metas.

5-9
 Importancia de la administración
estratégica
• Tiene un impacto
positivo en el
desempeño
organizacional
• Prepara a los gerentes a
enfrentar situaciones de
cambio
• Guía a los gerentes a
examinar factores
relevantes de la acción
planeada a futuro
5-10
 Pasos del proceso de administración
estratégica

5-11
 Paso 1: Misión, metas y estrategias

5-12
 Análisis externo e interno
PASO 2: Análisis externo PASO 3: Análisis interno
• Conocer a la • Recursos
competencia • Capacidades
• Examinar los
componentes del
entorno
• Identificar
oportunidades y
amenazas

5-13
 Formulación e implementación de
estrategias, y evaluación de resultados
PASO 4: Formulación de PASO 6: Evaluación
estrategias de resultados
• Corporativas • ¿Qué tan eficaces
• De negocio han sido las
• Funcionales estrategias?
• ¿Qué tipo de ajustes
son necesarios?
PASO 5: Implementación
de estrategias

5-14
 Estrategias que deben utilizar
los gerentes

5-15
Las estrategias corporativas son aquellas que especifican en qué
negocios está participando la empresa —o en cuáles quiere hacerlo—, y
qué desea hacer en ellos.

La estrategia corporativa se basa en la misión y las metas de la

organización, así como en las funciones que desempeñará cada una de
sus divisiones.
La segunda parte de la estrategia corporativa tiene lugar cuando los
altos directivos deciden qué hacer con las áreas de negocio que han
identificado.

Los tres tipos principales de estrategias corporativas son:

a) De crecimiento
b) De estabilidad
c) De renovación
5-16
 Estrategia de crecimiento
Una organización expande el número de mercados que
atiende o los productos que ofrece.
Las actividades pueden incluir:
• Concentración
(+ productos, + mercados)
• Integración vertical
(propio proveedor, propio distribuidor)
• Integración horizontal
(se combina con los competidores)
• Diversificación
(combinación con otra industria relacionada o no)

5-17
 Estrategias de estabilidad
y renovación
Estrategia de estabilidad – La organización
continúa lo que está haciendo en la actualidad

Estrategia de renovación – La organización

busca solución contra el mal desempeño
• Estrategia de recorte
• Estrategia de cambio radical

5-18
 Estrategia competitiva
Una estrategia competitiva es
aquella que tiene que ver con
cómo competirá la
organización en su área de
negocio

5-19
 La función de la ventaja competitiva
Ventaja competitiva – El sello distintivo de la empresa. Es resultado de las competencias centrales de la
organización, que le permiten hacer las cosas mejor que los demás o de manera diferente que ellos
Son tres las estrategias competitivas:
• Estrategia de liderazgo de costos
• Estrategia de diferenciación
• Estrategia de enfoque

5-20
 Ventaja competitiva sostenida

5-21
 Estrategia funcional
Estrategia funcional – Una estrategia utilizada en los
diferentes departamentos funcionales de la
organización para apoyar su estrategia competitiva

5-22
 Armas estratégicas y benchmarking
Armas estratégicas:
• Servicio al cliente
• Habilidades y lealtad del
empleado
• Innovación
• Calidad

Benchmarking

5-23
5-24
 Establecimiento de metas
y planes de desarrollo
Tipos de metas:
• Metas financieras –
El desempeño financiero
de la organización
• Metas estratégicas –
Todas las demás áreas
del desempeño
organizacional

5-25
 Establecimiento de metas

5-26
 Características de las metas
bien redactadas

5-27
 Pasos en el establecimiento de metas

1. Revisar la misión de la organización y las

tareas clave de los empleados
2. Evaluar los recursos disponibles
3. Determinar las metas de manera individual
o con la participación de otros

5-28
 Pasos en el establecimiento de metas
(cont.)

4. Asegurarse de que las metas estén bien

redactadas, y después comunicarlas a todos
aquellos que necesiten saberlas
5. Desarrollar mecanismos de retroalimentación
para evaluar el progreso de las metas
6. Vincular recompensas con el logro de las
metas
5-29
 Tipos de planes

5-30
 El proceso de desarrollo de planes
se ve influenciado por tres factores de contingencia y
por el tipo de enfoque de planeación que se haya
utilizado.

•Los tres factores de contingencia que afectan la

elección de planes son :

1. Nivel organizacional
2. Grado de incertidumbre del entorno, y
3. Extensión de los compromisos futuros.

•.

5-31
 Desarrollo de planes
El cuadro 5-8 ilustra la relación entre el nivel que ocupa el gerente dentro de la
organización, y el tipo de planeación que pone en práctica. En general, los
gerentes de nivel inferior hacen planeación operativa (o táctica), mientras que los
de niveles superiores hacen planeación estratégica

5-32
 Desarrollo de planes (cont.)
• El segundo factor de contingencia es la incertidumbre
del entorno. Cuando la incertidumbre es alta, los planes
deben ser específicos pero flexibles. Los gerentes deben
estar preparados para cambiar o enmendar los planes a
medida que los implementan.

• El tercer factor de contingencia tiene que ver con el

marco temporal de los planes. El concepto de
compromiso establece que los planes deben extenderse
lo suficiente como para lograr el cumplimiento de los
compromisos adquiridos en su desarrollo.

5-33
 Enfoques de la planeación
• Enfoque tradicional, de “arriba hacia abajo” –
Los gerentes de alto nivel diseñan los planes, y
éstos descienden a través de los diferentes
niveles organizacionales
• Desarrollo en manos de los miembros de la
organización – Los empleados de varios
niveles y en distintas unidades de trabajo
desarrollan los planes para cumplir
necesidades específicas
5-34