Tema3 Dirección Estratégica

Bloque 2.
Análisis estratégico y sus herramientas

Tema 3
Dirección Estratégica
Herramientas
tradicionales de análisis
estratégico
Índice
Ideas clave 3
3.1. Introducción y objetivos 3
3.2. Análisis externo: PESTEL 5
3.3. Análisis sectorial de las 5+2 de Porter 10
3.4. Herramientas diamante de Porter o análisis de la
competitividad de las ubicaciones 20
3.5. Análisis interno: la identidad de la empresa y su
perfil estratégico 23
3.6. Análisis interno: la cadena de valor 26
© Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)
3.7. Análisis interno: perspectiva de recursos y

capacidades 29
3.8. Análisis DAFO y CAME 37
3.9. Referencias bibliográficas 39
A fondo 40
Test 43
Ideas clave
3.1. Introducción y objetivos
«La TV nunca podrá mantener más de seis meses ningún mercado que
capture. La gente se cansará de mirar una caja todas las noches».
Darryl F. Zanuck. Presidente de la 20th Century Fox en 1946.
«Nadie necesitaría más de 640 Kb de memoria en su ordenador personal».
Bill Gates. Fundador de Microsoft, declaraciones en 1991.
«El pasado no puede usarse para predecir el futuro».
Nassim Nicholas Taleb (1960). Escritor libanés, investigador y financiero.

Miembro del Instituto de Ciencias Matemáticas de la Universidad de Nueva
York, y autor de El Cisne Negro.
El «Bloque 2. Análisis estratégico y sus herramientas» se inicia con este tema de

herramientas tradicionales, que siguen teniendo vigencia y relevancia. Los dos temas
de este bloque comienzan por el análisis más externo hasta el interno (del entorno
general hasta la propia empresa, pasando por el mercado en que operamos). No
perdamos de vista el esquema general para enmarcar el análisis interno y externo en
el contexto de la gestión estratégica.
3
Tema 3. Ideas clave
Análisis
externo
Evaluación y
Diseño de
Misión, Visión y selección de Puesta en Control
opciones
objetivos de la empresa iniciativas práctica estratégico
estratégicas
estratégicas
Análisis
interno
ANÁLISIS ESTRATÉGICO FORMULACIÓN DE LA ESTRATEGIA IMPLANTACIÓN DE LA ESTRATEGIA
Herramienta de Herramientas de Herramientas Elección de una Reparto de los Seguimiento del

análisis externo de planificación estrategia objetivos estratégicos cumplimiento
análisis y perfil
a las áreas funcionales de los objetivos
estratégico de la Herramientas de estratégica concreta
y personas estratégicos
organización análisis interno
Alocación de recursos Acciones
y presupuestos correctoras
Figura 1. El análisis interno y externo en el proceso y fases de la dirección estratégica.

Fuente: elaboración propia.
El entorno en el que se desenvuelven las empresas y las organizaciones nunca es fijo

ni estable y mucho menos hoy en día, ya que el cambio se ha acelerado. Cambios
políticos y regulatorios que modifican el entorno legal, cambios sociales que
modifican el comportamiento y pautas de clientes y empleados, cambios financieros
que alteran la rentabilidad y capacidad de financiarse, cambios tecnológicos que
afectan a casi todas las actividades de la empresa. La aparición de productos y
servicios sustitutivos, de nueva competencia, de nuevos modelos de relación con los
proveedores, de nuevos canales de comunicación con los clientes y proveedores.
En este tema se tratarán las herramientas más empleadas sobre el análisis de la

influencia del entorno general político, económico, social, tecnológico, ecológico y
legal en la empresa, y sobre cómo realizar hipótesis razonables sobre su evolución
futura, todo ello con el propósito final de identificar amenazas y oportunidades, y
evaluar cómo influyen en el posicionamiento competitivo de la empresa.
Tras el análisis del entorno general, en los siguientes temas se abordará el análisis del
entorno específico o industria, y el análisis interno de la empresa.
Los objetivos didácticos de este tema son:
 Comprender cuáles son los ámbitos de análisis de la empresa.
4
Tema 3. Ideas clave
 Conocer las variables PESTEL más habituales y la evaluación de su impacto en la
empresa.
 Introducir el concepto de competitividad de las ubicaciones.
 Entender la relación entre análisis interno, ventajas competitivas y formulación de
la estrategia.
 Entender la herramienta de análisis DAFO.
 Comprender la formulación estratégica basada en la gestión de RyC.
3.2. Análisis externo: PESTEL
El análisis PESTEL es una herramienta de dirección estratégica que analiza el conjunto

de factores externos a la empresa que tienen una influencia significativa en la
estrategia empresarial, y la empresa no los puede controlar.
Esta herramienta propone de manera genérica dividir el análisis del entorno en las
siguientes dimensiones que configuran su nombre:
Sabías que…
 Política.
Las plataformas de inteligencia competitiva
 Económica. se han convertido en una herramienta de
elevada efectividad para el análisis del
 Social.
entorno.
 Tecnológica. Aquí tienes un ejemplo:
 Ecológica o medioambiental. https://intelligentwatcher.com/descubre-
intelligent-watcher/
 Legal.
Cada empresa debe adaptar la herramienta PESTEL a su realidad y al interés que

persigue con este análisis.
Hay variables, cualitativas y cuantitativas, que se pueden considerar para evaluar el

impacto del entorno y pueden tener distinta relevancia. En la siguiente tabla se
muestra un ejemplo de algunas variables agrupadas por dimensiones del entorno.
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Tema 3. Ideas clave
DIMENSIÓN VARIABLES
Seguridad Ciclo
Política Propiedad Conflictos bélicos
Estabilidad Política comercial
PIB (global y por zona)
Niveles de impuestos
Demanda interna
Nivel de empleo
Renta disponible o per cápita
Tendencias del comercio
Económica Tipos de interés
Guerras comerciales con países o zonas
Déficit
Precios de las materias primas
Deuda
Tipos de cambio de moneda
Estructura y evolución
Eventos mundiales
demográfica
Niveles de salud
Políticas migratorias
Estilos de vida
Nivel de educación y
Social Tradición / historia
disponibilidad de
Visión de la reputación
profesionales
Medios de comunicación
Factores étnicos y religiosos
Patrones de consumo
Nivel de desarrollo tecnológico

Nivel de investigación y Acceso a la tecnología
desarrollo Preferencias del consumo tecnológico
Tecnológica
Legislación sobre tecnología Niveles de madurez en distintos
campos tecnológicos
Legislación laboral Legislación sobre protección del

Legal Legislación fiscal conocimiento y patentes.
Regulación de la competencia.
Nivel de sensibilización Cumplimiento de tratados
Tratamiento de cuestiones Factores climáticos
Entorno
medioambientales Políticas medioambientales
medioambiental
Legislación medioambiental
específica
Tabla 1. Variables del análisis PESTEL. Fuente: elaboración propia.
Después de seleccionar las variables, se realiza una valoración de estas siguiendo una
escala. Normalmente se suelen utilizar escalas de cinco niveles (1-5), evaluando

entre mayor impacto positivo (5) y el mayor negativo (1). Las valoraciones deben
estar basadas en datos estadísticos, encuestas, entrevistas e informes de fuentes
6
Tema 3. Ideas clave
nacionales e internacionales, etc. Es, por tanto, una valoración subjetiva basada en
la información cuantitativa y cualitativa disponible.
Esta valoración se representaría en un gráfico que nos daría el perfil de las amenazas
y oportunidades con mayor importancia.
Es importante destacar que similares características del entorno general pueden

tener efectos diferentes en distintas industrias. Así, por ejemplo, la primera ola de la
pandemia SARS-CoV2 tuvo un impacto nefasto sobre los sectores de aerolíneas,
hostelería, agencias de viajes, etc., pero supuso un impacto positivo para otros
sectores como el farmacéutico, tecnología, videoconferencias, etc.
De manera análoga —y lo que es más interesante para el análisis estratégico de la

empresa— el impacto de las variables del entorno puede variar entre empresas
situadas dentro de la misma industria. Así, un análisis PESTEL comparativo de la
propia empresa comparado con el del principal o principales competidores puede
ofrecer una información muy valiosa.
La siguiente figura muestra un ejemplo de análisis PESTEL diferencial de dos

empresas, en el que se aprecia como para un mismo entorno, las amenazas y
oportunidades pueden ser distintas para dos empresas ya que las variables del
entorno general afectan de modo diferente a cada empresa.
En el gráfico se puede representar a la empresa sola o compararla con empresas de

la competencia o con las mejores del sector para hacer un benchmarking. También
conviene ver las diferencias del gráfico hoy y en futuro para analizar el cambio de
influencia de las distintas variables. También se puede hacer el perfil estratégico para
una misma empresa en distintos países lo que sería útil si estuviera eligiendo una
ubicación para su expansión.
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Tema 3. Ideas clave
Figura 2. Análisis PESTEL diferencial de dos empresas en el mismo entorno. Fuente: elaboración propia.
Esta comparativa se puede hacer también de modo previsional, analizando el estado

de estas mismas variables con los datos estimados del futuro.
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Tema 3. Ideas clave
Sabías que…
El entorno de la economía digital
El entorno al que se enfrentan las empresas, y que podemos denominar la economía digital,
está suponiendo profundas transformaciones de carácter socioeconómico que impactan en
países, organizaciones y personas. El entorno actual poco tiene que ver con el entorno al que
se enfrentaban las empresas en la mayor parte del siglo XX., ¿qué lo caracteriza?:
 Identificar los factores de cambio y explorar las posibles alternativas de futuro para reducir
la incertidumbre.
 El conocimiento se ha convertido en un recurso estratégico para los países, las
organizaciones y las empresas.
 Las empresas deben gestionar el conocimiento como cualquier otro activo, es la base de la
innovación y determina las ventajas competitivas sostenibles.
 Se ha producido una reducción de la importancia relativa de los activos tangibles
tradicionales en los procesos de creación de valor.
 La participación de las tareas intelectuales ha ido ganando peso en el conjunto de la
actividad económica de forma exponencial durante el último siglo.
 Más del 80 % de los trabajadores de los países de la OCDE son trabajadores intelectuales,
es decir, que «producen, intercambian, almacenan y consumen conocimientos».
 Desmaterialización de los negocios. Los servicios continúan ganando peso frente a la
industria o la agricultura, pero además los activos considerados clave ya no son los
tangibles (tierra, bienes, etc.), sino los intangibles (conocimiento, imagen, etc.).
 La innovación es la fuente de las ventajas competitivas. El conocimiento es el principal
intangible que posibilita la innovación y esta se convierte en una prioridad social y
empresarial para afrontar los nuevos retos.
 Preeminencia de las personas como recurso clave. Las personas se definen como el
recurso más sensible en la creación de valor, ya que en ellas se deposita el conocimiento
que puede dar lugar a capacidades organizativas con las que generar ventaja competitiva y
capacidad de adaptación a los cambios del entorno.
 Economía globalizada: liberalización.
 Tecnificación de la economía. El cambio tecnológico es acelerado generando múltiples
oportunidades (nuevos negocios, aumentos de productividad...), pero también
aumentando el riesgo por obsolescencia de las inversiones realizadas.
 Incremento de la complejidad y de la incertidumbre. Los consumidores aumentan sus
exigencias sobre los productos y los resultados de las iniciativas emprendidas cada vez son
menos previsibles.
 Orientación cliente. Preeminencia de la demanda sobre cualquier otro aspecto. Solo la
satisfacción de los deseos y las necesidades de clientes determinados justifican la

existencia de la empresa.
 Cambios en las estructuras organizativas. Decadencia de las organizaciones verticales
frente a organizaciones más flexibles: matriciales, virtuales…
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Tema 3. Ideas clave
3.3. Análisis sectorial de las 5+2 de Porter
El apartado previo (PESTEL) consistía en analizar variables más generales sin entrar
en las del propio entorno específico (típicamente, el asociado a nuestro sector).
 Entorno no relevante: factores externos que se espera no tengan influencia

alguna sobre la empresa. Ya los hemos dejado fuera antes de iniciar el PESTEL.
 Entorno general de la empresa: conjunto de factores externos a la misma que
definen el contexto en el que esta desarrolla su actividad. Tienen una influencia
significativa en la estrategia empresarial y la empresa no los puede controlar. Es
el analizado con la herramienta PESTEL.
 Entorno específico: conjunto de factores externos sobre los que la empresa tiene
capacidad de influencia.
Entorno no relevante
Entorno específico: competidores,
Entorno general clientes y proveedores
Entorno específico Entorno general. Contexto:

Político. Tecnológico.
Económico. Ecológico.
EMPRESA Social. Legal.
Entorno no relevante
Figura 3. Interacción e interdependencia entre una empresa y su entorno general y específico.

La herramienta de las fuerzas de Porter se usa para analizar el entorno específico

analizando las siguientes fuerzas:
 Rivalidad de los competidores.

 Posibles entrantes.
 Productos sustitutivos.
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Tema 3. Ideas clave
 Poder negociador de los suministradores.
 Poder negociador de los compradores.
 El gobierno.
 La tecnología.
Entrantes
Tecnología potenciales Gobierno
Sector
Suministradores Compradores
Sustitutos
Figura 4. Esquema de las 7 fuerzas de Porter. Fuente: elaboración propia.
Fuerza 1. Rivalidad entre los competidores
Analiza la relación entre las empresas que compiten en sector, representados como
esferas en el centro de la imagen, donde la empresa bajo análisis es una esfera más
y el resto son sus competidores. Los elementos de este análisis son los siguientes:
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Tema 3. Ideas clave
Tecnología Entrantes
potenciales Gobierno
Suministradores Sector Compradores
Sustitutos
Figura 5. Fuerza 1: rivalidad. Fuente: elaboración propia.
 ROI: el efecto permanente de la rivalidad continuada entre las empresas del sector
es la erosión continuada del ROI (Return On Investment). En cada sector hay un
ROI típico. La diferencia entre el ROI de una empresa determinada y el ROI medio
del sector es un indicador de su posición competitiva.
 Cambios en la rivalidad, generados por los siguientes hechos:

• La mentalidad de los nuevos entrantes que suelen traer nuevas formas de
competir, nuevas ideas y formas de hacer las cosas.
• La innovación de alguno de los competidores puede cambiar las reglas del
juego.
• La velocidad de crecimiento del sector. Si el sector crece, hay mercado para
todos y el nivel de rivalidad es menor que cuando el sector madura y la tasa de
crecimiento es menor, momento en que la única forma de crecer es quitarles

clientes a los competidores.
• Relación de costes fijos/valor añadido. El punto de equilibrio o muerto es el
número de unidades producidas y vendidas en el que los ingresos son igual a
los costes totales (fijos + variables). Cuando una empresa tiene una cuota de
12
Tema 3. Ideas clave
mercado superior a su punto de equilibrio, está en beneficios: Cuando produce
por debajo de este punto está en pérdidas. Por tanto, las empresas siempre
lucharán por estar encima del punto de equilibrio. Cuando el punto muerto es
alto en relación con la dimensión total del sector, es una situación altamente
peligrosa, ya que una pequeña pérdida de cuota puede llevar a la empresa a
perdidas. En este caso las empresas luchan ferozmente por mantener su cuota
de mercado.
• Producto o servicio falto de diferenciación. Si no hay diferenciación, la
competencia es más virulenta.
• Incrementos graduales o a saltos. Si la forma de incrementar la capacidad del
sector es gradual o incremental, hay menos riesgo que cuando, por el tipo de
industria, solo puede incrementar su capacidad productiva con incrementos
relevantes respecto a la dimensión total del sector. Cuando esto ocurre y una
de las empresas del sector decide invertir en aumento de capacidad, se produce
un sobreexceso de capacidad instalada que puede ser ofrecida al mercado a
precios inferiores a los habituales, llegando a poderse ofertar a precios que
permitan cubrir solo los costes variables.
• Nivel de las barreras de salida. Cuando a una empresa le va mal en un sector o
el sector ya no le interesa y quiere abandonarlo hay una serie de restricciones
para hacerlo, son las llamadas barreras de salida. Si no puede irse fácilmente
morirá matando y fastidiando el sector.
Fuerza 2. Entrantes potenciales. Barreras de entrada y salida
Los que están en un sector tienen que analizar continuamente el peligro de entrada
de nuevos competidores. Por tanto, es necesario analizar las barreras de entrada al
sector. También deben analizar las posibilidades de salida por si las cosas fueran tan
mal que tuviera que abandonar el sector.
13
Tema 3. Ideas clave
Sustitutos
Figura 6. Fuerza 2: nuevos entrantes. Fuente: elaboración propia.
 Barreras de entrada. Hay que analizar lo siguiente:

• Precio de entrada. Hay un coste que las empresas tienen por introducirse en
un sector nuevo para ellas. El precio de la «entrada» debe ser evaluado.
• Represalias esperadas. Es la reacción de los competidores establecidos ante el
nuevo entrante. Hay que tener en cuenta su capacidad de contraataque,
estudiando los recursos de los que disponen (financieros, influencia política,
etc.) y su capacidad productiva infrautilizada que pueden poner en marcha
como medida disuasoria.
• Ventajas competitivas de los establecidos. Es necesario analizar si los
competidores tienen ventajas competitivas por: economías de escala como
disminución de costes unitarios de un producto cuando aumenta el volumen
producido; diferenciación de producto; capital disponible o capacidad de
endeudamiento; acceso a canales de distribución, políticas del Gobierno que

afecten a la entrada en un sector; tecnología propia; localizaciones favorables;
subsidios del Gobierno.
14
Tema 3. Ideas clave
 Barreras de salida. Cuando a una empresa quiere abandonar un sector encuentra
una serie de restricciones, son las llamadas barreras de salida. Hay que analizar:
• Costes fijos de salida: indemnizaciones laborales, mantenimiento del servicio,
multas o avales, es decir el precio a pagar por cerrar.
• Interrelaciones estratégicas entre unidades de negocio. El abandono o
disrupción de la gama de productos puede dañar la imagen, elevar los costes
del resto de unidades que permanecen en el caso de tener instalaciones y
recursos compartidos.
• Barreras emocionales. Como ejemplo, muchas empresas familiares no desisten
a tiempo, ya que el fundador o patriarca ve esfumarse la obra de su vida.
• Restricciones gubernamentales. En ciertos sectores el Estado impide o multa el
abandono para proteger a los ciudadanos. Por ejemplo, una empresa de
seguros de salud no puede desaparecer sin haber arreglado la situación de sus
asegurados.
Barreras de salida en conjunción con las de entrada. Se explica en la siguiente tabla:
Barreras de salida
Baja Alta
ROI bajo.
Es el peor caso. Una auténtica
Si el sector va bien son
Barreras de entrada
ratonera, cuando las cosas

Baja
muchos los que entran. Si

van bien entran muchos que
va mal se van muchos
ya no pueden salir.
quedando pocos.
Es el caso mejor para los
que ya están dentro, es ROI alto, pero arriesgado si el
Alta
como si estuvieran en una sector va mal.

fortaleza.
Tabla 2. Análisis conjunto de barreras de entrada y salida. Fuente: elaboración propia.
15
Tema 3. Ideas clave
Fuerza 3. Productos sustitutivos
Son aquellos que realizan las mismas funciones, sirven para lo mismo, que los del
sector analizado, pero de momento no compiten, debido a su precio más elevado.
Los productos sustitutivos marcan el techo de precios de los productos del sector; si
el sector eleva sus precios, se encontrará con nuevos entrantes en su mercado, que
compiten con productos sustitutivos.
Sustitutos
Figura 7. Fuerza 3: productos sustitutivos. Fuente: elaboración propia.
Fuerzas 4 y 5. Poder negociador de los suministradores y de los

compradores
El sector está en medio de suministradores y clientes. Se abastece, por un lado, de

insumos necesarios para producir sus productos o servicios y, por el otro lado, vende
estos productos o servicios a sus clientes. Los compradores influencian al sector
forzando, a través de la competencia, los precios a la baja, exigiendo mayor calidad,
mejor servicio. Los suministradores ejercen control sobre el sector intentando elevar
16
Tema 3. Ideas clave
el precio de sus mercancías, rebajando calidad, ofreciendo servicios más reducidos,
etc.
Sustitutos
Figura 8. Fuerzas 4 y 5: poder negociador de los suministradores y de los compradores.

En definitiva, cada empresa y el sector en general se encuentran entre dos paredes

cuyo efecto es un intento de decremento continuo del ROI. En un análisis sectorial es
importante conocer la altura de ambas paredes, es decir, el poder que los
suministradores y los compradores tienen sobre el sector. El poder negociador de
compradores y suministradores depende de varias características que deben ser
analizadas. Son fuertes o relevantes en el negocio si:
 Están concentrados o son pocos y pueden aliarse.

El volumen comprado es elevado en relación con las ventas del sector. Los
vendedores tienen la fuerza de las grandes cifras.

 Los niveles de compra del sector representan una fracción significativa de sus
costes. Presionaran a los compradores ya que sus beneficios vienen determinados
por este coste significativo.
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Tema 3. Ideas clave
 El insumo es muy importante para la calidad del producto o servicio del sector.
Por ejemplo, sensores de prospección petrolífera, envases estériles para
medicinas.
 El sector se enfrenta a beneficios bajos.
Fuerza 6. Tecnología
La tecnología o las innovaciones pueden cambiar todas las relaciones existentes en

un sector. Es por tanto vital estar atento a su influencia.
Sustitutos
Figura 9. Fuerzas 6: tecnología. Fuente: elaboración propia.
 La tecnología puede traer o acelerar la aparición de productos sustitutivos.

 Los avances tecnológicos hacen que los clientes demanden productos/servicios
con mejoras.
 Los suministradores pueden, gracias a sus avances tecnológicos, proporcionarnos
ventajas competitivas temporales frente a nuestra competencia.
18
Tema 3. Ideas clave
 La tecnología aplicada a la mejora de nuestros procesos o productos puede
proporcionarnos ventajas competitivas sobre nuestros competidores alterando la
fuerza 1, rivalidad entre los competidores del sector.
Fuerza 7. Gobierno
Es evidente la capacidad de influencia que tiene un gobierno sobre un sector

imponiendo reglamentaciones, impuestos, impidiendo la entrada de nuevos
competidores o liberalizando su entrada, definiendo salarios mínimos y subidas
salariales, atrayendo o ahuyentando la inversión de Capitales nacionales o
inversiones extranjeras, fomentando la innovación con ayudas, etc.
Sustitutos
Figura 10. Fuerza 7: Gobierno. Fuente: elaboración propia.

19
Tema 3. Ideas clave
3.4. Herramientas diamante de Porter o análisis
de la competitividad de las ubicaciones
La experiencia demuestra que la pertenencia de una empresa a un país determinado

está relacionada con su competitividad o, dicho de otra manera, las empresas de
algunos países, en su conjunto y en promedio, son más competitivas que las de otros.
Factores Estructura y rivalidad de

casuales u las empresas
oportunidad
Condiciones de los
factores (inputs de Condiciones de la
producción) demanda
Gobierno
Sectores afines auxiliares
Figura 11. El diamante de Porter. Fuente: adaptado de Porter (1990).
Porter estudió cómo influye la pertenencia a un país en el desarrollo de ventajas

competitivas para sus empresas, y desarrolló un modelo, el denominado diamante
de Porter, que establece cuatro factores que determinan la competitividad de las
empresas en una ubicación geográfica determinada. Estos cuatro factores además
están relacionados entre sí, se refuerzan mutuamente, como se verá a continuación.
Los factores incluidos en el diamante son:
 Estructura y rivalidad de las empresas del mismo sector en ese país.

 Condiciones de los factores. Ventajas relevantes debidas a la ubicación geográfica.

 Las condiciones de la demanda.
 Sectores afines y auxiliares a la industria bajo análisis.
20
Tema 3. Ideas clave
Las condiciones de los factores (o de los inputs de producción) se refieren a que la
ubicación geográfica competitiva cuenta con factores de producción relevantes, esto
es, especializados, escasos, difíciles de imitar. Esta relevancia se construiría porque
para contar con estos factores es necesaria una inversión sostenida en el tiempo y,
además, rapidez y eficacia para crearlos y desplegarlos en distintos sectores.
Las condiciones de la demanda vienen dadas por la propia idiosincrasia de la

sociedad en esa ubicación y se caracteriza por contar con consumidores que dan
señales claras y tempranas respecto de sus preferencias. Estos consumidores son
compradores informados y exigentes, lo que induce en las empresas presión por
innovar y mejorar su oferta. Además, los consumidores de este país «marcan
tendencia», es decir, influyen en los gustos y demandas de los consumidores de otros
países.
La estrategia estructura y rivalidad de las empresas y la presencia de competidores

nacionales fuertes estimula a las empresas a mejorar continuamente y a innovar,
efecto que se ve reforzado por unas condiciones de demanda exigentes, como las
que se acaban de describir.
El contar dentro del país con un tejido de sectores afines y auxiliares que se
complementan e integran en cadenas de valor comunes, y en las que son
internacionalmente competitivos, acaba de configurar un sistema de valor que
necesariamente ha de conducir a la competitividad de las empresas ubicadas en ese
entorno geográfico.
Estos cuatro factores, además, están relacionados entre sí y se refuerzan

mutuamente, como acabamos de ver. También cabe destacar cómo las naciones más
competitivas raramente disponen de un solo sector competitivo a nivel internacional,

ya que un tejido industrial y competitivo adecuado produce sinergias entre industrias
y empresas.
21
Tema 3. Ideas clave
Finalmente, la experiencia demuestra como la prosperidad de una nación en uno o
varios sectores no solo se crea a partir de un conjunto de factores, como acabamos
de ver, hay que mantenerla invirtiendo en ella (no se hereda, no se puede «vivir de
las rentas»).
Este modelo de análisis de Sabías que…

la competitividad de las
El traspaso de producción de automóviles a la Europa
ubicaciones no tiene por del este que no se hizo.
qué aplicarse solo a escala
Tras la caída del muro de Berlín, muchos fabricantes de
nacional para definir
automóviles occidentales vieron una oportunidad de
políticas que fomenten la
ahorro de costes produciendo en los países que antes
ventaja competitiva de las
estaban tras el telón de acero. El ahorro tenía su origen
industrias, la competencia
en una mano de obra mucho más barata que en los
interna frente a la países de la Europa occidental. Además, eran mano de
protección externa y la obra cualificada ya que en esos países existían
potencialidad de los fabricantes como Dacia, Wartburg, FSO, Skoda, Zastava y
distintos factores del Lada.
modelo. También se puede El pánico a que se produjera el traslado masivo de
aplicar a escala regional, y producción se desató entre trabajadores de España,

Francia, Alemania e Italia. Sin embargo, no ocurrió, al
aun menor, a nivel de
menos masivamente ni a corto plazo.
distrito industrial o clúster.
¿La razón? Cuando los productores occidentales
analizaron la industria auxiliar existente se dieron cuenta
La aplicación del diamante
de que era incapaz de cumplir las normas de calidad que
de Porter al nivel de la
necesitaban para sus autos ni las de logística que
empresa sirve, por un lado, necesitaban para sus cadenas de producción.
para identificar cómo se Han sido veinticinco años los necesarios para la
pueden utilizar las ventajas trasformación de la industria básica y de la auxiliar de
competitivas nacionales esta zona.
para generar ventajas

competitivas frente a competidores externos, y también para promover el desarrollo
de clústeres o aprovechar los existentes para ubicar en ellos su actividad.
22
Tema 3. Ideas clave
3.5. Análisis interno: la identidad de la empresa y
su perfil estratégico
La identidad de la empresa es un análisis de carácter general, para poder empezar el

análisis interno, busca determinar la tipología de la empresa y sus características
fundamentales. El perfil estratégico es la síntesis del análisis realizado sobre la
identidad de la empresa, haciendo un símil con el mundo de la fotografía, el perfil
sería el hacer un retrato de la empresa.
Ambos, identidad y perfil estratégico, son análisis iniciales. Su utilidad es conocer la

empresa, reflexionar sobre el dónde está, el cómo hace las cosas y por qué las hace
así. Con el análisis de identidad se establecen las bases para aplicar, a continuación,
otras herramientas de dirección estratégica.
Las cuestiones que típicamente se abordan en el análisis de la identidad de la

empresa son:
 Ciclo vital de la empresa. Cuándo fue creada, su edad y fase actual en su ciclo de
vida (emergente, en desarrollo, madura, en declive).
 Ciclo vital de cada uno de sus negocios o divisiones y líneas de producto.
 Campo de actividad o actividades, sectores en los que opera.
 Tecnologías que utiliza.
 Origen del capital y propiedad: empresa privada o pública, cotiza en bolsa o
mercados públicos o no cotizada, familiar o no familiar, etc.
 Tamaño: volumen de ventas general y por negocios, divisiones o líneas de
productos.
 Tamaño del activo y su origen: fondos propios o financiación ajena. Capitalización

bursátil (si es cotizada).
 Número de empleados y su cualificación.
 Ámbito geográfico de sus negocios.
23
Tema 3. Ideas clave
Todos los datos obtenidos con el análisis de identidad se plasman en el perfil
estratégico de la empresa, que también podemos denominar ficha de identidad de
la empresa. Elaborar el perfil estratégico es un ejercicio que consiste primero en
identificar las variables clave de la empresa por cada área y, como segundo paso, se
valora cada variable clave en una escala de 1 (muy mal) a 5 (muy bien).
El siguiente cuadro presenta un ejemplo de lo que podrían ser variables clave a

evaluar, organizadas por áreas funcionales de la empresa.
Variables del perfil

estratégico
Dirección y Económicas/
Comercial Producción I+D+i RR. HH.
organización Financieras
Apalancamiento Cuota de Estructura de Sistemas de

Estilo dirección financiero mercado costes Nivel tecnológico incentivos
Clima laboral y
Estructura Coste del capital Imagen de marca Control y niveles conflictividad.
organizativa de calidad Inversión en I+D+i
Absentismo
Sistemas de Modelos de Nivel de

Solvencia Efectividad fuerza
planificación y Productividad desarrollo adecuación al
financiera ventas
control. tecnológico puesto
Sistemas de Métodos para

Coste medio de la Gasto en conseguir Nivel de
información y deuda publicidad Seguridad laboral integración
decisión tecnologías
externas
Asimilación de Cultura
Otras ROI Otras Otras tecnología empresarial
adquirida
Otras Otras Otras
Figura 12. Variables clave para evaluar en el perfil estratégico. Fuente: elaboración propia.
Al igual que se hacía con el análisis PESTEL, se puede realizar el perfil estratégico
propio y compararlo con el de algún competidor, de forma que al representarlos
conjuntamente se identifiquen coincidencias y disparidades. A continuación, se

presenta un ejemplo de perfil estratégico de una empresa y su comparación con un
competidor elegido.
24
Tema 3. Ideas clave
Dirección y
organización
Económico/
Financiera
Comercial
Producción
I+D+i
RR. HH.
Figura 13. Perfil estratégico de una empresa y su comparación. Fuente: elaboración propia.
El análisis y estudio de las líneas de perfil del ejemplo mostradas en la figura indican
de forma visual las fortalezas y debilidades de la empresa frente al competidor con el
que se está comparando. Se observa que la empresa tiene ventaja en los temas
financieros de coste, apalancamiento, solvencia de capital, en productividad y
también en integración en la cultura empresarial de su personal. En el resto de las
variables está en peor situación que su competidor.
Este análisis es una buena base para empezar a trazar planes de mejora
focalizándose y priorizando acciones de mejora en aquellas variables en las que se
generen mejores resultados.
25
Tema 3. Ideas clave
Esta identificación de fortalezas y debilidades presenta dos limitaciones no
desdeñables: la primera, que se trata de una evaluación cualitativa, y la segunda, y
más importante, que se trata de una autoevaluación, con todos los sesgos que ello
implica. No obstante, es una herramienta sencilla que puede ser un buen punto de
partida para fomentar el debate interno de una manera sistemática.
3.6. Análisis interno: la cadena de valor
El concepto de cadena de valor ya se introdujo en el tema «El valor en la empresa».

Se indicó que la empresa va añadiendo valor al servicio o producto con cada
operación realizada. El modelo de cadena de valor segmenta las actividades en dos
tipos: las que añaden valor y las que añaden coste. Las actividades primarias son las
que aportan valor (y también suponen un coste) para el producto o servicio final; y
las actividades de soporte, que no aportan valor, solo aportan coste, pero que son
necesarias para que las actividades primarias puedan llevarse a cabo.
Dicho de otra manera: la cadena de valor disgrega la empresa en actividades

relevantes desde un punto de vista estratégico, de manera que se pueda comprender
el comportamiento de los costes y las fuentes de diferenciación reales y potenciales.
La siguiente figura representa el modelo de cadena de valor de Porter.
ACTIVIDADES DE APOYO
INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA
FINANZAS, GESTIÓN RR. HH, SISTEMAS DE INFORMACIÓN
DESARROLLO TECNOLÓGICO
APROVISONAMIENTO
ACTIVIDADES PRIMARIAS
Figura 14. Cadena de valor de Michael Porter. Fuente: elaboración propia.
26
Tema 3. Ideas clave
Vamos a relacionar la cadena de valor
Sabías que…
con el análisis interno y con la creación
Una de las claves de la diferenciación de IKEA
de ventajas competitivas. Como ya con los demás fabricantes de muebles es
haber dejado en manos del cliente al menos
hemos estudiado, las ventajas
dos de las operaciones de la cadena de valor
competitivas surgen de las de un fabricante y vendedor de muebles: el
operaciones de cada área al hacer las transporte y el montaje del mueble.
De esta forma, IKEA ahorra costes y el cliente
cosas de forma diferente y mejor que obtiene su mueble de inmediato sin tener
los competidores que habrán definido que esperar a la entrega.
sus operaciones de forma diferente.
Por tanto, la ventaja competitiva surge de las múltiples actividades concretas que
desarrolla la empresa, diseñando, produciendo, vendiendo, distribuyendo sus
productos, publicitándolos o creando imagen de marca. Cada operación puede ser
una oportunidad de diferenciarse de los demás y crear una ventaja competitiva.
Como ilustración de este concepto, se incluye a continuación una evaluación de la

cadena de valor de la farmacéutica Merck.
27
Tema 3. Ideas clave
• Fuerte cultura corporativa. • Una de las empresas mejor • Excelentes capacidades en

INFRAESTRUCTURA DE • Alto compromiso con la ética, la gestionadas de los EE.UU. control directivo y
LA EMPRESA ecología y la seguridad. • Estructura estrecha. financiero.
FINANZAS, GESTIÓN RR. HH, • Relaciones laborales no conflictivas
SISTEMAS DE y cooperativas. • Programas de reclutamiento en las principales universidades.
INFORMACIÓN • Buen sistema retributivo. • Excelentes programas de formación y promoción interna.
DESARROLLO • Líder tecnológico en desarrollo de • Fortalecimiento de capacidades tecnológicas mediante

TECNOLÓGICO productos farmacéuticos. alianzas estratégicas.
• Elevada inversión y gasto en I+D. • Rapidez en lanzamiento de nuevos productos y
ACTIVIDADES DE APOYO
autorizaciones administrativas.
APROVISONAMIENTO
• Integración vertical en productos químicos.
Incremento de La adquisición de • Líder en distribución de productos El excelente servicio de

flexibilidad la empresa farmacéuticos. MEDCO ha atraído a
productiva y MEDCO • Amplio departamento de ventas. principales
reducción de proporciona • Técnicas en marketing a escala corporaciones y
costes. capacidades mundial. organizaciones
únicas de • Las bases de datos de MEDCO dan como nuevos
producción. información sobre pacientes y los clientes.
usuarios de productos farmacéuticos.
ACTIVIDADES PRIMARIAS
Figura 15. Cadena de valor de la farmacéutica Merck. Fuente: elaboración propia.
Tema 3. Ideas clave

28
3.7. Análisis interno: perspectiva de recursos y
capacidades
«Confía en los recursos que tienes, tanto físicos como espirituales, pues
recuerda que tu sueño es más grande que todas tus habilidades y
capacidades».
Howard Hughes (1905-2006). Fundador de Hughes Aircraft Company y uno de

los mayores millonarios del planeta.
El análisis de recursos y capacidades considera las características internas distintivas

de la empresa como una información relevante para la formulación estratégica. Se
basa en considerar que las ventajas competitivas de cada empresa devienen de
recursos y capacidades que son únicos y diferentes en cada empresa, lo que les
permite desarrollar ventajas competitivas diferenciales. Se considera que diferentes
empresas compitiendo en un mismo mercado para satisfacer las necesidades de los
mismos clientes desarrollarán ventajas competitivas diferentes, debido a que sus
elementos internos son únicos y diferentes de los de los demás.
Los recursos son los activos usados por la empresa para desarrollar sus actividades.
Naturalmente, es un conjunto propio de cada empresa y distinto de las demás y, por
tanto, difícil o imposible de imitar. Podemos decir que los recursos son los medios
con los que la empresa hace las cosas.
El concepto de capacidad es diferente. Es el conjunto de recursos enlazados

mediante procesos, patrones y relaciones. Podemos decir que la capacidad es el
cómo la empresa hace las cosas y es fruto de su experiencia y conocimientos y, por

tanto, de difícil imitación o copia. Las capacidades incluyen elementos tangibles e
intangibles como los que se representan en la figura de abajo.
29
Tema 3. Ideas clave
Interrelación
Recursos tangibles Recursos intangibles
Paradigma organizativo.
Modelo organizativo.
Funcionamiento real
Sistema normativo
Procesos/procedimientos/
normas Rutinas organizativas
Código de conducta Cultura organizativa/estilo de

dirección
Valores marco estratégico Valores compartidos
Figura 16. Elementos que se combinan para formar capacidades. Fuente: elaboración propia.
Para clasificar los recursos utilizaremos el esquema propuesto por Grant (2006) y que
se muestra en la siguiente figura.
Físicos
Tangibles
Financieros
Conocimientos y
habilidades individuales
de la empresa
Organizativos
Conocimientos y
habilidades individuales
Recursos de proveedores y clientes
Basados en
personas
Reputación
Posicionamiento Marca
Redes de
cooperación
Intangibles
Concesiones y
licencias
Legales
Patentes y derechos
de propiedad
No basados en
personas Sistemas (TIC,
Gobierno)
Posicionamiento
Información de
mercados y clientes
Figura 17. Clasificación de recursos. Fuente: adaptado de Grant (2006).

30
Tema 3. Ideas clave
Como se aprecia en el esquema mostrado, los
Sabías que…
recursos se dividen en dos: los tangibles y los Según un estudio reciente sobre
la evolución del valor de las
intangibles. Los primeros son cuantificables y
quinientas principales empresas
medibles, ya que son los recursos financieros y en Estados Unidos, en treinta y
físicos, como maquinaria, inmuebles y otros cinco años los activos intangibles
han pasado de explicar un 18 %
medios de producción. Con los recursos tangibles del valor al 80 %.
las acciones van dirigidas en dos sentidos:
economizar en su uso y obtener una mayor rentabilidad o crear/capturar mayor valor
con su utilización. Los recursos intangibles no son tan cuantificables o evidentes.
Incluyen recursos basados en personas, como conocimientos organizativos, de
clientes, de mercados, etc. También es el caso de las licencias, patentes, la reputación
y la marca, la tecnología o los elementos informáticos.
Las capacidades las podemos clasificar en dos: las funcionales y las culturales.
 Capacidades funcionales: son las que tienen por fin la resolución de problemas
técnicos o funcionales concretos. Por ejemplo, el desarrollo y control de proyectos
de ingeniería, el control de la calidad, técnicas de financiación y gestión de la
tesorería, técnicas de búsqueda, selección y reclutamiento y contratación de
profesionales, etc.
 Capacidades culturales: se vinculan con las actitudes y valores de las personas, y

aquí se incluirían, entre otras, la capacidad innovadora, la gestión del cambio
organizativo, la cultura empresarial y de trabajo en equipo, etc.
Hay empresas que han colocado esta perspectiva por delante de otras
consideraciones de análisis externo. La razón es que, hoy en día, las estrategias
basadas en mercados y clientes son más difíciles de mantener en el tiempo que antes,
debido a la alta volatilidad del entorno y del rápido cambio en los mercados/clientes
impulsados por la innovación y el cambio tecnológico. Hay empresas (por ejemplo,
IBM) que de este modo han establecido así más una base más sólida y estable para
31
Tema 3. Ideas clave
establecer planes estratégicos a medio-largo plazo, y su estrategia ha sido más
difícilmente imitable.
Una ventaja en el caso de poner por delante una perspectiva de recursos y

capacidades es evitar acabar desarrollando estrategias similares a las de los
competidores. Partiendo del mismo origen (mercado/cliente), el efecto más probable
es el que indica la figura que sigue.
Necesidades de los
clientes objetivos
Empresa
Empresa n
3
Empresa Empresa
1 2
Estrategias
similares ya que Estrategia empresa n
Estrategia empresa 3
dimanan de un Estrategia empresa 2
Estrategia empresa 1
mismo origen
Figura 18. Esquema de estrategias basadas en las necesidades de los clientes/mercado.

Varias empresas del mismo sector y mercado, si se ponen la perspectiva de RyC

(recursos y capacidades) por delante, el efecto más probable es el que se indica en la
siguiente figura:
32
Tema 3. Ideas clave
Recursos y Recursos y Recursos y
capacidades capacidades capacidades
empresa 1 empresa 2 empresa n
Ventajas Ventajas Ventajas

competitivas competitivas competitivas
empresa 1 empresa 2 empresa n
Estrategias
diferentes ya
Estrategia empresa Estrategia empresa Estrategia empresa
que dimanan
1 2 n
de un origen
distinto
Necesidades de los
clientes objetivos
Figura 19. Esquema de estrategias basadas en las recursos y capacidades. Fuente: elaboración propia.
La cuestión clave en el análisis de recursos y capacidades está en identificar aquellas

características que pueden crear ventajas competitivas. A saber:
 Escasez. Es decir, que su abundancia no los haga accesibles a cualquiera que quiera
poseerlos.
 Relevancia para los clientes/mercados en los que la empresa compite.
 Sostenibilidad de la característica ventajosa en el tiempo, al menos en el medio
plazo.
 Dificultad para ser sustituidos por otros o ser copiados.
La figura que sigue muestra las características de los RyC necesarios para crear y
mantener ventajas competitivas, y para capturar el valor creado por ellas.
33
Tema 3. Ideas clave
• Barreras legales (derechos de propiedad). • Aumentar la dotación de RyC.
• Grado de integración de los RyC. • Mejorar las RyC existentes.
• Poder de negociación empresa-
empleados para retener el talento.
Inversión en
desarrollo de
recurso y
capacidad
Apropiación del Creación de

valor creado una ventaja
por la ventaja competitiva
competitiva
Mantenimiento
de la ventaja
competitiva
Para extender en el tiempo la relevancia de los RyC que sean:

RyC deben ser: • Relevantes para los factores
• Difíciles de trasferir: clave de éxito de la industria.
Complejos e intangibles. • Escasos.
Específicos (no reaprovechables por otros). • Aprovechando imperfecciones
• Difíciles de imitar: de los mercados.
Ambigüedad casual.
Carácter táctico.
Deseconomías de escala respecto al tiempo.
Dependientes del camino de desarrollo
(path dependency).
Figura 20. Factores de creación y mantenimiento de ventajas competitivas.

Fuente: elaborado a partir de Javaloyes, 2014, p. 59.
A fondo
Recursos y capacidades claves
Cuando un agricultor en algún terreno recóndito del planeta planta sus

semillas, fumiga o abona sus campos, la probabilidad de que sus semillas
procedan de la agroquímica norteamericana Monsanto es del 75 %, y es
casi seguro que el compuesto para fumigar o abonar provenga de la
alemana Bayer, o de la norteamericana Dupont, o de la suiza Syngenta.
Hasta hace poco, diez empresas agroalimentarias competían por el

mercado de las semillas y los productos agroquímicos. Hoy son seis y el
proceso de concentración sigue. Bayer finalizará la compra de Monsanto
en 2018, estando pendientes de la aprobación del regulador de los
34
Tema 3. Ideas clave
EE. UU. Dow se ha fusionado con su rival, el gran conglomerado DuPont,
y ChemChina compró en 2017 el grupo suizo de semillas y genética
Syngenta. Se estima que pronto solo quedarán tres grandes empresas
que controlarán la mayoría de los suministros agrícolas del mundo. Entre
las tres suministrarán el 70 % de los pesticidas y productos químicos para
el cultivo de alimentos y aproximadamente el 76 % de las semillas, y
también casi todas las patentes de los alimentos transgénicos. Se vaticina
un cambio histórico y global en el acceso a insumos agrícolas y al control
de las cosechas y de la ganadería.
Una visón simple y superficial del proceso descrito podría hacer pensar
que estas empresas luchan por aumentar sus mercados, eliminar
competencia y crear un oligopolio. Siendo esto cierto, hay una razón
mucho más importante, el intento de dotarse de unas capacidades y
recursos clave para su supervivencia futura: la información genética.
Como aclara Catherine Wood, CEO de Ark Investment Management: «Las
fusiones permitirán que las empresas farmacéuticas y agrícolas se
conviertan en empresas de Big Data. Cuando se secuencia un genoma
humano o una semilla, lo que se obtiene es información» (Vidal, 2016).
Las farmacéuticas buscan adquirir capacidades y recursos en el Big Data

claves para las futuras ventajas competitivas.
En el mundo de las medicinas, antibióticos y compuestos farmacéuticos

está ocurriendo algo muy similar a lo que hemos descrito en el sector
agroquímico. Alianzas, adquisiciones y reposicionamientos, todo ello
obligado por el cambio del entorno debido al avance tecnológico de la
genética. Hay un proceso de transformación de la industria farmacéutica,
en la que la investigación biomédica y genómica es su impulsora. Se
estima que muchos de los futuros fármacos tendrán una base genómica
en lugar de química. ¡Ha aparecido la farmacogenómica!
Es un cambio del modelo tradicional basado en moléculas químicas al
basado en genómica. Las grandes farmacéuticas están cambiando, bien
desarrollando capacidades y recursos propios o comprando empresas y
desarrollos de la nueva tecnología genómica o aliándose entre ellas. Hay
varios cambios adicionales en el entorno que también les empujan en

esta dirección.
 En los próximos cuatro años expiran patentes de productos

tradicionales que suponen ventas anuales superiores a los de 130 000
millones de dólares. Muchas de estas medicinas sin protección de
35
Tema 3. Ideas clave
patente pasarán a comercializarse como genéricos en mercados
ferozmente competitivos y de bajo margen. Se necesitan nuevos
sustitutos y nuevo modelo de negocio.
 La industria farmacéutica invierte en investigación más del 17 % de su

facturación (según datos de Farmaindustria). Los desarrollos y tiempos
de la I+D son largos, el desarrollo de un nuevo medicamento cuesta de
2 a 12 años. También son caros, se estima que introducir un nuevo
medicamento importante tiene un coste de ochocientos millones de
dólares. Y, además, son inversiones de alto riego ya que solo una de
cada diez mil moléculas estudiadas llega al mercado. El alto coste
financiero y el alto riesgo para desarrollar medicamentos innovadores
lleva a las empresas a pactar con otras multinacionales o formar
alianzas estratégicas para compartir riesgos y costes, o también a
comprar empresas más pequeñas que han acertado con el desarrollo.
 La biotecnología y la genómica son tecnologías emergentes y hay

muchas iniciativas de I+D que no llevan a ninguna parte.
Por estas razones las grandes compañías farmacéuticas ahorran tiempo y

dinero al comparar empresas, al asociarse o participando en el capital en
biotecnológicas que tienen desarrollos con resultados tangibles. Las
nuevas biotecnológicas suelen ser emprendimientos o firmas de pequeño
tamaño, pero con gran base científica y más innovadoras en
biotecnología que los grandes grupos farmacéuticos. Las inversiones se
focalizan en el control de compañías con productos prometedores,
generalmente por pequeñas startups de investigación y desarrollo.
Las farmacéuticas que buscan el adquirir recursos y capacidades en la

nueva tecnología de la farmacogenómica serán claves en el diseño de sus
futuras estrategias.
Puedes consultar en la sección A fondo para ampliar tus conocimientos

sobre este tema.
36
Tema 3. Ideas clave
3.8. Análisis DAFO y CAME
Esta herramienta combina el análisis del entorno con el análisis interno. Las
variaciones del entorno producen amenazas o proporcionan oportunidades a la
empresa, la cual, dependiendo de su estructura, tendrá fortalezas o debilidades ante
los cambios. Podemos visualizar el análisis DAFO en la tabla que sigue.
Empresa / Endógeno
Debilidad Fortaleza
Si la empresa no
Oportunidad
reacciona minimizando su Es la mejor situación.

Entorno / Exógeno
debilidad, no podrá Es fácil aprovechar la

aprovechar la oportunidad.
oportunidad.
Situación peligrosa.
Amenaza
La empresa puede
Hay que reaccionar
defenderse gracias a su
transformando la
fortaleza.
debilidad en fortaleza.
Tabla 3. DAFO. Fuente: elaboración propia.
Consiste en poner de forma esquemática las conclusiones obtenidas del análisis

externo en el que se han identificado amenazas y oportunidades consecuencia de
cambios en el entorno, frente a las cuales cada empresa tendrá fortalezas o
debilidades en función de sus particularidades (extraídas a través del análisis interno)
(Hernández y Olivera, 2011).
A continuación, se muestra como ejemplo un análisis DAFO de una conocida empresa

(base para el trabajo y la discusión en clases y no como ilustración de una adecuada

o inadecuada gestión).
37
Tema 3. Ideas clave
Figura 21. DAFO del grupo Inditex (Zara, Pull & Bear, Massimo Dutti, Bershka, Stradivarius, Oysho, Zara Home
y Uterqüe). Fuente: elaboración propia.
Hay que ser precavidos en su uso y la línea que separa una amenaza de una
oportunidad; es la propia respuesta de la empresa la que puede trasformar una
amenaza en oportunidad, siempre que lo haga mejor que la competencia. Otro error
común en el uso de esta herramienta es manejarla como herramienta de
planificación para definir cómo corregir las debilidades, cómo encarar las amenazas,
cómo mantener las fortalezas y cómo explotar las oportunidades en lugar de como
herramienta de análisis estratégico.
Es decir, cometer el error de hacer el análisis estratégico al revés, empezando

directamente por el DAFO, en lugar de comenzar el análisis por las variables
exógenas y endógenas relevantes. Esto es, usar el DAFO para relacionarlas y solo
luego planificar las acciones.
Tras realizar un análisis DAFO, la dirección estratégica debe elaborar un plan CAME
consistente en lo siguiente:
 Corregir debilidades.
38
Tema 3. Ideas clave
 Afrontar las amenazas.
 Mantener fortalezas.
 Explotar oportunidades.
3.9. Referencias bibliográficas
Guerras, L. A. y Navas, J. E. (2007). La Dirección Estratégica de la Empresa. Teoría y

Aplicaciones. Cizur Menor: Civitas. Thomson Reuters.
Palop, F. (2013). La inteligencia para competir: nuevo paradigma en la dirección

estratégica de las organizaciones en un mundo globalizado. Ministerio de Defensa:
Instituto Español de Estudios Estratégicos.
Porter, M. E. (1990). Ser Competitivo (9.ª ed.). Ediciones Deusto.
Hernández, I. B. y Olivera, A. P. (marzo, 2011). El análisis DAFO y los objetivos

estratégicos. Contribuciones a la Economía.
https://econpapers.repec.org/article/ervcontri/y_3a2010_3ai_3a2011-
03_3a15.htm
Javaloyes, J. (2014). La rivalidad interna de la industria y la capacidad innovadora de

la empresa, como factores determinantes de la rentabilidad de una empresa, en un
entorno de crisis económica [Tesis doctoral, Universidad Complutense de Madrid,
Madrid, España]. https://eprints.ucm.es/27899/1/T35601.pdf
Llopis, J., González, M. R. y Gascó, J. L. (2009). Análisis de páginas web corporativas

como descriptor estratégico. Investigaciones Europeas de Dirección y Economía de la
Empresa, 15(3), 119-133.
39
Tema 3. Ideas clave
A fondo
Recursos y capacidades claves
Análisis interno
Universidad Militar Nueva Granada. (6 de julio de 2010). Introducción. Universidad

Militar Nueva Granada.
http://virtual.umng.edu.co/distancia/ecosistema/odin/odin_desktop.php?path=Li4vb3
Zhcy9jb250YWR1cmlhX3B1YmxpY2EvaGFiaWxpZGFkZXNfZ2VyZW5jaWFsZXMvdW5pZ
GFkXzQv#slide_1
En esta página de la Universidad Militar Nueva Granada, podrás encontrar

información sobre análisis interno. En concreto te recomendamos el vídeo sobre
elaboración de un DAFO, «Matriz DOFA» (página 6), análisis de vulnerabilidad (página
7) y el vídeo «Matrices de objetividad (página 9).
Cadena de valor y herramientas TIC para su control
Unidad de Desarrollo Productivo. (4 de septiembre de 2014). ¿Qué es una cadena de

valor? [Vídeo]. YouTube. https://www.youtube.com/watch?v=1TTImw_WLWY
Conoce cómo micro y pequeñas empresas participan de las grandes cadenas de valor
y cómo el uso de tecnologías de información ayuda a incrementar su competitividad.
40
Tema 3. A fondo
La cadena de valor de Michael Porter
INTED Education. (20 de junio de 2016). La Cadena de Valor de Michael Porter en 5

minutos [Vídeo]. YouTube. https://www.youtube.com/watch?v=mLQcndDR-bU
En este vídeo se explica qué es la cadena de valor en cinco minutos.
Análisis de recursos y capacidades identificación
Guerras y Navas: Estrategia Empresarial. (28 de abril de 2014). Análisis de recursos y

capacidades identificación [Vídeo]. YouTube.
https://www.youtube.com/watch?v=5HvK5SW4Ktc
Conoce la teoría de recursos y capacidades como esquema para el análisis interno de

la empresa, así como la identificación de los principales recursos y capacidades con
los que cuenta una empresa.
Gestión del conocimiento y del capital intelectual
Victoria, L. (2007). Gestión del conocimiento y del capital intelectual: una forma de
migrar hacia empresas innovadoras, productivas y competitivas. Revista EAN, 61, 39-68.
https://journal.universidadean.edu.co/index.php/Revista/article/view/415
En este artículo se expone una introducción al concepto de la gestión del

conocimiento y del capital intelectual.
41
Tema 3. A fondo
La gestión del conocimiento
Idigoras, I. y Mitxeo, J. (2000). La gestión del conocimiento como base de la estrategia

basada en los recursos y capacidades de la empresa. Revista de dirección y
administración de empresas, 8, 61-75. https://addi.ehu.es/handle/10810/10979
En este artículo se expone la importancia de los recursos y las capacidades de una

empresa para diseñar su estrategia, destacando la importancia de los recursos
intangibles que son la base de la gestión del conocimiento.
Claves para gestionar intangibles empresariales con éxito
UNIR | La Universidad en Internet. (3 de febrero de 2017). UNIR Openclass: "Claves para

gestionar intangibles empresariales con éxito", con Carlos Balado [Vídeo]. YouTube.
https://www.youtube.com/watch?v=cJPPqFLup-4
En esta sesión, Carlos Balado (DIRCOM del Banco Popular) expone la importancia que
tienen los activos intangibles en las empresas actuales y las claves para el éxito en su
gestión.
42
Tema 3. A fondo
Test
1. Respecto del cambio del entorno (indica la frase que no es cierta):
A. El cambio del entorno siempre es una amenaza.
B. Analizar el cambio del entorno nos permitirá diseñar respuestas para
mantener la rentabilidad y pervivencia de la empresa.
C. Las acciones para adaptarse al entorno son una de las actividades de la
dirección estratégica.
D. Los cambios en el entorno pueden ser para la empresa la coyuntura
favorable para mejorar su posición competitiva.
2. Podemos distinguir varios tipos de entorno:

A. El entorno general sobre el que la empresa tiene capacidad de influencia.
B. El entorno específico o industria sobre el que empresa no tiene capacidad de
influencia.
C. El entorno de la empresa podemos descomponerlo en tres: el general, el
específico y el no relevante.
D. En el análisis del entorno general se debe siempre considerar el entorno
laboral de los recursos humanos de la empresa.
3. Los factores que analiza la herramienta PESTEL son (indica la respuesta

incorrecta):
A. Político, medioambiental y social.
B. Legal, ecológico y tecnológico.
C. Económico, capacidad innovadora y legal.
D. Tecnológico y socioeconómico.
43
Tema 3. Test
4. El perfil PESTEL es una línea gráfica que representa el impacto y puede incluir
además de a la empresa bajo estudio (indica respuesta errónea):
A. A los competidores con los que quiera compararse.
B. El gráfico con los valores de las variables actuales y el gráfico con los valores
previstos en el futuro.
C. Los factores del entorno específico del líder sectorial.
D. Las líneas en distintos países con diferentes entornos.
5. Respecto al análisis de identidad y el perfil estratégico de la empresa, podemos

afirmar lo siguiente (indica la frase que no es cierta):
A. La utilidad del análisis de identidad y perfil estratégico es conocer la
empresa, reflexionar sobre dónde está, cómo hace las cosas y por qué las hace
así.
B. La identidad de la empresa es un análisis de carácter general que busca
determinar la tipología de la empresa y sus características fundamentales.
C. El perfil estratégico es la síntesis del análisis realizado sobre la identidad de
la empresa.
D. El perfil estratégico nos indica las fortalezas y debilidades de la empresa
respecto al entorno.
6. El diamante de Porter es una herramienta que (indica la respuesta falsa):

A. Permite relacionar las ventajas competitivas en un determinado país o
entrono.
B. Se basa en cinco fuerzas: poder de clientes y competidores, nuevos
entrantes, productos sustitutivos y nivel de intensidad competitiva sectorial.
C. Se basa en cuatro factores que determinan la competitividad en función del
área geográfica.
D. Los cuatro factores estudiados en el diamante de Porter están

interrelacionados y se influyen mutuamente.
44
Tema 3. Test
7. Respecto a la perspectiva de recursos y capacidades, podemos decir que (indica la
respuesta incorrecta):
A. Se basa en considerar que las ventajas competitivas de cada empresa
devienen de sus recursos y capacidades.
B. Estudiando a la competencia se pueden conocer y copiar los RyC de las
mejores empresas.
C. Los RyC son únicos y diferentes en cada empresa.
D. El diseño de la estrategia basado en la perspectiva de RyC permite desarrollar
ventajas competitivas únicas y diferentes de las demás empresas.
8. Los factores que se analizan en la herramienta diamante de Porter son (indica la

respuesta errónea):
A. Ventajas relevantes debido a la ubicación geográfica y estructura y rivalidad
de las empresas del mismo sector en ese país.
B. Estructura y rivalidad de las empresas del mismo sector en ese país y
productos sustitutivos.
C. Condiciones de los factores y condiciones de la demanda.
D. Las condiciones de la demanda. Sectores afines y auxiliares a la industria bajo
análisis y sectores afines y auxiliares a la industria bajo análisis.
9. Respecto del concepto de capacidades y recursos, podemos decir que (indica la

respuesta incorrecta):
A. Capacidad es el cómo la empresa hace las cosas y es fruto de su experiencia
y conocimientos.
B. Capacidad es el conjunto de recursos enlazados mediante procesos, patrones
y relaciones.
C. Recursos son los activos usados por la empresa para desarrollar sus
actividades.
D. Capacidad son los medios con los que la empresa hace las cosas.
45
Tema 3. Test
10. Las características que deben cumplir las capacidades de una empresa para ser
una fuente de ventaja competitiva son (indica la respuesta errónea):
A. Su nivel de abundancia debe dificultar que sean accesibles a quien quiera
poseerlos.
B. Tener un impacto positivo en clientes y mercados que perdure en el tiempo.
C. Tener capacidad para crear una ventaja competitiva.
D. Permitir a la empresa rebajar los precios de venta.
46
Tema 3. Test

Tema3 Dirección Estratégica

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Bloque 2.

Análisis estratégico y sus herramientas

3.7. Análisis interno: perspectiva de recursos y

3.1. Introducción y objetivos

Darryl F. Zanuck. Presidente de la 20th Century Fox en 1946.

«Nadie necesitaría más de 640 Kb de memoria en su ordenador personal».

Bill Gates. Fundador de Microsoft, declaraciones en 1991.

«El pasado no puede usarse para predecir el futuro».

Nassim Nicholas Taleb (1960). Escritor libanés, investigador y financiero.

El «Bloque 2. Análisis estratégico y sus herramientas» se inicia con este tema de

ANÁLISIS ESTRATÉGICO FORMULACIÓN DE LA ESTRATEGIA IMPLANTACIÓN DE LA ESTRATEGIA

Herramienta de Herramientas de Herramientas Elección de una Reparto de los Seguimiento del

Figura 1. El análisis interno y externo en el proceso y fases de la dirección estratégica.

El entorno en el que se desenvuelven las empresas y las organizaciones nunca es fijo

En este tema se tratarán las herramientas más empleadas sobre el análisis de la

Los objetivos didácticos de este tema son:

 Comprender cuáles son los ámbitos de análisis de la empresa.

3.2. Análisis externo: PESTEL

El análisis PESTEL es una herramienta de dirección estratégica que analiza el conjunto

Cada empresa debe adaptar la herramienta PESTEL a su realidad y al interés que

persigue con este análisis.

Hay variables, cualitativas y cuantitativas, que se pueden considerar para evaluar el

Nivel de desarrollo tecnológico

Legislación laboral Legislación sobre protección del

Tabla 1. Variables del análisis PESTEL. Fuente: elaboración propia.

escala. Normalmente se suelen utilizar escalas de cinco niveles (1-5), evaluando

Es importante destacar que similares características del entorno general pueden

De manera análoga —y lo que es más interesante para el análisis estratégico de la

La siguiente figura muestra un ejemplo de análisis PESTEL diferencial de dos

En el gráfico se puede representar a la empresa sola o compararla con empresas de

Esta comparativa se puede hacer también de modo previsional, analizando el estado

El entorno de la economía digital

satisfacción de los deseos y las necesidades de clientes determinados justifican la

 Entorno no relevante: factores externos que se espera no tengan influencia

Entorno específico Entorno general. Contexto:

Figura 3. Interacción e interdependencia entre una empresa y su entorno general y específico.

La herramienta de las fuerzas de Porter se usa para analizar el entorno específico

analizando las siguientes fuerzas:

 Rivalidad de los competidores.

Figura 4. Esquema de las 7 fuerzas de Porter. Fuente: elaboración propia.

Fuerza 1. Rivalidad entre los competidores

Suministradores Sector Compradores

Figura 5. Fuerza 1: rivalidad. Fuente: elaboración propia.

 Cambios en la rivalidad, generados por los siguientes hechos:

crecimiento es menor, momento en que la única forma de crecer es quitarles

Fuerza 2. Entrantes potenciales. Barreras de entrada y salida

mal que tuviera que abandonar el sector.

Suministradores Sector Compradores

Figura 6. Fuerza 2: nuevos entrantes. Fuente: elaboración propia.

 Barreras de entrada. Hay que analizar lo siguiente:

endeudamiento; acceso a canales de distribución, políticas del Gobierno que

Barreras de salida en conjunción con las de entrada. Se explica en la siguiente tabla:

ratonera, cuando las cosas

muchos los que entran. Si

como si estuvieran en una sector va mal.

Tabla 2. Análisis conjunto de barreras de entrada y salida. Fuente: elaboración propia.

Suministradores Sector Compradores

Figura 7. Fuerza 3: productos sustitutivos. Fuente: elaboración propia.

Fuerzas 4 y 5. Poder negociador de los suministradores y de los

El sector está en medio de suministradores y clientes. Se abastece, por un lado, de

Suministradores Sector Compradores

Figura 8. Fuerzas 4 y 5: poder negociador de los suministradores y de los compradores.

En definitiva, cada empresa y el sector en general se encuentran entre dos paredes