Finanzas Operativas.

-
Dirección Financiera de corto
plazo

Prof. Ing. Ricardo Intriago L.

 Modelo NOF-FM

Primero, un breve repaso contabilidad básica

Activo Pasivo
Proveedores
Caja Recursos Ctas x Pagar
Espontáneos • IESS
Corriente • SRI
Cuentas x Cobrar
(Clientes) Deuda Corto Plazo

Inventarios Deuda Onerosa

Deuda Largo Plazo

Fijo o Activos Edificios Capital

Inmovilizados
Fijos Maquinarias
Equipos Equity-Patrimonio Ut. Retenidas
Reservas

Donde está invertida la plata Con fondos de quien, adquirimos

de la empresa los activos de la empresa
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 Modelo NOF-FM
NOF: Necesidad operativa de fondos
Los fondos que se necesitan para poder operar la empresa
Cuánto dinero necesito para lograr administrar el día a día del negocio

• Activos
NOF: (Caja+CxC+inventarios)-Recursos Espontáneos
circulantes
menos pasivos
espontáneos
Activos circulantes Pasivos sin costo y al día
• Necesidades
de recursos
para el manejo
de la operativa Crecimiento Crecimiento
de la empresa en Ventas en NOF
sin tener en
cuenta
decisiones de
financiación Ej: Caja $100 + CxC $150 + Inventario $50= $300
Cuentas x Pagar (SRI,IESS,otros)= $100
• Requerimiento NOF= $200
de NOF en
base al
crecimiento de
ventas
Cuando se mueven las NOF?
NOF: (Caja+CxC+inventarios)-Recursos Espontáneos

Aumentan
Incremento en ventas
Generosas Políticas de Crédito
Lenta rotación de inventarios
Pagos acelerados a proveedores

Disminuyen
Cobramos de manera eficiente
Buen manejo de inventarios
Política de pagos a proveedores
competitiva
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 Ratio Clave: NOF/Ventas
Si negocio desea expandirse a través de incremento en ventas, se van a requerir
más recursos

NOF: (Caja+CxC+inventarios)-Recursos Espontáneos

Ratio NOF/Ventas
2009 2010 2011
Zeta S.A. 20% 15% 10%
Equis S.A. 20% 25% 29%

• De cada dólar de ventas adicionales, cuántas NOF voy a requerir

• Ayuda a proyectar las necesidades en base al crecimiento de las ventas
• Tendencia estable o la baja indica que lo estamos haciendo bien operativamente
• Estoy vendiendo y estoy cobrando!
• Mientras mayor es el NOF/Ventas, mayores obstáculos financieros se nos avecinan

NOF/Vtas Ventas Ventas Req. Fondos

NOF pueden
2011 2011 proy. 2012 2012 ser
influenciadas
Equis S.A. 29% $100 $120 $34.8 por mandos
medios
 Definición de Fondo Maniobra (FM)
Ejemplo inicio de un negocio
• Volumen de
fondos FM: (DLP+Recursos Propios) – Activos Fijos
Permanentes (de
largo plazo) que Activo Pasivo
tenemos $100,000 $300,000
disponibles para
financiar las Deuda Largo Plazo (DLP)
Fondo
necesidades NOF
operativas de Maniobra
fondos (NOF) Activos Fijos Netos
una vez que está
financiado el AFN Recursos Propios
• Es un concepto
de pasivo más
que de activo

• responsabilida
d de los $500,000 $300,000
directores
financieros
El fondo de maniobra es la fuente de
• Es bastante financiamiento de las NOF
estable en el
FM: 300,000+300,000-500,000= 100,000
 Cuando el FM no es suficiente para financiar
las NOF
FM: (DLP+Recursos Propios) – Activos Fijos
Activo Pasivo

$100,000
NOF ? Deuda Corto Plazo (DCP)
$100,000
Activos Fijos Netos Deuda Largo Plazo (DLP)

Fondo Maniobra $300,000

$0

Recursos Propios

$200,000

$500,000

FM: 200,000+300,000-500,000= $0
• Las NOF se financian con el FM. Si no es suficiente, se requiere DCP
• NOF=FM+DCP
• Mientras mayor el FM menor la DCP requerida
• FM>NOF=Excedente de Caja; FM<NOF=Necesidad de Deuda Corto Plazo (DCP)
 NOF vs FM
Necesidad Deuda Corto Plazo (DCP)

• NOF >FM se DCP

>
genera Necesidad
necesidad Operativa
de financiar Fondos (NOF)
requerimient
Fondo Maniobra
o con deuda
CP

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 NOF vs FM
Excedente de Tesorería

Excedente
• NOF < FM Tesorería
se genera Fondo Maniobra
excedente
de tesorería NOF
<

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Cómo hago para incrementar el FM ?
Vendo activos
Reteniendo los Beneficios (utilidades)
Incrementando el capital

Cuando se reduce el FM?

Gran inversión en Activos Fijos
Pago de dividendos
Gran devolución de deuda

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 NOF vs FM
Excedente de Tesorería
Miles de dólares
Conclusiones
 Tarea del director financiero
◦ Crear valor mediante provisión de fondos a
condiciones de costos, plazos y montos
adecuados
◦ Entender que el financiamiento de las
operaciones de corto plazo deben financiarse
responsablemente
◦ Cuidar riesgos y estar atentos a las
desviaciones
 Herramientas: diagnóstico y proyecciones
◦ Ratios/Razones Financieras
◦ Proyecciones EF
◦ Modelo NOF-FM
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Finanzas Operativas.-
Modelo ROE-ROA-Dupont

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ROA.- Return on Assets. Retorno sobre activos

 Indice que mide la eficacia en la gestión de los activos confiados a

la administración
 Mide la rentabilidad de los activos independiente al endeudamiento
 Qué tan rentable eres antes de pagar al banco y SRI?

ROA: BAIT(Beneficio antes de intereses e impuestos)

Valor
Activos Netos Contable

 Activos Netos= Activos Totales – Recursos Espontáneos

o
Activos Fijos + NOF o Deuda Onerosa
Equity
 El ROA se lo debe descomponer para diagnosticar la forma como
está generándose la rentabilidad

ROA: BAIT X Ventas

Ventas Activos Netos
Margen(%) Rotación activos(veces)
Rotación Vs. Margen

Alta
ROTACIÓN

Baja
Bajo Alto
MARGEN 15
ROE.- Return on Equity. Retorno sobre patrimonio

 Porcentaje del Retorno del accionista sobre los recursos que invirtió
 Mide además de la eficacia en la gestión de los activos, el impacto
que tiene el endeudamiento en la rentabilidad

ROE: Beneficio Neto(BN)

Equity (Recursos Propios)

 Se lo puede analizar como una tasa libre de riesgo + prima por

riesgo

 El ROE se lo debe descomponer para diagnosticar la forma como

está generándose la rentabilidad, incluyendo el apalancamiento

ROE: BN = BN X Ventas x Activos Netos

E Ventas Activos Netos E
Margen Neto Rotación activos Apalancamiento
Análisis del ROE Coca Cola
ROE
1996 35.91%
1997 38.17%
1998 42.80%
1999 47.47%
2000 48.79%
2001 55.38%
2002 56.73%
2003 56.76%
2004 42.04%
2005 25.52%
 ROE detallado de Coca Cola
Apalanca Margen neto
Rotación miento Margen subió y bajó
Año Activos financiero Neto ROE durante la
década
1996 1.10 2.41 13.50% 35.91%
1997 1.14 2.40 13.98% 38.17% El incremento
1998 1.18 2.84 12.73% 42.80% del
1999 1.16 2.62 15.58% 47.47% apalancamiento
financiero elevó
2000 1.17 2.65 15.78% 48.79% el ROE desde
Rotación
de activos 2001 1.20 2.79 16.57% 55.38% 1998
subió y 2002 1.16 2.63 18.70% 56.73%
bajó 2003 1.12 2.32 21.88% 56.76%
durante la 2004 0.98 2.28 18.78% 42.04%
década.
2005 0.92 2.27 12.27% 25.52%
Modelo de Dupont

 Entender como gana dinero la empresa

ROE: ROA + D ROA-Kd

E

Kd% = Costo de la Deuda (tasa que cobra el Banco)

ROE de Dupont es antes de impuestos
Se lo puede igualar multiplicando * (1-t)
T= 36.25%
Interesa saber que está pasando con la empresa
D/E sirve para saber cuál es el tope de endeudamiento

Ejemplo: ROA=8% D/E=1 Kd=15%....problema

ROA > Kd%= deuda buena
ROA < Kd%= deuda mala
ROA se iguala al Kd es el tope de endeudamiento óptimo
 ESQUEMA DUPONT
ROE = BN/E

+
ROA=BAIT/AN APAL FIN=AN/E

MAR=BAIT/VTAS ROTAN=VTAS/AN END=D/E CONTD=ROA-KD

* *
 Modelo de Dupont.- Impacto del Endeudamiento en
la rentabilidad
Balance Básico (Sin Deuda)
Activos $100,000 Deuda $0
Equity $100,000

P&G Básico Sin Deuda

Ventas $110,000
Costo Ventas $100,000
Beneficio Neto $10,000

ROA 10%
ROE 10%

Roe y Roa van de la mano cuando no hay deuda

Balance Básico (Con 50%)
Inversión en activos $100,000 Deuda $50,000
Equity $50,000

P&G Básico
Ventas $110,000 * Deuda al 9%
Costo Ventas $100,000
BAIT $10,000
Intereses $4,500
Beneficio Neto $5,500

ROA 10%
ROE 11%
Crecimiento sostenible?
 En la mayoría de empresas, las NOF aumentan proporcionalmente
a su ritmo de crecimiento en ventas, siempre que se mantengan
constantes sus políticas de cobros, pagos y stock

 El FM crece solo a través de beneficios retenidos siempre que

DLP, RP y AFN se mantengan constantes

 Si queremos financiar el crecimiento sin DCP, el mismo estará en

función del beneficio en ventas y el NOF/Ventas

Ejemplo:
 Ventas $3,000,000; NOF: 20% de Ventas= $600,000
 Empresa sin excedentes de tesorería ni DCP. NOF=FM
 Beneficio sobre ventas (ROS): 5%= $150,000
 Política de retención beneficios 100%
 Crecimiento sostenible ROS/NOF =5%/20%=25%
Ventas

o $150,000/$600,000= 25%
Caso Cartwright Lumber

Prof. Ing. Ricardo Intriago L.